Aula 04 - Comportamento Empreendedor

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR AULA 4

Prof. Elton Schneider e Prof. Henrique Castelo Branco

CONVERSA INICIAL Você já se perguntou: existe uma maneira de pensar minha ideia de negócio de forma prática, integrada e de fácil visualização? Imagine se fosse possível modelar uma ideia de negócio da mesma forma que fazemos com um jogo de Lego. Juntamos as partes diferentes e construímos o negócio dos nossos sonhos, não apenas modelando o que já existe, mas criando algo realmente novo, inovador, criativo; um negócio para ser chamado de seu. A partir desta rota de aprendizagem, discutiremos como modelar ideias de negócios com o uso do Business Model Generation (BMG - Canvas), uma ferramenta visual que permite modelar uma proposta de negócios de forma criativa, prática, inovadora e, principalmente, flexível, como você sempre sonhou.

TEMA 1 – MODELANDO NEGÓCIOS COM O BMG - CANVAS Para Roam (2012), se fôssemos perguntados se existe uma forma da analisar problemas com mais rapidez, uma forma de compreendê-los que seja mais intuitiva, uma forma de explicar como resolvê-los, um jeito mais divertido de enfrentá-los, com certeza essa forma envolveria o pensamento visual, ou a solução de problemas com desenhos. Para o autor: Pensar visualmente significa beneficiar-se de sua capacidade inata de ver tanto com os olhos verdadeiros como com os olhos da mente, a fim de descobrir ideias, que de outra forma, ficariam invisíveis, desenvolver estas ideias rápida e intuitivamente e, a seguir, compartilhá-las com outras pessoas de forma que elas sejam rapidamente compreendidas. (Roam, 2012, p. 4)

As conclusões de Roam (2012) estão alinhadas com os estudos a respeito do funcionamento do cérebro humano, mostrando-nos que os dois hemisférios do cérebro processam informações de forma diferente: o hemisfério esquerdo do cérebro é analítico, juntando cada dado recebido em pensamentos racionais e lineares. Daí vem nossa capacidade de comunicação escrita e oral e de realizar cálculos matemáticos. Já o hemisfério direito é mais sintético, processando blocos de informação maior, não tão bem definidas, processando imagens, padrões e orientação espacial. Com ele, processamos informações mais complexas e ambíguas, afinal, nesse campo onde está localizada a criatividade 2

humana. O objetivo da modelagem de negócios com o uso de ferramentas de desenho está em aliar as tendências criativas do hemisfério direito do cérebro para ajudar a potencializar as habilidades analíticas e racionais do hemisfério esquerdo. Em outra linha de pensamento, que também usa o desenho como uma perspectiva para o desenvolvimento de ideias de negócios, Osterwalder e Pigneur (2011) criaram, em conjunto com profissionais espalhados por todos os continentes, em uma verdadeira rede de relacionamentos, o conceito do BMG (modelo para geração de ideias de negócios), ou, como também é conhecido, o BMG – Canvas, ou ainda Canvas de Modelos de Negócios (ver figura 1). Meira (2013) nos lembra que modelar um negócio consiste em um conjunto de respostas a perguntas como: quem paga o quê? Para quem paga? Por que e como paga? Quanto paga? Onde paga? Como conseguimos que o cliente pague pelo que queremos vender? Significa dizer que precisamos compatibilizar o que está dentro do negócio com o que está fora. Precisamos ser racionais e criativos, como afirma Roam (2012), desenhando e redesenhando novas possibilidades de negócios, interpretando o mercado e suas potencialidades. Figura 1: BMG Canvas (Business Model Generation)

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).

Acima de tudo, o que queremos, ao desenhar ideias de negócios, envolve: a descoberta de novas possibilidades de negócios; o desenvolvimento de melhores ideias de negócios para negócios que já existem; a venda de ideias de negócios; e a criação de novas ideias de negócios totalmente inovadoras. Esse é um campo do conhecimento na área de negócios voltado para o uso do pensamento e das capacidades cerebrais humanas, para aprender, para mudar o modo de pensar, para aguçar a visão e para enxergar adiante (ver figura 2). 3

Figura 2: Desenhando ideias de negócios como BMG - Canvas e o Pensamento Visual

Fonte: Os autores.

O BMG Canvas nos apresenta uma forma simples, visual e dinâmica para a modelagem de negócios, elencando elementos básicos a serem analisados para a modelagem de algo novo para o mercado. De forma simples e rápida, várias possibilidades podem ser idealizadas para uma mesma ideia de negócio, criando-se novas propostas de valor para novos mercados alvo pretendidos, verificando-se a necessidade de novas estruturas organizacionais ou de custos para o negócio, cabendo ao empreendedor e a equipe de trabalho usarem sua criatividade para modelar várias ideias possíveis para um mesmo negócio.

