Kaizen Trabajo Final.docx

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE INVESTIGACION KAIZEN Curso: Contabilidad Gerencial Semestre: VI Docente: Mg Karim Huerta Valdivia Alumno:     

Yaritza Dayanna Gonzales Vega Karen Sheyla Carrasco Huamán Zapana Calisaya Katherin Mamani Alave Fabiola Candi Velásquez Andia Jeymy

Arequipa – Perú 2015

DATOS GENERALES

Apellidos y nombres *Carrasco Huamán Karen Sheila

Celular

Correo electrónico

DNI

952721283

[email protected]

47053644

*Gonzales Vega Yaritza Dayanna

987888792

[email protected]

74119485

*Mamani Alave Fabiola Candi

987366142

[email protected]

29746790

*Velasquez Andia Jeymy

953277135

[email protected]

48157578

*Zapana Calisaya Katherin

950761327

[email protected]

48248689

2 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

ÍNDICE 1. Introducción………………………………………...………… Pág. 4 2. Reseña Histórica………………………………………….….. Pág. 5 3. Concepto………………………………………………….….... Pág. 6 4. ¿Que se desea lograr? ………….………………………….. Pág. 6 5. Estrategia para enseñar mejora continua……………….. Pág. 7 6. Principales sistemas KAIZEN………………….…….……...Pág. 8 7. Pasos para poner en marcha KAIZEN……..…………….. Pág. 8 8. 5-S……………………………………………….…..…………..Pág. 9-11 9. KAIZEN en acción..............................................................Pág. 11 10. KAIZEN y control de calidad………………………………Pág. 12-13 11. Sistema de producción JIT……………………….………. Pág. 13-14 12. MPT………………………………………………………........ Pág. 15 13. Despliegue de políticas…………………………………….Pág. 16 14. Sistema de sugerencia……………………………………..Pág. 17 15. Actividad de grupo pequeños………………….………...Pág. 18 16. Ventajas y Beneficios………………………………………-Pág. 19-21 17. Meta final KAIZEN……………………………………………Pág. 21 18. KAIZEN ISO 9001:2000………………………………………Pág. 22 19. Conclusiones………………………………………………….Pág. 22 20. Bibliografía…………………………………………………… Pág. 23

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INTRODUCCION

El kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí mismas de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La solución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales solo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos del mundo acostumbrados al derroche y el despilfarro.

4 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

HISTORIA

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Centro quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó JUSE (unión de científicos e ingenieros) esta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del control de calidad en todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que había desarrollado una etología basada en métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barredas departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japón para señalar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming.

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MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN KAIZEN (“mejora continua” o “mejoramiento continuo”). Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica mejoras graduales incrementables. Es una revolución administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: habito de mejora. Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo). Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción. Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.

MEJORAMIENTO Es una fijación mental que implica conciencia de que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe para un solo día sin que exista una mejora en alguna parte o cosa de la misma. Que la mejora continua no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos o equipos de mejora, sino. Para desarrollar el habito de la mejora en todo el personal.

¿QUÉ SE DESEA LOGRAR? La mejora continua buscar el objetivo básico, a través de: 

Aumentar la seguridad



Eliminar los defectos



Eliminar el tiempo improductivo



Reducir el ciclo operativo(aumentar velocidad)



Eliminar lo fastidioso del trabajo



Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades. 6

TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN



Eliminar fallas o averías.



Reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCION DE PROBLEMA 1) Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. 2) Analizar los hechos; para estos son de gran utilidad los diagramas de Ishikawa. 3) Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema. 4) Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema. 5) Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño practico. 6) Situar la idea; poner en práctica la solución. 7) Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa.

ESTATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA  Jefe agresivo: directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si las actividades de mejora continua no producen resultados inmediatos, su decisión será eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las actividades de mejora continua no llegan muy lejos.  Jefe pesimista: el directivo que se limita a quejarse, no hace nada para estimular la participación y las mejoras creativas.  Jefe paciente: el directivo que espera que el personal muestre interés antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es más progresivo que el pesimista pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados.  Jefe generoso: mejor esperar, es “hacer” propuestas en nombre de los empleados, dando forma así a sus ideas.  Jefe estratégico: la mejor solución. El directivo es un optimista que trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo continuo para enseñar a los principios de la mejora continua de modo que los empleados puedan poner en práctica sus ideas de mejora por sí mismos. Es un enfoque

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que exige más tiempo, pero es el mejor para el éxito de las actividades de mejora continua.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. 

