Aula 05 - Comportamento Empreendedor

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR AULA 5

Prof. Elton Schneider e Prof. Henrique Castelo Branco

CONVERSA INICIAL Criar um novo negócio envolve vários desafios: perceber uma oportunidade de mercado, pensar os canais de comunicação, desenvolver uma ou mais propostas de valor, pensando em formas de relacionamento com apenas o cliente, entre outros. Entretanto, esses desafios representam apenas o primeiro passo na elaboração de uma proposta de negócios. O processo pode ser facilitado quando usamos ferramentas como o BMG Canvas para orientar o processo. Junto com essas etapas do processo, estão agregados elementos tais como: o que venderemos ao cliente? Produtos ou serviços? Qual a estrutura de recursos humanos, máquinas, tecnologia e instalações necessárias a implantação do negócio? Quem serão nossos parceiros? Quais serão as atividades chaves para o sucesso do negócio? Como estruturaremos a empresa: Voltada para custos ou para diferenciais competitivos? O desafio está em preparar a organização para a adaptação, flexibilidade, mudança e inovação. Nesse momento, além de estruturar o modelo de negócios o empreendedor precisa pensar em termos como: equipe, liderança, motivação, satisfação do cliente, funcionários, retorno financeiro, responsabilidade social e impactos ambientais. Vamos à nossa aula!

TEMA 1 – FONTES DE RECEITA Ao montar seu próprio negócio, o empreendedor deverá compreender de onde virão as receitas para a manutenção e o crescimento do negócio; é o que chamamos de aquisição de receitas. Para uma empresa que está começando, conquistar clientes significa obter uma fonte de financiamento para o negócio, manter os clientes satisfeitos, manter a receita de forma recorrente, ampliar a base de clientes e as possibilidades de faturamento e crescimento, lançar novos produtos e novas fontes de receita. Também significa buscar novos canais de vendas, abrir novas fontes de faturamento, melhorar a proposta de valor e cativar clientes para o negócio. As fontes de receitas de um negócio envolvem a comercialização de produtos e serviços em diferentes possibilidades, que decorrem da combinação de diferentes requisitos, tais como: proposta de valor inovadora, segmentação 2

de mercado adequada, canais de distribuição ajustados, formas de relacionamento com o cliente planejadas e ajustadas (ver figura 1). Figura 1 – Definindo as fontes de receitas

Sempre é importante lembrar que não estamos sozinhos no mercado, e se estamos, não será por muito tempo, pois é natural que existam concorrentes diretos e indiretos, produtos substitutos, empresas que pratiquem preços diferenciados, maiores ou menores, qualidade diferenciada, maior ou menor, serviços incorporados ao produto em maior ou menor escala. As fontes de receitas nos remetem a três aspectos inter-relacionados: I – Fontes de receita: venda de recursos (imóveis), taxas de uso (aluguel), taxa de assinatura (revistas e cartões de crédito), empréstimos (bancos), licenciamentos (Disney). II – Formas de precificação: quando a precificação é fixa (taxa de serviços de um cartão de crédito) em cada transação, o empresário tem um valor percentual fixo de faturamento previsto; já no caso de precificação dinâmica em cada negócio, os valores negociados e os lucros decorrentes da transação serão variáveis. II – Posicionamento de preços: dependendo da combinação pretendida (segmento, valor, canal e relacionamento), uma organização pode trabalhar com preços e margens de lucro, acima do posicionamento da 3

concorrência, igual ou abaixo do posicionamento de seus competidores. Essa é uma questão central nesta etapa do processo de elaboração do modelo de negócios: posicionar-se em relação a preços e margens de lucro. Nessa etapa do processo, algumas perguntas precisam ser respondidas com entendimento de sua complexidade e importância para o novo negócio: a) Será que o cliente valoriza o que ofertamos e está disposto a pagar por isso? b) Como ele resolve o seu problema atualmente? Quanto tem pago ultimamente para resolver o mesmo problema? c) Quais são as possibilidades que ele tem de pagamento? Como eles preferem pagar pelo valor gerado? d) Como as diferentes formas de receita irão contribuir para a receita total esperada? e) É possível crescer neste mercado? Teremos que ganhar clientes da concorrência? Existe espaço para crescermos sem sermos importunados pela concorrência?

