1029

INFORMATIČKO UPRAVLJANJE RAZVOJEM PREDUZEĆA (16)

Postupak planiranja strukture i organizacije razvoja Za organizovanje razvoja potrebno je unapred projektovati organizacionu strukturu. Može se reći da se pri tome formira organizacioni sistem, sastavljen od elemenata (učesnika) i njihovih veza (naredbodavnih, konsultativnih, puteva izveštavanja). Taj sistem je, svakako, otvoren i dinamički. Pri projektovanju organizacione strukture za organizovanje razvoja potrebno je da se vodi računa o okruženju u kome se realizuje razvoj. U okruženju nastaju poremećaji, koji bitno utiču na funkcionisanje organizacione strukture. Zato je poželjno da se oni, što je moguće više, predviđaju i simuliraju pre konačne odluke o sastavu tima. U spoljne faktore koji utiču na projektovanje organizacione strukture, ubrajaju se karakteristike projekta, tržište, nivo razvoja nauke i tehnike (dostignuti stepen automatizacije proizvodnog procesa, univerzalnost mehanizacije, itd), kultura i tradicija, ugovorne odredbe, društveno-politički sistem i pravni poredak. Istovremeno, na projektovanje organizacione strukture utiču i unutrašnji faktori kao što su: strategijom koja određuje ciljeve organizacije, tehnologija i nivo znanja, kadrovi, veličinom i dislociranošću organizacije, vrstom proizvoda, odnosno usluga koje firma nudi i nivoom specijalizacije, disperzivnošću delova organizacije. Rukovođenje u oblasti istraživanja i razvoja obuhvata niz aktivnosti koje se više svodi na sugerisanje, davanje preporuka, nego direktnih instrukcija, naredbi. Kao i kod pedagoškog rada, potrebno je stalno posticanje saradnika odavanjem priznanja za rad i postignute rezultate. Preuzima se odgovornost za mogući neuspeh, a istovremeno povećava samopouzdanje zaposlenih da će se uspešno okončati projekt. Na sledećoj slici prikazan je dekompozicioni dijagram za planiranje strukture organizacije i sistematizacije. Razvojna politika Organizaciona { ema

DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizaciona struktura

121 Projektna dokumentacija DEFINISANJE POTREBNOG PROFILA RUKOVODIOCA 122

Resenje o imenovanju nadzornog organa

Plan potrebnih resursa

Informacije o rukovodiocima

DEFINISANJE POTREBNOG PROFILA KADROVA 123

NODE:

TITLE:

A12

Informacija o potrebnom profilu kadrova

DEFINISANJE STRUKTURE ORGANIZACIJE NUMBER: I SISTEMATIZACIJA

Slika 1.10. Dijagram dekompozicije za definisanje strukture organizacije i sistematizacija Na sledećoj slici prikazaće se informacioni model za aktivnost definisanje strukture organizacije i sistematizacije, uradjen IE metodologijom korišćenjem CASE alata ERwin. No osnovu odluke (entitet Odluka) definiše se sistematizacija (entitet Sistematizacija) na osnovu koje se definiše organizacija (entitet Organizacija). Organizacija se odnosi na preduzeće (entitet Preduzeće), radno mesto (entitet Radno Mesto) i organizacionu jedinicu (entitet OrganizacionaJedinica). Za preduzeće je vezana delatnost (entitet Delatnost), oblik svojine (entitet OblikSovojine) i radnik (entitet Radnik). Za radno mesto vezan je uslovi rada (entitet UslovRada). Radni raspored (entitet RadniRaspored) definisan je organizacionom jedinicom (entitet OrganizacionaJedinica), radnim mestom(entitet RadnoMesto) i tehnološkim mestom(entitet TehnoloskoMesto).

VrstaOrganizacije Odluka

Sistematizacija

Organizacija

Delatnost UslovRada OrganizacionaJedinica

Preduzece

RadnoMesto

RadnoMestoZadatak Zanimanje

Radnik

OblikSvojine

RadniRaspored RadniRasporedZadatak

SkolskaSprema

RadnoMestoSkolskaSprema

TehnoloskoMesto

Slika 1.11. Informacioni model za aktivnost definisanje strukture organizacije i sistematizacija Na sledećoj slici prikazana je elektronska forma koja predstavlja realizaciju modela podataka sa predhodne slike.

Slika 1.12. Korisnička forma za aktivnost definisanje strukture organizacije i sistematizacija U daljem tekstu detaljno će se opisati poslovi prikazani na predhodnoj slici.