TEMA 2 – SEGMENTO DE CLIENTES: MERCADO-ALVO O primeiro desafio de um empreendedor ao modelar a sua ideia de negócios está em definir claramente quem serão seus clientes, ou seja, qual é o segmento de clientes e qual é o mercado-alvo pretendido. Sem clientes podemos afirmar que uma empresa não existe. Um negócio pode atender a governos, empresas,

entidades,

organizações

não

governamentais,

supermercados, indústrias, órgãos de governo e consumidores.

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lojistas,

Figura 3: Definindo o segmento de clientes

Para melhor atender a um determinado grupo de clientes, as empresas tendem a agrupar seus clientes ou segmentos de clientes de acordo com algumas caraterísticas, tais como: tamanho, área de atuação, renda, atividade, profissão, comportamentos ou atributos que possam definir um determinado grupo de clientes. Entre as possibilidades de segmentação, temos: I – Mercado de massa: o objetivo desse tipo de negócio está em atender ao público em geral, ou seja, todo e qualquer consumidor é importante para o negócio. Ex.: Mercado de celulares de baixo custo ou televisores em lojas que atendem ao grande público com produtos e serviços, sem definição de classe social, escolaridade, renda ou outra segmentação. II – Nicho de mercado: procura atender a segmentos específicos e especializados. Encontramos segmentos de mercado nos seguintes casos: livros evangélicos, aluguel de trajes para noivos, casas de massas, loja de autopeças, academia para idosos, entre outros. III – Mercado segmentado: nesse caso, o negócio procura atender a segmentos de mercado com necessidades e problemas específicos, por exemplo: um banco pode ter linhas de financiamento para máquinas e equipamentos (indústria), linha de financiamento de imóveis (construtoras), crédito ao consumidor (comércio), empréstimo consignado (funcionários de empresas e aposentados), recebimentos de impostos, taxas e serviços públicos (setor público), conta corrente, empréstimos pessoais, cartão de crédito (pessoas físicas). IV – Mercado diversificado: atende a segmentos de mercado sem relacionamento. O grande volume de produtos ofertados atende a diversos

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públicos diferentes, por exemplo: lojas de departamentos como Tok Stok e Walmart. V – Mercados Multilaterais: atua como facilitador para dois ou mais segmentos de clientes diferentes: um deseja vender, e outro deseja comprar. Cabe ao negócio facilitar estas operações, por exemplo: operadoras de cartão de crédito, planos de saúde, agências de viagem, entre outros. A segmentação de mercado pode usar ainda a outros critérios como os demonstrados no quadro abaixo: Tabela 1: Formas de segmentação

Fonte: Lima; Richers, 1991.

TEMA 3 – PROPOSTA DE VALOR Por que um determinado grupo de clientes escolheria o nosso negócio e não outro? Que tipo de problema resolvemos para o cliente? Qual necessidade ou

desejo do cliente

conseguimos satisfazer?

A resposta a

esses

questionamentos se chama proposta de valor do negócio, e é entendida como uma agregação de benefícios que uma empresa oferece a seus clientes.

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Figura 4: Definindo a proposta de valor

Na elaboração da proposta de valor, procuramos descrever como pretendemos criar valor para o cliente, porém, para que isso aconteça, é preciso que compreendamos claramente o perfil do seu segmento de mercado. Para criar uma boa proposta de valor que se encaixe nos seus clientes, observe seu comportamento (o que ele pretende fazer com seus produto e/ou serviço), observe seus medos (experiências ruins, riscos e obstáculos a compra) e também verifique seus ganhos (que resultado o cliente quer alcançar ao comprar seu produto e/ou serviço). Entendendo o ponto de vista do cliente, elabore sua proposta de valor levando em consideração seus produtos e serviços (funcionalidade, rendimento, qualidade, usabilidade), descreva os ganhos que o cliente terá ao adquirir seu produto (status, desempenho, design, marca) e também como os produtos e serviços podem aliviar dores que o cliente tenha tido com experiências frustrantes anteriores. Entre as possibilidades de combinações de atributos para a montagem de uma proposta de valor diferenciada, temos: I – Novidade: nesse tipo de proposta, as empresas investem em inovação, em criar produtos e serviços que serão desejados por seus clientes, que, muitas vezes, não sabem que precisam desse produto. II – Desempenho: mais rápido, menor, mais econômico, mais eficiente. III – Personalização: produtos e serviços adequados as necessidades dos clientes, carros personalizados, penteados exclusivos, tratamento dentário, cirurgias plásticas, entre outros. IV – Design: telas de TV em curva, celulares em curva, prédios em formato de vela são algumas das possibilidades do design, criando possibilidades de negócios. 7

