Kaizen

1

Mục lục 1.

Mở đầu ............................................................................................................................ 12

2.

Nội dung của Kaizen ....................................................................................................... 13 2.1.

Một số khái niệm quan trọng về Kaizen ................................................................. 13

2.1.1.

Kaizen và quản lý............................................................................................ 13

2.1.2.

Sự liên quan giữa QC và Kaizen ..................................................................... 15

2.1.3.

Kaizen và TQM............................................................................................... 16

2.1.4.

Kaizen và hệ thống đề xuất ............................................................................. 16

2.1.5.

Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả ............................. 17

2.1.6.

Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA .................................................. 18

2.1.7.

Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu .................................................... 20

2.1.8.

Làm việc với dữ liệu thực tế ........................................................................... 20

2.1.9.

Coi quá trình tiếp theo là khách hàng ............................................................. 21

2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông .................... 22 2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen ................................................ 22 2.2.2 Kaizen và đo lường ................................................................................................ 24 2.3 Gemba Kaizen ............................................................................................................... 25 2.3.1 Khái niệm ............................................................................................................... 25 2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý .................................................................... 26 2.3.3. Ngôi nhà của Gemba ............................................................................................. 27 2.3.4. Tiêu chuẩn hóa ...................................................................................................... 29 2.3.5. 5S .......................................................................................................................... 30 2.3.6. Loại bỏ lãng phí .................................................................................................... 31 3.

Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen .............................................................. 39 3.1.

Nguyên tắc thực hiện Kaizen .................................................................................. 39

3.2.

Phương thức thực hiện Kaizen ................................................................................ 39

3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục ......................................................................... 40 3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục .......................................................................... 40 3.2.3. Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục ................................................................... 41 3.2.4. Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen .................................................. 41 2

3.2.5. Khen thưởng ........................................................................................................ 41 3.2.6. Các bước thực hiện Kaizen ................................................................................... 42 4.

Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen. .................................................................................... 46

3

DANH SÁCH 100 WEBSITE VỀ KAIZEN STT 1 2

Tên Website

Ghi chú http://www.kaizen-institute.com

Kaizen Institute Kaizen - The Japanese Strategy of

http://www.1000ventures.com/business_

Continuous Improvement

guide/mgmt_kaizen_main.html http://www.acsco.com/webinarrecording

3

Kaizen Web Site Management

4

Nang suat chat luong.vn

5

Wikipedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

KAIZEN the way of continuous

http://membres.lycos.fr/hconline/kaizen_

improvement

us.htm#exemples

6 7

s.htm#Kaizen http://www.nangsuatchatluong.vn

Kaizen wealth managerment/continuous improment

http://www.kaizenwmwp.com/ http://www.reformingprojectmanagemen

8

Gemba project kaizen

9

Kaizen managerment & production ltd

http://www.kaizenmanagement.co.uk/

10

Kaizen managerment consulting Co.,Ltd.

http://www.kaizen-mc.com/profile/

t.com/2005/12/04/565/

Kaizen: The Japanese Strategy of 11

http://www.1000ventures.com/business_

Continuous Improvement

guide/mgmt_kaizen_main.html http://www.kaizenmgtsys.com/index.php

12

Kaizen managerment systems Inc

?option=com_content&task=view&id=1 3&Itemid=27

13

http://www.valuebasedmanagement.net/

Kaizen phylosophy and kaizen method

methods_kaizen.html

4

14

Kaizen manegement cosnulting

http://www.kaizenniagara.com/

15

Kaizen School of Business Management

http://www.ksbm.org.in/ http://www.think-

16

Think differently

differently.org/2007/06/kaizen-and-ideamanagement-systems.html

17 18

19

20

http://www.mrotoday.com/mro/archives/

MRO Today

exclusives/Kaizen.htm

Small Business Management Software

http://www.kaizenflo.co.uk/default.htm

Solutions Lean Manufacturing Blog, Kaizen Articles and Advice | Gemba Panta Rei

http://www.gembapantarei.com/2008/07/ is_it_kaizen_or_just_good_management. html http://www.mindtools.com/pages/article/

Mind tools

newSTR_97.htm http://www.business.com/directory/mana

21

Kaizen business.com

gement/consulting_services/business_per formance_improvement/kaizen/

22

http://www.superfactory.com/topics/kaiz

Supperfactory

en.html http://www.systems2win.com/solutions/

23

24

Systems32win

kaizen.htm

INNOVA Quality Management Consulting Co., Ltd

25

Vinaview.net

26

QAS

http://www.iso.com.vn/ http://vinaview.net/ http://www.qas.vn/trangcon.php?a=ctdic hvu_fai&id=1

5

27

Gemba Research

http://www.gemba.com/

28

Shingijutsu global conlsulting

29

Saferpak

http://www.saferpak.com/kaizen.htm

30

Gemba.ru

http://gemba.ru/

31

American society for quality

32

KaizenInvestments.com

http://www.shingijutsuglobal.com/seminars.html

http://www.neqc.org/seminars/seminars/ CourseCode109.asp http://www.kaizeninvestments.com/ http://www.lasvegasseminars.com/team-

33

Lasvegasseminars.com

34

Professional Workshop

35

Kaizen Implement

36

EMS Consulting Group

building-workshop.htm http://cpe.wpi.edu/Individual/Workshops /kaizen.html http://www.sixthsigma.com/kaizenimpl. htm http://www.emsstrategies.com/dd060104 article1.html http://www.oracle.com/technology/pub/a

37

Oracle Technology Network

rticles/dev2arch/2008/05/kaizen-bpmagile.html

38

Lean Bussiness System

39

Japane Kaizen Blog

40

IowaDNR Land Quality

http://www.leanbusiness.ie/about_lean/le an_principles/lean_toolkit.html http://www.blogcatalog.com/blog/japankaizen http://www.iowadnr.gov/land/ust/kaizen. html

6

41

Kaizen life coach

42

Highbeam

43

Implement lean manufacturing

http://www.kaizenlifecoach.com/KAIZE N.html http://www.highbeam.com/doc/1G1177818761.html http://www.implement-leanmanufacturing.com/kaizen.html http://www.superfactory.com/articles/fea

44

Superfactory

tured/2006/0609-hamilton-what-iskaizen.html http://www.gembapantarei.com/2007/06/

45

Gemba panta rei

the_top_10_suggestion_system_stumble s_and_how_to_a.html http://www.kaizen-

46

Kaizen analytics

analytics.com/2008/09/good-practicesintegrating-content.html

47

Shingijutsu Global

48

Save Your Factory

49

Continuous Improvements

50

Bnet

51

Economy Point

52

Witiger

53

Grown up Thinking

54

Solution for Lean manufacturing

http://www.shingijutsuglobal.com/kaizen.html http://www.saveyourfactory.com/factory _portal/implementing-kaizen.html http://www.continuousimprovements.co m/feedback.html http://dictionary.bnet.com/definition/kaiz en.html http://www.economypoint.org/k/kaizen.html http://www.witiger.com/internationalbus iness/kaizen.htm http://johnisagrownup.blogspot.com/200 8/05/kaizen-in-practice.html http://www.leantek.com.au/KAIZEN_in 7

_practice.html

55

Papa Kaizen

56

1000advices

http://www.tpmonline.com/Ebooks/samp lekaibook.htm http://www.1000advices.com/guru/proce sses_kaizen_quick-easy.html http://www.bizmanualz.com/information

57

/2007/08/13/making-small-

Bizmanualz

improvements-using-a-kaizensystem.html

58

Entrepreneur

59

Valuebasedmanagement

60

12manage

61

Themuseisin

http://www.entrepreneur.com/tradejourn als/article/184453149.html http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_kaizen.html http://www.12manage.com/methods_kai zen.html http://www.themuseisin.com/coaching.ht ml http://www.gembapantarei.com/2007/02/

62

Gembapantarei

how_much_should_we_pay_for_kai.htm l

63

Kaizensushibar

64

Emsstrategies

http://www.kaizensushibar.com/Kaizen. html http://www.emsstrategies.com/dd060104 article1.html http://www.emeraldinsight.com/Insight/v

65

iewContentItem.do;jsessionid=54430909

Emeraldinsight

66EC3DCA82E73312A12B3023?conten tType=Article&contentId=1793382

66

http://ask.reference.com/web?q=Kaizen+

Reference

Accounting&qsrc=2892&l=dir&o=1060 8

1

67

Critical success factors for human resource outcomes in Kaizen events.