1.2.1. Definisanje organizacione strukture Na osnovu predhodno navedenih faktora izvodi se projektovanje organizacione strukture. Do sada su poznati sledeći tipova struktura koje su potvrđene u određenim okolnostima i sa poznatim nedostacima, formulisanim na osnovu tih iskustava. Prvu grupu organizacionih struktura formiraju tradicionalne (klasične) strukture: •

linijska, koja se praktično sastoji od pojedinaca sa tačno određenim mestima u hijerarhiji odlučivanja, pri čemu svaki učesnik ima jednog nadređenog i jednog podređenog;

•

funkcionalna, gde jedan rukovodilac rukovodi sa nekoliko ravnopravnih učesnika koji imaju jasno naznačene i, u velikoj meri, nezavisne oblasti delovanja (funkcije), i

•

linijsko-štabna struktura, koja predstavlja proširenje linijske strukture u smislu da svaki učesnik u vertikalnom lancu odlučivanja ima svoj tim (štab) za pripremu odluka.

Tradicionalne organizacione strukture su razvili F. W. Taylor, H. Fayol i H. Emerson i ove strukture karakteriše specijalizacija zadataka, jasna hijerarhija, kontrola i nefleksibilnost organizacije. Dužnost, odgovornost i ovlašćenja su jasno razgraničeni.

Organizacija je, u suštini, mehanički sistem, organizovan i kontrolisan autoritetom rukovodstva. Podsticanje motivacije, bitnog faktora koji utiče na produktivnost i kvalitet rada, reguliše se samo primenom ekonomskih instrumenata. Na osnovu razvoja tzv. biheviorističke teorije i nauke o upravljanju, a zbog potrebe realizacije većih projekata, razvijeni su savremeniji tipovi organizacionih straktura: •

funkcionalno - timska;

•

projektna, i

•

matrična.

Osnovna karakteristika ovih organizacionih struktura je da su manje formalne od klasičnih, fleksibilne su i podložne prorcenama, u zavisnosti od konkretne situacije. Hijerarhijski odnosi su neodređeniji i stvaraju se novi, često privremeni, odnosi između radnika na istom zadatku. Ostvaruju se horizontalne veze između specijalista raznih struka i različitih grupa u toku koordinacije, i realizacije zajedničkog posla, a odnosi su manje usmereni ka komunikaciji po vertikali. Karakteristično je i smanjenje osećaja pripadnosti stalnoj grupi u firmi, a istovremeno se razvija saradnja sa specijalistima drugih struka na projektu. Na taj način javlja se osećaj privrženosti zajedničkom cilju i jak motivacioni faktor usmeren ka uspehu projekta u celini.

Funkcionalno-timska (funkcionalna organizaciona struktura) Funkcionalno-timska ili, češće, funkcionalna organizaciona struktura predstavlja model razvijen na osnovu sistema rukovođenja koji je osmislio Taylor. Rukovodilac organizacije

Rukovodilac tima 1

Rukovodilac tima 2

Funkcionalni tim 1

Funkcionalni tim 2

....

.....

Rukovodilac tima n

Funkcionalni tim n

SIika 1.13. Funkcionalna (ili. preciznije, funkcionalno-timska organizaciona struktura) Suštinski princip je da je rad rukovodilaca tako raspoređen da svaki čovek, od najvišeg do najnižeg organizacionog nivoa, obavlja što manje funkcija. Krajnji cilj je da je posao svakog rukovodioca sveden na obavljanje samo jedne, glavne, funkcije. Osnovna karakteristika je da se odluke i razna uputstva ne prenose jednom linijom do izvršioca zadatka, nego vodeći stručnjaci imaju neposredan uticaj na izvršioca zadatka iz područja svoje funkcije. Ovaj tip strukture je pogodan za stalno stručno usavršavanje kadrova, koji tako postaju specijalisti za određeni posao ili više povezanih zadataka. Zato je funkcionalna struktura dominantna kod većine firmi, gde postoji mnogo visokostručnih poslova (funkcija),

Projektna organizaciona struktura Projektna organizaciona struktura se uvodi radi postizanja ciljeva na određenom projektu, koji se ne mogu efikasno postići primenom ustaljene organizacione strukture. Ovaj tip strukture se oblikuje sa namerom da se ispoštuju stvarni uslovi ograničenja. Zato se angažuju stručnjaci iz različitih organizacionih jedinica ili van organizacije i dodeljuju im se zadaci. Oni su podređeni rukovodiocu projekta, koji je u celosti odgovoran za realizaciju posla. Angažovani stručnjaci se, po završetku projekta, razrešavaju svojih obaveza i vraćaju prvobitnim poslovima, ili se raspoređuju na drugi projekat. Ovaj tip strukture može biti uklopljen u postojeći organizacioni sistem firme na razne načine, sve do ekstremnog slučaja potpune samostalnosti u donošenju svih odluka, čak i finansijskih. Preporučljivo je da se projektna organizaciona struktura uvede u slučaju jednokratnih projekata, koji su: •

određeni u smislu specifičnog cilja;

•

unikatni ili neuobičajeni u matičnoj organizaciji;

•

kompleksni u međuzavisnosti izvršenja pojedinih zadataka, i

•

kritični za matičnu organizaciju u smislu pretnje gubitka ili ozbiljnih šteta.