V – Marca: utilizar um relógio Rolex, um carro Rolls Royce, uma bolsa Louis Vuitton são possibilidades de marcas fortes como proposta de valor. VI – Status: produtos e serviços voltados a consumidores preocupados com o seu status social, como relógio banhados a ouro, viagens em companhias áreas de luxo, como a Singapura Airlines. VII – Preço: no outro extremo, temos os produtos cujo diferencial é seu baixo preço, tais como lojas de produtos a partir de R$ 1,99. VIII – Redução de custo: nesse caso, a proposta de valor ofertada ao cliente apresenta-se sob a forma de redução de custos nos processos das organizações, novas máquinas mais automatizadas, novos sistemas de gerenciamento do negócio, venda por comércio eletrônico. XIX – Redução de risco: a redução de riscos normalmente vem acompanhada de critérios de garantia de funcionamento do produto ou serviço, nos automóveis vai de 1 a 5 anos, televisores e eletrodomésticos de 1 a 2 anos, computadores, móveis e outros produtos. Eles variam de acordo com a proposta de valor do negócio e de acordo com a percepção de valor dos clientes. XX – Acessibilidade: a necessidade de consumo acontece em todas as classes sociais, para criar formas de financiamento que permitam as classes mais baixas consumir. Pode ser considerado um diferencial competitivo enorme,

para

opções

como

compras

programadas,

consórcios,

financiamentos a longo prazo com parcelas reduzidas. XXI – Conveniência: consiste na tarefa de fazer com o produto ou serviço possa ser acessado ou utilizado em qualquer lugar, se pensarmos nos tablets, nos sites de venda online, ou por dispositivos de armazenamento de dados em nuvem, como Dropbox e Google Drive. XXII – Usabilidade: corresponde a facilidade de uso dos produtos e serviços. Tomemos como exemplo os caixas eletrônicos dos bancos, os dispositivos de acessibilidade a cegos, surdos e pessoas com deficiência que podem utilizar e consumir produtos e serviços devido a essas características.

TEMA 4 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO Uma vez que o empreendedor já pensou no segmento de clientes a ser atendido e qual é a proposta de valor a ser entregue, ele deverá se preocupar 8

em como se comunicar com o mercado, informando a seus segmentos de clientes onde o produto e/ou serviço pode ser adquirido/comprado. Os canais de vendas representam o ponto de contato entre o cliente e o negócio, de modo que ampliam as possibilidades dos clientes adquirirem o produto, de os clientes conhecerem o produto e a proposta de valor da empresa, permitindo personalizações e o estabelecimento de relações mais duradouras com os clientes. Figura 5: Definindo os canais de comunicação

Cada negócio procura a mistura certa de canais para o atendimento de seus segmentos de clientes (ver quadro 3, mais adiante), e isso envolve: a) Canais particulares ou diretos: correspondem aos canais os quais o próprio negócio determina seu funcionamento, localização e nível de serviço ofertado aos clientes. Isso pode envolver: I – Equipes de vendas: podem ser formadas por vendedores próprios ou terceirizados, escalonados em regiões, por número de clientes a serem atendidos, ou de acordo com o potencial de mercado de cada região atendida. II – Vendas na Web (e-commerce): as vendas eletrônicas não podem ser desconsideradas em nenhum tipo de negócio, devido a duas características: seu alcance global e a possibilidade de vendas por 24 horas por dia. III – Lojas próprias: mesmo que o investimento inicial possa ser alto, tomemos como exemplo a montagem de um restaurante, em muitos negócios um ponto de vendas fixo se mostra altamente desejável. b) Canais parceiros ou indiretos: quando a disponibilidade de recursos é baixa, ou quando a área de abrangência geográfica do mercado é muito

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ampla, o negócio pode optar por realizar parcerias com outras empresas que podem ser de dois tipos: I – Lojas parceiras (varejo): as lojas parceiras se encarregam de realizar as fases do canal, identificando consumidores para os produtos e serviços do negócio, vendendo, entregando e prestando assistência ao consumidor final. II – Atacado: em muitos casos, o negócio opta por trabalhar com mais uma fase no canal, um distribuidor atacadista que se encarrega de encontrar lojas no varejo que farão as fases do canal junto aos consumidores. Esse tipo de estratégia permite uma carteira menor de clientes a ser gerenciada e, ao mesmo tempo, uma concentração de vendas em um único cliente. c) Fases do canal: seja em canais diretos ou indiretos, o atendimento ao cliente sempre envolve cinco fases (vide tabela 2). Podemos chamar as fases do canal de “cadeia de valor de fornecimento”, pois indica como o cliente toma conhecimento do produto, onde ele compra o produto, como ele recebe o produto e como tem acesso a serviços de pós-vendas. Tabela 2: Canais

Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 27.