TEMA 2 – RECURSOS PRINCIPAIS No início desta aula, comentamos o fato de que a construção de uma ideia de negócios se assemelha ao voo de uma abelha, pelas idas e vindas, pelo zigue-zague constante do empreendedor, buscando articular seu modelo de negócios com as possibilidades de mercado e com as possibilidades financeiras do empreendedor. Entre a percepção de uma oportunidade de negócio e sua efetiva realização, o empreendedor reverá suas decisões várias vezes nessa etapa do processo, que envolve a verificação dos recursos necessários e a viabilização da oportunidade percebida. O empreendedor deverá estabelecer os principais recursos, os quais serão decisivos para o sucesso do empreendimento (vide figura 2), e isto envolve:

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Figura 2 – Oportunidade percebida x oportunidade realizada

 Recursos físicos: envolvem as instalações físicas do negócio, móveis, máquinas e utensílios, instalações elétricas, hidráulicas, ar comprimido, exaustão, fornecimento de energia, captação de água, entre outros.  Recursos humanos: nesse momento, o empreendedor deverá se preocupar com a qualificação de seus recursos humanos, dependendo do negócio, a qualificação dos funcionários poderá ser determinante para o sucesso dos negócios.  Recursos intelectuais: empresas como Nike, Sony, Apple, Google e Microsoft não existiriam sem o capital intelectual de seus funcionários. Não se trata apenas de seus salários, mas de sua capacidade de criação, invenção e inovação, sendo eles essenciais para o negócio e de difícil valoração.  Recursos tecnológicos: nesse aspecto, o empreendedor deverá se preocupar com o impacto da tecnologia nos processos de negócios. Embora todas as organizações sejam afetadas pela tecnologia, empresas de comércio eletrônico, por exemplo, são totalmente dependentes da tecnologia para existirem e funcionarem, determinando inclusive a qualificação dos recursos humanos do negócio.  Recursos materiais: nesse tópico, pode ser necessário planejar desde material de consumo a matérias-primas que sejam necessárias a produção do produto ou serviço, dependendo de sua depreciação, validade e volume de compras, exigindo possíveis investimentos bastante altos. 5

 Recursos financeiros: o montante total a ser investido na abertura do negócio envolve a soma dos recursos físicos, humanos, materiais e intelectuais necessários ao funcionamento do negócio. A esse montante, é importante que se acrescentem ainda valores relacionados com as necessidades de fluxo de caixa da empresa, bem como a provisão para os primeiros meses ou anos de funcionamento do negócio, até que seja atingido o ponto de equilíbrio entre receitas e despesas do negócio. Há de se considerar ainda que a proposta de valor pretendida é fortemente influenciada pela capacidade do empreendedor em conseguir os recursos financeiros, humanos, intelectuais, materiais e físicos. Caso não seja possível obter os recursos necessários, a proposta de valor, os canais, as fontes de receitas necessitam ser revistas. O mesmo vale para o segmento de mercado pretendido, que pode ser até mesmo ampliado. Voltamos ao início do processo, o revoar da abelha em círculos adequando capacidade de obtenção de recursos com a proposta de valor. Ao empreender, é preciso que se tome alguns cuidados para que os recursos necessários ao empreendimento não sejam confundidos com os recursos do empreendedor. Eles podem ter a mesma fonte, mas é preciso que se tenha claro que alguns cuidados a serem tomados pelo empreendedor quando sair a busca dos recursos. Vamos a eles: a) Empreender é diferente de ter um emprego: significa dormir e acordar se preocupando com clientes, fornecedores, empregados, pagamentos,

recebimentos

e

principalmente,

saber

que

a

responsabilidade pelo sucesso e/ou insucesso do negócio é sua em primeiro grau. Você pagará as contas e receberá os resultados. b) Fuja dos juros bancários ao abrir seu negócio: cheque especial e cartão de crédito devem ser para ocasiões realmente especiais, dificilmente um negócio prospera com base nestas fontes de financiamento. c) Sem um bom plano de negócios não há financiamento: não existe garantia de obtenção do financiamento, mas sem ele existe a certeza de que o financiamento não sai. d) Ter uma ideia é diferente de apresentar uma boa oportunidade: modelando a ideia de negócio e realizando um bom plano de 6

negócios, é possível que muitos investidores se sintam atraídos por seu negócio. e) Usando o capital familiar e de outras pessoas físicas: é tentador utilizar o capital da família ou de amigos na abertura de novos negócios. Tenha um bom plano de negócios em mãos. Se bancos e investidores não lhe emprestaram o capital para a abertura do negócio, talvez ele não seja tão bom assim. Consulte especialistas do SEBRAE ou professores e consultores na área de negócios. f) Procure fontes de financiamento a fundo perdido: se sua ideia é inovadora, existem órgãos de fomento para projetos de pesquisa e inovação.

