Aula 06 - Comportamento Empreendedor

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR AULA 6

Prof. Elton Schneider Prof. Henrique Castelo Branco

CONVERSA INICIAL Olá, caro aluno! Nesta aula discutiremos aprendizagem, modelagem e comunicação em todos os níveis, iniciando com a discussão sobre o BMG Canvas. O uso do BMG Canvas para o planejamento de ideia de negócios tem objetivos muitos claros, entre eles:  Aprendizagem – Quanto mais testamos possibilidades sobre a ideia de negócios, mais aprendemos sobre a oportunidade que queremos explorar.  Comunicação – Comunicar à equipe, aos clientes e aos investidores como se pretende viabilizar o negócio, qual o público-alvo, quais os recursos necessários entre outros aspectos.  Modelar a ideia – O uso de ferramentas de modelagem de ideias nos ajudam a definir a oferta (o quê) a ser entregue ao cliente (quem), definindo a infraestrutura necessária para o atendimento deste mercado (como). Figura 1 – BMG Canvas

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CONTEXTUALIZANDO Uma ideia de negócio se transforma em uma oportunidade de negócio não apenas devido à sua modelagem, mas também devido a fatores ambientais que sejam propícios ao desenvolvimento da ideia. Figura 2 – Canvas do ambiente de negócios

Fonte: Innovation Tool, S.d.

Estamos falando de fatores externos ao negócio e que poderão interferir no sucesso do empreendimento. Entre eles, temos:  Processos regulatórios – Fatores oriundos da legislação abrem e fecham portas para novas oportunidades de negócios. É importante que o empreendedor esteja atento a fatores como o código de defesa do consumidor, a legislação ambiental, direitos humanos, inclusão social, respeito à diversidade e às questões de gênero.  Fatores socioculturais – As características das famílias brasileiras e mundiais estão em pleno processo de transformação; o tamanho das famílias diminuiu, e novos formatos de família passaram a fazer parte do cotidiano: muitos dos novos casais preferem ter animais de estimação a ter filhos; os filhos ficam na casa dos pais até os 30-35 anos de idade, retardando o casamento, os filhos e a família. 3

 Fatores econômicos – A interligação dos mercados regionais, nacionais e globais tem propiciado a criação de mercados globais para os negócios. Por outro lado, concorrentes internacionais têm acesso a mercados antes restritos, sem falar no impacto da recessão e do desenvolvimento econômico mundial nos negócios – o que acontece na China impacta o Brasil e o mundo.  Fatores tecnológicos – A tecnologia tem revolucionado os processos produtivos e a criação de novos produtos e matérias-primas. Porém, tem também afetado de maneira muito mais intensa os negócios, por meio do e-commerce, do e-procurement, da integração de fornecedores e clientes em uma mesma cadeia de fornecimento etc.  Concorrência direta – Ao entrar em um novo negócio, cabe ao empreendedor analisar a posição da concorrência atual em termos de porte, preços, qualidade, capacidade de inovação e na possibilidade de entrada de novos players com grande potencial de investimento e crescimento.  Concorrência indireta – Neste item entram aspectos relacionados aos produtos substitutos – aqueles que concorrem indiretamente com o produto ou serviço que pretendemos comercializar; por exemplo, um restaurante à la carte de comida italiana sofre concorrência de restaurantes “por quilo”, de restaurantes de comida árabe e de churrascarias, mas também sofre a concorrência indireta de lanchonetes de fast food diversos, carrinhos de cachorro-quente, chocolates, sorvetes, feiras populares etc.  Fornecedores – Outro aspecto a ser considerado envolve o mercado de suprimentos para o negócio. Sejam matérias-primas, seja tecnologia de processos industriais, é necessário que se verifique se o mercado tem características de monopólio ou oligopólio, bem como a possibilidade de se estabelecer parcerias com os fornecedores.  Perspectiva temporal – Esse fator precisa ser analisado em pelo menos duas perspectivas temporais: uma atual – em que as forças sejam analisadas no momento da criação da nova oportunidade de negócios; e outra em uma perspectiva futura – em que as tendências futuras para este fator possam ser modificadas, abrindo ou fechando portas. 4