68

Certify security solution.

69

Kaizenenviro

70

Sixthsigma

71

Gembutsu

72

1000ventures

73

Lean manufacturing solution Inc

74

Articlealley

75

Goihata

http://ideas.repec.org/a/eee/proeco/v117y 2009i1p42-65.html http://www.csssecurity.com/security_kaizen_faq.html http://www.kaizenenviro.com/team.html http://www.sixthsigma.com/kzn/kzn9.ht m http://www.gembutsu.com/lean_resource s.html http://www.1000ventures.com/business_ guide/glossary_lean_kaizen.html http://www.lmsi.ca/kaizen.htm http://www.articlealley.com/article_2012 08_15.html http://www. goihata.com/en/leanmanufacturing/ http://www.buzzle.com/articles/kaizen-

76

Buzzle

lean-manufacturing-continuousimprovement.html

77

Continuousimprovements

78

Pivotalresources

79

Bmgi

http://www.continuousimprovements.co m/ http://www.pivotalresources.com/service s/ce-kaizen-events.html http://www.bmgi.com/eNewsletter/Sept/ New.html

9

80

http://www.bevalengineering.com/Kaize

Bevalengineering

n.html http://prod.informaworld.com/smpp/cont

81

Informaworld

ent~content=a727341702~db=all~order= page http://www.pivotmc.com/KaizenEvent.ht

82

Pivotmc

83

Leanbusiness

84

Wpi

85

Leanmasters

http://www.leanmasters.com/kaizen.html

86

Nomoremuda

http://www.nomoremuda.com/id17.html

87

Sixsigmablog

88

Goliath

89

Elegantcode

90

Leanworkshops

91

Implement lean manufacturing

92

Hubpages

93

Pivotmc

94

Leansixsigmasource

ml http://www.leanbusiness.ie/about_lean/le an_principles/lean_toolkit.html http://cpe.wpi.edu/Individual/Workshops /kaizen.html

http://www.sixsigmablog.org/2005/09/re port_on_a_six.html http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199 -7733210/Kaizen.html http://elegantcode.com/2008/09/27/chan ging-source-control-as-a-kaizen-event/ http://leanworkshops.com/kaizeneventw orkshop.html http://www.implement-leanmanufacturing.com/kaizen.html http://hubpages.com/hub/Kaizen-blitzevents-deliver-quick-savings http://www.pivotmc.com/SixSigmaCertif icatePrograms.html http://leansixsigmasource.com/2009/02/2 5/3-ways-to-start-your-next-kaizen10

event/

95

Kaizenlifecoach

http://www.kaizenlifecoach.com/5S.html

96

Forac

97

World class manufacturing

http://wcm.nu/5S/5S_3.html

98

1stcourses

http://www.1stcourses.com/kaizen.html

99

Shumaonline

100

Acuityinstitute

http://www.forac.ulaval.ca/Tutoriels/Out ilsPME/Kaizen/5S.html

http://www.shumaonline.com/kaizen_mu da.html http://www.acuityinstitute.com/kaizen.ht ml

11

1. Mở đầu Kaizen là gì? Kaizen là một từ của Nhật được kết hợp bởi hai từ “Kai”, có nghĩa là “liên tục” và “Zen” có nghĩa là “cải tiến”. Vì vậy Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục.

LIÊN TỤC

CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN CẢI TIẾN Triết lý của Kaizen cho rằng cách sống của chúng ta bao gồm cuộc sống trong công việc, cuộc sống xã hội, cuộc sống gia đình luôn là những nỗ lực cải tiến không ngừng. Mặc dầu những cải tiến khi thực hiện Kaizen là nhỏ và mang tính từ từ, nhưng những kết quả mà Kaizen lại đem lại rất lớn nếu áp dụng Kaizen một cách hợp lý. Khái niệm này hết sức hiển nhiên đối với người Nhật đến nỗi họ thậm chí thường là không nhận ra mình đang sở hữu nó. Kaizen đã, đang và sẽ mãi còn đóng góp vô cùng lớn đối với những thành công của Nhật Bản.

12

Cải tiến ở đây được thực hiện với tất cả mọi người bao gồm từ giám đốc đến công nhân. Kaizen gắn với nỗ lực của con người, dựa trên tinh thần cải tiến liên tục để “ngày hôm nay phải tốt hơn hôm qua và ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay” 2. Nội dung của Kaizen 2.1. Một số khái niệm quan trọng về Kaizen 2.1.1. Kaizen và quản lý Kaizen có hai chức năng chính là duy trì và cải tiến. Mục tiêu của chức năng duy trì là duy trì kỹ thuật, quản lý và tiêu chuẩn vận hành. Chức năng cải tiến nhằm vào công việc cải tiến các tiêu chuẩn hiện hành.

CẢI TIẾN

DUY TRÌ

13

Với chức năng duy trì, trước hết nhà quản lý phải thiết lập được chính sách, nguyên tắc, hướng dẫn, thủ tục cho tất cả các hoạt động chính và sau đó thực hiện công việc theo hướng đảm bảo mọi người tuân theo chu trình SOP. Với chức năng cải tiến, công việc quản lý liên tục hướng vào việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành, cho đến khi chúng tốt nhất và sau đó được thiết lập ở mức cao hơn. Ở cấp quản lý càng cao thì người quản lý sẽ liên quan càng nhiều tới công việc đổi mới. Ở cấp dưới cùng, một người thợ chưa qua đào tạo sẽ làm việc với máy móc thông qua những sự chỉ dẫn. Tuy nhiên, một khi đã thành thạo với công việc của mình thì anh ta sẽ bắt đầu nghĩ đến việc cải tiến nó, anh ta sẽ bắt đầu đóng góp ý tưởng để cải tiến công việc của mình theo những ý kiến của bản thân hoặc của nhóm.

Quản lý cấp cao

Đổi mới

Quản lý cấp giữa

Kaizen

Giám sát viên

Duy trì

Công nhân

14

Quản lý cấp cao

Quản lý cấp giữa

Giám sát viên

Công nhân

Lựa chọn và hỗ trợ Phân nhóm và thực Trình bày các kế hoạch Tham gia vào các Kaizen.

hiện các mục tiêu cho Kaizen và cung cấp nhóm

những Kaizen theo sự chỉ các hướng dẫn cho công nhỏ. nhân. chính sách và mục đạo của cấp trên. Liên Thiết

cải

tiến

quan

đến

lập

tiêu của Kaizen.

Thiết lập, duy trì và Tăng cường sự liên lạc Kaizen thông qua

Xây dựng hệ thống, nâng cấp các tiêu với công nhân và duy trì hệ thống đề xuất chuẩn. tinh thần làm việc của và các hoạt động hỗ trợ cho Kaizen. Làm cho các nhân họ.

nhóm.

viên của mình luôn Hỗ trợ những hoạt động Liên duy

trì

tinh

tục

hoàn

thần nhóm nhỏ hệ thống đề thiện bản thân để

Kaizen.

xuất cá nhân.

trở thành người

Giúp đỡ nhân viên

giải quyết vấn đề

nâng cao tay nghề và

tốt hơn.

phương

Nâng cao kỹ năng

pháp

giải

quyết các vấn đề.

trong công việc.

