Tugas Pa Iswantoro Perencanaan Revisi.docx

MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN PERENCANAAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas mata kuliah Manajemen Keperawatan

Dosen Pengajar : H. Iswantoro, S.Kp., MM

Oleh : Syahrida Agustina Syarifah Salmah Wijayanti Wulandari Jean Fransisca Aurora M. Ridhani Mahli Kelompok : VI Kelas B

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BANJARMASIN FAKULTAS KEPERAWATAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN ALIH JENIS BANJARMASIN, 2018

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena dengan rahmat dah hidayah-Nya kelompok mampu menyelesaikan tugas Manajemen Keperawatan dengan judul “Perencanaan Manajemen Keperawatan”. Kelompok mengucapkan banyak terimakasih kepada rekan – rekan yang berperan membantu dalam terselesaikannya makalah ini. Tak lupa pula kelompok mengucapkan terimakasih kepada dosen pengajar Bapak H. Iswantoro, S.Kp., MM. Kelompok menyadari makalah ini masih banyak memerlukan masukan. Oleh karena ini penulis menerima masukan dan saran dari para pembaca makalah ini. Akhir kata penulis mengucapkan terimakasih semoga mekalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Banjarmasin, September 2018

Penyusun

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................

i

DAFTAR ISI .....................................................................................................

ii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakan ...........................................................................

1

1.2

Rumusan Masalah ....................................................................

1

1.3

Tujuan Penulisan ......................................................................

2

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan............................................................

3

2.2 Perencanaan Keperawatan........................................................

3

2.3 Analisis SWOT ........................................................................

4

2.4 Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan .........................

7

2.5 Jenis Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan ................

8

2.6 Perencanaan SDM Keperawatan ..............................................

9

BAB 3 PENUTUP 3.1

Kesimpulan...............................................................................

20

3.2

Saran .........................................................................................

20

Daftar Pustaka .............................................................................................

21

ii

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Menurut World Health Organization, Pengertian Rumah Sakit adalah suatu bagian dari organisasi medis dan sosial yang mempunyai fungsi untuk memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat, baik kuratif maupun preventif pelayanan keluarnya menjangkau keluarga dan lingkungan rumah. Rumah sakit juga merupakan pusat untuk latihan tenaga. Rumah sakit merupakan industri pada modal dan padat karya (padat sumber daya) serta padat teknologi. Sumber daya manusia merupakan komponen utama proses pelayanan dalam rumah sakit. Jenis produk atau jasa rumah sakit dapat berupa private goods (pelayanan dokter, keperawatan farmasi, gizi), public goods (layanan parkir, front office, cleaning service, house keeping, laundry) dan externality (imunisasi).

Rumah Sakit

pada umumnya mempunyai misi memberikan pelayanan

kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit perlu memiliki persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien. Perencanaan merupakan fungsi dasar manajemen. Perencanaan adalah pandangan ke depan dan merupakan fungsi yang paling penting tentang suatu rencana kegiatan yang berisi tujuan apa yang harus dicapai, bagaimana cara mencapainya, tempat kegiatan tersebut dilaksanakan, bagaimana indikator/ tolak ukur untuk mencapai tujuan, serta kegiatan apa yang harus dilakukan selanjutnya atau berkelanjutan.

Perencanaan dalam keperawatan merupakan upaya dalam meningkatkan profesionalisme

pelayanan

keperawatan

sehingga

mutu

pelayanan

keperawatan dapat dipertahankan, bahkan ditingkatkan. Dengan melihat

1

pentingnya fungsi perencanaan, dibutuhkan perencanaan yang baik dan professional. Perencanaan yang baik harus berdasarkan sasaran, bersifat sederhana, mempunyai standar, fleksibel, seimbang, dan menggunakan sumber-sumber yang tersedia terlebih dahulu secara efektif dan efisien (Swansburg,

1993).

Seorang

manajer

keperawatan

harus

memiliki

kemampuan leadership/ kepemimpinan yang baik seperti keterampilan membuat visi dan kreativitas (Marquis & Huston, 2000). Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, kami dapat mengambil rumusan masalah sebagai berikut : 1.2.1 Apa yang dimaksud dengan perencanaan? 1.2.2 Apa yang dimaksud dengan analisis SWOT? 1.2.3 Bagaimana perencanaan dalam manajemen keperawatan? 1.2.4 Apa saja jenis perencanaan dalam manajemen keperawatan? 1.2.5 Bagaimana perencanaan SDM keperawatan?