Entre

eles,

temos:

o

Conselho

Nacional

de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Banco do Nordeste (BNB). g) Procure investidores anjos para o seu negócio: tratam-se de pessoas ou empresas que possuem capital próprio para investimento em negócios de risco. Entre elas, temos a Floripa Angels, a Gávea Angels, a Astella Investimentos, a Confrapar, a Criatec e a Performa Investimentos.

TEMA 3 – ATIVIDADES-CHAVE DO NEGÓCIO Para Gonçalves (2000), tudo aquilo que fazemos nas empresas faz parte de algum processo, não existindo produtos ou serviços que possam ser oferecidos por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça produtos ou serviços a um determinado segmento de mercados, que atendam a uma determinada proposta de valor. Os processos ou atividades-chaves de um negócio não são estáticos ou passíveis de serem repetidos em diferentes organizações. Cada negócio, mesmo em empresas concorrentes, realizará seus processos de forma diferente, adaptados a sua realidade tecnológica, humana, intelectual e procedural, ou seja, de acordo com seu próprio jeito de fazer as coisas. Para Gonçalves (2000), a diversidade de processos é tão grande que eles podem ser agrupados em famílias, as quais podem ou não existir em seu negócio, bem como terão maior ou menor importância de acordo com a proposta de valor que seu 7

empreendimento pretende entregar ao mercado (vide quadro 01). Para uma empresa como a Google, os processos educacionais podem ser determinantes do sucesso. Já para a Rolls Royce, os processos produtivos têm especial destaque. Para uma agência de publicidade e propaganda, o marketing e a criatividade são atividades-chave essenciais. Quadro 1 – Famílias de processos organizacionais

Fonte: Gonçalves, 2000, p. 9.

Cabe ainda ressaltar que negócios voltados para serviços diferem de negócios voltados para a manufatura de produtos. Embora, na atualidade, o consumidor compre um conjunto de produtos e serviços de uma organização, ao desenharmos os processos organizacionais (atividades-chave) é preciso que levemos em consideração essas diferenças. Para Gonçalves (2000), cinco 8

fatores são determinantes para a diferenciação de processos em negócios voltados para serviços e/ou produtos: a propriedade do processo (quem é o responsável pelo processo); as fronteiras do processo (em serviços, nem sempre fica claro onde começa e termina um processo); os pontos de controle (para verificação da qualidade e da quantidade produzida); a forma de medição do processo (se com base em fatos e dados ou se em opiniões dos clientes); e a necessidade de ações corretivas (o que deve ser corrigido: o processo, o serviço, o atendente, o software ou a máquina?). Quadro 2 – O que difere nos processos de uma empresa de serviços para uma manufatura industrial

Fonte: Gonçalves, 2000, p. 10.

TEMA 4 – PARCERIAS PRINCIPAIS Um negócio não se faz sem a participação e cooperação com outros negócios. Na verdade, alguns deles somente são possíveis devido às parcerias realizadas. Tomemos como exemplo uma empresa de cartões de crédito, como Visa ou Mastercard: o negócio de cartões de crédito só existe por que as operadoras realizam parcerias com empresas que querem vender seus produtos de forma segura, muitas vezes concedendo crédito a seus clientes quando não podem. Já os clientes querem comprar os produtos e muitas vezes não têm reservas para realizar a compra, cabendo a operadora facilitar esse processo. Para Osterwalder e Pigneur (2011), as parcerias em um negócio podem assumir quatro formas diferentes: 9

I- Alianças estratégicas entre não competidores: nesse caso, por exemplo, uma empresa fabricante de sofás pode se aliar a uma empresa fabricante de cozinhas para atender um determinado mercado, ofertando aos clientes uma complementariedade de produtos maior. II- Competição – parcerias estratégicas entre concorrentes: nesse caso, uma única empresa talvez não dê conta de realizar a atividade ou projeto sozinha, necessitando de parcerias para a realização do mesmo, caso de construções de usinas hidrelétricas, que são realizadas por consórcios de empresas. III- Joint ventures para desenvolver novos negócios: duas empresas podem se associar para o desenvolvimento de um novo produto a ser ofertado para um determinado mercado: por exemplo, um fabricante brasileiro de computadores se alia a uma empresa chinesa de placas de computador. IV- Relação

comprador-fornecedor

para

garantir

suprimentos

confiáveis: na linguagem de gestão, esse processo se chama “gestão da cadeia de suprimentos”, pela qual clientes e fornecedores se unem para o atendimento de um determinado mercado. Nessa