Vai trò của từng cấp đối khi thực hiện Kaizen Cả hai chức năng duy trì và cải tiến này cần được phối hợp nhịp nhàng, qua lại, hỗ trợ lẫn nhau.

2.1.2. Sự liên quan giữa QC và Kaizen Điểm bắt đầu để cải tiến là khi nhận thấy được những gì cần phải cải tiến. Điều này đến được khi phát hiện ra các lỗi trong sản xuất. Nếu không phát hiện được lỗi thì sẽ không có gì cần phải cải tiến. Thỏa mãn với những gì mình đang làm được chính là kẻ thù của Kaizen.Vì vậy mà Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc nhận thức các vấn đề phát sinh và tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Một khi vấn đề đã được phát hiện thì nó cần phải được giải quyết. Chính vì vậy mà Kaizen cũng là một quá trình giải quyết các vấn đề. Trong thực tế, Kaizen cần 15

phải áp dụng nhiều công cụ giải quyết vấn đề, càng ngày thì cấp độ cải tiến càng được nâng cao cùng với những vấn đề đã được giải quyết, vì vậy Kaizen luôn cần được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn liên quan đến cách làm việc của con người, cách máy móc được vận hành và sự liên quan giữa quá trình và hệ thống. Quản lý chất lượng thoạt đầu chỉ nhằm áp dụng cho quá trình sản xuất, chủ yếu là nhằm xác định các lỗi của sản phẩm. Nhưng không lâu sau đó người ta đã nhận thức được rằng như vậy thì công việc kiểm tra chất lượng không đem lại gì cho việc cải tiến chất lượng của sản phẩm và như thế cần phải đưa chất lượng sản phẩm vào trong quá trình sản xuất. QC đã trở thành một công cụ của Kaizen và liên quan đến tất cả mọi người trong công ty. 2.1.3. Kaizen và TQM Nhiều người vẫn hiểu cụm từ “kiểm soát chất lượng” là kiểm soát chất lượng của sản phẩm. Ở phương Tây, QC chỉ liên quan đến sản phẩm đã hoàn chỉnh và khi QC được đem ra bàn luận thì các nhà quản lý thường không hứng thú và cho rằng minh chẳng có gì phải làm với nó. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM), là một phương pháp quản lý của một tổ chức định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. TQM không ngừng trải qua những thay đổi và cải tiến đó cũng là con đường chính dẫn đến Kaizen. 2.1.4. Kaizen và hệ thống đề xuất Những nhà quản lý Nhật Bản luôn luôn tập trung vào việc lôi kéo nhân viên của mình vào Kaizen thông qua những đề xuất.

16

Các anh chị hãy đề xuất ý tưởng để sau này tôi sẽ thực hiện

Chán quá, đừng nghe theo, mình có được gì đâu.

Một đặc trưng trong sự quản lý của người Nhật Bản là nó tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Vì vậy, không có gì thấy lạ khi thấy các nhà quản lý của cấp cao của Nhật Bản thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn đã được định trước. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn. Ông Eiji Toyoda, chủ tịch công ty Toyota Motor nói: “Một trong những đặc trưng của người công nhân Nhật Bản là họ sử dụng trí óc không thua kém gì đôi bàn tay của mình. Những người công nhân của của chúng tôi cung cấp 1.5 triệu đề xuất mỗi năm và 95% trong số đó đã được ứng dụng” 2.1.5. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả Kaizen nuôi dưỡng cách suy nghĩ định hướng vào quá trình bởi vì chỉ khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được cải thiện. Do đó, việc không đạt được kết

17

quả đề ra đồng nghĩa với sự thất bại, sai sót trong việc thiết kế quá trình. Cho nên, cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình. 2.1.6. Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA Chu trình PDCA Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến. Nó được bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình trạng hiện tại, cùng với tất cả các dữ liệu đã được thu thập nhằm vạch ra kế hoạch cải tiến, một khi kế hoạch đã được hoàn thành thì chu trình PDCA sẽ được tiến hành. Sau đó sự tiến hành này sẽ được kiểm tra để xem nó có thực sự đem lại cải tiến như đã dự định hay không. Sau khi cuộc thử nghiệm đã được thành công thì một hoạt động cuối cùng giống như một phương pháp tiêu chuẩn hóa được thực hiện nhằm đảm bảo phương pháp cải tiến mới được đưa ra sẽ được thực hiện một cách liên tục để duy trì được sự cải tiến. Bước đầu tiên của Kaizen là áp dụng chu trình bánh xe PDCA để đảm bảo tính liên tục các hoạt động Kaizen trong việc theo đuổi chính sách “duy trì và cải tiến tiêu chuẩn”. Đây là một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản lý theo quá trình. Các giai đoạn của chu trình PDCA Giai đoạn hoạch định (Plan): đề ra các mục tiêu cải tiến và các kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu bằng các công cụ như: 7 công cụ QC, giản đồ Pareto… Giai đoạn thực hiện (Do): triển khai kế hoạch. Giai đoạn kiểm tra (Check): kiểm tra xem việc triển khai có được thực hiện như kế hoạch đề ra hay không và đưa ra các giải pháp hiệu chỉnh. Giai đoạn hiệu chỉnh (Act): thực hiện các hiệu chỉnh và tiêu chuẩn hóa các thủ tục mới để đề phòng vấn đề xuất hiện trở lại hoặc đề ra các muc tiêu cho các cải tiến mới.

18

Chu trình PDCA được vận hành liên tục, chu trình này tiếp nối chu trình khác với mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng lòng với hiện tại. Mục đích cuối cùng của việc áp dụng chu trình PDCA là để cải tiến quá trình hiện tại vì thông thường nhân viên thường thích duy trì hiện trạng và không có quyền đưa ra các cải tiến. Cho nên, cấp quản lý phải là người khởi xướng chu trình PDCA bằng cách liên tục đưa ra các mục tiêu có tính thách thức. Chu trình SDCA Khi áp dụng chu trình PDCA vào một quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm trong trạng thái hoạt động ổn định. Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”. Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình SDCA.

19

Mỗi khi có vấn đề xuất hiện trong quá trình hiện tại thì các câu hỏi sau đây cần được giải đáp: Có phải điều đó xảy ra vì không đúng tiêu chuẩn? Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không được tuân thủ? Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không phù hợp? Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt động ổn định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại. Như vậy hai chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ. 2.1.7. Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu Các mục tiêu như chất lượng, chi phi và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, cho dù giá cả và giao hàng có tốt thế nào đi chăng nữa thì công ty cũng vẫn sẽ không cạnh tranh được nếu hàng kém chất lượng. Do đó, vấn đề chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu. 2.1.8. Làm việc với dữ liệu thực tế

20

Kaizen là quá trình giải quyết vấn đề. Do đó, để có thể hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được thì điều quan trọng là cần phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo. Muốn vậy thì các dữ liệu phải được thu thập và phân tích một cách rõ ràng. 2.1.9. Coi quá trình tiếp theo là khách hàng Tất cả các công việc là tập hợp của một quá trình, mỗi nhà sản xuất có một nhà cung cấp và một khách hàng riêng. Nguyên liệu được cung cấp bởi quá trình A (nhà cung cấp) sẽ tiếp tục được thực hiện và cải tiến trong quá trình B (người sản xuất) và sau đó chuyển sang cho quá trình C (khách hàng). Quá trình tiếp theo phải được xem như một khách hàng bao gồm có khách hàng nội bộ (trong công ty) và khách hàng bên ngoài (thị trường). Good!

Good!

Good!

Good!

Nếu thực hiện tốt việc coi quá trình tiếp theo là khách hàng thì ta thấy rất rõ là quá trình sản xuất trong công ty diễn ra rất trôi chảy và chắc chắn là khách hàng bên ngoài sẽ nhận được sản phẩm tốt.

