Bab 4.docx

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIC DAN KEPEMIMPINAN “Mengevaluasi Sumber Daya, Kapabilitas, dan Daya Saing Perusahaan” Dosen : Veronica Christina M. P. P., DR. S.E., M.SI., Ak.

DISUSUN OLEH : M. Raka Nugraha Azhar (1518104030) Herra Nurfadillah (1518104025)

PPAK B

UNIVERSITAS WIDYATAMA PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM PROFESI AKUNTANSI BANDUNG 2018

1

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas rahmat dan karunia-Nya, maka penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan sesuai dengan rencana. Makalah ini ditujukan sebagai pertanggungjawaban atas tugas yang diberikan telah penulis kerjakan. Dalam makalah ini penulis mencoba untuk menguraikan mengenai akuntansi pemerintahan. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Veronica Christina M. P. P, DR. S.E., M.SI., Ak. selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategic dan Kepemimpinan. Dan penulis juga mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan makalah ini. Penulis sadar bahwa makalah ini belum sempurna. Oleh karenanya, penulis mengharapkan saran dan kritik agar dapat membuat makalah ini menjadi lebih baik. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat baik kepada penulis sendiri dan kepada para pembaca secara umumnya.

Bandung, Maret 2019

Penulis

2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................ DAFTAR ISI....................................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................. BAB II PEMBAHASAN........................................................................................ …....... BAB III PENUTUP............................................................................................................ DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................

3

1. Seberapa Baik Strategi Perusahaan Saat Ini? Dalam mengevaluasi apakah strategi perusahaan berjalan dengan baik apa tidak, dapat dilihat secara jelas melalui strategi apa yang diperlukan. Hal pertama yang diuji yaitu pendekatan kompetitif perusahaan. Berbagai pertanyaan pun muncul terkait dengan pendekatan kompetitif ini, diantaranya : apakah perusahaan berupaya menjadi perusahaan dengan biaya paling rendah atau menekankan pada cara membedakan produk dengan kompetitor?; apakah pendekatan kompetitif perusahaan berfokus pada kekuatan sumber daya dan kapabilitas yang mengantarkan nilai lebih baik dibandingkan kompetitor?; Apakah perusahaan fokus berusaha untuk pasar yang lebih besar atau hanya pada pasar yang sempit? Strategi yang kedua yaitu apakah perusahaan meliputi seluruh pasar dan dan mengoperasikan dalam satu bidang industri misalnya produksi atau distribusi saja atau mengintegrasikan beberapa diantaranya? Indikasi baik lainnya dari strategi perusahaan adalah usaha perusahaan dalam mengembangkan posisi dan tampilan kompetitifnya, misalnya dengan upaya memberikan potongan harga, mengembangkan desain, melakukan promosi, mengembangkan diri pada pangsa pasar baru, atau melakukan merger dengan kompetitor. Karakteristik dalam strategi perusahaan juga mampu diperlihatkan dari strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang berikut : penelitian dan pengembangan (R & D), produksi, pemasaran, keuangan, SDM, IT, dan lainnya. Gambar 4.1 Identifikasi Komponen Strategi Bisnis Perusahaan

4

Indikator lainnya yang bisa dijadikan panduan dari seberapa baik strategi perusahaan bekerja diantaranya : 1) Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat atau sama kecepatannya dengan pasar secara keseluruhan, sehingga mengakibatkan terpengaruhnya kestabilan pasar? 2) Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru dengan rating yang sangat memuaskan serta mempertahankan konsumen yang sudah mereka miliki? 3) Apakah besaran keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa baik/buruknya perubahan itu bila dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya? 4) Berapa orientasi/trend terhadap laba bersih /ROI yang dapat dicapai oleh perusahaan? dan Bagaimana mereka membandingkan dengan trend yang sama kepada perusahaanperusahaan pesaing lainnya? 5) Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik atau menurun? 6) Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham perusahaan dan nilai pemegang saham (gambaran yang relatif terhadap trend harga saham pada perusahaan lain yang sejenis)? 7) Apakah citra dan reputasi perusahaan dengan pelanggan tumbuh lebih baik atau memburuk? 8) Bagaimana perusahaan melawan persaingan teknologi, inovasi produk, layanan pelanggan, kualitas produk, ketepatan waktu, kestabilan harga, pengembangan produk baru ke pasar dengan tepat, dan faktor lainnya yang relevan yang didasarkan kepada selera/pilihan konsumen? 9) Bagaimanakah pengukuran kinerja operasional (persediaan, produktivitas pegawai, biaya-biaya) untuk menjamin bahwa operasional perusahaan akan stabil, membaik atau bahkan memburuk? Walaupun saat ini evaluasi terhadap strategi perusahaan dapat dilihat secara kualitatif, seperti kelengkapan, konsistensi internal, rasional dan relevansi), namun penilaian secara kuantitatif tetap menjadi pilihan terbaik. Penilaian kuantitatif tersebut dapat dilakukan dengan menghitung rasio keuangan yang bisa dilihat dari tabel berikut.