Resolva a questão a seguir: ENADE (2012) A perspectiva da sustentabilidade põe em discussão nosso atual modelo de desenvolvimento. Nos próximos decênios, deveremos ser capazes de passar de uma sociedade em que o bem-estar e a saúde econômica, que hoje são medidos em termos de crescimento da produção e do consumo de matéria-prima, para uma sociedade em que seja possível viver melhor consumindo (muito) menos e desenvolver a economia reduzindo a produção de produtos materiais. É muito difícil prever como essa passagem de um estado para outro poderá acontecer. É certo, porém, que será verificada uma descontinuidade que atingirá todas as dimensões do sistema: a dimensão física (os fluxos de matéria e energia), mas também a econômica e institucional (as relações entre os atores sociais), além da dimensão ética, estética e cultural (os critérios de valor e os juízos de qualidade que socialmente legitimam o sistema). Também é certo, portanto, que o que nos aguarda é uma longa fase de transição. Aliás, podemos dizer que a transição já começou e que se trata de promover a sua gestão procurando minimizar os riscos e aumentar as oportunidades. As características das sociedades sustentáveis vão emergir de um processo que vai depender de como vão se mover os diferentes atores sociais, das novas culturas que vão surgir, das relações de força que vão ser estabelecidas e das novas instituições que vão ser criadas. MANZINI, E.; VEZZOLI, C. O desenvolvimento de produtos sustentáveis: os requisitos ambientais dos produtos industriais. São Paulo: EdUSP, 2002. p. 31-32 (adaptado).

Considerando o contexto apresentado, avalie as afirmações a seguir. I.

Entre os atores sociais referenciados, as empresas ocupam papel secundário, pois sua função primordial é socioeconômica e não sociopolítica ou institucional, esta tipicamente exercida por governos e organizações multilaterais. II. Em processos de transição como o mencionado no texto, inovação e mudança tendem a ser incentivadas, enquanto valores e práticas institucionalizados tendem a ser questionados e substituídos por novas instituições, as quais podem conservar certos aspectos tradicionais. III. O cenário apresentado é repleto de oportunidades que podem ser alvo de estratégias empresariais para transformar ou até eliminar a produção de certos bens e gerar novos serviços, por exemplo, de reciclagem e reutilização de insumos e produtos, e de locação ou compartilhamento de eletrodomésticos, bicicletas e automóveis. IV. Práticas como a logística reversa de bens pós-consumo, já adotadas por muitas empresas, tendem a ser parte integrante dos planos e estratégias empresariais em diversos segmentos, seja por determinação legal seja por incentivos de mercado. São adequadas ao contexto apresentado apenas as afirmações: a. I e II. b. I e IV. c. II e III. d. I, III e IV. e. II, III e IV.

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Comentário sobre a questão: A primeira afirmação é falsa: o papel das organizações na transformação da sociedade, do ambiente econômico, social e ambiental é primário e determinante para transformação da sociedade. Não cabe apenas aos governos e organizações não governamentais a mudança desta; as empresas, com seus produtos, serviços e posicionamento ideológico e de mercado, são capazes de mobilizar as pessoas para uma transformação social. Desta forma, podemos considerar corretas apenas as afirmações II, III e IV. Saiba mais Para quem deseja ser um bom empreendedor, e com isso aumentar suas possibilidades de sucesso na abertura de um negócio, algumas leituras, como as a seguir, podem auxiliar bastante. Livro: Plano de Negócios: elementos constitutivos e processo de elaboração, do professor Egon Walter Wildauer, disponível na biblioteca virtual

em

. Pesquise Leia o artigo “10 ideias de negócios lucrativas e sustentáveis”, disponível em: . Acesso em: 4 abr. 2019.

TEMA 1 – DESENHANDO MODELOS DE NEGÓCIOS O BMG Canvas ou Canvas de modelos de negócios foi desenvolvido por um grupo de mais de 200 consultores espalhados pelo mundo. Osterwalder e Pigneur foram os organizadores do livro. Para a sua construção, fundamentaram-se em processos de criação compartilhada de ideias, ou seja, de co-criação. Esse processo de criação compartilhada de ideias só é possível com processos interativos via redes sociais. Nessa perspectiva, professores, consultores e empresários se unem para o desenvolvimento de ferramentas e de soluções empresarias em processos coletivos, nos quais a preocupação central não está em identificar quem gerou a ideia, mas em gerar soluções que possam ser adotadas por todos de forma prática e eficiente.