21

2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông 2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen Sự khác biệt giữa đổi mới và Kaizen được thể hiện qua sự tiến triển của công ty. Trong khi các công ty Nhật thường thiên về phương cách tiến hành Kaizen thì ở các công ty của Mỹ, đổi mới luôn được ưa chuộng. Đổi mới được đặc trưng bởi những thay đổi lớn được mang lại thông qua những đột phá trong công nghệ, những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất. Trong khi đó, Kaizen được tiến hành từ từ và kết quả mang lại của Kaizen thường không thể hiện ngay tức thì. Đổi mới đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, công nghệ cao cấp, chỉ được thực hiện bởi những người đứng đầu và thường chỉ xảy ra một lần. Kaizen lại không cần phải đầu tư lớn, để thực hiện Kaizen chỉ cần những kỹ thuật đơn giản, Kaizen được thực hiện bởi tất cả các thành viên trong công ty và được thực hiện không ngừng.

Một hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn. Do đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải tiến nên những hiệu quả của Kaizen mang lại là không ngừng.

22

Thời gian

Thời gian

Mô hình lý tưởng của Kaizen

Mô hình lý tưởng của đổi mới

Thời gian Mô hình thực tế của đổi mới nếu không có Kaizen theo sau

23

KAIZEN 1. Hiệu quả

Dài hạn, có tính chất lâu dài và không có tác dụng đột ngột Những bước đi nhỏ Liên tục tăng và tăng dần lên Từ từ và liên tục Mọi người

2. Tốc độ 3. Khung thời gian 4. Thay đổi 5. Liên quan 6. Cách tiến hành 7. Cách thức 8. Tính chất 9. Các đòi hỏi thực tế 10. Hướng nỗ lực 11. Tiêu chuẩn đánh giá 12. Lợi thế

ĐỔI MỚI Ngắn hạn, nhưng có tác dụng đột ngột

Những bước đi lớn Gián đoạn và không tăng dần Thình lình và thay đổi Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ lực của cá nhân Tập thể, nỗ lực tập thể, có Cá nhân hệ thống Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại Kỹ thuật thường và hiện Đột phá kỹ thuật, sáng đại kiến và lỹ thuyết mới Đầu tư ít nhưng cần nỗ Cần đầu tư lớn nhưng ít lực lớn để duy trì nỗ lực để duy trì Vào con người Vào công nghệ Quá trình và nỗ lực để có Kết quả nhắm vào lợi kết quả tốt hơn nhuận Áp dụng tốt với nền kinh Thích hợp với nền kinh tế tế phát triển chậm phát triển nhanh

So sánh đặc trưng giữa Kaizen và đổi mới 2.2.2 Kaizen và đo lường Một cách để cải tiến chất lượng là cải tiến quá trình sản xuất. Đó chính là lý do tại sao kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật bắt đầu ngay từ việc xem xét sản phẩm từ giai đoạn xây dựng các tiêu chí chất lượng, trong quá trình sản xuất cho đến giai đoạn cuối cùng. Điều này có nghĩa là phải xây dựng các tiêu chí chất lượng của sản phẩm trong suốt các giai đoạn của quá trình sản xuất. Đo lường năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm là để kiểm tra kết quả, ngoài ra cần có những nỗ lực vào việc nâng cao năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

24

Ở nhiều công ty phương Tây, nhiều nhà quản lý không biết rằng có những thứ như những chỉ số định hướng vào quá trình công việc vì những chỉ số đó chẳng bao giờ có ở công ty. Những câu hỏi do những nhà quản lý phương Tây đặt ra luôn luôn hướng vào các kết quả công việc, ví dụ như số hàng bán được hàng tháng, chi phí hàng tháng, số sản phẩm làm được, lợi nhuận… Khi các nhà quản lý muốn tìm kết quả cụ thể trong công ty như lợi tức quý, chỉ tiêu năng suất, chất lượng thì chỉ cần xét xem mục tiêu công ty có đạt được hay không. Trái lại, khi các nhà quản lý sử dụng thước đo hiệu quả của quá trình để xem xét những nỗ lực cải tiến thì sẽ ít quan tâm hơn tới kết quả bởi vì quá trình cải tiến bao giờ cũng từ từ và phát triển từng bước nhỏ. Để tranh thủ được sự cộng tác, nhà quản lý phải có mối quan hệ chặt chẽ với công nhân. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa công nhân và các cấp quản lý lại là một vấn đề đối với các nước ở phương Tây, các nhà quản lý ở phương Tây thường sợ phải nói chuyện với công nhân và giữa họ và công nhân không có một ngôn ngữ chung. Đối với Kaizen, cùng nhau chia sẻ, cùng nhau quan tâm và cùng nhau cam kết là những điều rất quan trọng. Kaizen đòi hỏi nhiều nghi thức, vì cần có những phương cách để chia sẻ kinh nghiệm, ủng hộ và cam kết với nhau. Đó chính là lý do tại sao những buổi họp báo cáo kinh nghiệm là rất quan trọng đối với các nhóm chất lượng (QC). 2.3 Gemba Kaizen 2.3.1 Khái niệm Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra. Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này. 25

Tuy nhiên theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra. Ở Nhật, Gemba thường được sử dụng theo nghĩa hẹp, bởi vì người Nhật luôn tin rằng khu vực sản xuất là một vũ đài kinh tế thường không được cấp quản lý quan tâm. Những nhà quản lý thường coi nhẹ sản xuất và chỉ xem sản xuất đứng thứ hai trong việc đem lại lợi nhuận. Những nhà quản lý thường quan tâm hơn đối với các lĩnh vực như quản lý tài chính, tiếp thị, bán hàng và phát triển sản phẩm. Thế nhưng, một khi Gemba hoặc khu vực sản xuất được các nhà quản lý quan tâm đến thì chúng chính là nơi đem lại những khả năng không tưởng về việc đem lại lợi nhuận và thành công cho công ty. Trong lĩnh vực dịc vụ, Gemba là nơi khách hàng liên hệ với những dịch vụ được cung cấp. Ví dụ như trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, Gemba là những nơi như hành lang, phòng ăn, phòng khách, quầy tiếp tân, quầy thu ngân… Vấn đề thường gặp ở các nhà quản lý thích làm việc tại chỗ mình ngồi, tránh xa những sự kiện đang diễn ra ở Gemba. Hầu hết những nhà quản lý đi tham quan, giám sát thực tế theo những kế hoạch định sẵn như hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo… như vậy các dữ liệu mà họ có được không thực sự là những giữ liệu thực tế. Nếu sử dụng các dữ liệu này để giải quyết vấn đề thì vấn đề đó sẽ không được giải quyết một cách trọn vẹn. Khi một vấn đề xảy ra, việc đầu tiên của một nhà quản lý là đi đên ngay Gemba và quan sát. Gemba chính là người thầy của bạn. Khi đến Gemba thì những gì bạn nhận được là những dữ liệu thực tế. Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc. 2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý Giữa Gemba và quản lý có mối tác động qua lại lẫn nhau.

26

Gemba Mong đợi của khách hàng

Quản lý sự hỗ trợ

Sự thỏa mãn của khách hàng

Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ cho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba.

Mong đợi của khách hàng

Quản lý sự kiểm soát

Sự thỏa mãn của khách hàng

Gemba Ở mô hình này, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức. Vai trò của hoạt động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực. 2.3.3. Ngôi nhà của Gemba Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là duy trì và cải tiến. Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD). 27

Hình trình bày tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD. Một khi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty.