5

Tabel 4.1 Rasio Keuangan

6

2. Apa Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan yang Penting untuk Bersaing? Suatu perusahaan dikatakan sehat ataupun tidak dapat dilihat dari sejauh mana sumber daya dan kapabilitas tersebut dibutuhkan Karena kedua hal tersebut merupakan aset kompetitif dan menjadi power bagi suatu perusahaan. Perusahaan dengan aset kompetitif minimal atau dalam posisi rendah akan tertinggal dalam industri. Peran penting sumber daya dan kapabilitas sebagai basis strategi dikarenakan dua factor, yaitu faktor lingkungan industri dimana perusahaan menjalankan aktivitas bisnisnya dan keunggulan kompetitif yang menjadi sumber utama dari profitabilitas dibandingkan dengan daya tarik industri. Terdapat dua tahap dalam melakukan analisis terhadap sumber daya dan kemampuan, diantaranya : 1) Mengidentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan. Kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa aktivitas secara profesional. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus dikembangkan secara terus menerus sehingga memiliki kemampuan dan fleksibelitas dalam mengantisipasi bahkan memanfaatkan dinamika eksternal sebagai peluang baru bagi

7

perusahaan. Tipe dari Sumber Daya Perusahaan Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan.Sumber daya dapat dibedakan atas : 1) Sumber daya berwujud (tangible), yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber daya yang nyata adalah mereka yang dapat disentuh atau diukur mudah. Jelas, mereka termasuk berbagai jenis sumber daya fisik seperti fasilitas manufaktur dan sumber daya mineral, tetapi mereka juga termasuk sumber daya perusahaan keuangan, sumber daya teknologi, dan sumber daya organisasi seperti komunikasi dan sistem kontrol perusahaan. Sumber berwujud sering diwujudkan dalam sesuatu materi. 2) Sumber daya tidak berwujud (intangible) lebih sulit untuk membedakan, tetapi mereka sering yang paling penting dari aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk berbagai macam aset manusia dan modal lectual intel serta merek perusahaan, image, dan aset reputasi. Identifikasi Kapabilitas Kapabilitas dapat dikatakan lebih kompleks daripada sumber daya, karena kapabilitas dibangun menggunakan sumber daya dan kombinasi dari sumber daya yang mereka latih. Secara umum bahwa kapabilitas suatu perusahaan dapat dilihat dari dasar pengetahuan, orang-orang di dalamnya, proses dan sistem, dan kemampuan intelektual. Karena itulah sangat sulit untuk membedakan kapabilitas. Namun terdapat dua pendekatan yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kapabilitas dengan lebih sistematis, diantaranya : membuat daftar sumber daya perusahaan sebagai titik awal, dan mengidentifikasi kapabilitas perusahaan dalam mengambil pendekatan fungsionalnya. 2)

Menilai Kekuatan Kompetitif dari Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan Untuk melakukan penilaian terhadap kekuatan kompetitif yang harus dilakukan

adalah mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menyelidiki kualitas di dalamnya. Tahapan ini bertujuan untuk melakukan pemetaan terhadap sumber daya dan kemampuan perusahaan yang paling baik dan sejauh mana hal tersebut mampu mendukung keunggulan kompetitif perusahaan dalam menjalankan kelangsungan usahanya di pasar bebas. Dalam mengaplikasikan tahap kedua ini, maka dilakukan empat uji yang dikenal dengan The Four Test of a Resource’s Competitive Power. Uji ini mengacu pada valuable, rare, inimitable dan non substituable (VRIN). a. Apakah sumber daya dan kapabilitas bersaing memiliki nilai (valuable)? 8

Hal ini dapat dilihat dari relevan tidaknya sumber daya dan kapabilitas bersaing untuk strategi perusahaan sendiri, dan keberadaannya dalam lebih mengefektifkan kemampuan bersaing dengan kompetitor serta menghadapi ancaman eksternal. b. Apakah sumber daya langka (rare)? Sumber daya dan kapabilitas seharusnya menjadi suatu hal yang selalu tersedia dan biasa ada secara luas. c. Apakah sumber daya sulit untuk digandakan (copy)? Jika sumber daya dan kapabilitas keduanya memiliki nilai dan langka maka akan sangat sulit kedua hal tersebut untuk digandakan atau diikuti oleh kompetitor dan ke depannya akan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. d.

Apakah sumber daya dan kapabilitas yang digunakan sulit untuk digantikan dengan

sumber daya dan kapabilitas yang lain (non-substitutable)? Meskipun suatu sumber daya dan kapabilitas memiliki nilai, langka dan sulit untuk digandakan, namun apabila sumber daya dan kapabilitas dapat digantikan dengan hal lain yang memiliki kesamaan, maka hal tersebut dapat mengurangi keunggulan kompetitif perusahaan. Sumber Daya dan Kapabilitas Harus Diatur Secara Dinamis Meskipun sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki suatu perusahaan sudah sangat baik, namun tidak menutup kemungkinan bahwa kompetitor akan berusaha untuk menirunya. Karena itulah dibutuhkan usaha dalam mengatur sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki secara dinamis sesuai dengan keadaan sebenarnya atau yang tengah terjadi. Dalam melakukan pengaturan ini maka terdapat dua elemen yaitu senantiasa memodifikasi aset kompetitif yang dimiliki dan senantiasa melihat secara terbuka mengenai kemampuan baru yang mungkin bisa dikembangkan.

3. Apakah Perusahaan mampu Merebut Peluag Pasar dan Meniadakan Ancama Eksternal Dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan, pertanyaan kunci adalah apakah perusahaan berada dalam posisi untuk mengejar peluang pasar yang menarik dan membela terhadap ancaman eksternal untuk masa depan kesejahteraan nya. Alat untuk melakukan pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threats).

9

Identifikasi Kekuatan Internal Perusahaan Kekuatan perusahaan tergantung pada kualitas sumber daya dan kemampuan. Analisis Sumber daya dan kemampuan dapat membantu manajer dalam menilai kualitas secara lebih objektif. Untuk menilai kapabilitas suatu perusahaan dapat dibedakan atas kompetensi, core competence, dan distinctive competence. Identifikasi Kelemahan Perusahaan Kelemahan internal perusahaan dapat berhubungan dengan keterampilan dan keahlian yang rendah, kekurangan dalam aset fisik kompetitif dan kemampuan kompetitif dan sebagainya. Identifikasi Peluang Pasar Perusahaan Peluang pasar adalah faktor yang paling besar dalam membentuk strategi perusahaan. Tidak semua perusahaan dilengkapi dengan kompetensi untuk berhasil mengejar setiap peluang yang ada dalam industrinya. Ada perusahaan yang mampu mengejar peluang namun ada perusahaan yang tidak mampu. Identifikasi Ancaman Terhadap Profitabilitas Perusahaan Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih murah atau lebih baik, pengenalan saingan dari produk baru atau yang ditingkatkan, masuknya biaya yang lebih rendah dari pesaing, peraturan baru yang lebih memberatkan kepada perusahaan dan sebagainya. Tabel 4.2 Tujuan dari Identifikasi SWOT