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O objetivo da técnica de modelagem de negócios está em facilitar o processo de criação de novas ideias de negócios em várias versões diferentes e de forma fácil, participativa e intuitiva. Na visão de Osterwalder e Pigneur (2011), “um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. Para a geração de modelos de negócios inovadores, os autores propõem a existência de cinco epicentros da inovação: 1. A partir dos recursos: a inovação acontece a partir de uma infraestrutura existente, de uma organização ou de parceiros que permitam expandir a ideia de negócios. Como exemplo temos a Amazon Web Services®, que foi criada a partir do site . 2. A partir da oferta: neste caso a organização cria novas propostas de valor para um negócio já existente. Por exemplo, a Camex®, cimenteira mexicana, vende casas pré-projetadas para comercializar seu cimento. 3. A partir dos clientes: o objetivo, neste caso, é ouvir os clientes, entender suas necessidades, aumentando a conveniência e afetando todos os outros componentes do negócio. Uma loja de roupas masculinas que resolve ofertar tamanhos especiais sob medida, como nas antigas alfaiatarias, seria um exemplo de epicentro a partir de clientes. 4. A partir das finanças: neste tipo de inovação o novo negócio utiliza-se de mecanismos de preços e baixo custo para ofertar soluções de produtos e serviços a preços muito baixos no mercado. A Xerox®, por exemplo, quando inventou as copiadoras, não vendia as máquinas, mas sim cobrava por cópias. 5. A partir de múltiplos epicentros: quando um negócio muda a partir de múltiplos centros, o impacto na estrutura organizacional é maior, porém, os resultados de inovação também ficam potencializados. Exemplo: o Metro Jornal, que é grátis para os leitores e entrega quantidades específicas de exemplares em locais específicos, cobra apenas dos anunciantes. A inovação em um negócio existente ou em uma empresa em processo de modelagem deve ser vista como um processo de ideação no qual, em uma primeira etapa, o importante é a geração de ideias; em um segundo momento, a criação e gestão de um portfólio de ideias possíveis, que serão avaliadas 7

segundo um conceito e métricas, que irão gerar protótipos, projetos e soluções para os clientes e mercados. Entre a geração inicial de ideias e o desenvolvimento de produtos e ideias de negócios, poucas ideias sobreviverão. Figura 3 – O processo de geração de ideias para a inovação

Eis alguns aspectos que facilitam a inovação:  Equipe – Trabalhar com uma equipe diversificada o suficiente para gerar novas ideias, ou seja, pessoas com idades, gêneros e formações diferentes; clientes, fornecedores e experts – são todos bem-vindos.  Imersão – Quais os elementos chaves que deverão ser analisados para a geração de ideias? Os epicentros de inovação podem ajudar a determinar o caminho.  Possibilidades – Utilizar métodos e técnicas que possam ajudar na criação de novas possibilidades, por exemplo: Scamper, Mapa de Empatia, entre outros.  Seleção – Estabelecer critérios de seleção da ideia, menor valor investido,

ideia

mais

radical,

nova

proposta

de

valor,

maior

aproveitamento do potencial existente na organização, entre outros.  Protótipos – Utilizar a expressão “e se…”, testar ideias, canais, formas de relacionamento, formas de faturamento, tudo é possível quando estamos em um processo criativo. Leitura obrigatória Vamos à leitura do artigo “Inovação em modelos de negócio: Um estudo sobre a aplicação do Design Thinking na inovação em modelos de negócio”, de autoria

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de

Victor

Leonard

Gaspar

Bueno.

Disponível

em:

. Acesso em: 4 abr. 2019. Saiba mais Assista ao vídeo “Papo Online #07 - Business Model Canvas - Parte II @ProfSergioJr”, sobre Business Model Canvas. Ele explora um pouco dos epicentros de inovação. Como o BMC é uma ferramenta de inovação em modelos de negócios, a origem e o tipo de inovação são diferentes de uma inovação

de

produtos

ou

processos,

por

exemplo.

