16506282-organizacija-koja-uci

Univerzitet u Istočnom Sarajevu Ekonomski fakultet Brčko Postdiplomski studij Odsjek: Menadžment i Preduzetništvo

Pristupni rad iz Upravljanja ljudskim resursima: Tema: Organizacija koja uči

Profesor: DR. Mirjana Petković

Student: Adis Puška P – 61/06 Brčko, juni 2007.

SADRŽAJ: UVOD.........................................................................................................................1 1. ORGANIZACIJA KOJA UČI................................................................................1 1.1. Kako postati organizacija koja uči.............................................................2 1.2. Prelazni koraci ka organizaciji koja uči i njene karakteristike..................3 1.3. Pet ključnih disciplina organizacije koja uči.............................................4 1.4. Učenje, obrazovanje i trening kao osnov organizacije koja uči................5 2. PRIMJER IZ PRAKSE AGROKOR KONCERN..................................................6 2.1. Strategija ljudskih resursa Agrokor koncerna............................................6 2.2. Funkcija ljudskih resursa...........................................................................7 2.3. Agrokor Akademija....................................................................................7 2.4. Sistem godišnjih razgovora – GOR...........................................................8 2.5. Dodatna edukacija i usavršavanje..............................................................8 2.6. Saradnja, prakse i stipendije......................................................................8 ZAKLJUČAK.............................................................................................................8 LITERATURA..........................................................................................................10

2

„Znanje je blago, njegova praktična upotreba ključ je koji ga otvara“ F. Bacon

UVOD Naše društvo prolazi kroz razdoblje transformacije koju karakterišu sljedeći trendovi i promjene: eksplozija znanja, promjene u tehnologiji, brzina, smjer, pristup i količina informacija, globalizovana ljudska aktivnost, eksplozija stanovništva, mijenjanje prirode stanovništva, mijenjanje društvenih prioriteta, mijenjanje prirode rada, prilike za pojedince, haotična ekonomija. Iz tih razloga u budućnosti će porasti značaj kulture učenja, investiranja u znanje i tehnologiju, pristup informacijama i obrada istih, odnos prema klijentu kao partneru, novi način razmišljanja kroz vizionarstvo i vizionarski idealizam, stvaranje inteligentnog poduzetništva kroz organizaciju koja uči. U ekonomiji i menadžmentu 21. vijeka dominiraju kompleksnost, nepredvidivost i veliki intenzitet promjena. Zbog svega navedenog koncept organizacije koja uči još više dobiva na značaju i vrlo je važno razumijevanje što je organizacija koja uči, koje su njene osnovne karakteristike, te u kakvom je odnosu sa najbitnijim postavkama upravljanja znanjem. Organizacija koja uči je izuzetno pogodan koncept organizacije za savremeno, turbulentno okruženje, koga karakterišu dinamičnost (učestalost promjena), kompleksnost (veliki broj faktora utiče na poslovanje preduzeća), kao i visok stepen neizvjesnosti promjena. Riječ je, prije svega, o promjenama u ukusima potrošača, tehnologiji, sirovinama i dr. Organizacija koja uči mora da bude spremna da u svakom trenutku stiče nova znanja i iskustva. To sigurno nije u stanju da uradi funkcionalna organizacija, čiji je osnovni problem loša koordinacija. S obzirom da su menadžeri specijalizovani za pojedine funkcije, a postupci strogo formalizovani, gubi se globalni uvid u cjelinu poslovnog procesa. Turbulentnost okruženja zahtjeva veći stepen decentralizacije autoriteta, i to, prije svega, takozvane horizontalne decentralizacije, koja podrazumeva delegiranje autoriteta na stručnjake – nerukovodioce unutar sektora. Primjena složene tehnologije zahtjeva visoka stručna znanja i eksperte, koji, da bi razvili svoje kreativne mogućnosti, zahtijevaju neformalnu i dovoljno fluidnu organizacionu strukturu.