10

Apa yang Diungkapkan dari Daftar SWOT? Dua hal penting dari analisis SWOT adalah menggambarkan kesimpulan dari hasil analisis SWOT tentang keseluruhan kondisi perusahaan dan mengubah kesimpulan tersebut menjadi strategi yang lebih baik. Gambar 4.3 Tahapan dalam Analisis SWOT

11

4. Apakah Biaya dan Harga yang dikeluarkan Perusahaan cukup Bersaing dibandingkan Para Pesaingnya, dan Apakah Perusahaan memiliki Proporsi Nilai yang Menarik Minat para Pelanggan? Salah satu tanda yang paling kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis sebuah perusahaan berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari apakah biaya-biaya dan harga yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya di industri yang sama. Manajer perusahaan akan merencanakan suatu strategi ketika mengetahui pesaingnya memotong harga ke tingkat "luar biasa rendah" atau ketika pendatang baru mempunyai produk yang sangat baik dengan harga yang sangat rendah. Para pesaing mungkin memiliki biaya yang jauh lebih rendah, dan dapat menawarkan harga lebih menarik yang menghasilkan proposisi nilai pada pelanggan. Pada umumnya juga ditemukan keadaan dimana pendatang baru dapat menyerbu pasar dengan produk yang memiliki tingkat kualitas begitu tinggi, sehingga pelanggan akan mengabaikan produk lain walaupun pelanggan harus membayar tinggi untuk mendapatkan produk berkualitas tersebut. Walaupun dari berbagai spektrum kualitas dimana perusahaan bersaing, perusahaan harus tetap berada pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan proporsi nilai bagi pelanggan. Nilai yang diberikan oleh pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi untuk harga yang harus dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi tergantung pada kualitas memuaskan yang didapat pelanggan dari produk atau jasa, serta atribut lainnya. Semakin besar jumlah nilai pelanggan menunjukkan bahwa perusahaan dapat menawarkan keuntungan lebih baik dibandingkan dengan para pesaingnya yang sedikit rentan akan serangan kompetitif. Sedangkan semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaing terdekatnya, maka daya saingnya menjadi rapuh. Bagi manajer, hal yang paling mendasar adalah untuk tetap melakukan identifikasi bagaimana efektifitas biaya perusahaan dapat memberikan nilai bagi pelanggan dibanding para pesaingnya. Jika mereka dapat memberikan jumlah nilai yang sama dengan pengeluaran yang lebih rendah, maka hal tersebut akan mempertahankan keunggulan kompetitif. Dua alat analisis yang sangat berguna dalam menentukan apakah suatu biaya perusahaan dan proporsi nilai pelanggan dinyatakan tetap kompetitif adalah analisis rantai nilai dan benchmarking. Berikut merupakan beberapa hal yang perlu dipahami: a Konsep mata rantai nilai perusahaan b Sistem mata rantai nilai untuk keseluruhan industri c Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktifitasaktivitas mata rantai nilai perusahaan selaras. 12

d Pilihan-pilihan stratejik untuk memperbaiki masalah-masalah biaya atau efektivitas. e Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai menjadi satu keunggulan kompetitif. a

Konsep dari Rantai Nilai Perusahaan Salah satu cara mengetahui kemampuan kompetitif perusahaan adalah dengan

membandingkan dan melihat harga dan biaya yang perusahaan miliki dengan yang dimiliki oleh pesaing. Membangun keunggulan kompetitif perusahaan sangatlah penting dan bisa memberikan nilai tambah untuk pelanggan. Value chain atau rantai nilai adalah serangkaian aktivitas atau kegiatan dalam sebuah perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan mendukung produk. Semua kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal untuk membentuk rantai nilai, hal itu yang mendasari kegiatan perusahaan untuk melakukan hal-hal yang pada akhirnya menciptakan nilai bagi pembeli. Rantai nilai perusahaan terdiri dari dua kategori aktivitas yaitu kegiatan utama yang terpenting dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan kegiatan pendukung yang diperlukan untuk memfasilitas dan meningkatkan kinerja kegiatan utama. Hal yang tepat dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung adalah membentuk rantai nilai perusahaan yang bervariasi sesuai dengan spesifikasi bisnis perusahaan. Berikut merupakan bagan daftar dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung untuk memudahkan keterkaitannya: Gambar 4.4 Skema yang mewakili Rantai Nilai Sebuah Perusahaan

13

Aktivitas Utama (Primary Activities) • Supply Chain Management - adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada supplier. • Operasional (Operations) - adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan proses operasi atau produksi. • Distribution - adalah kegiatan berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan penjadwalan. • Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales) - adalah kegiatan dalam menarik pelanggan untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, kuota dan harga. • Pelayanan (Service) - adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan, pelatihan dan penambahan produk. masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan tersebut. Aktivitas Pendukung (Support Activities) Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan: a) Product R&D,Technology and system Development - terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri. b) Human Resource Management, - pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan rekrutmen, pelatihan, pengembangan Sumber Daya Manusia. c) General Administration - aktivitas admintrasi perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan manajemen kualitas.

