Capitulo I Proceso De Mantenimiento

CAPITULO II: PROCESO DE MANTENIMIENTO: 2.1.- Calida De Vida Laboral Según Louis Davis (1970).- Nos dice que la calidad de vida se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. En la actualidad la calidad de vida laboral tiene un enfoque socio técnico y de la democracia industrial, incluyendo los aspectos físicos y ambiéntales como los aspectos psicológicos del sito de trabajo. Asimilando dos posiciones antagónicos: Por un lado, “la reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo”, y por otro lado, “el interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida”. El concepto de CVL implica un profundo respeto por las personas, para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones requieren personas motivadas que participen activamente en los trabajos que ejecutan, y que sean recompensables adecuadamente por sus contribuciones. 2.1.1.- La CVL incluye múltiples factores: -

Satisfacción con el trabajo ejecutado.

-

Posibilidades de tener futuro en la organización.

-

Reconocimiento de los resultados alcanzados.

-

Salario percibido.

-

Beneficios alcanzados.

-

Relaciones humanas con el grupo y la organización.

-

Ambientes psicológicos y físicos de trabajo.

-

Libertad y responsabilidad de decidir,

-

Posibilidades de participar.

La CVL implica los aspectos intrínsecos (contenido) y los extrínsecos (contexto) del cargo. Afectando actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad

individual y grupal, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios. 2.1.2.- MODELO DE CVL. Según Louis Davis (1970).- El desempeño del cargo y clima organizacional representan factores importantes en la determinación de la CVL. Si la calidad laboral es pobre, conducirá a la alineación del empleo y a la insatisfacción, a la mala voluntad, a la reducción de la productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, rotación, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). Si la calidad es buena se tiene una confianza y respeto mutuo en que el individuo tendera a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológicos y la administración tendera a reducir mecanismos rígidos de control. 2.1.2.1.- MODELO DE CVL DE NADLER Y LAWLER. Se fundamenta en cuatro etapas: 1. Participación de los empleados en las decisiones. 2. Reestructura de trabajo a través del enriquecimiento de tareas y de grupos de autónomos de trabajo. 3. Innovación en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional. 4. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones físicas y psicológicas, horario de trabajo, etc. 2.1.2.2.- MODELO DE CVL DE HACKMAN Y OLDHAN Las dimensiones del cargo producen estados psicológicos críticos que conducen a resultados personas y de trabajo que afectan la CVL.

1. Variedad de habilidades.- El cargo requiera diversas habilidades, conocimientos y competencias de las personas.

2.

Identidad de la tarea.- El trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el

fin, para que la persona pueda recibir un resultado palpable.

3.

Significado de la tarea.- La persona debe percibir con claridad que su

trabajo produce consecuencias y efectos en el de las demás.

4.

Autonomía.- La persona debe tener responsabilidad personal para planear

y ejecutar las tareas y autonomía e independencia para desempeñar.

5.

Retroalimentación.- La tarea debe proporcionar información de retorno a

la persona, para que puede autoevaluar el desempeño.

6.

Retroalimentación extrínsecas.- Debe existir retorno proporcionado por

los superiores jerárquicos o clientes respecto del desempeño de tarea.

7.

Interrelaciones: La tarea debe permitir el contacto interpersonal del

ocupante con otras personas o con clientes. 2.1.2.3.- MODELO DE CVL DE WALTON

1. Compensación justa y adecuada.- La justicia distribuida de la compensación depende de la adecuación de la remuneración al trabajo que la persona realiza.

2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.- Incluye las dimensiones jornada de trabajo y ambiente físico adecuadamente a la salud y bienestar.

3. Empelo y desarrollo de la capacidad.- Proporcionar oportunidades de satisfacer las necesidades de empleo de habilidades y conocimientos del trabajador.

4. Oportunidades

de

crecimiento

continuo

y

seguridad.-

Proporcionar

posibilidades de carrera en la organización, crecimiento y desarrollo personal.

5. Integración social en la organización.- Eliminación de barreras jerárquicas notorias,

apoyo

mutuo,

franqueza

interpersonal

y

ausencia

de

ideas

preconcebidas.