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI Pojam organizacije koja uči seže još iz godine 1990. i vezana je za izlazak knjige Petera Sengea „Fifth discipline“. Tu se pojam organizacije koja uči (učeće organizacije) definira kao organizacija gdje ljudi kontinuirano povećavaju svoje mogućnosti da postignu rezultate koje žele, gdje otvorena i široka razmišljanja predstavljaju prirodnu pojavu, gdje su grupni ciljevi slobodno postavljeni i gdje ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno. Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila.1 Postoji zatvoreni odnos između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim učenjem utječu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strateške vrijednosti i prioritete i tako utiče na pojedince da uče. Organizacija koja uči i podstiče učenje među 1

Jennings, D., Learning Climate and the Learning Organization, http://cis.paisley.ac.uk/willci0/Jennlrn.htm,

1

svojim ljudima, postiče razmjenu informacija među zaposlenicima stvarajući time obrazovaniju radnu snagu. Ovo proizvodi vrlo fleksibilnu organizaciju gdje će ljudi prihvatiti i prilagoditi se novim idejama i promjenama kroz zajednički dijeljenu viziju. To je itekako potrebno jer brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini. U literaturi je relativno često opisivana učeća organizacija i to, prije svega, tako što su opisivane specifičnosti slijedećih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura, organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od komponenti precizno je navedeno kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet „učeća“. Tako je organizaciona struktura učeće organizacije opisana kao „horizontalna“ odnosno sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizovana, sa propusnim internim granicama, sa niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mjesta. Kultura učeće organizacije sadrži vrijednosti promjena, rizika, tolerancije neizvesnosti i grešaka, razvoja, feksibilnosti itd. Vodstvo u učećoj organizaciji mora po defniciji biti demokratsko ali i takvo da lider bude mentor i model učenja i razvoja. Upravljanje ljudskim resursima u učećoj organizaciji bazirano je na intenzivnom razvoju i obuci zaposlenih, sadrži sistem kompenzacije baziran na znanju (knowledge based compensation) kao i ocjenjivanje zaposlenih koje stimuliše učenje i razvoj. Promjena u učeću organizaciju za tradicionalnu firmu predstavlja veliki izazov. U učećoj organizaciji menadžeri su naučnici i dizajneri, a ne kontrolori i nadglednici. 2 Menadžeri bi trebali poticati zaposlenike da budu otvoreni prema novim zamislima, da iskreno razgovaraju jedni s drugima, da razumiju kako funkcioniraju njihove tvrtke i da stvaranjem kolektivne vizije zajedno rade na ostvarenju svojih ciljeva. Dosadašnji birokratski, komandno kontrolni model, čak i pod pretpostavkom decentralizacije koja rezultira njegovom "lean and mean" verzijom ne može biti dorastao izazovima poslovanja na početku 21. vijeka. Preduzeća trebaju novu organizaciju koja će omogućiti korištenje evolutivnih i radikalnih promjena na dobrobit poduzeća, odnosno povećanje kapaciteta organizacije za suočavanje i apsorpciju implikacija promjena. Taj zahtjev implicira permanentno učenje i razvoj potencijala svih ljudi koji rade u preduzeću, ali i onih koji predstavljaju strateške partnere. Uključuje također samorazvoj organizacije kao cjeline, odnosno integraciju učenja i razvoja svakog pojedinca s učenjem i razvojem organizacije kao cjeline.

1.1. Kako postati organizacija koja uči Prije svega potrebno je istaći da je vodstvo ono koje može preobraziti organizaciju u organizaciju koja uči. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadžera na svim razinama i neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao. Vođe postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju. Horizontalna komunikacija nastoji biti mrežna; timski se odlučuje i timski se radi te timski se preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomiče od menadžera prema nemenadžerima. Ovime se ne gubi uticaj menadžera kao ni njihova pozicija – oni i dalje drže smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami već im drugi pomažu. Pri uspostavljanju organizacije koja uči potrebno je poštivati slijedeće smjernice3: •