28

Quản lý lợi nhuận Quản lý chất lượng

Hoạt động công nhân

Quản lý chi phí

Thông tin liên lạc

Quản lý hậu cần Máy móc thiết bị

Sản phẩm vật liệu

Tiêu chuẩn hóa Quản lý bằng 5S Loại bỏ lãng phí Làm việc theo nhóm Quản lý bằng trực quan

Nâng cao tinh thần làm việc

Kỷ luật tự giác Hệ thống đề xuất

Tóm lại Gemba trở thành nguồn để đạt được cải tiến ít tốn kém, khi mà Gemba chưa được các nhà quản lý quan tâm thì nguồn tài nguyên này vẫn còn bị lãng phí. 2.3.4. Tiêu chuẩn hóa Tiêu chuẩn có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo đúng tiêu chuẩn. Sản phẩm của một công ty là kết quả của một chuỗi các quá trình, tiêu chuẩn phải được duy trì tại mỗi một quá trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tiêu chuẩn cũng có thể làm giảm bớt sự tái suất hiện của các vấn đề. Để đạt được QCD trong công việc hàng ngày, công ty cần quản lý các nguồn lực khác nhau một cách đúng đắn. Các nguồn lực này bao gồm nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị, vốn và thông tin. Để quản lý hàng ngày nguồn nhân lực một cách hiệu quả cần phải có các tiêu chuẩn. Mỗi khi xuất hiện các vấn đề không bình thường các cấp quản lý phải nghiên cứu, xác minh, tìm ra nguyên nhân, xem xét lại các tiêu chuẩn hiện hành hoặc triển 29

khai một tiêu chuẩn mới để tránh việc vấn đề xuất hiện trở lại. Do vậy, các tiêu chuẩn trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo nền tảng để cải tiến hàng ngày. 2.3.5. 5S 5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. 5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S.

30

Tiếng Nhật

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Seiri

Sort

Sàng lọc

Seiton

Systematize

Sắp xếp

Ý nghĩa

Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết

Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ

Seiso

Sweep

Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh

Seiketsu

Sanitize

Săn sóc Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.

Shitsuke

Selfdiscipline

Sẵn sàng

Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể

2.3.6. Loại bỏ lãng phí Ở Nhật Bản, từ Muda có nghĩa là lãng phí. Tất cả các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng đều là các lãng phí. Con người trong Gemba vừa tạo ra giá trị gia tăng vừa không tạo ra giá trị gia tăng. Điều này cũng đúng đối với tất cả các nguồn lực khác, như máy móc, vật tư. Loại bỏ lãng phí chính là một cách thực hiện hiệu quả về mặt kinh tế nhất để cải tiến năng suất và giảm chi phí vận hành. Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc loại bỏ lãng phí ở Gemba hơn là việc tìm ra những phát minh. 31

Dưới đây là một số lãng phí thường gặp ở Gemba: ™ Thừa sản phẩm: Có thể nói đây là một loại lãng phí thường gặp nhất ở tất cả các môi trường sản xuất. Sản xuất nhiều hơn những gì cần, nhanh hơn mức cần thiết, và trước khi cần, đây là một hoạt động rất nguy hiểm. Nếu bạn thừa sản phẩm sản phẩm so với yêu cầu của khách hàng, bạn sẽ phải tốn chi phí để bảo quản những sản phẩm thừa đó.

™ Thời gian chờ: Đã bao lần bạn thấy cảnh người công nhân phải đứng chờ vật liệu tới để vận hành máy hay làm việc? Sẽ không có giá trị được tạo ra trong khoảng thời gian đó. Sự lãng phí này xảy ra khi tất cả các quá trình sản xuất trong công ty hoạt động không đồng bộ. Thiếu vật liệu, nội dung công việc không cân bằng, tiêu chuẩn và phương pháp không chính xác, trang thiết bị không tốt, sự chậm trễ trong liên lạc và trao đổi thông tin, sản phẩm khuyết tật là những yếu tố tạo ra thời gian chờ.

32

™ Vận chuyển: ở đây ta có thể thấy rõ hiệu ứng Domino: một lãng phí sinh ra sẽ phát sinh thêm một lãng phí mới. Thừa sản phẩm sẽ dẫn đến lãng phí vận chuyển. Nếu sản xuất vượt quá những gì yêu cầu sẽ dẫn đến những sai lầm trong việc kiểm soát tồn kho, dẫn đến việc nguyên vật liệu được xuất kho một cách không cần thiết. Quá trình chuyên chở vật liệu đòi hỏi phải có nhân lực, máy móc, công việc giấy tờ, và dĩ nhiên là tiền bạc. Lãng phí trong vận chuyển cũng có thể do việc quản lý và kế hoạch công việc không tốt. Sự yếu kém trong việc sắp xếp các nơi cung cấp nguyên vật liệu là nguyên nhân dẫn đến quãng đường vận chuyển gia tăng, đó cũng là nguyên nhân dẫn đến lãng phí vận chuyển.

™ Thừa quá trình: Thừa quá trình cũng tương tự như thừa sản phẩm, vì nó cũng là những hoạt động dư thừa không tạo ra giá trị cho sản phẩm. Quá trình bảo quản những sản phẩm thường là một hoạt động dẫn đến việc dư thừa quá trình.

33

Bảo quản sản phẩm lặp đi lặp lại có thể xem như một cách để tránh giảm giá trị sản phẩm. Tuy nhiên, hãy xem một ví dụ sau đây để thấy rõ sự cần thiết phải cân nhắc các quá trình bảo quản sản phẩm: một tấm bảng chưa đóng khung sẽ được gỡ bỏ bao bì khi được lấy từ phía nhà cung cấp. Nó lại được đóng gói lại để bảo quản trong kho, sau đó tấm bảng này lại được đưa lên chuyền lắp ráp chính, nó lại được bóc bao bì, và bao bọc lại bằng một túi bảo vệ sau khi lắp ráp xong. Cuối cùng, tấm bảng hoàn chỉnh lại được đem vào phòng kiểm tra, ở đây nó lại được tháo khỏi bao bì để kiểm tra và sau đó lại được đóng gói lại. Hãy xem tấm bảng này đã được mở và gói bao nhiêu lần, liệu có cách nào giảm bớt được những quá trình thừa đó không. Quá trình đóng gói có thể được giảm bớt bằng nhiều cách, như có thể đặt phòng kiểm tra sát ngay với khâu lắp ráp cuối cùng. Không có một quá trình nào là hoàn hảo, trong đó luôn có những quá trình thừa. Hãy quan sát, tìm ra và tìm cách loại bỏ những quá trình không cần thiết đó. ™ Tồn kho: Đây là hệ quả của thừa sản phẩm. Nếu quá trình của bạn chỉ sản xuất những gì mà quá trình kế tiếp cần thì bạn sẽ có thể loại bỏ được lãng phí tồn kho.

34

™ Di chuyển: Lãng phí di chuyển là bất cứ di chuyển không mang lại giá trị cho sản phẩm. Lãng phí do di chuyển xuất hiện khi di chyển trang thiết bị, tìm kiếm sản phẩm và thiết bị, khi thứ tự công việc không hợp lý… Rất hiếm khi những chuyển động phụ là cần thiết, và những chuyển động này vẫn bị xem là lãng phí mặc dù chúng có thể là cần thiết. Nếu bạn là nhà quản lý, bạn sẽ làm gì khi chứng kiến cảnh công nhân của mình phải chạy quanh quẩn để tìm kiếm dụng cụ hay vật liệu để tiếp tục sản xuất.

