Klompok (evaluasi & Kontrol).docx

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternatif yang telah di analisis dan dipertimbangkan dengan teliliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu, maksudnya adalah agar organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasaranya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intentitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya dan sebelumnya. Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan karena pemilihan strategi pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan dapat diperhitungkan dengan tepat. Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi dan pengendalian perlu kita jalankan agar kita dapat mengetahui apakah strategi yang kita jalankan berhasil dan dapat berjalan dengan baik dan benar serta optimal, selain itu ada hal juga yang harus kita lakukan setelah menerapkan evaluasi yaitu pengendalian strategi agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan baik sesuai apa yang di rencanakan. Untuk mengarahkan strategi baik dengan efektif ,manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer operasionalnya, mereka harus mampu mendorong pegawai untuk berprilaku sesuai dengan cara yang di inginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasi tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Maka perlu evaluasi dan pengendalian agar terarah bagaimana si perusahaan mencapai target dan tujuanya. Perusahaan dengan pengolahan terbaik sering kali memilki sedikit pengendalian sasaran yang formal.

1

B. Rumusan masalah 1.

Apa pengertian evaluasi dan pengendalian manajemen?

2.

Bagaimana proses pengendalian strategi?

3.

Apa saja pengukuran kinerja dalam manajemen strategi?

C. Tujuan 1.

Mengetahui pengertian evaluasi dan pengendalian manajemen.

2.

Mengetahui proses pengendalian strategi.

3.

Mengetahui pengukuran kinerja dalam manajemen strategi.

2

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian Evaluasi Menurut David, F R. (2011) mengemukakan bahwa evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategis tertentu berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat di modifikasi dimasa depan karena faktor eksternal dan internal selalu berubah. Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap yaitu : 1.

Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi dan tujuan.

2.

Tahap implementasi, yaitu proses penerjemahaan strategi kedalam tindakan tindakan.

3.

Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan. Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Faktor faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis dengan berlalunya waktu karena berbagai alasan. Alasan mengapa evaluasi strategi menjadi semain sulit terdiri dari trend berikut ini: a) Semakin kompleksnya masalah lingkungan b) Semakin sulitnya memprediksi masa depan dengan tepat c) Semakin cepat usangnya rencana bahkan yang paling baik sekalipun d) Semakin banyaknya peristiwa dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi

3

e) Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilaukan dengan tingkat ketepatan tertentu .

B. Pengertian Pengendalian Strategi Pengendalian atau pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kerja yang telah di tetapkan tersebut. Alasan melakukan pengendalian adalah : 1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan. 2. Kemungkinan

terjadinya

kesalahpahaman

pihak

perencana

dan

pelaksana. 3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan . 4. Kemungkinan bawahan kurang menguasai pekerjaan.

C. Evaluasi dan Kontrol dalam Manajemen Strategik (Evaluation and Control in Strategic Management) Evaluasi dan Kontrol memastikan agar korporasi mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan. Evalusai dan Kontrol membandingkan performance (prestasi kerja) dengan hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik (feedback) terpenting kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan perbaikan sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima langkkah (five-step feedback model): 1. Menentukan apa yang hendak diukur Para manajer puncak (top managers) dan

Manajer operasional

(operational manager) perlu menentukan apa saja proses-proses dan hasil-hasil implementasi yang akan dimonitor serta dievaluasi. Proses dan hasil implementasi harus mampu diukur dengan cara yang objektif dan konsisten. Fokus harus pada elemen-elemen yang paling signifikan dalam satu proses. Elem-elemen yang menyebabkan proporsi pengeluaran tertinggi atau jumlah masalah yang paling besar. Pengukuran harus dibuat untuk semua bidang penting, apapun kesulitannya.