Organizacijska politika i struktura mora dozvoliti događanje promjena koje su rezultat akcija pojedinaca. To implicira da pojedinci imaju slobodu pitati i javno raspravljati 2 3

Senge, P., (1990) „Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization“, New York. Horncastle, P.J., Learning Organization, http://www-student.lboro.ac.uk/~copjh2/learn3.html

2

•

• •

• • • •

pitanja i da imaju nekog utjecaja u onome što se događa (i na njih odnosi). Organizacija mora biti voljna tražiti i bilježiti povratne informacije iz svoje okoline postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama s kojima ima posla. Trebalo bi također upamtiti da, kao i pojedinac organizaciju, organizacija može svrhovito promijeniti svoju okolinu. Kako bi to učinila, prvo mora upoznati svoju okolinu traženjem informacija o njoj i od nje. Pojedincima se mora dozvoliti felksibilnost u onome što čine i kako čine. Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o stvarima samostalno i da sami dođu do svojih zaključaka, radije nego da im se govori što da misle. Implikacija je da je vrlo moguće da će doći do rasprave, neslaganja i moguće – konflikta. Njih se mora tolerirati i riješiti konstruktivno kako bi se nešto iz toga naučilo. Shvatiti da je pojedinac sa svojim jednistvenim znanjima najvažnija vrijednost organizacije koju se treba u potpunosti iskoristiti.. Svi moraju sudjelovati u učenju, a ne samo menadžeri. Shvatiti da je građenje organizacije koja uči proces koji ne prestaje, a ne jednokratna stvar. Ne smije se opiti informacijskom tehnologijom, naime iako je ona moćan instrumentarij komunikacija, često zna otuđivati ljude što štetno utječe na njihov osjećaj pripadnosti organizaciji, volju za radom pa tako i učenjem. Razgovori u živo su jako korisni u tom pogledu.

1.2. Prelazni koraci ka organizaciji koja uči i njene karakteristike Sposobnost organizacije da uči mora biti veća i brža od promjena koje se događaju u njezinoj okolini. Jedini je dugoročno održivi izvor konkurentske prednosti u organizaciji upravo ta sposobnost da uči brže od konkurenata, a ako to želi ostvariti, efektivnost sveukupne organizacije mora biti veća od efektivnosti sume njezinih dijelova. Današnje su organizacije, još uvijek većinom temeljene na zadacima (task-based organisations), dok dinamično konkurentsko okruženje zahtijeva prelazak (tranziciju) u organizacije temeljene na vrijednosti (value-based organisations) Organizacijsko ponašanje temeljeno na zadacima

Organizacijsko ponašanje temeljeno na vrijednostima

■ Od vrha prema niže (top-down) inicijative i naredbe ■ Menadžeri i zaposlenici ■ Nekoliko efektivnih menadžera ■ Naglasak na hijerarhiji (vertikalno)

■ Davanje punomoći, disperzirane inicijative, samoupravljanje ■ Zaposlenici sa samo-dovoljnim znanjem i kolideri ■ Puno efektivnih članova ■ Naglasak na mreži (horizontalno)

■ Rigidna (kruta) organizacijska struktura

■ Samostalno organizirane, fluidne i ponekad spontane grupe ■ Puno detaljnih pravila ■ Zajednička vizija, nekoliko jednostavnih pravila ■ Jasno razgraničenje rada ■ Preklapajući i multidimenzionalni ■ Jasne i oštre granice organizacije ■ Sudjelovanje kupaca i dobavljača ■ Spora masovna proizvodnja ■ Brza prilagodba potrebama kupaca ■ Menadžeri kontroliraju i rješavaju ■ Lideri simboliziraju jedinstvo i iskazuju problem zrelost

3

■ Dobiti ili izgubiti (win-lose) kombinacije i pretpostavke ■ Individualne se potrebe razlikuju od organizacijskih ■ Antidruštvena i antiorganizacijska ponašanja ■ Vanjska promocija organizacije