Disponível

em:

. Acesso em: 4 abr. 2019.

TEMA 2 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES – NEGÓCIOS DESAGREGADOS (UNBUNDLING) Os modelos de negócios apresentados a partir de agora não devem ser considerados como verdades absolutas, mas sim como possibilidades de organização de negócios nos quais algumas propostas podem se enquadrar. Para Osterwalder e Pigneur (2011) modelos de negócios com características, arranjos e comportamentos similares, podem ser chamados de padrões de modelos de negócios e servir de inspiração para a criação do seu próprio negócio. O padrão de modelo de negócio desagregado (ou unbundling), é caracterizado por incorporar três conceitos de negócios diferentes dentro de uma mesma organização. É como se existissem três quadros de modelos de negócios diferentes dentro de um mesmo negócio: um voltado para o cliente, um voltado para a inovação e outro voltado para a infraestrutura do negócio. O mais importante a ressaltar é que mesmo tendo modelos completamente diferentes (cultura, equipes, forma de gerar receitas), esses modelos podem coexistir gerando um diferencial competitivo para a organização. Tomemos como exemplo um grande banco: é preciso uma estrutura de tecnologia voltada ao atendimento das operações de crédito nas agências, nos caixas automáticos, em operações com outras empresas bancárias etc. A inovação incremental (melhoria de processos) é essencial para a existência do negócio. 9

Ao considerarmos que isso ainda é compartilhado com estratégias diferenciadas de atendimento a clientes para grandes empresas nas quais, por exemplo, os serviços envolvam possibilidades de financiamento, crédito a clientes, crédito a funcionários da empresa, seguros e financiamento de compra e venda, percebe-se que esse tipo de mercado exige um relacionamento com os clientes de alto custo de aquisição e de grande impacto em caso de perda. Em outro tipo de modelo de negócios este mesmo banco pode ter uma estratégia diferenciada para o atendimento de pessoas físicas, que buscam financiamento para veículos, casa própria, pagamento de contas, recebimento de salários entre outros. Nesse caso, o resultado auferido em cada operação com o cliente é baixo para o banco, exigindo custos baixos, previsibilidade e eficiência. Um padrão de modelo de negócios desagregado só é suportado por empresas de grande porte. Provavelmente uma start-up não terá estrutura, capital, equipe e parceiros para manter este tipo de padrão de negócio logo de início. Quadro 1 – Repensando a organização tradicional

Economia

Competição

Relacionamento com o consumidor O alto custo de aquisição de clientes torna imperativo conseguir grandes receitas por cliente; foco em economia de escopo. Batalha pelo escopo; rápida consolidação; poucos e grandes players.

Altamente orientada a serviços; ideia do cliente em primeiro lugar. Fonte: Adaptado de Hagel; Singer, 1999. Cultura

Inovação de produtos Uma entrada antecipada no mercado permite um preço diferenciado e maior market share; foco em velocidade. Batalha pelo talento; baixas barreiras à entrada; muitos pequenos players competindo. Centrada no funcionário; manter as estrelas criativas.

Infraestrutura Altos custos fixos tornam o volume essencial para conseguir baixos custos unitários; foco em economia de escala. Batalha pela escala; rápida consolidação; poucos e grandes players. Focado em custos; previsibilidade e eficiência.

Outro aspecto a ser considerado é o fato de que este tipo de modelo de negócios gera dilemas estratégicos aos tomadores de decisão. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 61):  Segmentos de clientes e proposta de valor – Servir a dois mercados diferentes com diferentes propostas de valor pode causar confusão entre 10