™ Khuyết tật sản phẩm và phế phẩm: Sản phẩm bị khuyết tật thường ẩn náu trong quá trình sản xuất do thừa sản phẩm. Sản phẩm bị khuyết tật thường là do thiếu vắng của 5S, chuyền sản xuất không được bố trí và xếp đặt hợp lý, thừa sản phẩm, huấn luyện không đầy đủ, tiêu chuẩn và hướng dẫn không chính xác, bất lực trong việc làm cho nhân viên tự nhận trách nhiệm của mình dẫn đến việc tiếp tục mắc lỗi. Những sản phẩm khuyết tật sẽ mang lại hậu quả rất lớn vì nó có thể ảnh hưởng tới quan hệ với khách hàng. Phế phẩm có thể dẫn đến tình trạng ngừng chuyền sản xuất, điều này đòi hỏi công nhân phải làm lại sản phẩm theo đúng những gì đã được làm. Một hoạt động Kaizen có thể loại bỏ hoặc giảm bớt chi phí tái thực hiện công việc. Tuy nhiên, luyện tập tinh thần “làm đúng ngay lần đầu” nên được thấm nhuần trong mọi thời điểm. Phế phẩm và sản phẩm bị khuyết tật cần được phát hiện càng sớm càng tốt để ngăn ngừa sự gia tăng các sản phẩm bị lỗi. Nếu sản phẩm bị khuyết tật vẫn lưu thông

35

trên chuyền lắp ráp thì có thể dẫn đến trường hợp sản phẩm hoàn chỉnh sau cùng sẽ không đạt chất lượng và trở thành phế phẩm.

™ Nguồn nhân lực: Sự hiểu rõ về lãng phí này là một phần nguyên nhân khiến cho các công ty của Nhật Bản được đánh giá cao hơn so với các công ty của Mỹ vì họ luôn biết cách tận dụng nguồn tài nguyên này. Một thiếu sót chính của các nhà quản lý ngày nay là không có khả năng nhận biết được kỹ năng của nhân viên của mình, từ đó tận dụng những kỹ năng của nhân viên để tăng sự cân bằng hiệu quả khối lượng công việc của họ. Một khi công ty đã thiết lập được một chuyền lắp ráp thành công, họ sẽ cần những nhân viên có trình độ cao, có khả năng thay đổi để vận hành dây chuyền đó. Những người vận hành dây chuyền cần được huấn luyện Kaizen để giúp cho kỹ năng của họ lộ rõ hơn. Việc sắp xếp công việc trên chuyền nên tùy thuộc vào kỹ năng của nhân viên. Một dây chuyền sẽ hoạt động một cách trôi chảy nếu mọi công nhân được bố trí tại những vị trí thích hợp với năng lực của họ. Tuy nhiên một dây chuyền sản xuất hiệu quả cũng sẽ kết hợp những người công nhân có yếu kém để cho họ cơ hội làm cho người công nhân linh hoạt và nắm được tất cả các hoạt động trong khu vực sản xuất. Việc không sử dụng công nhân vào đúng vị trí, đúng năng lực hoặc bố trí họ vào những vị trí mà họ cảm thấy không thoải mái cũng giống như việc tạo ra sai lầm là sự lãng phí. Cả hai việc này đều tác động đến năng suất và chất lượng.

36

Hãy luôn nhớ rằng những gì không mang lại giá trị cho sản phẩm đều là lãng phí. Lãng phí này sinh ra thì sẽ sinh ra thêm một lãng phí khác, vì vậy các hoạt động Kaizen nên tập trung vào việc chống lãng phí. Một khi mọi nhân viên đã hiểu được khái niệm về sự lãng phí thì họ sẽ dễ dàng phát hiện ra nó và đề xuất các biện pháp để loại bỏ nó ra khỏi công ty.

2.3.7. 5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất thường xảy ra, trước tiên hãy đi đến Gemba. Đây là nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà quản lý biết được vấn đề ở Gemba thông qua những bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba khi vấn đề vừa xảy ra.

37

GEMBA Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu (máy móc, công cụ, những phế phẩm, những than phiền từ khách hàng). Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được. Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu.

Lấy một ví dụ, khi một chiếc máy bị hỏng, thì đầu tiên bạn nên đến ngay Gemba để quan sát chiếc máy đó. Trong khi quan sát máy và liên tục đặt ra những câu hỏi “tại sao…?” bạn sẽ tìm ra được nguyên nhân hỏng hóc của máy. Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp đối phó tạm thời. Ví dụ như trong trường hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy để quá trình sản xuất được tiếp tục. Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, bạn phải có các biện pháp xoa dịu như xin lỗi khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà. Nhưng bạn phải nhớ rằng đây chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời. Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính. Bằng cách đưa ra các câu hỏi “tại sao…?” để tìm ra nguyên nhân chính.

38

Nguyên tắc 5: thiết lập tiêu chuẩn để tránh các sai lầm có thể lặp lại. Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến những sai xót và đã đưa ra được các giải pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chuẩn mới dựa trên giải pháp để tránh vấn đề tái diễn.

3. Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen 3.1. Nguyên tắc thực hiện Kaizen Để thực hiện chiến lược Kaizen, cần thực hiện các nguyên tắc cơ bản sau đây: -

Phối hợp Kaizen với quản lý.

-

Tập trung vào quá trình hơn là kết quả.

-

Tuân theo chu trình PDCA/ SDCA.

-

Chất lượng được ưu tiên hàng đầu.

-

Quyết định dựa trên dữ liệu thực tế.

-

Coi quá trình tiếp theo là khách hàng.

3.2. Phương thức thực hiện Kaizen Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là chấp nhận sự thay đổi để hoàn thiện chiến lược, kết quả và thông tin về kinh doanh, mối quan hệ giữa công nhân với nhà quản lý, với khách hàng và mối quan hệ với thị trường. Nhờ đó có thể giải quyết được nhiều vấn đề trong tổ chức như loại bỏ được những thiếu sót, chậm trễ, sai phạm và lãng phí trong công việc. Cải tiến liên tục giúp xử lý mọi mâu thuẫn, làm sáng tỏ các vướng mắc và mọi người đều có trách nhiệm tham gia. Cải tiến liên tục là làm các công việc ngày càng tốt hơn.

39

3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục Cải tiến để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, sự thay đổi của thị trường đã thúc đẩy người quản lý phải giành được đầu ra cao nhất với nguồn lực ít nhất về con người, nguyên vật liệu, chi phí và máy móc. Công việc của nhà quản lý là đem lại một kết quả cao về sản lượng với các nguồn lực giới hạn. Cần phải làm vừa lòng khách hàng với những yêu cầu luôn thay đổi của thị trường. Để đạt được cả hai yêu cầu trên trong một tổ chức thì cần phải kiên định, đổi mới, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường. Điều này đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy sự tận tụy và niềm say mê trong công việc của mọi người. Vì vậy, cải tiến liên tục là yếu tố cơ bản hàng đầu để tồn tại trong môi trường kinh doanh như hiện nay. 3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục Chu trình PDCA là phương cách hữu hiệu để bắt đầu việc cải tiến liên tục của chu trình hiện có. Các bước tiêu biểu của cải tiến được trình bày như sau: ™ P = Plan (Lập kế họach) ™ D = Do (Thực hiện) ™ C = Check (Kiểm tra) ™ A = Act (Hiệu chỉnh) Sau đó, tiếp tục tìm kiếm những sự cải tiến lớn hơn để sàng lọc các giải pháp (tiếp tục cải tiến ở chu trình PDCA kế tiếp). Khi áp dụng chu trình PDCA, mọi người luôn mong muốn được áp dụng chu trình này một cách liên tục. Chu trình tiếp theo sẽ được thực hiện sau khi đã cải thiện được một chu trình và thiết lập được các thủ tục hợp lý nhất cho các quá trình cải tiến. Đây chính là sự cải tiến liên tục.

40

3.2.3. Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục Sự đo lường, các đại lượng đo lường là trọng tâm khi đưa ra kế hoạch, dự án cải tiến. Chỉ khi nào phương pháp và công cụ đánh giá được đưa ra đúng và đủ thì kết quả cải tiến mới đạt được như mong đợi. Theo quan niệm của Drucker “Không thể quản lý những gì mà chúng ta không đo lường được”. Có thể áp dụng bảy công cụ quản lý chất lượng để đánh giá hiệu quả của các họat động cải tiến liên tục. 3.2.4. Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau: Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm. Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý. Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ. Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn. Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty khác chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình. Tuy nhiên, tổ chức đó phải là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động. 3.2.5. Khen thưởng Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ. Khả năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen thưởng và ghi nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.