■ Uvijek dobitne (win-win) kombinacije i pretpostavke, međusobna potpora ■ Istovremeno zadovoljenje individualnih i organizacijskih potreba ■ Koegzistencija slobode i etičkog ponašanja ■ Lični unutrašnji rast

■ Pojedinci i organizacija međusobno se natiču ■ Slijeđenje konvencionalnih putova ■ Postignuće se vezuje uz ciljeve i nagrade ■ Ograničen prostor za samoispunjenje

■ Pojedinci i organizacija natječu se sa samim sobom (nadilaze sami sebe) ■ Slijeđenje postkonvencionalnih putova ■ Postignuće je proces i cilj, kao i nagrada ■ Fokus na aktualizaciji sebe i drugih

Slika 1. Prema organizaciji koja uči: prijelazni koraci i karakteristike (Izvor: Harung, H. S., A world-leading learning organization, The Learning Organization, Vol. 3, No. 4, 1996., strana 24.) Organizacije temeljene na zadacima odlikuju se zapovjednim i kontrolnim hijerarhijama u kojima relativno mali broj viših menadžera donosi odluke i razvija politiku organizacije. U tim se organizacijama zaposlenici najčešće promoviraju ako posao obavljaju na propisani način.4 S druge strane, organizacije temeljene na vrijednostima imaju otvorenije okvire, a kako se razvijaju, naglasak na vrijednostima, sve je veći. Prednosti koje osigurava organizacija koja uči mogu se svesti na sljedeće:5 • osigurava se dugoročni uspjeh organizacije, • stalna poboljšanja postaju stvarnost, • uspjeh i najbolja praksa prenose se i oponašaju, • povećavaju se kreativnost, inovacije i adaptabilnost, • privlačenje ljudi koji žele uspjeti i učiti, te njihovo zadržavanje u organizaciji, • osigurava se da su ljudi opremljeni za zadovoljenje sadašnjih i budućih potreba organizacije.

1.3. Pet ključnih disciplina organizacije koja uči Senge promoviše pet disciplina: timsko učenje, izgradnju zajedničke vizije, mentalne modele, lično usavršavanje, i sistematsko razmišljanje. Te disciplina su neophodne da bi neku organizaciju mogli smatrati organizacijom koja uči. Timsko učenje „Timsko učenje je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcionira kao cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način te da kreira rezultate koje njegovi članovi istinski žele“6. Fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Odrasli najbolje uče jedni od drugih, 4

Harung, H. S., (1996) A world-leading learning organization, The Learning Organization, str. 23. Mumford, A., (Juli 1996) Creating a learning environment, Journal of Professional Human Resource Management, str. 27. 6 Senge, P., (1990) „Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization“, New York 5

4

promišljanjem, ispitivanjem pretpostavki, primanjem feedbacka (povratne informacije) od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi. Ostvaruje se kroz dijalog i produktivnu diskusiju, a rezultira promjenom načina razmišljanja. (Omogućava dvostruki krug učenja.) Zajednička vizija Svi članovi organizacije moraju razumijeti, dijeliti i doprinijeti viziji kako bi postala stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju. Mentalni modeli Svaki individualac ima internu sliku svijeta, sa duboko usađenim pretpostavkama (stavovima). Ponašati će se u skladu s pravim mentalnim modelima koje podsvjesno podržavaju, a ne prema teorijama za koje tvrde da u njih vjeruju. Ako članovi tima mogu konstruktivno propitivati svoje ideje i stavove, mogu početi prepoznavati svoje mentalne modele, a zatim ih mijenjati u zajednički mentalni model tima. Lično usavršavanje Lično usavršavanje je kontinuirani rad na ličnoj viziji. Stvar je ličnog izbora i odnosi se na kontinuirano objektivno istraživanje razlike između sadašnjosti i željene budućnosti i njegovanje i poboljšanje vještina. Razvija samoprocjenu i stvara pouzdanje u prihvaćanju novih izazova. Sistemsko mišljenje Sistemsko mišljenje predstavlja kamen temeljac svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja "velike slike", interrelacija sistema, proučavanja kontinuiranih procesa umjesto (jednostavnih) detalja. Ova disciplina pokazuje nam da osnovne osobine sistema nisu određene zbirom njegovih dijelova nego interakcijama između tih dijelova. Ovo je ujedno i razlog što je ova disciplina ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje disciplina, bez sistemskog mišljenja svaka od disciplina bi bila izolirana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. Ova disciplina integrira ih u sistem čije osobine nisu tek zbir dijelova sistema. Obrnuto je također istina - sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih ključnih disciplina: lično usavršavanje, timsko učenje, mentalni modeli, zajednička vizija. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspješno provođenje sistemskog mišljenja.