as equipes de atendimento e entre os clientes dos diferentes segmentos ao se sentirem “destratados” em função das políticas da empresa.  Produtos e serviços – A oferta de produtos e serviços diferenciados por uma mesma empresa também pode gerar problemas com os clientes e desconfiança: diferenças de atendimento podem não ser bem aceitas pelo mercado.  Foco em custo versus foco em geração de valor – Qual o foco do negócio? Como devem se portar funcionários, processos e sistemas diante de propostas tão distintas?  Resultados de curto versus de longo prazo – A inovação exige investimentos para a sua rápida introdução no mercado, o que eleva os custos da operação, que muitas vezes somente são viáveis quando mantidos no longo prazo. A volatilidade é sua principal característica nos mercados financeiro, de telecomunicações e de transporte aéreo. Leitura obrigatória Leia o artigo de Luiz Fernando Lupinacci Penno intitulado “A empresa em rede sob a ótica das interações”, sobretudo os capítulos “Repensando a organização

tradicional”

e

“O

caso

Cisco”,

disponível

em

. Acesso em: 4 abr. 2019. Saiba mais Muita gente tem ideias, mas inovar tem a ver com gerar valor (criar um sistema em torno de algo concreto que possa ter espaço no mercado). No vídeo a seguir, o empreendedor Marcelo Salim dá dicas valiosas para entender as inúmeras formas de inserir inovação no seu modelo de negócios. Disponível em . Acesso em: 4 abr. 2019.

TEMA 3 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES – CAUDA LONGA Tradicionalmente as organizações tomam decisões a respeito de seu portfólio de produtos e serviços com base no conceito da curva 80/20 de Pareto, segundo a qual 80% do faturamento de empresa é gerado por 20% do portfólio de produtos, estimulando, desta forma, que produtos com menor participação no faturamento global da empresa sejam descontinuados.

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O comércio eletrônico, que só foi possível a partir da Internet, permitiu às organizações a criação de novas estratégias de venda para os produtos. O “modelo cauda longa” baseia-se na estratégia de que a “organização oferece uma grande quantidade de produtos de nicho que vendem individualmente pouco, mas que, em seu total, geram uma receita total de vendas alta” (Luz, S.d.). Osterwalder e Pigneur (2011) reforçam que neste padrão de modelo de negócios os custos de estoque devem ser baixos, a eficiência logística deve ser alta e o acesso aos canais de comércio eletrônico precisam ser amplos, atendendo a todos os segmentos de clientes interessados. No Brasil encontramos empresas que, mesmo antes do surgimento do comércio eletrônico via internet, fazia venda de seus produtos via catálogo impresso. Com o passar do tempo, esses catálogos foram colocados em CDs e hoje podem ser encontrados no site da empresa. Outras empresas já nasceram na era “ponto com”, como o site das Lojas Americanas, o E-bay, o Amazon, a Applestore, entre outros, sendo que algumas organizações – como a empresa de vendas Shoptime – investe em três canais para a venda de seus produtos: o site de e-commerce da empresa, um canal de televisão via satélite para divulgação de seus produtos e a venda por central de televendas. O padrão de modelo de negócios de cauda longa envolve algumas características específicas:  Clientes – Muitos segmentos de nicho (produtos para casa, cozinha, banho, eletrônicos, eletrodomésticos, roupas, televisores, computadores, panelas, utensílios domésticos, entre outros).  Canais – Internet como canal obrigatório de relacionamento com o cliente, podendo ser expandido para outras possibilidades: loja própria (Polishop), canal de televisão (Shoptime).  Proposta de valor – Amplo catálogo de produtos e serviços; isso sem falar no fato de que o próprio cliente pode anunciar seus produtos e serviços nesses mesmos sites de vendas. Por exemplo, na Applestore você pode vender livros eletrônicos produzidos por você mesmo.  Relacionamento como cliente – Indicação de outros usuários do sistema e baseado em propaganda on-line, principalmente no Facebook, Google, Twitter entre outros.  Recursos chaves – A plataforma de e-commerce. 12