etapa,

devem

ser

respondidos

alguns

questionamentos

importantes: quais e quem serão nossos parceiros mais importantes? Destes, quais serão essenciais para o sucesso do negócio? Que tipo de recursos estaremos buscando: matérias-primas? Tecnologia? Componentes? Serviços? Terceirização completa de etapas ou até mesmo a totalidade de alguns produtos ou serviços? A decisão de comprar, fazer ou terceirizar envolve alguns aspectos, segundo Osterwalder e Pigneur (2011) temos: a) Otimização e economias de escala: uma parceria faz sentido quando se conseguem resultados tais como redução de custos de matérias-primas e resíduos e aumento da qualidade, da velocidade de produção, de funcionalidade no produto/serviço e da produtividade, entre outros. b) Redução de riscos e incertezas: os investimentos necessários para a obtenção de uma determinada matéria-prima ou tecnologia podem ser proibitivos para uma determinada organização. Tomemos como exemplo a construção de armazém de grãos para um único agricultor, que pode 10

ser um investimento alto demais, com poucas possibilidades de recuperação do investimento. Já para um grupo de agricultores reunidos em uma cooperativa ou associação, esse custo pode ser mais facilmente reduzido. c) Aquisição de recursos ou atividades específicas: as empresas procuram desenvolver competências específicas as quais podem manter com certa competitividade. Tomemos como exemplo um fabricante de celulares, que opta por produzir o hardware do produto, realizando uma parceria com desenvolvedores de softwares para a oferta de sistemas operacionais e aplicativos. Figura 3 – Quando uma parceria é interessante?

Fonte: Oliveira, 2014.

Para Lidiane Oliveira (2014), gerente comercial da Sankhya Gestão e Negócios, uma parceria se justifica quando existem algumas lições que se observadas garantirão a satisfação das partes. Quando os dois lados estão satisfeitos, a probabilidade de dar errado também é minimizada:  Honestidade: O primeiro passo para que qualquer parceria dê resultado é existir honestidade entre as partes.  Oportunidade: É preciso que as duas empresas analisem as oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se não existirem vantagens reais, é preferível não concretizar a parceria.  Custo: Analise o custo da parceria, mas lembre-se que o dinheiro não é o mais importante.  Negociação: Negocie sempre com o parceiro. Uma relação de parceria deve ser de ganha-ganha/perde-perde.

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 Relacionamento: O sucesso desse tipo de relacionamento comercial é guiado por uma palavra: verdade. Para isso, trate as pessoas, tanto de seu parceiro como de sua empresa, como clientes.  Treinamento: Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que 80% dos erros, enganos e omissões são por falta de treinamento da equipe, e só existe um responsável por isso: o líder do processo.  Lealdade: Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as vantagens da parceria não mais se justificarem, termine com ela. Não importa o que rege o contrato; quando não há mais interesse de ambas as partes, é chegada a hora de renegociar.  O parceiro tem que assumir o compromisso de contribuir para o sucesso da aliança: As empresas precisam fazer o negócio acontecer e garantir o melhor resultado, pois as equipes participam de todos os processos, desde a conquista do prospecto até a entrega da solução. É praticamente um casamento: se houver respeito entre as partes, a probabilidade de ser eterno é muito grande.

TEMA 5 – ESTRUTURA DE CUSTOS Em um negócio, seja ele do tamanho que for, pequeno, médio ou grande, em qualquer ramo de atividade, comércio, indústria ou serviços, os custos relacionados com a operação merecem uma especial atenção, pois eles podem ser determinantes do sucesso do negócio e de sua capacidade de existência ao longo tempo. Para Osterwalder e Pigneur (2011), a estrutura de custos de um negócio será determinada por duas perspectivas diferentes: Propostas de Negócios Direcionadas pelo Custo e Propostas de Negócios Direcionadas pelo Valor:  Propostas de Negócios Direcionadas pelo Custo: a proposta de valor de um negócio tende a determinar sua estrutura de custos: por exemplo, empresas que buscam competir com estratégias de preço mais baixo são fortemente influenciadas por esses tipos de fator: ganhos de escala, redução de desperdícios, terceirizações, processos automatizados, todas características desse tipo de estratégia.