14

Membandingkan rantai nilai pesaing perusahaan Tujuan utama dari analisis rantai nilai adalah untuk memfasilitasi perbandingan, aktivitas oleh aktivitas, bagaimana secara efektif dan efisien perusahaan memberikan nilai pelanggan dibanding dengan pesaingnya. Memisahkan operasi perusahaan ke dalam berbagai jenis kegiatan primer dan sekunder adalah langkah pertama dalam perbandingan. Selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan hal yang sama untuk identifikasi perusahaan pesaing yang paling signifikan. Bahkan saingan dalam industri yang sama dapat berbeda secara signifikan dalam hal kegiatan yang mereka lakukan. Setiap kegiatan yang dilakukan dapat mempengaruhi posisi biaya relatif perusahaan serta kapasitasnya pada diferensiasi. Jadi, bahkan perbandingan sederhana tentang bagaimana kegiatan rantai nilai para pesaing yang berbeda dapat mengungkapkan suatu perbedaan kompetitif. Kegiatan primer dan sekunder sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi komponen utama dari struktur biaya internal Biaya gabungan semua kegiatan utama dan kegiatan sekunder yang terdiri dari rantai nilai perusahaan menentukan struktur biaya internal. Selanjutnya, setiap biaya aktivitas berkontribusi untuk keseluruhan posisi biaya relatif perusahaan terhadap saingan apakah menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tujuan utama dari analisis rantai nilai dan benchmarking adalah untuk mengembangkan data dan membandingkan aktivitas biaya perusahaan oleh aktivitas terhadap biaya saingan utama dan untuk mempelajari kegiatan internal yang merupakan sumber keunggulan biaya atau kerugian. Mengevaluasi biaya perusahaan - persaingan melibatkan akuntan menggunakan activity based costing untuk menentukan biaya dalam melakukan setiap kegiatan rantai nilai. Tingkat dimana total biaya perusahaan harus dipisah menjadi biaya untuk kegiatan tertentu tergantung pada seberapa berharganya untuk mengetahui biaya kegiatan yang sangat spesifik terhadap kegiatan yang didefinisikan secara luas. b

Sistem mata rantai Sebuah rantai nilai perusahaan berada dalam sistem yang lebih besar dari suatu

kegiatan yang mencakup rantai nilai pemasok dan rantai nilai distributor grosir dan pengecer, memanfaatkan hal tersebut dalam mendapatkan produk atau layanan kepada pengguna akhir. Sistem rantai nilai ini memiliki implikasi yang memperpanjang biaya perusahaan. Hal ini dapat mempengaruhi atribut seperti kualitas produk diferensiasi yang dapat meningkatkan proposisi nilai pelanggan perusahaan serta profitabilitas. Sehingga, rantai nilai antar mitra distribusi perusahaan sangat relevan karena (1) biaya dan margin distribusi dan agen perusahaan merupakan bagian dari harga konsumen akhir saat membayar, dan (2) kegiatan 15

yang persekutuan distribusi lakukan mempengaruhi volume penjualan dan kepuasan pelanggan. Untuk alasan ini, perusahaan biasanya bekerja sama dengan sekutu distribusi mereka untuk melakukan kegiatan rantai nilai dengan cara yang saling menguntungkan. Sehingga, untuk dapat menilai akurat daya saing perusahaan maka diperlukan penelitian sifat dan biaya dari kegiatan rantai nilai seluruh sistem rantai nilai untuk menghasilkan produk atau jasa penggunaan akhir pelanggan.

Gambar 4.4 Skema Representatif Sistem Rantai Nilai

c

Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktivitasaktivitas mata rantai nilai perusahaan selaras. Benchmarking adalah alat untuk mempelajari perusahaan-perusahaan mana yang

terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik untuk meningkatkan biaya dan efektivitas kegiatan internal perusahaan itu sendiri. Benchmarking melibatkan perbandingan bagaimana perusahaan yang berbeda melakukan berbagai aktivitas rantai nilai - bagaimana bahan dibeli, bagaimana persediaan dikelola, bagaimana produk dirakit, seberapa cepat perusahaan dapat mendapatkan produk baru ke pasar, bagaimana pesanan pelanggan diisi dan dikirimkan - dan kemudian membuat identifikasi perbandingan perusahaan dari biaya dan efektivitas kegiatan ini. Tujuan benchmarking adalah untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dalam melakukan suatu kegiatan dan meniru praktek-praktek terbaik ketika mereka dimiliki oleh orang lain. Bagian yang sulit dari pembandingan adalah bagaimana mendapatkan akses ke informasi tentang praktik perusahaan lain dan biayanya. Benchmarking dapat dilakukan dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang diterbitkan, kelompok perdagangan, perusahaan penelitian industri, dan berbicara dengan analis berpengetahuan industri, pelanggan, dan pemasok. Mengetahui kebutuhan perusahaan dalam hal benchmarking telah

16

mendorong organisasi konsultasi dan beberapa asosiasi untuk mengumpulkan data pembandingan, menyebarkan informasi tentang praktik terbaik, dan memberikan data biaya komparatif tanpa mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu. d

Pilihan Strategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai Kerugian Hasil analisis rantai nilai dan benchmarking dapat mengungkapkan biaya atau nilai