 Atividades chaves – Envolvem o atendimento ao cliente, a manutenção da plataforma, os serviços de trocas de produtos e a assistência técnica, a melhoria e manutenção da ferramenta de e-commerce.  Parcerias – Tradicionalmente trata-se de um negócio voltado para a comercialização de produtos. Dessa forma, as parcerias com os fabricantes são essenciais para a existência do negócio, sem falar nos aspectos relacionados à logística e à distribuição dos produtos.  Fontes de receitas – Muitos produtos vendendo pouco – a complementariedade da linha de produtos gera o volume de vendas.  Custos – Focada no baixo custo, na eliminação de perdas e ineficiências. Saiba mais Chegou o momento de fazermos a leitura de um artigo para ilustrar o que aprendemos neste tema sobre cauda longa. Leia sobretudo o item 5 “A cauda longa: as três forças que levam ao fortalecimento dos mercados de nichos”, disponível em: . Boa leitura! Vídeo A Cauda Longa (The long tail, no original) é o nome do livro de Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, obra fundamental para compreender a influência das novas tecnologias no mundo dos negócios. O livro aborda a transformação do mercado de massa, dominado por poucos, para um pulverizado mercado de inúmeros nichos. Saiba mais sobre ele assistindo ao vídeo a seguir: .

TEMA 4 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES: PLATAFORMAS MULTILATERAIS Modelos de negócios baseados em plataformas multilaterais (MSP – multi-sided platforms) organizam-se para criar valor, permitindo interações diretas entre dois ou mais tipos de clientes afiliados. Para Osterwalder e Pigneur (2011) a plataforma permite a criação de valor por facilitar a interação entre diferentes grupos de clientes em um fenômeno conhecido como efeito rede.

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Empresas como Visa, Mastercard, Google, Facebook, Unimed, entre outros, podem ser consideradas empresas intermediárias entre grupos de clientes interdependentes – um grupo espera vender seus produtos (restaurantes, lojas, livrarias) e outro grupo de clientes espera financiar a venda (bancos e financeiras usam as bandeiras VISA e Mastercard para vender crédito a seus clientes). Por fim, existe um grupo de clientes que está disposto a comprar os produtos do primeiro grupo de forma segura, ágil e muitas vezes financiada sem ter que recorrer a um gerente de banco – são as compras financiadas via cartão de crédito, por exemplo. O grande objetivo de um negócio que opera como plataforma multilateral é aproximar os diferentes grupos de clientes. Porém, isso não é algo fácil e muitas vezes leva a empresa a enfrentar alguns dilemas, segundo Osterwalder e Pigneur (2011):  Como podemos atrair o maior número de clientes para a plataforma?  Qual o número suficiente de clientes para viabilizar a plataforma?  Qual dos dois lados da plataforma se preocupa mais com o preço? E com os custos?  Quem precisa de subsídios ou financiamentos? O comprador ou o vendedor?  A renda gerada pela plataforma atende aos dois lados do sistema? O padrão de modelos de negócios baseado em plataformas multilaterais também é citado por outros autores como um modelo multifaces, afinal de contas existem dois segmentos de clientes diferentes que coexistem e são interdependentes, ou seja, a presença de um gera valor para o outro. Tomemos como exemplo uma pessoa pensando em almoçar e um restaurante tentando vender comida. A operadora de cartão de crédito oferece os meios da relação de consumo acontecer, ligando três partes interessadas, que existem independentemente umas das outras. Imagine um jornal que é ofertado de graça aos leitores (transeuntes, pessoas que passam pela rua) que obtém suas receitas do anúncio pago de empresas que querem divulgar seus produtos. Temos aqui uma relação clássica de plataforma multilateral, o usuário do produto não paga para ter acesso ao produto informação – a empresa que quer anunciar seus produtos e serviços é quem paga para ser vista no jornal. A empresa jornalística ganha ao 14

anunciar o produto e/ou serviço de outra empresa, que anuncia no jornal que chega aos consumidores finais de seus produtos. Saiba mais Conheça melhor os padrões de modelos de negócios fazendo a leitura deste artigo: .