Control de calidad total/gestión de calidad total



Un sistema de producción justo a tiempo



Mantenimiento productivo total.



Despliegue de políticas



Un sistema de sugerencias



Actividades de grupos pequeños

EXISTEN TRES PASOS BASICOS PÁRA PONER NE MARCHA EL METODO:

1) Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea en que cuando los métodos kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador valora las ventajas de tener un trabajo más productivo, menos físicamente exigente y más seguro y eficiente. 2) Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de producción (maquinas,…etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la productividad. 3) Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer de un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos puedan ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral).

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METODO KAIZEN - 5S 5´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, todos los seres humanos tenemos tendencia a practicarlas aunque no nos demos cuenta. Estas forman parte integral de los procesos de mejoramiento continuo. Se refiere a la creación y mantenimientos de áreas de trabajo más limpias más organizadas y más seguras, es decir, se trata de brindarle mayor “calidad en el trabajo”.

Las 5´s se nombran así:

SEIRI= CLASIFICAR SEITON= ORDEN SEISO= LIMPIEZA SEIKETSU= LIMPIEZA ESTANDARIZADA SHITSUKE= DISCIPLINA

El objetivo central de las 5´s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz de las personas en los centros de trabajo. Logrando así su desarrollo laboral y personal, beneficiando de gran manera a la organización, con el incremento de la productividad.

1. SEIRI CLASIFICAR, ORGANIZAR (desechar lo que no se necesita) 

Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario



Separara y eliminar todas las herramientas innecesarias.



Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de etiqueta roja.



Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos innecesarios o de poco uso.

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2. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) 

Seiton es más que apariencia



Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios.



Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.



Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado colocar abajo, lo de uso frecuentemente más cerca y lo liviano arriba.



Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado.



Identificar área de almacenaje de productos. Identificar pasillos.



Todo esto facilita que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos,

3. SEISO LIMPIEZA (pulir los equipos, herramientas y toda el área de trabajo) 

Mantener el gemba (área de trabajo) barrida y limpia.



Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.



La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos.



Ventilación e iluminación



La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su área de trabajo.

4. SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (preservar altos niveles de organización, orden y limpieza) 

Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicación de las primeras 3´s.

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

Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a sí mismos (faculta miento)



Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas condiciones.



Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.

5. SHITSUKE DISCIPLINA (crear hábitos basados en las 4´s anteriores) 

Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.



Implantar disciplina y normas.



El shitsuke es el canal entre las 5´s y el mejoramiento continuo.



También implica control periódico, visitas sorpresas, autocontrol de los empleados, respeto a sí mismos y a la demás y mejor calidad de vida.

BENEFICIO DE LAS 5´S 

Mayores niveles de seguridad.



Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa.



Mayor calidad.



Tiempo de respuesta más cortó.



Aumenta la vida útil de los equipos.



Genera cultura organizacional.



Aumenta los niveles de crecimiento.



Motivación.

EL KAIZEN EN ACCION Hacer posibles la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

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1. Control de calidad total/gerencia de calidad total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el control total de la calidad (CTC). La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos de control de calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. EL CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo estas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda empresa, con la participación de toso los empleados, y no solo en determinados procesos, sectores, áreas o productos. 2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del círculo de calidad como herramienta fundamental. 12 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

4. Hacer uso de la auditoria del CTC. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotécnica, como así también por el personal de atención al consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red afectiva de consumidores. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es de calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

EL SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME-JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como sistema de producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficiente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que se suponen en desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: 

Almacenes elevados



Plazos excesivos



Retrasos 13

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

Falta de agilidad, de rapidez de reacción



Emplazamiento inadecuado de los equipos,



Recorridos demasiado largos



Tiempo excesivo en los cambios de herramientas



Proveedores no fiables (plazos, calidad)



Averías



Problemas de calidad



Montones de desechos, desorden



Despilfarro (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

ESTAS FALENCIAS SON EL PRODUCTO DE: 1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos. 2. La duración de los cambios de herramienta. 3. Las averías 4. Los problemas de calidad 5. Las dificultades con los suministradores.