kerugian relatif dari saingan utama. Informasi tersebut sangat penting dalam membuat langkah strategis untuk menghilangkan kelemahan perusahaan dan meningkatkan keuntungan. Ada tiga bidang utama total sistem rantai nilai perusahaan di mana manajer perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam memberikan nilai pelanggan: (1) Perusahaan memiliki kegiatan internal, (2) bagian pemasok dari sistem rantai nilai, dan (3) bagian distribusi dari sistem rantai nilai. 1 Meningkatkan kemampuan internal rantai nilai Manajer dapat melakukan salah satu dari beberapa pendekatan strategis berikut ini untuk mengurangi biaya kegiatan rantai nilai yang dilakukan secara internal dan meningkatkan daya saing biaya perusahaan:  Implementasi praktik usaha yang terbaik pada seluru perusahaan terutama pada kegiatan yang menimbulkan biaya yang tinggi  Menghilangkan beberapa kegiatan biaya-produksi dengan pembenahan rantai nilai.  Merelokasi kegiatan yang membutuhkan biaya besar ke area yang akan mengurangi biaya, misalnya pada area negara China dimana biaya dapat menjadi lebih murah.  Akitivitas outsourcing yang dapat dilakukan oleh kontraktor atau vendor diamana akan lebih murah dari pada dibuat sendiri  Mengganti ke teknologi yang murah dan menginvestasikan pada peningkatan produktivitas yang menghemat biaya  Menemukan cara untuk mengelola aktivitas atau item yang memiliki biaya tingi  Mendesain ulang produk dan mengeliminasi high-cost poduct atau memfasilitasi proses perakitan produk yang cepat dan lebih ekonomis. Untuk meningkatkan efektivitas proposisi nilai pelanggan dan meningkatkan diferensiasi, ada beberapa pendekatan manajer dapat mengambil:  Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk kegiatankegiatan dengan biaya tinggi.  Mengadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi, meningkatkan desain, dan meningkatkan kreativitas.

17

 Menerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan pelanggan.  Mengalokasikan sumber daya untuk fokus pada lebih banyak kegiatan yang akan memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan bertujuan yang terbaik bagi kosumen  Untuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang bagaimana kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai nilai pembeli.  Mengadopsi praktik terbaik untuk pemasaran, keputusan manajemen dan untuk meningkatkan persepsi pelanggan. 2 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Pemasok-Terkait Aktivitas Rantai nilai •

Menekan pemasok untuk mendapatkan harga yang lebih rendah.

•

Beralih ke harga lebih rendah (input pengganti).

•

Bekerjasama dengan para pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya bersama.

•

Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi perusahaan.

•

Memilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi.

•

Berkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau fitur lain yang diinginkan oleh pelanggan.

•

Memberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi, dan membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.

3 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Distribusi-Terkait Aktivitas Rantai Nilai Salah satu dari tiga cara berikut dapat digunakan untuk mencapai daya saing biaya yang lebih baik untuk biaya pencapaian yang kompetitif dari rantai nilai industri: •

Menekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup sehingga membuat harga akhir kepada pembeli lebih kompetitif.

•

Berkolaborasi dengan distributor untuk mengidentifikasi win win sulotion untuk mengurangi biaya.

•

Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran distribusi yang lebih murah.

18

e

Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai menjadi satu keunggulan kompetitif. Analisis rantai nilai dan benchmarking tidak hanya berguna untuk mengidentifikasi

dan menanggulangi kerugian kompetitif, mereka juga dapat digunakan untuk mengungkap dan memperkuat keunggulan kompetitif. Kegiatan penciptaan nilai sebuah perusahaan dapat menawarkan keunggulan kompetitif melalui salah satu cara dari dua cara berikut: (1) Mereka dapat berkontribusi untuk efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing, atau (2) mereka dapat memberikan dasar untuk diferensiasi, sehingga pelanggan bersedia untuk membayar relatif lebih untuk barang dan jasa perusahaan. Mencapai keunggulan kompetitif berbasis biaya membutuhkan upaya manajemen untuk membuat biaya seefisien mungkin dalam melakukan kegiatan rantai nilai. Upaya tersebut harus berkelanjutan dan terus-menerus, dan mereka harus melibatkan setiap kegiatan dalam rantai nilai. Upaya berkelanjutan dan terus-menerus juga diperlukan untuk keunggulan kompetitif berdasarkan diferensiasi. Diketahui dasar untuk diferensiasi dapat bervariasi antar perusahaan yang mengejar keuntungan diferensiasi, perusahaan yang berhasil melakukannya didasari oleh komitmen untuk dikoordinasikan pada kegiatan rantai nilai. Ada juga hubungan yang dinamis antara kegiatan perusahaan dengan sumber daya dan kemampuan. Jalan menuju keunggulan kompetitif dimulai dengan upaya manajemen untuk membangun keahlian organisasi dalam melaksanakan kegiatan rantai nilai yang kompetitif.

5. Apakah Perusahaan secara Kompetitif Kuat atau Lemah dibandingkan dengan Para Pesaing? Untuk menjawab pertanyaan tersebut maka dilakukan analisa kapabilitas dan sumberdaya, dan

bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan

mengungkapkan apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu. Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Penilaian yang lebih menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta kelemahan yang ada di perusahaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi tidak ada artinya bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan kompetitif. Untuk membuat penilaian yang menyeluruh atas keunggulan sebuah perusahaan maka jawabanjawaban atas dua pertanyaan berikut akan sangat membantu:

19

1. Bagaimana peringkat perusahaan dibandigkan dengan pesaing pada masing-masing faktor penting yang menentukan keberhasilan pasar? 2. Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif bersih atau kerugian terhadap pesaing utama? Pada dasarnya, penilaian kekuatan daya saing akan menyediakan kesimpulankesimpulan yang bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusahaan. Peringkat yang tersaji nantinya akan menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan dirinya dnegan para pesaingnya berdasarkan setiap faktor, dan pada akhirnya akan mengetahui faktor mana perusahaan itu paling kuat atau paling uanggul, dan pada faktor mana perusahaan tersebut paling lemah. Ada tiga indikator untuk mencapai keunggulan kompetitif yaitu: 

Kemampuan secara efektif dan efisien sumber daya dan kemampuan



Mencapai peringkat tinggi pada setiap faktor kunci keberhasilan.



Memiliki keunggulan kompetitif bersih atas para pesaingnya. Berikut merupakan 5 langkah proses penilaian kekuatan kompetitif :

1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan kompetitif (6 sampai 10 langkah biasanya cukup). 2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran berdasarkan kepentingan yang dirasakan. 3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai. 4. Menjumlah peringkat kekuatan pada setiap faktor untuk mendapatkan ukuran keseluruhan kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai. 5. Menggunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik kesimpulan tentang ukuran dan tingkat keunggulan kompetitif bersih perusahaan atau merugikan dan mengambil catatan khusus dari bidang kekuatan dan kelemahan.