TEMA 5 – RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Para Osterwalder e Pigneur (2011), quando nos referimos ao relacionamento com os clientes, fazemos referência a três grandes motivações: 10

conquistar clientes, reter clientes e ampliar o volume de vendas com os atuais clientes. Figura 6: Definindo o relacionamento com os clientes

As estratégias de relacionamento com o cliente mudam de acordo com a evolução do negócio, bem como de acordo com fatores concorrenciais e econômicos. É comum que, no início do negócio, a empresa busque a abertura e ampliação de sua carteira de clientes. Uma vez definida, começam as preocupações com a retenção desses clientes, para, em um último estágio, fazer com que eles sejam os grandes potencializadores do negócio, consumindo os produtos e serviços do negócio e indicando os produtos e serviços a outros consumidores. Seja captando, retendo ou ampliando o volume de vendas em uma determinada carteira de clientes, as estratégias envolvem: I – Assistência pessoal: nesse tipo de estratégia de relacionamento, procurase o contato como cliente, seja pessoal, por email, call center ou atendimento na loja física. II – Assistência pessoal dedicada: aqui, o cliente é atendido por pessoal altamente treinado, seja em contatos presenciais ou por meio de tecnologias, esta é uma das grandes características do ensino a distância. III – Self service: nesse caso, o contato com o cliente é mínimo, o próprio cliente escolhe o produto, paga pelo mesmo, sem interagir com o negócio. IV – Serviços automatizados: por eles, os sistemas de atendimento ao cliente são de tal forma automatizados que não existe a necessidade interação com pessoas, os caixas automáticos, os sistemas de e-commerce e os ambientes virtuais de aprendizagem apresentam essas características. 11

V – Comunidades: entre os desenvolvedores de softwares, é muito comum que pessoas do mundo inteiro atuem de forma a resolver problemas que são comuns a uma determinada comunidade. Algumas empresas criam comunidades em

torno

de

seus produtos e serviços

para

o

desenvolvimento de novos produtos e para a solução de problemas nos produtos existentes. VI – Cocriação: nesse tipo de estratégia, a interação com o cliente é elevada ao seu grau máximo. O negócio procura desenvolver soluções para os problemas, necessidades e desejos de seus clientes. Um salão de beleza, uma clínica de estética, um ortodontista e um alfaiate estão entre os potenciais utilizadores desse tipo de ação. Os quatro elementos estudados até aqui precisam ser analisados, desenvolvidos e implantados em conjunto, para facilitar sua compreensão, foram explicados individualmente, porém devem ser idealizados em conjunto.

FINALIZANDO Estudamos neste material didático como funciona um BMG - Canvas sob o ponto de vista da análise externa de um negócio, ou seja, o negócio da porta para fora. Um BMG ajuda a nos organizarmos internamente a partir do que vimos fora do nosso negócio, porém alguns cuidados devem ser tomados: a) A elaboração do BMG não elimina a necessidade de aprofundamento dos estudos sobre o mercado, sobre a concorrência e sobre a evolução tecnológica no setor onde pretendemos atuar. b) O BMG não substitui o Plano de Negócios; na verdade, ele deve ser elaborado previamente ao plano de negócios, com o objetivo de testar possibilidades de negócios que serão descritas no plano de negócios. c) Outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto com o BMG Canvas: por exemplo, a técnica Scamper que nos ajuda e melhorar os produtos e serviços do negócio. d) O segmento de mercado, a proposta de valor, os canais e as estratégias de relacionamento devem ser definidas em conjunto, afinal um mesmo negócio pode apresentar diferentes combinações desses fatores. e) Faça e refaça várias modelos de negócios diferentes. Apresente-os a pessoas diferentes, que conheçam o negócio, que compram produtos e 12

serviços deste tipo de negócios, que nunca viram falar deste tipo de negócios. Apresentar várias vezes a mesma ideia nos faz ter certeza do que queremos. Não existem garantias de que tudo dará certo, mas podemos afirmar com certeza que a oportunidade de negócio foi muito bem idealizada.

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REFERÊNCIAS GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013. MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação em Modelos de negócios: um manual para visionários e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986. ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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