1.4. Učenje, obrazovanje i trening kao osnov organizacije koja uči Učenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvalitete i uvođenje sustava upravljanja potpunom kvalitetom. Samo oni koji stalno uče napreduju, a ciklus kvalitete sadrži fazu stalnog unapređenja. E. Statler (1863-1928), veliki američki hotelijer koji je to znao i koristio u svojim hotelima, poznat je po geslu: “Napreduje onaj koji daje malo više i malo bolje usluge”, a to je samo onaj koji stalno uči i zbog toga je razvio kadrovske standarde i stalno poticao trening i obrazovanje osoblja. W. E. Deming je u svom programu “14 tačaka za upravljanje kvalitetom” u tački 6 naveo: uvesti obuku na svakom radnom mjestu, a u tački 13: uvesti intenzivan program 5

obrazovanja i samo unapređenja. Trening je nužan instrument za stalno napredovanje kroz stalno jačanje sposobnosti svih zaposlenih: od portira do direktora. Učenje treba organizirati, ono čini sastavni element mjera svake funkcije upravljanja ljudskim resursima. Organizirano je učenje sastavni dio upravljanja potpunom kvalitetom – jer ako se ne uče nove tehnike i metode, nije moguće napredovati i razvijati se. Znanje jača konkurentnu sposobnost preduzeća. Važnu ulogu igra menadžment koji je spreman na učenje i zna tu spremnost i potrebu prenijeti na sve zaposlene. Menadžer mora poticati učenje i stimulirati učenje: oni koji uče ističu se kao primjer ostalima i nagrađuju se tako što napreduju na poslu i bolje su plaćeni. Učiti trebaju svi, jer tako svaki zaposlenik može raditi bolje. Onaj koji zna lakše rješava probleme. Naime, upravljanje potpunom kvalitetom se temelji na timskom radu i samo s potrebnim znanjem svi mogu biti kreativni i učinkoviti, i pridonijeti povećanju kvalitete rada i rezultata rada poduzeća. Učenje stvara i jača timski duh, jer znanje vodi razumijevanju, povjerenju i kulturi ponašanja i rada. Pojedinci, genijalci ne mogu utjecati na unapređenje rada i poslovanja ako ih ne slijede ostali! Investiranje u tehnologiju, opremu i procesne promjene vrlo su važni, no ti inputi ne osiguravaju rast poslovanja i prednost pred konkurentima bez odgovarajuće investicije u ljude. Ljudi su pokretači i nositelji svih aktivnosti. Organizacija mora kontinuirano poduzimati akcije kojima će poticati i podržavati učenje, čime se stvaraju zaposlenici koji prihvaćaju nužnost usvajanja navike cjeloživotnog učenja. Takvi zaposlenici na zahtjeve za razvijanjem vještina gledaju kao na šanse, a ne kao prijetnje. Privredno najrazvijenije i najbogatije zemlje svijeta temelje svoju strategiju razvoja na industriji znanja i ulaganju u znanje, npr. SAD u strategiji razvoja prioritet daje povećanju kvalitete obrazovanja. Ujedinjeni narodi u svojim istraživanjima ljudskog razvoja7 koriste Indeks ljudskog razvoja (HDI – Human Development Indicators) koji u sebi integrira sljedeće pokazatelje: obrazovanje (pismenost, škole), dužinu života (zdravlje), bruto domaći proizvod po glavi stanovnika (per capita ili po kopitu u siromašnim zemljama). Zemlje s visokim bruto domaćim proizvodom po stanovniku imaju i visoki indeks obrazovanja (Norveška 36.600 USD, Slovenija 18.540 USD). To je dokaz da je privredni razvoj u visokoj korelaciji sa znanjem i obrazovanjem radnika. Bosna treba prioritet u strategiji razvoja dati ulaganju u tehnološki razvijenu industriju, te u obrazovanje radne snage i kvalitetna radna mjesta.