20

STUDI KASUS PANERA BREAD COMPANY

Menuju ke 2007 Panera Bread Company, terus memperluas kehadiran pasar dengan cepat. tujuan strategis perusahaan adalah untuk membuat roti tersedia secara luas untuk para konsumen di seluruh Amerika Serikat. Penera telah membuka 155 toko yang dimiliki sendiri dan waralaba baru pada tahun 2006, sehingga total mencapai 1.027 unit di 36 daerah bagian amerika. Rencana-rencana untuk membuka 170 lain untuk 180 lokasi café pada tahun 2007 dan memiliki hampir 2.000 Panera Bread bakery-kafe yang ingin dibuka pada akhir tahun 2010. Manajemen yakin bahwa menu atraktif dari Panera Bread dan suasana makan di bakery-kafe inimemberikan peluang pertumbuhan yang signifikan, meskipun sifat yang sangat kompetitif pada industri restoran. Setelah Panera Bread diakui secara luas sebagai pemimpin nasional di segmen khusus roti. Pada tahun 2003, Panera Bread mencetak level tertinggi loyalitas pelanggan di antara restoran cepat-santai, menurut sebuah studi yang dilakukan oleh TNS Intersearch.1 J. D. Power dan Associates '2004

studi kepuasan pada restoran yaitu 55.000 pelanggan

memberikan Panera Bread sebagai yang tertinggi di antara restoran cepat di Midwest dan Timur Laut wilayah Amerika Serikat di semua kategori, yang termasuk lingkungan, makanan, layanan, dan biaya. Pada tahun 2005, untuk keempat berturut-turut tahun, Panera Bread dinilai yang terbaik antara 121 pesaing di Sandleman & Associates nasional survei kepuasan pelanggan yang lebih dari 62.000 konsumen. Panera Bread juga telah memenangkan penghargaan "terbaik" di hampir setiap pasar di 36 daerah bagian amerika. Latar Belakang Perusahaan Pada tahun 1981, Louis Kane dan Ron Shaich mendirikan sebuah perusahaan kafe roti bernama Au Bon Pain Co, Unit Inc yang dibuka di mal, pusat perbelanjaan, dan bandara di sepanjang pantai timur Amerika Serikat dan internasional sepanjang 1980-an dan 1990-an 21

perusahaan makmur dan menjadi operator dominan dalam kategori bakery-kafe. Pada tahun 1993, Au Bon Pain Co dibeli Saint Loui Bread Company. Pada tahun 1997, Saint Louis Roti bakery-kafe berganti nama menjadi Panera Bread di semua Pasar St. Louis. Pada bulan Agustus 1998, perusahaan mengumumkan penjualan divisi kafe-roti Au Bon Pain sebesar $ 73 juta pada kas untuk ABP corp, transaksi selesai pada Mei 1999 dan perusahaan ini berganti nama menjadi Panera Bread Company.

Konsep Identitas dan Strategi Panera Bread Identitas bandarra Target pasarnya adalah pekerja perkotaan dan penghuni pinggiran kota mencari layanan makan cepat atau makanan ringan dan pengalaman bersantap yang estetis. Maksud tujuan dan strategis jangka panjang manajemen adalah untuk membuat Panera Bread menjadi merek yang diakui secara nasional dan menjadi dominan restoran operator dalam spesialisasi layanan makanan cepat. Penawaran dan Menu Produk Panera Bread Roti khas Panera Bread dibuat dari empat air bahan-, ragi alami, tepung dan garamtanpa pengawet atau bahan kimia yang digunakan. Tukang roti dengan hati-hati dilatih berbentuk setiap langkah dari proses, dari pencampuran bahan untuk menguleni adonan, untuk menempatkan roti di atas lempengan batu panas untuk memanggang di tradisional oven batu-gaya deck roti Eropa. Menu secara teratur ditinjau dan direvisi untuk mempertahankan kepentingan pelanggan, memenuhi preferensi pelanggan berubah dan tanggap terhadap berbagai musim tahun. pengembangan produk difokuskan pada penyediaan makanan yang pelanggan akan mendambakan dan percaya untuk menjadi lezat. item menu baru dikembangkan dalam tes dapur dan kemudian diperkenalkan di sejumlah toko roti-kafe untuk menentukan respon pelanggan dan memverifikasi bahwa persiapan dan operasional prosedur mengakibatkan konsistensi produk dan standar kualitas tinggi. Katering Baru Panera Pada 2004-2005, Panera Bread memperkenalkan program katering untuk memperluas jangkauan pasarnya ke tempat kerja, sekolah, dan pihak-pihak dan pertemuan diadakan di rumah dan untuk meningkatkan penjualan sarapan, makan siang, makan malam jam tanpa melakukan investasi modal dalam fasilitas fisik tambahan. Operasi Waralaba