TEMA 5 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES: GRÁTIS COMO MODELO DE NEGÓCIOS Empresas que atuam com esta estratégia de proposta de valor escolhem um grupo de clientes que pode pagar pelo serviço, como forma de financiar outros segmentos de clientes que usam o serviço de forma gratuita. Neste formato de padrão de negócios podemos encontrar várias empresas atuando de forma diferenciada. Como exemplo, temos o Metro Jornal (anunciantes pagam, leitores recebem de graça), o Google (anunciantes pagam para aparecer no topo da lista das pesquisas, usuários pesquisam de graça), Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle (oferecido às instituições de ensino de forma gratuita, porém os desenvolvimentos e melhorias nele realizados pertencem a blackboard dona do software, que pode incorporar as melhorias ao seu software pago). Existem, porém, outras possibilidades para modelos de negócios que usam o grátis (freemium) como estratégia de mercado. Em muitos casos, o usuário recebe uma amostra grátis do produto – uma versão demo do software ou o acesso a informações parciais – e somente terá acesso a todas as possibilidades do produto/serviço se vier a comprar ou licenciar (sob pagamento) o restante do produto. Isso acontece com jogos, aplicativos de celular, bancos de dados de oportunidades de emprego, entre outros. Ainda neste tipo de modelo de negócios, podemos encontrar o caso das seguradoras, onde o segredo está em diluir o custo fixo de desenvolvimento da plataforma entre vários clientes (base de clientes muito grande), cobrando pequenas taxas regulares. Quando compramos um serviço de seguro para nossos carros, uma pequena parte do que pagamos ajudar a subsidiar o seguro de passageiros de avião, que tem uma probabilidade muito pequena de

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cair, porém quando cai os custos da aeronave a serem cobertos e os prêmios a serem pagos podem ser bastante altos. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011) este modelo apresenta as seguintes características: 1. Uma proposta de valor de alto valor e alto custo é ofertada apenas a clientes pagos. 2. Clientes de menor poder aquisitivo usam o serviço com limitações de serviços e dados. O alto preço cobrado pelo serviço completo inibe os clientes de menor poder aquisitivo, mas não os impede de usá-lo. Diversas propostas de valor podem ser oferecidas neste modelo, sempre com um mercado potencial de clientes que recebe de graça o produto/serviço, enquanto que outro grupo de clientes paga. O objetivo desta estratégia é atrair o maior número de usuários para a plataforma, fazendo com que anunciar nela permita fazer com que o maior número de pessoas seja atingido. Tomemos como exemplos o Google, o Facebook, o Twitter, o Metro Jornal, o Skype, entre outros. Saiba mais Qual a relação entre modelos de negócio e design thinking? Faça a leitura

do

artigo

a

seguir

para

saber:


content/uploads/2015/08/Inovacao-em-Modelos-de-Negocio-Aplicacao-DesignThinking.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2019. Você já ouviu falar no sistema freemium? Trata-se de um modelo de negócio em que um produto ou serviço proprietário (tipicamente uma oferta digital como software, mídia, jogos ou serviços web) é oferecido gratuitamente, mas é cobrado de usuários premium por recursos adicionais, funcionalidades ou bens virtuais. Assista ao vídeo a seguir para conhece-lo melhor: . Acesso em: 4 abr. 2019.

TEMA 6 – MODELOS DE NEGÓCIOS INOVADORES – FREEMIUM: GANHE O BÁSICO, PAGUE PARA TER MAIS As possibilidades de modelos de negócios não param por aí. É possível continuar criando, modelando indefinidamente – basta estimular a criatividade

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da equipe empreendedora. Para tanto, separamos mais alguns modelos de negócios para você analisar. Vamos a eles:  Padrão isca e anzol – “Daremos a você o celular e você assina conosco uma conta mínima de telefone por um período de tempo predeterminado”; “você leva a haste do barbeador e só compra o refil de lâminas”; ou ainda: “compre a impressora e depois lhe cobramos pelos cartuchos”.  Modelo aberto – Nesse tipo de modelo de negócio a organização procura por parceiros externos à organização que possam ajudá-la na oferta da proposta de valor. Isso é muito comum em empresas aeroespaciais e em universidades.  Aluguel por assinatura (rent subscription) – Nesse tipo de modelo de negócios o cliente paga mensalidades e tem o direito de receber uma certa quantidade de produtos todo mês, sem ter de pagar nada a mais por isso.  Assinatura de produtos (product subscription) – Nesse modelo de negócios você paga uma mensalidade ou assinatura e recebe em casa, todo mês, determinada quantidade de produtos. Esse tipo de modelo é adotado por pessoas que desejam receber em casa meias, cuecas, camisas, bolsas, sapatos, acessórios, entre outros.  Customização em massa (mass customization) – Esse modelo de negócios só é possível com o uso de tecnologia: o usuário cria seu próprio produto, seja ele um sapato, uma bolsa, uma camisa etc.  Propriedade fracionada (fractional ownership) – Você já pensou em ser sócio de um jatinho? Comprar um jato sozinho pode ser bastante dispendioso e caro para manter; porém, se você dividir isso com outros dez sócios pode ser bem mais atrativo. Tal modelo de negócio atende principalmente o mercado de produtos de alto luxo. Saiba mais Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, explica no vídeo a seguir a importância dos projetos para criar um serviço ou produto único e inovador. Como fazer um projeto com foco em gestão e inovação? Descubra assistindo