2. PRIMJER IZ PRAKSE AGROKOR KONCERN8 2.1. Strategija ljudskih resursa Agrokor koncerna Ljudski potencijali jedan su od ključnih resursa i direktni učesnik poslovnog razvoja i ekspanzije Agrokor koncerna, a danas ga čini preko 20.700 radnika, zaposlenih u više od 30 kompanija širom Jugoistočne Europe. Kao regionalni lider u prehrambenoj industriji i maloprodajnom i veleprodajnom poslovanju, Agrokor je jedinstvena organizacija koja jasno poručuje svoju misiju te tako privlači, zapošljava, motivira i razvija svoje ljudske potencijale kao temeljne pokretače sadašnjih i budućih uspjeha. Istu politiku provodi na svim regionalnim tržištima rada gdje također regrutacijom, lokalnim zapošljavanjem, saradnjom sa svim bitnim institucijama i saradnjom na svim bitnijim događanjima aktivno učestvuje i potiče društvo znanja, te ekonomiju znanja. 7 8

Godišnji izvještaj UN o ljudskom razvoju – UN Human Development Report, http://hdr.undp.org www.agrocor.hr

6

Veličina, raznolikost i dinamika širenja zahtijeva menadžerski i specijalistički kadar različitih profila, a ono što uvijek ističe jest da je upravo Agrokor kompanija koja pruža priliku ambicioznim zaposlenicima, željnim znanja i uspjeha. Agrokor, mladima pruža brojne prilike za razvoj karijere i napredovanje, uz uslov da su sposobni i voljni odgovoriti na zahtjeve i dinamiku poslovanja, spremni na predani rad, učenje i lojalnost kompaniji. Rezultat je zadovoljstvo zaposlenika, pozitivna organizacijska klima i kultura koja vrednuje i cijeni uspjeh u svim područjima, što je prepoznato i kroz istraživanja koja Agrokor pozicioniraju kao jednog od najpoželjnijih poslodavaca na području Republike Hrvatske i u regiji. “Naše zaposlenike smatramo najvrjednijim dijelom kompanije. Oni su naša trajna i usporedna prednost u tržišnom natjecanju i pokretači novih dostignuća!”9

2.2. Funkcija ljudskih resursa Funkcija ljudskih resursa kontinuirano prati razvoj poslovanja, podržava tržišnu orijentaciju i potrebe, uključena je u dinamiku tekućih poslovnih procesa te u kreiranje dugoročnih poslovnih strategija i politike. Odgovorna je za planiranje, razvoj i primjenu zadane strategije ljudskih resura i sistema, politiku i procedure zapošljavanja, selekcije, edukacije i razvoja zaposlenika, a kroz sve navedene aktivnosti komunicira jedinstvenu korporacijsku kulturu Agrokor koncerna. Kako bi osigurali da su na ključnim pozicijama ključni ljudi te da je njihov razvoj upravo onakav kakav im je individualno potreban i u skladu s poslovnim ciljevima, ljudski resursi u saradnji sa svim poslovnim funkcijama utvrđuju i pozicije i ljude, koristeći se naprednim alatima i sistemima ljudskih resursa. Također, jedinstven jest razvijeni način i brzina postakvizicijskih aktivnosti kojima se nove kompanije i njihovi zaposlenici uspješno uvode u sve već postojeće sisteme i procese razvoja ljudskih resursa Koncerna.