4

2. Menetapkan standard performance Standar yang digunakan untuk mengukur performance adalah bermacammacam rumusan, sasaran strategik yang mendetil. Standard performance merupakan tolok ukur hasil performance yang dapat diterima. Masingmasing standar biasanya mencakup batas toleransi (tolerance range), yang menentukan aneka deviasi atau penyimpangan yang dapat diterima. Standar dapat ditentukan tidak hanya untuk output final, tetapi juiga untuk tahap-tahap awal output produksi. 3. Mengukur actual performance Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. 4. Membandingkan actual performance dengan standar Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini. 5. Mengambil tindakan korektif Jika hasil-hasil aktual berada di luar batas toleransi yang dikehandaki, harus diambil tindakan untuk mengkoreksi deviiasi atau penyimpangan. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini harus dijawab: a) Deviasi hanyalah fluktuasi peluang ? b) Proses-proses dilaksanakan tidak tepat ? c) Proses tepat untuk mencapai standar yang dikehendaki? Tindakan yang harus diambil tidak hanya mengkoreksi penyimpangan, tetapi juga mencegah agar penyimpangan yang sama tidak terulang kembali. Manajemen puncak (Top management) sering lebih baik dari pada dua langkah model kontrol pertama dari pada dalam tiga langkah susulan terakhir. Top manager cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian menugaskan impelemtasi pada manajer-manajer lain. Ini dapat memberikan hasil-hasil yang tidak menguntungkan. Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dimonitor. Evaluasi dan kontrol bukan satu tugas yang mudah seperti membalikkan telapak tangan. Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif

5

adalah kesulitan dalam mengembangkan berbagai tolok ukur untuk berbagai macam aktivitas dan output penting. Aplikasi kontrol pada manajemen strategis memberikan manajer-manajer strategis dengan serangkaian pertanyaan yang akan digunakan dalam mengevaluasi strategis yang diimplementasi. Tinjauan strategis demikian biasanya dilakukan bila muncul perbedaan antara sasaran keuangan perusahaan dan hasil-hasil kegiatan yang diharapkan. Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, manajer harus memiliki gagasan yang baik tentang darimana munculnya masalah dan apa yang harus dilakukan untuk mengkoreksi situasi.

D. Kriteria Evaluasi Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktorfaktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi: 1. Kriteria kuantitatif Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi.

6

Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang. Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu. 2. Kriteria kualitatif Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

E. Proses pengendalian Proses pengendalian strategi tentukan apa yang diukur. Manajer puncak dan manajer oerasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi yang akan di monitor dan dievaluasi. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategis yang dilakukan baik strategi tersebut

7

dirumuskan dan setelah di implementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Model manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen. Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dan mengidentifikasi tiga jenis pengendalian yaitu : 1. Pengendalian strategis Berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan dengan lingkungan perusahaan. 2. Pengendalian taktis Pengendalian taktis menekankan pada implementasi berbagai program dan menggunakan pengukuran jangka menengah seperti pangsa pasar pada kategori produk tertentu. 3. Pengendalian operasional Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk mendapatkan kesuksesan.

F. Pengukuran Kinerja Dalam Manajemen Strategi Kinerja adalah hasil akhir kegiatan. Berbagai tolok ukur mana yang diseleksi untuk menilai kinerja bergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan sasaran-sasaran yang akan dicapai. Sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya dalam bagian rumusan strategi dalam proses manajemen strategis (yang berhubungan dengan keuntungan), segmen pasar (market share), dan reduksi biaya, di antara yang lain tentunya harus digunakan

untuk

mengukur

kinerja

perusahaan

begitu

strategi

diimplementasi. Pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses

8

manajemen strategi (dengan memperhtikan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, dari berbagai ukuran lainya) harus betul betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi. Beberapa ukuran, seperti Return On Investment (ROI) adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam pencapaian sasaran profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti itu memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainya seperti tanggung jawab social perusahaan atau pengembangan karyawan. Walaupun profitabilitas adalah sasaran utama bagi sebuah perushaan, ROI dapat dihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROI menunjukan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh –bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang terjadi. Oleh karena itu perusahaan perlu mengembangkan ukuran ukuran yang dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas upaya tersebut dikatakan sebagai steering atau feed forward control. Hal-hal ini diacu sebagai pengawasan sistem kemudi (steering controls), karena steering controls mengukur variabel-variabel yang mempengaruhi keuntungan yang di masa yang akan datang. Salah satu jenis kontrol ini terdapat dalam diagram

Kontrol Proses Statistik (Statistical

Process Control). Dalam SPC, semua karyawan dan manajer menjaga diagram dan grafik yang menguraikan kualitas dan produktivitas pada basis harian. Mereka kemudian mampu membuat berbagai penyesuaian pada sistem yang berada di luar kontrol.