1.3 Tujuan Berdasarkan rumusan masalah diatas, kami dapat mengambil tujuan sebagai berikut : 1.3.1 Untuk mengetahui apa itu perencanaan. 1.3.2 Untuk mengetahui apa itu analisis SWOT. 1.3.3 Untuk mengetahui perencanaan dalam manajemen keperawatan. 1.3.4 Untuk mengetahui apa saja jenis perencanaan dalam manajemen keperawatan. 1.3.5 Untuk mengetahui bagaimana perencanaan SDM keperawatan.

2

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan Perencanaan merupakan usaha sadar dan pembuatan keputusan yang telah diperhitungkan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dalam dan oleh suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Siagian, 2007). Selain itu, perencanaan adalah sejumlah keputusan yang menjadi pedoman untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2005). Kemudian perencanaan juga dapat diartikan dengan memutuskan terlebih dahulu apa yang akan dilakukan, siapa yang akan mengerjakan, bagaimana, kapan, dan dimana sesuatu itu akan dilakukan (Marquis & Huston, 2000).

2.2 Perencanaan Keperawatan Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin organisasi, termasuk organisasi keperawatan. Dalam keperawatan perencanaan membantu untuk memastikan pasien pasien akan menerima pelayanan keperawatan sesuai dengan keinginan atau kebutuhan klien (Swansburg, 1999). Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya

dalam

perencanaan

tenaga

keperawatan,

maka

pimpinan

keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam organisasinya, seperti rasio antara perawat dan klien saat shift pagi atau sore adalah 1:5, untuk malam hari di ruang rawat 1:10.

Berdasarkan surat keputusan menteri kesehatan No. 262 Tahun (1979), kebutuhan tenaga didasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas masing-masing. Misalnya rumah sakit kelas D, tempat tidur : tenaga keperawatan = 2:1. Menurut Wastler dalam Swansburg tahun (1999), proporsi tenaga keperawatan dibagi per shift :

3

- Dinas pagi 47 %. - Dinas sore 36 %. - Dinas malam 17 %.

2.3 Analisis SWOT Rumah Sakit pada umumnya mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu rumah sakit perlu memiliki persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Analisis SWOT terdiri dari 4 komponen dasar yaitu : 2.3.1

Strength (Kekuatan) atau disingkat dengan “S”, yaitu karakteristik organisasi ataupun proyek yang memberikan kelebihan / keuntungan dibandingkan dengan yang lainnya.

2.3.2

Weakness

(Kelemahan)

atau

disingkat

dengan

“W”,

yaitu

karakteristik yang berkaitan dengan kelemahan pada organisasi ataupun proyek dibandingkan dengan yang lainnya. 2.3.3

Opportunities (Peluang) atau disingkat dengan “O”, yaitu Peluang yang dapat dimanfaatkan bagi organisasi ataupun proyek untuk dapat berkembang di kemudian hari.

2.3.4

Threats (Ancaman) atau disingkat dengan “T”, yaitu Ancaman yang akan dihadapi oleh organisasi ataupun proyek yang dapat menghambat perkembangannya.

4

Dari keempat komponen dasar tersebut, Strength (kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) adalah faktor internal organisasi/proyek itu sendiri seperti sumber daya yang dimiliki, keuangan atau finansial, kelebihan atau kelemahan internal organisasi dan pengalaman-pengalaman organisasi sebelumnya

(baik

yang

berhasil

maupun

yang

gagal),

sedangkan

Oppoturnities (Peluang) dan Threats (Ancaman) merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan organisasi ataupun proyek seperti tren, budaya, sosial politik, ideologi, perekonomian, sumber-sumber permodalan, peraturan pemerintah, perkembangan teknologi, peristiwa-peristiwa yang terjadi, dan lingkungan. Oleh karena itu, Analisis SWOT juga sering disebut dengan Analisis Internal-Eksternal (Internal-External Analisis) dan Matriks SWOT juga sering dikenal dengan Matrix IE (IE Matrix).

Tujuan Analisis SWOT: 2.3.1 Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objektive dan strategi perusahaan dalam corporate planning. 2.3.2 Untuk mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan situasi eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat untuk design strategi yang sukses.

Pendekatan dalam Analisis SWOT: 2.3.1

Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelemahan). Empat

5

kotak lainnya merupakan isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.

