Akmen Lanjutan Sap 13.docx

Latar Belakang

Kesuksesan dalam membangun peta startegi dan balance scorecard tingkat korporasi belum tentu dapat menjamin bahwa strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar setiap karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan juga harus meyakinkan bahwa strategi yang terdapat pada seluruh unit organisasi tidak bertentangan satu sama lain dan selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Karena itu, proses membangun awareness dan alignment (keselarasan) menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.

Membangun Keselarasan (Alignment) Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat delapan elemen yang diuji, yaitu : 1. Enterprise Value Proporsition, dalam hal ini perusahaan (dalam tingkatan korporasi) harus membuat strategi yang selaras antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi menjadi empat perspektif, dan memetakannya dalam bentuk peta strategi, seperti yang telah dibahas dalam modul balanced scorecard. 2. Board and Shareholders Alignment, dalam hal ini Dewan Komisaris mewakili kepentingan pemegang saham harus mengkaji ulang, menyetujui dan memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan rencana stratejik dalam perusahaan. 3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat. Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah satu yang akan melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat tersebut. Karena itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakan. 4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya. Hal ini pada prinsipnya sama dengan point 3, dimana harus ada keselarasan antara strategi korporasi dengan strategi unit bisnis dibawahnya. Misalkan, Citibank USA, harus menjamin bahwa terdapat keselarasan

strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari Citibank yang tedapat diseluruh dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, strategi map, dan balanced scorecard Citi Bank Indonesia misalnya harus, mengacu dan selaras dengan Citibank Pusat. 5. Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis tersebut. Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada point 3, hanya bedanya penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis. Misalkan, pada point 3, harus dijamin ada keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat Citibank, maka dalam point 5 ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank Indonesia dengan unit bisnis yang menunjang atau melaksanakan strategi tersebut di Indonesia. 6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan. Seperti yang dijelaskan dalam modul Balanced Scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh perusahaan pada customer agar customer mau membeli produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value proposition ini benar-benar disampaikan pada customer, dan hasilnya dapat diukur dan tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balanced scorecard perusahaan. Bagian ini juga telah dibahas dalam modul balanced scorecard. 7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan lainnya. 8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat di kantor pusat.

Pembahasan akan difokuskan ada pembangunan keselarasan antara unit-unit yang terdapat dalam perusahaan. Dalam hal ini, maka proses penyelarasandapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu : 1. Vertical Alignment 2. Horizontal Alignment

Vertical Alignment Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatantingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy map dan balance scorecard disebut dengan cascading. Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggung jawaban dari departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan profit center atau investment center, maka format strategy map untuk departemen akan sama dengan format strategy map korporasi. Namun, jika departemen merupakan cost center atau revenue center, maka format dari strategy map akan sedikit berbeda. Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba, sehingga perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan, salah satu tujuan strategic dalam departemen Sumber Daya Manusia adalah meminimalkan biaya SDM, sedangkan salah satu tujuan stratejik dalam perspektif pelanggan adalah meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi korporasi, dimana ketepatan peningkatan ketetapan biaya gaji akan menyebabkan efisiensi baiaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan format seperti yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit. Kembali lagi pada proses cascading, maka proses vertical Alignment (cascading) dapat dilakukan dengan tiga tahap, yaitu : 1. Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map korporasi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masing-masing tujuan stratejik tersebut. Misalkan tujuan stratejik oeningkatan pendapatan akan diturunkan ke departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan ke departemen produksi. 2. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda. Misalkan dalam tingkatan korporat, tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari departemen pembelian adalah purchase Price variance yang favourable.

3. Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak ada pada tingkatan korporasi. Misalnya pada departemen seumber daya manusia terdapat tujuan stratejik perhitungan biaya gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi. 4. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada departemen yang dilayaninya. Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-tingkatan berikutnya. Proses alignment terakhir adalah dengan meningkatkan KPI-KPI tersebut dengan sistem kompensasi perusahaan. Topik ini akan dibahas dalam modul terakhir mengenai kompensasi. Horizontal Alignment Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya. Misalkan strategi yang dibuat pada departemen produksi dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan. Untuk menjamin keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit bisnis, maka peta strategi dan balance scorecard untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus diperiksa lagi untuk menjamin adanya keselarasan tersebut. Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan seperti bagian Sumber Daya Manusia, bagian akuntansi, Internal Audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain yang terdapat dalam perusahaan. Karena itu, costumer value proportion dari unit penunjang adalah apa yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain yang terdapat dalam perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan baik.

Membangan Awareness Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan dan sebagainya. Penyebab Kegagalan Balance Scorecard Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), beberapa penyebab kegagalan penerapan balance scorecard adalah : 1. Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak. Balance scorecard merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down. Bahkan untuk menyusun balance scorecard tingkatan korporasi, BOD perusahaan bukan hanya harus memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat. 2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan merupakan rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut. Akibatnya strategy map dan balance scorecard yang dibuat hanya diketahui oleh manajemen puncak dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balance scorecard merupakan suatu alat bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam perusahaan. Karena itu, tindakan untuk menyimpan balance scorecard hanya untuk level manajemen puncak merupakan tindakan yang salah. 3. Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang perusahaan ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga proyek pengembangan balance scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering menimbulkan frustasi, yang kemudian menyebabkan perusahaan mengambil kesimpulan bahwa balance scorecard tidak sesuai bagi perusahaan. 4. Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.

Kasus : Serono Serono didirikan pada tahun 1906 di Italia dengan nama Serono Pharmacological Istitute. Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, berpusat di Genewa, Swiss, yang telah sukses melakukan perubahan dari konvensional menjadi produksi bioteknologi dalam 10 tahun terakhir. Serono memiliki pangsa pasar 70% pada tahun 2000 dengan pendapatan $845 juta dari pasar obat infertilitas. Produk lain Serono adalah obat yang terkait dengan growth, AIDS-wasting, dan multiple sclerosis therapeutic. Serono menghabiskan 20% dari penjualan tahunannya untuk program Research and Development yang sangat agresif. Sejak tahun 1995, Perusahaan melakukan transformasi, sebelumnya Perusahaan fokus di single product family (obat infertilitas) kemudian berubah menjadi multiple product dan membangun infrastruktur yang mendukung pemasaran secara global. STRATEGIC MISSION Lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut: 1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, Serono akan fokus pada pangsa pasar di mana perusahaan akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Perusahaan akan berinvestasi pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi. 2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi. 3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi terbaru yang ada, perusahaan akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya. 4. Perusahaan akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional organisasi dengan terus memperluas pasar global. Perusahaan akan mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru. 5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, Serono bercita-

cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun. PEMASARAN Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk mengimbangi investasi modal yang besar. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat. Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk. MENGUKUR SUKSES Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Investasi dalam R&D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi. Ernesto dan EC bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Key Success Factors (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkahlangkah terbaik untuk masing-masing KSF ini.

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk. Tujuan menerapkan scorecard adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut: 

Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.



Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.



Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.



Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.



Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.



Perkiraan hasil scorecard tertentu. Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono.

Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari area terapi, sedangkan sumbu vertikal mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertikal maupun horizontal setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis perusahaan.

Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per tahun. Sebuah buku catatan lengkap scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan. INSENTIF Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Halhal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama. BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard. BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002 Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target diukur dan BSC Amerika Utara. "Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat." Iain Brown.