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 Propostas de Negócios Direcionadas pelo Valor: quando direcionados para a agregação de valor, as estratégias de negócios assumem duas possibilidades: (i) Inovação – algumas propostas de valor envolvem a criação de coisas novas, que muitas vezes nem mesmo o cliente sabe que um dia as desejará. Tomemos como exemplos os tablets, os smartphones, o comércio eletrônico. (ii) Personalização – nesse caso, a inovação também está presente, porém o foco está na realização das vontades, necessidades e desejos dos clientes, bem como na criação de produtos únicos, tais como carros personalizados, roupas sob medida, salões de beleza com propostas diferenciadas, inéditas e criativas. Na criação de um modelo de negócios como BMG Canvas, é preciso determinar quais são os custos mais importantes do modelo, os recursos mais caros a implantação do negócio, as atividades que serão as mais caras ou as maiores agregadoras de custos ao produto/serviço. Para uma boa tomada de decisão em relação aos custos de um negócio, precisamos dominar alguns conceitos, apresentados por Botelho e Santos (2008, p.4): I – Gastos: sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, [...] representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). II – Custos: que são gastos relativos à produção de bens e serviços da entidade; como exemplo claro, pode se citar o custo da matéria-prima ou de energia elétrica para produção. III – Despesas: podem ser classificadas como gastos realizados direta ou indiretamente para a obtenção de receitas, entram as despesas com vendas, marketing, instalação, entre outros. IV - Os custos diretos: são aqueles apropriados diretamente ao produto, que possuem alguma medida de consumo; por exemplo: matéria-prima, embalagens, mão de obra utilizada na produção, entre outros. V – Custos indiretos: não possuem medida objetiva e só podem ser alocados aos produtos por meio de rateios estimados e até arbitrários, tais como: aluguel, salários administrativos etc. VI – Custos variáveis: referem-se aos custos como matérias-primas, 13

materiais diretos, entre outros, os quais se alteram de acordo com o volume de produção. VII – Custos fixos: podem ser exemplificados pelo aluguel da fábrica, depreciação dos equipamentos, ou seja, custos que terão determinado valor independentemente da variação da produção naquele período. VIII – Economias de escala: à medida que o negócio se desenvolve e prospera, ganhos de escala e produtividade são esperados, maiores volumes de compras e produção tendem a reduzir os custos unitários de produção, reduzindo o custo médio dos produtos, permitindo maiores margens de lucro ou a possibilidade de preços mais baixos. IX – Economias de escopo: esse tipo de economia fica mais visível quando um negócio consegue entregar ao mercado um portfólio de produtos complementares. Tomemos como exemplo um fabricante de smartphones com produtos que atendem as classes sociais mais baixas e também possui produtos para classes mais altas, além de se aproveitar da mesma estrutura de vendas, distribuição, assistência técnica que podem se tornar diferenciais competitivos importantes para o negócio. Existem muitas possibilidades de modelos de negócios, e nem sempre as propostas se encontram nos extremos dos direcionadores de custos, ou seja, nem sempre teremos negócios voltados apenas para custos ou apenas para a geração de valor. Cada negócio buscará um ponto de equilíbrio que sustente sua proposta de valor, gerando receitas, clientes satisfeitos e um negócio lucrativo.

FINALIZANDO Ao introduzir o BMG - Canvas como uma ferramenta de modelagem de negócios, pretendemos otimizar a lógica e a eficiência humana (lado esquerdo do cérebro) com a emoção, criatividade, inovação e geração de valor (lado direito do cérebro). Você deve se perguntar: como uso o quadro? De que forma eu tiro proveito desta ferramenta? Vamos a algumas sugestões: I – Imprima um quadro do BMG - Canvas em branco. II – Modele o negócio como ele funciona hoje. III – Estabeleça um ou mais modelos futuros possíveis, desejáveis para o negócio.

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IV – Convide pessoas criativas para modelarem diferentes propostas de negócios para o mesmo negócio, mude o segmento de clientes, os canais, a proposta de valor e as formas de relacionamento com o cliente, e crie novas formas de gerar receitas. V – Utilize ferramentas de estimulo a criatividade: brainstorming, Scamper, seis chapéus, mapa de empatia, cenários, prototipagem, contagem de histórias sobre seu novo modelo de negócios. VI – A inovação pode vir de vários lugares ou de vários epicentros: a partir dos recursos, da oferta, dos clientes, das finanças, de múltiplos epicentros. VII – Trabalhe em equipe, com pessoas de múltiplas formações, com diferentes visões sobre a ideia de negócios, pois a diversidade auxilia na criação de novas possibilidades.

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REFERÊNCIAS GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013. MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação em Modelos de negócios: um manual para visionários e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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