41

Phần thưởng không phải duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi nhận thành tích lên bảng thông báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen, ... Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp họ phát huy những khả năng tiềm ẩn. 3.2.6. Các bước thực hiện Kaizen PLAN

Bước 1: Chuẩn bị. Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại. Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của vấn đề. Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải quyết vấn đề. Bước 5: Hoạch định biện pháp đối phó.

DO

Bước 6: Thực hiện biện pháp đối phó. Bước 7: Kiểm tra kết quả thực hiện.

CHECK

Bước 8: Hoàn thiện hóa cải tiến.

ACT

Bước 9: Tiêu chuẩn hóa và thực hiện cải tiến. Bước 10: Thông báo kết quả. Bước 11: Khen thưởng.

Bước 1: Chuẩn bị: chọn khu vực và nhóm thực hiện cải tiến Nhóm cải tiến: Trưởng nhóm. Thư ký. Thành viên (3-5 người). Người cố vấn/huấn luyện. Chọn tên nhóm. Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại. bằng cách đi đến Gemba. Những điều cần quan tâm khi quan sát Gemba: 42

Lãng phí di chuyển. Sự tổ chức nơi làm việc. Sự khác biệt giữa công việc đang được công nhân thực hiện so với những hướng dẫn của công việc. Các công việc đang thực hiện. Sự bố trí công việc: - Kiểm tra xem vị trí công nhân có được bố trí hợp lý chưa: - Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp lý so với nhau chưa. Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không khí… Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của vấn đề. Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại sao. Biểu đồ Pareto. Cho được cái nhìn tổng quan về những nguyên nhân phát sinh ra vấn đề. Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây chính. Các bước tiến hành: Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến kết quả. Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các yếu tố theo bảng theo thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất. Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto gồm: Các thanh Pareto. Phần trăm tích lũy

43

Biểu đồ xương cá. -

-

Biểu đồ xương cá thể hiện môí quan hệ nhân quả. Hình thành một số giả thuyết về các nguyên nhân xảy ra. Điền vào các xương cá bằng cách nhận dạng các nguyên nhân chính: 4 M + Manpower: Con người + Machines: Máy móc, thiết bị + Methods: Phương pháp + Materials: Nguyên vật liệu Các điểm mấu chốt: + Tìm những điểm chung từ những nguyên nhân chính khác nhau. + Ở đầu cá : xác định những hậu quả của các xương cá. + Liệt kê càng nhiều nguyên nhân càng tốt – Đó là kỹ thuật động não. CON NGƯỜI

MÁY MÓC

VẤN ĐỀ

PHƯƠNG PHÁP

44 VẬT LIỆU

5 lần hỏi tại sao (5W) Vấn đề

NGUYÊN NHÂN

Tại sao vấn đề này xảy ra? Tại sao vấn đề đó xảy ra? Tại sao vấn đề đó xảy ra? Tại sao vấn đề đó xảy ra? Tại sao vấn đề đó xảy ra?

Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải quyết vấn đề. Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công” để lấy được nhiều ý kiến trong một thời gian ngắn. Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất. Bước 5: Phác thảo các cải tiến. Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện. Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến. Bước 8: Tiêu chuẩn hóa và thực hiện cải tiến. Bước 9: Khen thưởng.

45

4. Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen.

Trước cải tiến

Để loại bỏ những ký sinh trên cừu người ta phải dẫn chúng đến các bể nước có chất diệt khuẩn sau đó dìm chúng cho ngập nước để diệt bớt ký sinh trên người chúng.

Sau cải tiến

Đào một hố nhỏ bên dưới đáy bể, khi cừu bước đến hố này toàn thân chúng sẽ ngập trong nước diệt ký sinh trùng. Không cần phải dùng gậy hoặc dụng cụ khác để nhận chìm toàn bộ chú cừu xuống nước.

Tự động hơn cưỡng ép. Dùng các phương pháp để quá trình xảy ra tự động hơn là cố ép cho quá trình xảy ra theo ý muốn.

Trước cải tiến

Sau cải tiến Đường số 1

Đường số 1

Hiện tượng tắc nghẽn giao thông xảy ra hàng ngày

Không còn tình trạng tắc nghẽn giao thông nữa.

Giao thông thường bị tắc nghẽn trên Người tham gia giao thông đi từ đường số 1. Người tham gia giao hướng Nam lên trước tiên sẽ rẽ phải thông đi từ phía Nam lên gặp nhiều sau đó rẽ trái. khó khăn khi quẹo trái.

46

Trước cải tiến

Sau cải tiến Nam châm

Phế phẩm còn nằm lẫn trên băng chuyền

Phế phẩm

Một thanh nam châm được gắn thêm Có hai loại vỏ pin , một loại có đầu vào ở đầu hệ thống băng tải để đảm kim loại một loại không có (phế bảo chỉ có loại vỏ có đầu kim loại phẩm). Vì không có sự phân loại hai được chạy trên băng chuyền. loại vỏ này nên chúng cùng được chạy trên băng chuyền. Phân loại sản phẩm bằng dựa vào sự khác nhau của chúng. Các thành phẩm và phế phẩm có những điểm giống và khác nhau. Hãy dùng các điểm khác nhau làm cơ sở để phân loại chúng. Sự khác nhau về hình dáng có thể được phân loại qua quan sát, trong khi đó sự khác biệt về vật liệu có thể được phân loại dựa vào tính chất của từng vật liệu.

47

Trước cải tiến Thỏi đường

Sau cải tiến

Sàng rung

Thanh cán

Một thanh cán được gắn cố định trên Các thỏi đường được vận chuyển trên sàng rung để cán các miếng đường băng truyền và được công nhân dùng lớn. chày đập cho vụn ra. Thực hiện công việc một cách nhanh chóng và đều. Nếu đập và nghiền đều cho kết quả giống nhau, thì nghiền sẽ cho kết quả tốt hơn vì khi đập cần phải xác định, tập trung vào đối tượng và các nhân tố khác: phân loại và quyết định, hiệu chỉnh hành động.

Trước cải tiến

Khó khăn trong việc dùng bơm để hút nhiên liệu trong các thùng đặt đứng.

Sau cải tiến

Các thùng nhiên liệu được đặt nằm nghiêng và gắn thêm vòi.

Kaizen được tiến hành dựa trên những qui luật của tự nhiên Nước chảy từ cao xuống thấp. Đây là luật hấp dẫn và là qui luật của tự nhiên. Kaizen được tiến hành dựa trên những qui luật của tự nhiên. Sẽ tốn thêm năng lượng, tiền bạc, gặp thêm rắc rối nếu không tuân theo các qui luật này. 48

Trước cải tiến

Cuộn len chạy lung tung khi bà cụ ngồi đan áo.

Sau cải tiến

Cuộn len được đặt trong một cai giỏ khi bà cụ ngồi đan.

Ổn định các đồ vật bằng cách đặt chúng vào các thùng chứa. Giữ cho các đồ vật ở những vị trí cố định nếu chúng hay di chuyển không theo ta mong muốn. Các đồ vật dễ bị lăn có thể được giữ trong các thùng. Các đồ vật này thường làm giảm năng suất công việc. Việc ổn định các đồ vật sẽ làm cho công việc trở nên dễ dàng hơn.

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Các ống thép có hình chữ L được đặt Một giá chuyên dụng được thiết kế trong một thùng và lồng vào nhau ra để đặt các ống thép. gây khó khăn khi thao tác. Thay đổi qua lại cách sắp xếp theo chiều dọc và chiều ngang. Sự thay đổi này là một nét đặc trưng của Kaizen. Mặc dù rất đơn giản nhưng những thay đổi nhỏ đem lại thành công lại chính là những Kaizen tốt nhất. 49

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Một thùng chứa có cấu tạo như hình vẽ được sử dụng để rửa nhiều ống nghiệm một lúc. Thực hiện cùng lúc công việc tượng tự có thể giảm được rất nhiều thời

Rửa từng ống nghiệm bằng tay dưới vòi nước rất tốn thời gian

gian và tránh phải lặp đi lặp lại công việc.