G. Mengukur Kinerja Perushaan Pengukuran yang paling umum digunakan dalam kinerja perusahaan dalam hal laba yang diperoleh oleh ROI. Return of investment (ROI) adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Keunggulan dan keterbatasan penggunaan ROI sebagai alat ukur kinerja perusahaan yaitu: 1. Keunggulan

9

a) ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi. b) ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajukan. c) ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang di inginkan. 2. Keterbatasan a) ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan Depersiasi

menghilangkan

penyimpanan

antar

divisi

yang

mempengaruhi kinerja ROI. b) ROI sensitive terhadap nilai buku. Industri-industri lama dengan asetaset yang didepresiasi memiliki basis-basis investasi yang relatif lebih rendah daripada industri-industri yang lebih baru (perhatikan juga pengaruh inflasi), sehingga meningkatkan ROI. c) Rentang watu penilaian yang tersedia sangat pendek, kinerja para manajer divisi harus diukur dalam jangka panjang. Hal ini merupakan kapasitas rentang waktu yang dimiliki manajemen puncak.

H. Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengawasi kinerja dalam SBU, dan wilayah fungsionalnya. Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi, perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang sama. Jika perusahaan dapat mengisolasi unit fungsional tertentu perusahaan dapat mengembangkan pusat pusat pertanggung jawaban. Perusahaan juga dapat menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar dan penjualan per karyawanya, biaya tiap unit dan presentase produk cacat.

10

I. Pusat Pertanggungjawaban Sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi proyek atau divisi tertentu. Pusat pertanggungjawaban menggunakan sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau produk. Ada lima jenis utama pusat pertanggungjawaban yaitu : 1. Pusat biaya standar Digunakan dalam fasilitas manufaktur, biaya standar (perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. 2. Pusat pendapatan Biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumber daya manusia (gaji). 3. Pusat laba Kinerja ini diukur dengan berdasarkan selisih antara pndapatan dan pengeluaran ketika sebuah unit organisasi berusaha mengontrol sumber dayanya dan produk atau jasanya. 4. Pusat investasi Banyak di divisi dalam perusahaan pemanufakturan besar menggunakan asetnya cukup signifikan dalam memproduksi produk produk mereka. 5. Pusat pengeluaran Sumber daya yang di ukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.

11

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternatif yang telah di analisis dan dipertimbangkan dengan teliliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu ,maksudnya adalah agar organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan. Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis. Faktor faktor kunci eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan drastis dengan berlalunya waktu karena berbagai alasan. Alasan mengapa evaluasi strategi menjadi semain sulit terdiri dari trend berikut ini Semakin kompleksnya masalah lingkungan. Semakin sulitnya memprediksi masa depan dengan tepat. Semakin cepat usangnya rencana bahkan yang paling baik sekalipu. Semakin banyaknya peristiwa dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilaukan dengan tingkat ketepatan tertentu. Proses pengendalian strategi tentukan apa yang diukur. Manajer puncak dan manajer oerasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi yang akan di monitor dan dievaluasi. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategis yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah di implementasikan . pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergntung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai . Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen strategi (dengan memperhtikan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, dari berbagai ukuran lainya) harus betul betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi. Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI). Sebelum alat ukur

12

kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis digunakan, alat-alat tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orang orang yang bertanggung jawab terhadap perumusan implementasi rencana strategis. Faktor penting kesuksesan adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Berikut faktor kesuksesan yang seharusnya yaitu sasaran dan tujuan perusahaan, faktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi, Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan. Sehingga evaluasi dan pengendalian sangatlah penting untuk perusahaan agar bisa mencapai target dan tujuan yang akan di capai perusahaan.

13

DAFTAR PUSTAKA Anonimous. “Evaluation and Control ”. Artikel diiakses pada tanggal 20 desember 2018 di situs: id.wikipedia.org/.com Anonimous. “Proses pengendalian manajemen”. Diakses pada tanggal 21 desember 2018 di situs: pendidikanekonomi.com

David, F R. (2011). Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep Edisi dua belas. Salemba Empat: Jakarta

https://www.academia.edu/6969139/Evaluasi_dan_Pengendalian_Dalam_Manaje men_Strategis diakses 21 desember 2018

14