6. Reglamentación.- Se refiere el establecimiento de normas y reglas de la organización.

7. Trabajo y espacio total de vida.- El trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energía del trabajador.

8. Importancia social de la vida en el trabajo.- Trabajo debe ser actividad social que enorgullezca a la persona que participa en un organización.

MODELO DE CVL WALTON

1. Compensación justa y adecuada.

-

Remuneración adecuada al trabajo. Equidad interna y externa).

2. Condiciones de seguridad y salud.

-

Jornada de trabajo. Ambiente físico (seguro y saludable).

-

Autonomía. Significado de la tarea. Identidad de la tarea. Variedad de habilidades. Retroalimentación y retroinformación.

Crecimiento y seguridad.

-

Posibilidad de carrera. Crecimiento profesional. Seguridad de empleo.

5. Integración social en la organización.

-

Igualdad de oportunidades. Sentido comunitario.

3. Utilización y desarrollo de capacidades.

4. Oportunidad de

6. Garantías constitucionales. 7. Trabajo y espacio total de vida.

8. Importancia social de la vida del trabajo.

-

-

- Respeto leyes y derechos laborales. Privacidad personal. Papel equilibrado del trabajo en la vida personal.

Imagen de la empresa. Responsabilidad social empleados, productos y servicios.

2.1.3.- Programas De Bienestar De Los Empleados.

Según Louis Davis (1970).- Adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados. El carácter preventivo de estos programas parte del reconocimiento de su efecto sobre le comportamiento de los empleados y estilo de vida fuera del trabajo, estimulando a las personas a mejorar su patrón de salud. Componentes de un programa de bienestar: -

Ayudar a los empleados a identificar riesgos potenciales de salud.

-

Educar a los empleados en riesgos de salud, como presión arterial elevada, hábito de fumar, obesidad, dieta deficiente y estrés.

-

Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida mediante ejercicios, buena alimentación y monitoreo de la salud.

2.2.- LA MOTIVACIÓN 2.2.1.- Definición de motivación: El termino motivación, proviene del latín “moveré” que significa “mover”, y según Kinicki et. Al. (2003), la motivación consiste en los procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos. Los administradores deben entender esos procesos psicológicos para tener éxito en guiar a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales. Cabe mencionar también que según Amorós (2007), la motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Así mismo, Amorós nos da tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son: esfuerzo, necesidad y las metas organizacionales. En el libro Administración de James Stoner et. Al. (1996), se manifiesta que la motivación consiste en la “influencia que tiene sobre la conducta de las personas, basado en el concepto de que “hace que la gente funcione”.

Desde otro punto de vista, Maristany (2000), manifiesta que los hombres no actúan por cualquier causa, ni por cualquier razón. Ni siquiera nos ponemos en marcha todos por las mismas cosas en la misma proporción, sino que cada uno de nosotros tiene ciertos motores más exacerbados que otros. Incluso cada uno de nosotros tiene diferentes motivos en diferentes etapas de su vida. Por lo tanto dar motivo para algo significa: -

Tomar en cuenta cuales son las causas generales por las que los seres humanos nos movilizamos.

-

Tomar en cuenta en que proporción las personas a quienes nos referimos, priorizan estas causas generales, cuales pesan más para estas personas, en ese momento.

Palomino (2000), nos recalca que si un motivo es una variable que da lugar a una determinada conducta; esto es, un impulso a la acción, y motivación es un conjunto de motivos, es claro que, ésta se podría dividir como el conjunto de variables que dan lugar a una conducta determinada. Otro concepto de motivación, ya relacionado con el comportamiento del individuo es el siguiente: “La motivación intenta explicar porqué las personas se comportan de una determinada manera” (Chiavenato, 2002; 87) En otras palabras, la motivación determina qué los empleados están motivados a alcanzar, cómo intentarán alcanzarlo, cuánto se esforzarán al llevar a cabo las tareas y cuánto persistirán hasta alcanzar el objetivo. Es importante considerar y reconocer que estos procesos no ocurren en un ambiente aislado, sino en contextos sociales y ambientales en los cuales estas fuerzas están en una transformación constante y determinación recíproca (Rosa, 1998). La motivación laboral y el desempeño conforman uno de los ejes centrales en la investigación dentro del comportamiento organizacional (Knippenberg, 2000). 2.2.2.- TIPOS DE MOTIVACIÓN -