Ovaj tip organizacione strukture se razvija u skladu sa razvojem projekta i strategijom firme, tako da se u teoriji taj razvojni put definiše od individualne projektne organizacione strukture, preko štapske i mešovite, do agregatne projektne organizacione strukture. Tip individualne strukture podrazumeva da je u ranoj fazi obrade projekta uključen koordinator budući rukovodilac projekta. Kako rad na obradi posla napreduje, tako i koordinator, na osnovu stečenih znanja o budućem poslu, angažuje saradnike, formira svoj štab, i sa njima projektuje konačnu projektnu organizacionu strukturu. Daljim razvojem posla predviđena radna mesta se popunjavaju odgovarajućim stručnjacima, tako da, u fazi najvećeg obima posla, funkcioniše tzv. tip agregatne strukture. Projektna organizaciona struktura može, dakle, da ima nekoliko faza razvoja na istom projektu i u potpunosti je prilagođena konkretnim uslovima poslovanja. Zato ne postoji mnogo generalnih preporuka o tome kako bi ona trebalo da izgleda, već se za svaki projekat, od samog početka, mora osmišljavati posebno. Za obimnije investicione projekte ona je, i pored nešto većih troškova, praktično jedino efikasno rešenje.

Matrična organizaciona struktura Matrična organizaciona struktura predstavlja kompromis između funkcionalne i projektne organizacione strukture. Jasno je da je za realizaciju nekog projekta potrebna organizacija - firma koja preuzima obavezu da izvrši i kontroliše projektne aktivnosti. Tokom izvršavanja tih aktivnosti dolazi do preplitanja nadležnosti projekta i funkcionalno organizavane matične organizacije - firme. To preplitanje i jeste osnovna karakteristika matričnog oblika organizacione strukture. U takvoj strukturi četiri ključne linije veze (rukovođenje, odgovornost, komunikacija i koordinacija) egzistiraju i vertikalno i horizontalno. R u k o v o d e c i t im fir m e F u n k c ije 1

2

.

i

...

n

P r o je k ti 1 2

( 2 ,i)

m

Slika 1.14. Prikaz matrične organizacione strukture Na predhodnoj slici vidljivo je da se u svakom elementu matrice realizuju aktivnosti funkcije i za projekat 2. Pri tome izvršioci. koji pripadaju tom elementu, primaju zadatke i informacije od dva rukovodioca rukovodioca funkcijske jedinice i i rukovodioca projekta 2. Rukovodilac funkcijske jedinice vodi računa o usklađenosti raspoloživih kapaciteta sa planskim zadacima, dok rukovodilac projekta vodi računa o usklađenosti radova na projektu. Razumljivo je da može da dođe do sukoba interesa i da je zbog toga ispravno predvideti dodatnu koordinaciju, odnosno rukovodioce koji u takvoj situaciji donose odluke. To su tzv. "cross-over" rukovodioci, na višem nivou, gde se u strukturi spajaju grupe između kojih, na nekom nižem nivou, može doći do pojave konflikta. Matrična organizaciona struktura je karakteristična za firme koje istovremeno izvode više malih i standardnih projekata. Zbog problema, koji su izvesni, ona se ne preporučuje za firme koje istovremeno imaju manji broj velikih projekata. U takvim slučajevima, kada je izvor finansiranja veći i dugoročniji, prednost treba dati projektnoj organizacionoj strukturi, iz sledećih razloga: •

ostvaruje se bolja kontrola realizacije projekta;

•

poboljšana je koordinacija između pojedinih delova firme koje učestvuju na projektu:

•

viši je moral i stepen motivacije stručnjaka koji rade na projektu;

•

ubrzava se usavršavanje rukovodilaca, što je posledica širine odgovornosti na projektu.

NAPOMENA: Za sve informcije vezane za INFORMATIČKO UPRAVLJANJE RAZVOJEM PREDUZEĆA obratite se na e-mail : [email protected] Ovaj članak je pripremljen na osnovu knjige: prof.dr. Alempije Veljović dipl. ing., INFORMATIČKO UPRAVLJANJE RAZVOJEM PREDUZEĆA