22

Membuka tambahan waralaba kafe-roti adalah elemen inti dari inisiatif strategi manajemen amg Panera Bread ini untuk mencapai pendapatan perusahaan. Pelamar harus memenuhi delapan kriteria ketat untuk mendapatkan pertimbangan untuk Waralaba Panera Bread: - Pengalaman sebagai operator restoran multiunit - Pengakuan sebagai operator atas restoran - Kekayaan bersih dari $ 7.500.000 - Aktiva lancar dari $ 3.000.000 - Infrastruktur dan sumber daya untuk memenuhi jadwal pengembangan Panera untuk daerah pasar franchisee itu menerapkan untuk mengembangkan - Pengalaman Real estate di pasar menjadi berkembang. - Jumlah komitmen untuk pengembangan Panera Bread Merek. - Budaya yang cocok dan gairah untuk roti segar Pemilihan Lokasi dan Lingkungan Café Kafe-roti biasanya terletak di pinggiran kota, mal, dan daerah lokasi mal. Dalam mengevaluasi potensi lokasi, Panera mempelajari daerah perdagangan sekitarnya, informasi demografis di area itu, dan informasi tentang pesaing terdekat. Rata-rata ukuran bakery-kafe Panera adalah sekitar 4.600 kaki persegi. Hampir semua lokasi yang dioperasikan perusahaan adalah sewa. Pada 2005-2006, perusahaan telah memperkenalkan desain G2 kafe- roti baru yang bertujuan untuk pemurnian lebih lanjut dan meningkatkan daya tarik kafe Panera sebagai tempat lingkungan pertemuan yang hangat dan menarik. Panera bakery-kafe memiliki banyak tempat duduk diluar ruangan, dan hampir semua kafe dilengkapi dengan fitur Internet gratis (Wi-fi) Panera mengangpap Wi-Fi bagian dari komitmennya untuk membuat roti-kafe yang buka menjadi tempat berkumpulnya komunitas di mana orang bisa melakukan beberapa pekerjaan, bergaul dengan teman-teman, membaca koran, atau hanya sekedar bersantai. Supply Chain Cafe-Roti Panera Panera mengoperasikan jaringan 17 fasilitas (16 perusahaan yang dimiliki dan 1 franchise) untuk memasok adonan segar untuk roti dan bagel setiap hari untuk hampir semua kafe-roti milik perusahaan dan waralaba-nya. Sebagian besar 830 karyawan di fasilitas ini terlibat dalam mempersiapkan adonan untuk roti dan bagel, sebuah proses yang memakan waktu sekitar 48 jam. Distribusi segar roti dan bagel adonan ini dioperasikan oleh personil Panera. Rute distribusi maksimum optimal adalah sekitar 300 mil.

23

Panera memiliki perjanjian dengan beberapa distributor independen untuk menangani pengiriman produk, baik produk yang manis dan barang-barang lainnya ke toko kafe-roti, tetapi perusahaan telah dikontrak oleh pemasok tunggal untuk memberikan sebagian besar bahan dan produk lainnya untuk bakery-kafe dua atau tiga kali seminggu. Manajemen berpendapat kemampuan pembuatan adonan segar memberikan keunggulan kompetitif dengan memastikan kualitas yang konsisten dan efisiensi pengambilan adonan. Kompetisi Menurut National Restaurant Association, total penjualan makanan-dan-minuman di beberapa lokasi layanan adalah 925,000 makanan dari semua jenis di Amerika Serikat diproyeksikan mencapai rekor $ 308.000.000.000 pada tahun 2006. Bisnis restoran adalah padat karya, sangat kompetitif dan berisiko. Anggota industri dikejar strategi diferensiasi satu varietas atau lain, berusaha untuk mengatur diri mereka sendiri terpisah dari saingan melalui harga, kualitas makanan, tema menu, pilihan citarasa menu, suasana makan dan suasana, layanan, kenyamanan dan lokasi. Untuk lebih meningkatkan daya tarik mereka, beberapa restoran mencoba untuk mempromosikan lalu lintas pelanggan yang lebih besar melalui happy hours, makan siang dan makan malam spesial, menu anak-anak, hidangan yang inovatif atau trendi, pilihan menu diet dan minuman dan makanan pembuka spesial selama acara olahraga di televisi.

EVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN DAYA SAING 1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini? Strategi perusahaan diimplementasikan dengan sangat baik. Perusahaan meningkatkan kesadaran akan kualitas pada lingkungan perusahaan, produk, dan tidak terkecuali layanan. Perusahaan menciptakan suasana yang nyaman di setiap gerai mereka, menyediakan produk makanan sehat yang berkualitas dengan harga terjangkau, dan memberikan pelayanan yang ramah kepada setiap pelanggan. 2. Apa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang penting untuk bersaing? Memenangkan penghargaan keahlian bakery  Valuable : Pilihan menu Panera adalah penting untuk keberhasilan karena menawarkan makanan berkualitas tinggi dengan harga yang lebih rendah, dan pelanggan dapat menikmatinya tanpa menunggu terlalu lama. Makanan yang tersedia juga sehat, yang kemudian dapat meningkatkan citra perusahaan karena banyak orang Amerika mulai makan sehat. Lebih banyak pelanggan akan makan di Panera karena

24

mereka memenangkan penghargaan pilihan menu, yang kemudian juga akan meningkatkan pendapatan restoran.  Rare : Meskipun restoran lain mungkin memenangkan penghargaan keahlian bakery, sepertinya tidak mungkin makanan mereka dapat disiapkan dan siap dengan kecepatan seperti makanan milik Panera. Dengan roti yang telah dipanggang di fasilitas adonan segar regional lainnya, menu yang memenangkan penghargaan ditawarkan kepada pelanggan dengan segera, hal ini yang membuat sumberdaya ini sangat langka. Hal ini memungkinkan Panera untuk memiliki keunggulan kompetitif atas restoran lainnya.  In-imitable : Akan sulit bagi restoran lainnya di industri untuk meng-copy adonan roti artisan unik yang dibuat di fasilitas khusus yang dibuat khusus untuk memanggang roti untuk Panera Bread. Sejak Panera memenangkan penghargaan, tidak mungkin restoran lain mencuri resep tanpa mendapatkan gugatan.  Organization : Dengan 17 fasilitas adonan segar regional, mudah bagi Panera untuk mengambil keuntungan dari sumber daya ini. Roti pemenang penghargaan dikirimkan langsung ke banyak lokasi sehingga pelanggan dapat menikmati sumber daya ini. Lingkungan Kafe  Valuable : Suasana santai membuat pelanggan betah duduk di restoran dan memesan makanan atau minuman sambil membaca buku atau sekedar berkumpul. Ini memberikan kesan tempat berkumpul yang hangat dan menarik.  Rare : Kebanyakan kafe dapat menawarkan lingkungan yang sama seperti Panera, tetapi tidak semua kafe memiliki beragam pilihan makanan yang tersedia bagi mereka. Lingkungan kafe Panera termasuk langka karena jauh lebih besar dibandingkan kafe sejenis, dan pilihan makanannya lebih beragam.  In-Imitable : Meskipun sangat mudah untuk meniru lingkungan kafe Panera, reputasi Panera akan mengatasi para pendatang baru yang mencoba menirunya. Lingkungan kafe dengan image Panera dan pilihan makanan membuat lingkungan kafe memiliki keunggulan kompetitif terutama karena Panera mampu membawa suasana kafe ke dalam restoran.  Organization : Panera mampu mempertahankan lingkungan kafe ini. Selama bertahun-tahun, Panera telah memasukkan desain baru yang menjaga suasana kafe. Mereka menambahkan furnitur dengan kualitas tinggi, area duduk yang nyaman dan berkelompok, dan etalase terbuka yang terang. Mereka juga telah memasukkan perapian dan Wifi. 25

3. Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan meniadakan ancaman eksternal? Perusahaan mampu merebut peluang pasar tanpa meniadakan ancaman eksternal. Dengan adanya permintaan baru untuk produk-produk organik dapat menjadi kesempatan yang baik bagi perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. Hal ini merupakan kesempatan bagus untuk mengembangkan pangsa pasar perusahaan yang pada dasarnya memiliki opportunity cost yang baik. 4. Apakah harga dan biaya perusahaan kompetitif dengan pesaing utama, dan apakah mempunyai daya tarik bagi pelanggan? Panera Bread mempunyai harga yang kompetitif dengan pesaing utama yaitu dengan menerapkan harga yang terjangkau sebesar $7 untuk setiap makanan. Selain itu mereka juga menerapkan konsep healty food yang membuat daya tarik dari pelanggan yang datang ke garainya. Konsep ini sangat unik dan bagus untuk menarik daya tarik pelanggan yang sadar akan kesehatannya. Panera juga memiliki keuntungan biaya atas para pesaingnya. Panera dapat menurunkan biaya menu dan dapat dengan mudah memberi harga yang tinggi pada produknya bila memungkinkan, mengingat daya saing perusahaan di pasar. 5. Apakah daya saing perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari pesaing utama? Jika dilihat dari brand presence perusahaan tidak sekuat jika dibandingkan dengan Starbucks. Karena kriteria yang dibatasi, perusahaan tidak dapat membuka franchise dengan mudah. Akan tetapi, jika dilihat dari Brand, perusahaan memiliki Brand Image yang kuat di seluruh negeri. Perusahaan dikenal sebagai pelopor di segmen “first casual” toko roti dari seluruh industri.

REKOMENDASI STRATEGI Berdasarkan analisis di atas dapat direkomendasikan beberapa strategi agar pertumbuhan penjualan Panera Bread Company tetap tinggi, sebagai berikut. 1. Melakukan review dan perubahan menu secara berkala Untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pembeli baru, Panera perlu untuk selalu mereview dan menyediakan menu-menu baru yang menarik dengan kualitas yang tinggi. Dengan strategi ini dapat mempertahankan pelanggan, memenuhi perubahan preferensi konsumen (menu diet, healthy food atau makanan untuk season tertentu) dan responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Hal ini untuk mengantisipasi

26

perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan di masa mendatang yang mungkin tidak sama atau sama sekali berubah. 2. Meningkatkan penjualan franchise Franchising adalah salah salah satu kunci sukses Panera. Dengan strategi ini Panera dapat dengan cepat berkembang dan menjangkau ke seluruh lokasi di Amerika. Pendapatan Panera dari royalti dan fee dan dari penjualan bahan roti (dough) dapat terus meningkat, disamping memperkuat brand Panera. 3. Menyediakan fasilitas tambahan untuk pelanggan group (rombongan) Panera perlu membuat fasilitas ruang khusus untuk pelanggan group yang biasanya datang dari perkantoran untuk makan bersama, meeting atau menyelesaikan pekerjaan. Fasilitas ini berupa ruang meeting yang representatif dan cukup luas untuk sejumlah orang tertentu. 4. Mengembangkan bisnis katering Bisnis katering yang pada tahun 2005 memberikan kontribusi penjualan yang cukup besar perlu dikembangkan secara luas di semua outlet Panera. Bisnis katering ini belum dilirik oleh para pesaing dalam industri yang sama dan pesaing Panera adalah perusahaan katering lokal yang murni berbisnis katering. Selain memperluas pangsa pasar, bisnis katering ini juga akan meningkatkan brand awareness dan brand loyalty pelanggan. 5. Menjajagi kemungkinan ekspansi internasional Untuk memperluas pangsa pasar perlu dijajagi kemungkinan untuk melakukan ekspansi internasional ke Eropa atau Asia. Dengan kekuatan menu yang atraktif, bervariasi dan kualitas yang tinggi menjadi modal utama untuk terjun ke pasar internasional. Sebagai awal Panera dapat menjajagi pasar Eropa di kota-kota besar beberapa negara misalnya Perancis, Jerman, Belanda atau Inggris dan beberapa negara Asia seperti Jepang, China atau lainnya. Kesuksesan Starbuck dapat menjadi model pembanding melakukan ekspansi.

27

DAFTAR PUSTAKA Arthur Thompson, Margaret Petera, John Gamble, A.J. Stickland III. 2013. Crafting and Executing Strategy 19th edition. English: Mc Graw Hill. Arthur A. Thompson. 2007. Panera Bread Company. Additional Case 2. University of Alabama. AC 1- AC15. Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: IAI.

28