2.3. Agrokor Akademija Agrokor akademija je mjesto stvaranja i razmjenjivanja znanja, vještina i iskustava zaposlenika u svim izazovima. Agrokor je lider u brzini i načinu primjene znanja kojima postiže najbolje rezultate s najboljim ljudima. „Mi smo učeća organizacija – SNAGA KOJA STVARA PROMJENE!“10 Agrokor akademija centralno je mjesto stvaranja i razmjenjivanja znanja i iskustava Agrokorovih zaposlenika, kod kojih potiče dinamičnost, fleksibilnost i spremnost na kontinuirano učenje, kroz sinergijsku mrežu kompanijskih znanja. Akademija organizuje i provodi kvalitetne treninge, radionice i seminare (domaće i inozemne edukacijske kuće i predavači), omogućava podjelu iskustava i informacija među zaposlenicima iz svih kompanija Koncerna, a programi su fokusirani na konkretne poslovne izazove i svakodnevnu praksu. Koncept učeće organizacije aktivno se prakticira kroz različite sisteme, a onaj kojem se posvećuje posebna pažnja jest razvijeni sistem internih trenera kojima je zadatak širenje postojećih i novih znanja kroz Koncern, nakon što su ih imali prilike upoznati izvan sistema. S obzirom na veličinu Agrokor koncerna, jedan od najvećih potencijala i prilika za razvoj leži unutar njega samog. 9

Izjava presjednika Agrokor Koncerna Ivice Todorića www.agrokor.hr/155.aspx

10

7

Osim vrlo velikog broja treninga (u prosjeku 70 jednodnevnih i dvodnevnih treninga godišnje), Agrokor aktivno prakticira i druge razvojne programe, kao što su executive coaching, sudjelovanje na projektima, promjene radnih mjesta (vertikalno i horizontalno), rad na dinamici i odnosima unutar timova, a sve u svrhu razvoja vlastitih ljudskih potencijala.

2.4. Sistem godišnjih razgovora – GOR Uvođenjem sistema godišnjih razgovora aktivno se provode i žive sistemi upravljanja i vrednovanja ličnih poslovnih rezultata (Performance Management) i ličnog razvoja svakog menadžera (Individual Development Plan). Sistem omogućuje i definiranje plana nasljednika (Succession Plan) te se na taj način u svakom trenutku daje uvid u razvojne potrebe Koncerna, ali i pregled raspoloživih potencijala. GOR se trenutno primjenjuje u Konzumu (KONtakt), Jamnici (Vodimo dijalog), Ledu, Ledu Čitluk, Ledu Mađarska, Ledu Crna Gora (Ledogovor) i Zvijezdi (ZvRK), PIK-u Vrbovec i Frikomu, a do kraja 2009. godine bit će uveden i u ostale kompanije Koncerna. Pažnja se posvećuje razvoju svih zaposlenika, a pogotovo menadžera svih razina i to kroz ciljane razvojne programe koji su bazirani na prethodno precizno definiranim kompetencijama, dok je razvoj svakog menadžera specifičan i odgovara individualnim potrebama utvrđenim kroz razgovore s pretpostavljenim rukovoditeljem i savjetovanjem s funkcijom ljudskih resursa.

2.5. Dodatna edukacija i usavršavanje Kako bi zaposlenici dobili vrhunska znanja i razvili potrebne vještine, Agrokor sarađuje i s najkvalitetnijim i najprestižnijim hrvatskim i svjetskim pojedincima i ustanovama. Zaposlenici pohađaju poslijediplomske studije i MBA programe te različite stručne i specijalističke programe na najboljim domaćim i svjetskim fakultetima, koji ovisno o vrsti, trajanju i sadržaju programa, zaposlenicima omogućavaju usvajanje najboljih svjetskih praksi iz svih područja bitnih za njihov individualni, ali i razvoj kompanija i Koncerna uopšte.