Trước cải tiến

Khay thức ăn được chế tạo có các ô bên trong có thành được dập thẳng góc với mặt trên của khay sẽ cồng kềnh và dễ rớt khi xếp lại với nhau.

Sau cải tiến

Các ô của khay có các thành được dập nghiêng đi một góc. Dễ dàng xếp, chồng các khay lên nhau.

Thay đổi góc, thay đổi hình dáng của sản phẩm.

50

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Người thợ điện sử dụng thắt lưng

Người thợ điện thường làm rơi dụng cụ khi leo lên cột điện

an toàn và đeo theo bao đựng dụng cụ. Dụng cụ không còn bị rơi và công việc an toàn hơn.

Nên giữ cho tay bạn được rảnh rang. Khi làm việc ở những chỗ cao so với mặt đất, luôn luôn giữ cho tay mình được tự do. Không được di chuyển khi cầm dụng cụ.

51

Tránh những lỗi vô ý Trước cải tiến

Sau cải tiến

Chìa khóa xe Chìa khóa ngăn kéobàn làm việc

Chìa khóa ngăn kéobàn làm việc

Tôi gắn chìa khóa bàn làm việc Tôi thường xuyên quên chìa khóa của ngăn kéo bàn làm việc của mình của mình với chìa khóa xe của ở nhà, vì vậy tôi thường phải chạy về mình. Tôi không còn bỏ quên chìa nhà để lấy chìa khóa. khóa ở nhà nữa. Tránh những lỗi do vô ý. Kết hợp các hành động riêng lẻ thành một chuỗi các hành động để tránh những trường hợp mắc lỗi một cách vô tình.

52

Cải tiến quá trình đóng gói trái cây

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Tôi cần trợ giúp!

Hiệu quả: 10 giỏ trái cây được hoàn thành chỉ trong vòng 1 phút. Thay đổi phương pháp thực hiện để cải tiến công việc. Cải tiến việc thay bóng đèn Trước cải tiến

Sau cải tiến

Sử dụng một cây sào với một đầu Phải dùng thang để thay thế các bóng có gắn kẹp để thay bóng đèn. đèn ở trên cao. Hiệu quả: dễ dàng thay các bóng đèn ở trên cao một cách an toàn và không cần phải dùng đến thang.

53

Cải tiến việc quan sát máy điều hòa không khí Sau cải tiến

Trước cải tiến

Công nhân phải kiểm tra xem các quạt gió đang bật hay tắt bằng cách nhìn vào trong máy điều hòa không khí.

Dán các dải lụa ở bên ngoài quạt để dễ dàng quan sát

Hiệu quả: chỉ cần quan sát dải lụa là có thể biết được trạng thái hoạt động của máy điều hòa không khí. Thay đổi cách thực hiện công việc.

54

Tránh hỏng ren của bu lông Trước cải tiến

Sau cải tiến

Đặt một tấm nhựa có tác dụng như Ren của bulông thường bị hỏng khi một tấm đệm bên dưới để bảo vệ ren. rớt xuống khay kim loại. Hiệu quả: ren của bu lông không còn bị hỏng.

Nướng gà Trước cải tiến

Sau cải tiến

Mặc dù gà được nướng chín nhưng năng lượng mất mát khá lớn.

Đặt một chai nước sôi vào bên trong con gà để làm gà mau chín hơn.

Hiệu quả: gà mau chín hơn và như thế năng lượng mất mát cũng ít hơn.

55

Cải tiến thiết kế của cổng Trước cải tiến

Sau cải tiến

Nền đất

Viên bi

Viên bi để giúp cho cổng quay hay bị Thay đổi thiết kế để đổi vị trí của rỉ do dễ bị ngấm nước mưa viên bi Hiệu quả: viên bi đã không còn dễ bị rỉ như trước nữa.

Thu hoạch trái cây Trước cải tiến

Sau cải tiến

Soài khi được thu hoạch bằng cách dùng gậy để khều xuống dễ bị dập nát.

Thêm vợt lưới vào dụng cụ hái soài để soài không bị rớt xuống đất.

Hiệu quả: soài được hái không còn bị dập nữa.

56

Thay đổi dụng cụ Trước cải tiến

Sau cải tiến

Dùng muôi để rưới dầu ăn làm tốn nhiều dầu.

Dùng một bình có vòi để rưới dầu lên thức ăn.

Hiệu quả: dễ dàng thao tác và không tốn dầu.

Thay đổi thiết kế lỗ khóa Sau cải tiến

Trước cải tiến

Lỗ khóa kiểu này đôi khi gây khó khăn trong việc tra chìa khóa vào.

Thay đổi thiết kế của lỗ khóa theo dạng này để dễ tra khóa vào hơn.

Hiệu quả: dễ dàng thao tác ngay cả trong lúc trời tối.

57

Dùng thước đặc biệt để canh, đo. Trước cải tiến

Khó có thể treo những bức tranh cho thẳng hàng.

Sau cải tiến

Dùng một cây thước đặc biệt để canh.

Hiệu quả: tranh luôn được treo thẳng hàng theo ý muốn.

Cải tiến quá trình tách Bu lông và dầu nhớt Trước cải tiến

Sau cải tiến

Khay Dầu bị chảy xuống sàn Khay đựng dầu được đặt dưới tấm nhựa

Người ta dùng một khay để tách riêng dầu và bu lông, tuy nhiên dầu hay bị chảy xuống sàn.

Tấm nhựa có nhiều lỗ để giữ lại bu lông

Đặt một khay để đựng dầu bên dưới một tấm nhựa có nhiều lỗ. Dầu sẽ chảy xuống khay còn bu lông sẽ được giữ lại trên tấm nhựa. Hiệu quả: tách riêng được dầu và bu lông, dầu không còn chảy xuống sàn

nữa.

58

Cải tiến công việc cho gia súc ăn Trước cải tiến

Sau cải tiến

Bác nông dân phải đổ thức ăn vào nhiều máng ăn cùng một lúc khi cho heo ăn. Việc này tốn nhiều thời gian và công sức.

Đặt một máng thức ăn ở giữa, như vậy chỉ cần đổ thức ăn một lần.

Hiệu quả: tiết kiệm được thời gian công sức và thức ăn.

Phân loại báo cáo Trước cải tiến

Các phiếu ghi nhận vấn đề xảy ra tại khu vực sản xuất được cho vào chung một hộp, như vậy sẽ khó mà biết rõ được các vấn đề nào đang xảy ra.

Sau cải tiến

Các phiếu này được sắp xếp trong từng ngăn của một bảng thông báo vấn đề theo từng nguyên nhân.

Hiệu quả: các vấn đề được theo dõi và xử lý một cách rõ ràng.

59

Khoan nhiều lỗ trên một tấm gỗ dài. Trước cải tiến

Sau cải tiến

Quá nặng

Cần phải có hai người để thực hiện việc khoan lỗ đối với những tấm gỗ lớn.

Đặt tấm gỗ lên con lăn để dễ dàng di chuyển tấm gỗ khi khoan.

Hiệu quả: công việc bây giờ chỉ cần một người tiến hành.

60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Ngọc Tuấn, Nguyễn Như Mai – Đảm Bảo Chất Lượng. 2. Bunzi Tozawa, Norman Bodek (Nguyễn Minh Hoàng dịch) – Kaizen Nhanh Và Dễ, Mở Khóa Cho Ý Tưởng Tuôn Trào. 3. Jeffrey K. Liker - The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. 4. Bruce E. Winston – Total Quality Management. Chris A. Ortiz – Kaizen Assembly 5. Tom McBride - Key Steps in Implementing a Kaizen Event. 6. Francois De Villiers – The Illastrated Lean.

61