DE TAL FORMA, PODEMOS DECIR QUE LAS CAUSAS PRINCIPALES QUE PROVOCAN LA BAJA PERFORMANCE EN LAS EMPRESAS SON:

1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. 2. Duración de los cambios de herramientas. 3. Fiabilidad insuficiente de los equipos. 4. Falta de calidad suficiente. 5. Dificultades debidas a los proveedores.

Por lo tanto, la práctica del just in time implica la supresión de tales anomalías. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, automación y reducción de estructuras. 14 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

Hacer factible el just in time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.

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El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Paretto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez 16 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son re enunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse “internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: 

Mejoramientos en el trabajo propio.



Ahorros en energía, material y otros recursos.



Mejoramientos en el entorno de trabajo. 17

TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN



Mejoramientos en las máquinas y procesos.



Mejoramientos en artefactos y herramientas.



Mejoramientos en el trabajo de oficina.



Mejoramientos en la calidad del producto.



Ideas para los nuevos productos.



Servicios para y relaciones con el cliente.



Otros.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. 3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. 4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

18 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-intime, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y métodos

rápidos

de

preparación

de

máquinas-herramientas;

logrando

sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psicosocial por parte de los integrantes de la organización. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: 

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.



Disminución en la cantidad de accidentes. 19

TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN



Reducción en fallas de los equipos y herramientas.



Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.



Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.



Incremento en los niveles de rotación de inventarios.



Importante caída en los niveles de fallas y errores.



Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.



Altos incrementos en materia de productividad.



Importante reducción en los costes.



Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.



Aumento en los beneficios y rentabilidad.



Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.



Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.



Importantes caídas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo.



Menor rotación de clientes y empleados.



Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica.



Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.



Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.



Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.



Capacidad para competir en los mercados globalizados.



Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.

20 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN



Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer O la pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo prioritario.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

KAIZEN Y LA ISO 9001:2000 21 TRABAJO DE ESCRITORIO KAIZEN

Últimamente se ha considerado la filosofía Kaizen como un complemento de un sistema de calidad, ¿por qué? Porque es a través de esta filosofía como se motiva al personal de una organización a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo, atener orden en su sitio de trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a cumplir con procedimientos y métodos de trabajo.



El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinación con los diferentes métodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).

CONCLUSIONES POR CADA INTEGRANTE: 

JEYMY VELÁSQUEZ ANDIA El KAIZEN es una propuesta que hace evolucionar de forma positiva la eficacia, la calidad del producto, costos y lo más importante nuestro ambiente de trabajo todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás debemos contemplar una visión sistémica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación comercial y financiera. Esto implica considerar diversas estrategias de ingeniería donde permita aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.



KAREN SHEYLA CARRASCO HUMANA El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendremos el éxito.



MAMANI ALAVE FABIOLA CANDY EL KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que

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acepten las 5S antes de dar comienzo su implementación por medio de reuniones y capacitaciones. 

YARITZA DAYANNA GONZALES VEGA El mejoramiento continuo de los procesos dentro de una empresa permite progreso y continúas oportunidades de crecimiento. Una visión siempre positiva a futuro de una empresa puede llevarla al éxito.



KATERIN ZAPANA CALISAYA Podemos ver que el concepto de KAIZEN está estrechamente relacionado con la voluntad de ser cada vez mejores, de actuar con mayor eficacia y de ser cada vez más creativos. El dirigente busca constantemente ser mejor en su cargo, el obrero pretende ser mejor en su labor, etc. En conjunto intentamos que los productos y la empresa aumenten su calidad, esto se logra a través de una cultura organizacional que busca la unión de voluntades para dar lugar a una empresa con su propia voluntad de ser.

BIBLIOGRAFÍA 

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MARSH, JOHN. Herramientas para la Mejora Continua. 1ra ed. España, ESP, Editorial AENOR.

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TORRES SALINAS, ALDO. Contabilidad de Costos: Análisis para la Toma de Decisiones. 2da edición. México, MX: Editorial McGraw-Hill

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