Motivación intrínseca

Una motivación es intrínseca cuando lo que atrae es la acción en sí misma, es decir la realización de esa acción (por ejemplo, cuando el trabajo atrae por sí mismo, y una persona se siente realizada con ese trabajo, independientemente de otros factores externos). -

Motivación extrínseca

Una motivación es extrínseca cuando lo que atrae no es la acción que se realiza, sino lo que se recibe a cambio del trabajo realizado (por ejemplo, una situación social, dinero, etc.). Tabla 1: Tipos de Motivación

TIPO

Extrínseca

Intrínseca

MOTIVACIONES Motivación por las políticas de las organizaciones. Motivación por el establecimiento de relaciones humana efectivas. Motivaciones económicas. Motivaciones por las condiciones de trabajo. Motivación por el prestigio de la empresa. Motivación por la cercanía al lugar de residencia. Motivación por el estilo de dirección.

Motivación por las realizaciones y el logro. Motivación por el contenido de la actividad que se realiza. Motivaciones por mantener la estabilidad. Motivaciones por el grado de autonomía concedido. Motivación por el compromiso personal. Motivación por el crecimiento personal.

Podemos observa como cada una de estas motivaciones están relacionadas, o bien con el ambiente externo o el ámbito interno del individuo.

2.2.3.- MODELOS DE LA MOTIVACIÓN: -

Modelo tradicional: (propuesto por Frederick Taylor):

Los trabajadores ociosos solo podían ser motivados mediante el dinero. Todo aquello que podían hacer era siempre menos importante que lo que ganaban por hacerlo. Esto podría mejorar si los gerentes son personas justas y los empleados ganen un sueldo razonable y decente. -

Modelo de las relaciones humanas: (propuesto por Elton Mayo):

El aburrimiento y la rutina siempre van a causar una desmotivación en los empleados de una organización. (Certo, 2000). Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos. Podría conseguirse que los empleados estuvieran motivados mediante la participación en la empresa y el poder compartir la información con cada línea de la organización, así como también la satisfacción de sus necesidades. -

Modelos de los Recursos Humanos: (propuesto por Douglas

McGregor): Esta dividida en dos teorías: -

La teoría x: existe un rechazo hacia el trabajo, lo hacen pero es cierto

que lo evitaran siempre que puedan. -

La teoría y: tienen los deseos de trabajar y se exigirían más así mismas

si pudieran hacer uso de su imaginación, creatividad e ingenio. 2.2.4.- TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Existen muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica, en cierta medida, lo que las personas piensan les resulta importante y que está ocurriendo en su derredor. Las teorías de la motivación difieren en cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia para lograr la motivación, y con esta base realizan los pronósticos adecuados.

La Teoría de las Necesidades y la Teoría de la Equidad se refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La teoría de los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una conducta específica pueden afectar su repetición. La Teoría de las Expectativas detalla el proceso mediante el cual las personas pueden optar por distintas acciones alternativas, en base a sus expectativas de lo que obtendrán de cada conducta. La Teoría de las Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas mismas afectan la motivación. No obstante, estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja. (López, 2005; 27). -

TEORÍAS ANTIGUAS DE LA MOTIVACIÓN:

Teoría de las Jerarquía de las necesidades: Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow en 1954. Su hipótesis básica afirma que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

-

Necesidades fisiológicas: Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades básicas de supervivencia biológicas.

-

Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o peligro físico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas.

-

Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social o amistad. Implican necesidad de amor, integración y relaciones humanas.

-

Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a si mismo, autonomía, sentido de la competencia, y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.

-

Necesidades de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Incluye el crecimiento personal y la realización plena del potencial de la persona.