2.6. Saradnja, prakse i stipendije Saradnja Agrokor koncerna s hrvatskim i stranim fakultetima te studentskim udruženjima dugoročna je i bitna aktivnost kompanije i Ljudskih resursa, gdje kroz sudjelovanje na specijaliziranim događanjima, te kroz partnerstva, prakse i pripravništva, ima priliku upoznati najbolje studente i mlade profesionalce, buduće vodeće kadrove u kompanijama. Redovni su sudionici hrvatskih Dana karijera na kojima se predstavljaju mladim studentskim potencijalima i koriste priliku pokazati zašto je upravo Agrokor jedan od poslodavaca prvog izbora u Republici Hrvatskoj. Strateški su partner studentske udruge e-STUDENT, koja okuplja najbolje studente Ekonomskog fakulteta, Fakulteta elektrotehnike i računarstva te Pravnog fakulteta, a ostvaruju i dugogodišnju suradnju s AIESEC-om. Uspješno i dugoročno sarađuju s FER-om, Agronomskim fakultetom i Veterinarskim fakultetom, kao i Institutom Ruđer Bošković, Prehrambeno-biotehnološkim fakultetom te Ekonomskim fakultetom u Zagrebu, Splitu i Osijeku, a sarađuju i sa ZŠEM-om i ACMT-om.

8

ZAKLJUČAK Brzina promjena u savremenom poslovnom okruženju gdje nepredvidivost predstavlja jedinu stvar koju se sa sigurnošću može predvidjeti, a očekivanja koja se postavljaju pred nove proizvode i usluge, predstavljaju radikalan odmak od tradicionalnog načina poslovanja gdje je osnovna i glavna vrijednost pojedinih preduzeća prikazana kroz rad, kapital i fizičke resurse. Novo, tj. savremeno poslovno okruženje kao osnovni faktor konkurentske prednosti u prvi plan ističe znanje. U takvim, znanjem intenzivnim firmama, rutinski poslovi zamijenjeni su poslovima gdje dominira znanje, koje uključuje novo razumijevanje prirode posla, organizacije i tržišta, te njihov uticaj na firmu kroz tehnologiju, proizvode i procese. Jedna od bitnih karakteristika znanjem intenzivnih preduzeća je ta da se zahtjeva multidisciplinarno iskustvo i zajedničko učenje u cilju postizanja sinergije između visoko specijalizirane tehnologije i znanja koje je potrebno za njezinu efikasnu upotrebu i iskorištenje. Tradicionalni model organizacije poslovanja zasnovan na unaprijed definiranim planovima i ciljevima nastoji osigurati optimizaciju i efikasnost pri ispunjenju svojih planova i ciljeva. Zbog takvog pristupa, zanemaruje se shvaćanje radnika i znanja kao zasebnih konstitutivnih društvenih zajednica sa svojim posebnim sistemima vrijednosti, načinima razmišljanja i pogledima na svijet. Tu se javlja potreba za elaboriranjem različitih pogleda na svijet kao bazom za dinamičku integraciju u poslovni sistem, te se istraživanje različitosti u znanjem intenzivnim preduzećima, može shvatiti kao novi izazov ili granica u razvoju tehnologija. Takav način integrisanja različitih poslovnih jedinica u jedinstveni dinamički poslovni sistem, zahtijeva uvođenje koncepata organizacije koja uči i koncepta upravljanja znanjem u poslovanje, odnosno poslovni sistem, te sve integrirati u organizaciju uz pomoć upravljanja ljudskim resursima.

9

LITERATURA: •

Godišnji izvještaj UN o ljudskom razvoju – UN Human Development Report, http://hdr.undp.org

•

Harung, H. S., (1996) A world-leading learning organization, The Learning Organization

•

Horncastle, P.J., Learning Organization, http://www.student.lboro.ac.uk/~copjh2/learn3.html

•

Jennings, D., Learning Climate and the Learning Organization, http://cis.paisley.ac.uk/will-ci0/Jennlrn.htm

•

Mumford, A., (Juli 1996) Creating a learning environment, Journal of Professional Human Resource Management,

•

Senge, P., (1990) „Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization“, New York.

•

www.agrocor.hr

10