ao

vídeo:

Acesso em: 4 abr. 2019. 17

.

TROCANDO IDEIAS Reflita sobre essas questões:  O que é um modelo de negócios inovador para você?  Faltou algo em nossa lista de modelos de negócios inovadores?  Os modelos apresentados são viáveis em sua região?

NA PRÁTICA Crie seu próprio modelo de negócios Com base nos conceitos do BMG Canvas, procure desenhar um modelo de negócios:  Pegue um mapa do BMG Canvas em branco, juntamente com post-its coloridos;  Pesquise na internet ideias de negócios que você gostaria de empreender;  Preencha o quadro do modelo de negócios da forma como ele funciona hoje;  Com base nas possibilidades de novos padrões de modelos de negócios, crie, invente um novo modelo de negócios para a ideia;  Apresente para colegas, ouça opiniões, utilize a técnica dos 6 chapéus para criticar a ideia;  De posse da opinião de seus colegas reveja os itens apontados por eles;  Crie sua ideia de negócio a partir destes apontamentos;  Descreva cada item do quadro de modelo de negócios, identificando o relacionamento e como devem funcionar os processos organizacionais;  Boa sorte com o novo negócio! O protocolo de resolução do caso encontra-se ao final deste documento.

FINALIZANDO Embora possa parecer que todos os modelos foram apresentados e/ou discutidos, ficamos muito longe disso. Na verdade, essa é uma interpretação da realidade de acordo com uma série de conceitos que apresentamos. 18

Saiba mais As possiblidades em termos de modelos de negócios são muitas, assim como as possibilidades de combinação dos diferentes modelos. No texto “O analista de modelos de negócios: 6 exemplos para empreendedores dominarem a técnica de modelagem e prototipagem de negócios inovadores”, você poderá encontrar muitas outras possibilidades de modelos de negócios. Disponível em: . Acesso em: 4 abr. 2019. Nosso objetivo nesta disciplina envolveu estimular cada aluno a se transformar em um empreendedor, com base em uma ferramenta simples e cheia de possibilidades. Cada um de nós pode (e deve) se transformar em um empreendedor de negócios, seja abrindo seu próprio negócio ou gerenciando a criação de negócios dentro de outros negócios. Quanto mais capazes nos tornamos de pensar modelos de negócios, mais podemos nos tornar gestores de negócios!

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REFERÊNCIAS ESTRATÉGIA 3.0 (Parte 3) – Detalhando o canvas do ambiente de negócios. Innovation

Tool,

17

maio

2015.

Disponível

em:

. Acesso em: 4 abr. 2019; GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil: Relatório Executivo. Curitiba: Sebrae, v. 9, 2014. MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013. O

ANALISTA

de

modelos

de

negócios.

Luz.

Disponível

em:

. Acesso em: 4 abr. 2019. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas de análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ROAM, D. Desenhando Negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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RESPOSTAS Seção “Na Prática” Dica: Protocolo de resolução da situação proposta 1. Pesquise um pouco mais sobre lojas que vendem brindes, sejam eles ecológicos ou não; 2. Obtenha o mapa do modelo de negócios BMG Canvas no site: ; 3. Para preencher a figura do BMG Canvas, leia cada tópico da aula e comece a definir como será o seu modelo de negócios para uma loja de brindes ecológicos; 4. Os vídeos de apoio podem lhe auxiliar a realizar a atividade.

Resolução do caso Assista, no material on-line, ao vídeo da aula para conhecer o desfecho deste caso proposto.

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