Según Robbins et. Al. (2000), existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como necesidades fisiológicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La diferencia entre las dos clases se basa en la premisa de que las necesidades más elevadas se satisfacen internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen externamente (a través de la remuneración, los contratos de trabajo, la relación personal o profesional, etc.) Teoría de los dos factores: Fue propuesta por Frederick Herzberg en 1966, basándose en la certeza que la relación entre un individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la pregunta ¿Qué quiere las personas de su trabajo? (Amorós, 2007). También se denomina: teoría de los factores higiénicos y de motivación o teoría de higiene-motivación. Stoner (1996), nos brinda el siguiente cuadro:

FACTORES DE MOTIVACION DE HERZBERG “Teoría X y Y”

Factores Higiénicos (de insatisfacción) Contexto del cargo (como se siente la persona relación con la empresa).

Factores Motivacionales (de Contexto del cargo (como se siente la persona relación con el empleo).

Condiciones de trabajo. Salarios y premios de producción. Política de la organización.

El trabajo en si mismo. Realización personal. Reconocimiento del trabajo. Progreso profesional.

Teoría X y teoría Y:

Fuente: Administración de James Stoner (1996). Fue creada por Douglas McGregor en 1960, quien propuso dos posiciones diferentes de observar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, llamada Teoría Y. Después de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus subordinados, McGregor concluyó que la visión del gerente sobre la naturaleza de las personas, se encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que él tiende a moldear su comportamiento dirigido hacia los subordinados, en concordancia con estas suposiciones. -

TEORÍAS MODERNAS DE LA MOTIVACIÓN:

Teoría ERC: Clay Alderfer en 1977, procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a investigación empírica. Su teoría ERC difiera de la teoría de Maslow en tres aspectos. Según Stoner (1996), la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow a tres necesidades esenciales:

-

Necesidades de la existencia: Necesidades de bienestar físico: existencia,

conservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales del trabajo y la política organizacional sobre seguridad en el trabajo.

-

Necesidades de relaciones: Necesidades de relaciones interpersonales. Se

refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad y las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow.

-

Necesidades de crecimiento: Necesidades de desarrollo de potencial

humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en si mismo) y autorrealización. Teoría de las necesidades aprendidas La teoría de David Mc Clelland en 1988 está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según el, las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Aldelfer, Mc Clelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. (Robbins, 2000). -

Necesidad de logro (nL): Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más

eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realización, asume riegos calculados y desea retroalimentación de su propio desempeño. -

Necesidad de poder (nP): Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el

deseo de controlar a los demás o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los demás y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo si se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando de desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador. -

Necesidad de afiliación (nA): Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo

de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás. La persona que tiene esta necesidad coloca la relación social por encima de las tareas de realización personal. Teoría del establecimiento de objetivos o metas

Edwin Locke en 1968 concluyó que la intención de trabajar para la consecución de algún objetivo constituye una gran fuente de motivación. Los objetivos influyen en el comportamiento de las personas. Los objetivos específicos, mejoran el desempeño, mientras los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona, originan un desempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles (Robbins, 2000). Según Locke, estén cuando métodos principales para motivar a las personas: -

Dinero. Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe

aplicar en conjunto con los otros tres métodos. -

Establecimiento de objetivos.

-

Participación en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos.

-

Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.

Teoría de Reforzamiento Según Amorós (2007), tiene una marca impresionante al predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la constancia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. Planteada por Skinner, no ofrece mucho conocimiento sobre la satisfacción del empleado o la disposición de renunciar. Teoría de la Equidad Propuesta por G. Adams en 1962 se ocupa de la rotación. Es fuerte cuando predice los comportamientos de ausencia y rotación, no obstante es débil cuando predice las diferencias en el ausentismo y satisfacción en el trabajo. Teoría de las Expectativas, Según Amorós (2007), ésta teoría asume que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisión. Esto actúa para restringir su aplicación. En

decisiones importantes, como aceptar o renunciar a un trabajo, la teoría de las expectativas funciona bien ya que la gente no se apresura al tomar decisiones de esta naturaleza. Sin embargo, no es una muy buena explicación para los demás tipos típicos de comportamiento en el trabajo, en especial para individuos en puestos de nivel inferior, ya que tales trabajos vienen con considerables limitaciones impuestas por métodos de trabajo, supervisores y políticas de la compañía. Fue planteada por Víctor H. Vroom. 2.2.5.- EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN EN LA MOTIVACIÓN La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.