2.3.1.1 Sel A : Comparative Advantages Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat. 2.3.1.2 Sel B : Mobilization Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Disini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang. 2.3.1.3 Sel C : Divestment/Investment Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil

adalah

(melepas

6

peluang

yang

ada

untuk

dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi). 2.3.1.4 Sel D : Damage Control Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. 2.3.2

Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT Data SWOT kualitatif diatas dapat dikembangkan secara kuantitatif melalui perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu : 2.3.2.1 Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a×b) pada setiap faktor S-W-O-T. 2.3.2.2 Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y. 2.3.2.3 Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran.

7

Keterangan : a.

Kuadran I (positif, positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,

Rekomendasi

strategi

yang

diberikan

adalah

progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar

pertumbuhan

dan

meraih

kemajuan

secara

maksimal. b.

Kuadran II (positif, negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.

c.

Kuadran III (negatif, positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah

8

strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. d.

Kuadran IV (negatif, negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi

tantangan

besar.

Rekomendasi

strategi

yang

diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

Teknik dalam Analisis SWOT: 2.3.1

Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : 2.3.1.1 Menetapkan unsur-unsur organisasi yang akan dinilai. Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan atas dua macam. Pertama, unsur perangkat organisasi (tool of administration), yang terdiri dari tenaga (men), dana (money), sarana (material) serta metoda (method). Kedua, unsur fungsi organisasi (function of administration) yang terdiri dari perencanaan

(planning),

pengorganisasian

(organizing),

penggerakan (actuating) serta pengawasan (controlling). 2.3.1.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai. Nilai yang diberikan untuk setiap unsur yang dinilai secara umum dapat dibedakan atas dua macam : nilai penampilan (performance) yang dinyatakan dengan baik atau buruk dan nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan penting atau tidak penting. 2.3.1.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan.

9

2.3.1.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian. 2.3.2

Melakukan analisis kesempatan organisasi. Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : 2.3.2.1 Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai. Biasanya unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya perubahan kebijakan peerintah, perubahan tingkat sosial-ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan lain sebagainya. 2.3.2.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai. Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai berikut : nilai daya tarik (attractiveness) yang dinyatakan dengan tinggi dan rendah dan nilai kemungkinan keberhasilan (succces probability) yang dinyatakan dengan tinggi dan rendah. 2.3.2.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan. 2.3.2.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian.

2.3.3

Melakukan analisis hambatan organisasi. Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut: 2.3.3.1 Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai. Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur-unsur yang akan dinilai merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya

perubahan

kebijakan

pemerintah,

perubahan

keadaan sosial ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan lain sebgaainya. 2.3.3.2 Memberikan nilai untuk setiap unsur yag akan dinilai. Nilai yanng diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai berikut: nilai kemungkinan munculnya hambatan (probability of occurance) yang dinyatakan dengan

10

sering dan jarang dan nilai seriusnya hambatan (seriousness) yang dinyatakan dengan serius dan tidak. 2.3.3.3 Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan. 2.3.3.4 Menarik kesimpulan hasil penilaian.

Contoh SWOT di Rumah Sakit: 1. Berikut ini merupakan data yang didapat dari rumah sakit tersebut. Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kelebihan Mempunyai dokter spesialis

Kekurangan Keterampilan kerja dari seluruh pegawai rumah sakit masih relatif kurang

Peluang Dapat bekerjasama dengan perusahaan di sekitar Rumah Sakit

Ancaman Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang aman

Tenaga paramedis, perawat maupun bidan berpendidikan minimal D-III

Disiplin waktu dokter masi ditingkatkan

para perlu

Mendapat dukungan penuh dari pemerintah

Berdirinya rumah sakit khusus di sekitar

Usia pegawai dan perawat relatif muda (tenaga produktif)

Kondisi keamanan masih kurang

Kinerja dari para pegawai baik perawat, bidan, dan spesialis masih dapat ditingkatkan

Daya beli masyarakat menurun

Tarif pelayanan sesuai perda

Lokasi rumah kurang strategis

Peran serta masyarakat cukup baik.

Tingkat pendidikan penduduk sekitar rendah

-

Tarif rumah sakit bisa disesuaikan

-

-

-

Menerima pasien dari akses dan astek, juga melayani pasien-pasien dari perusahaan tertentu Mempunyai lokasi/suasana aman

sakit

. yang

-

2. Analisis IE Metriks ( Internal-Eksternal Matriks) a. Internal Factor Analysis Summary No 1 2

Faktor Strategi Internal (IFAS) Mempunyai dokter spesialis

-3

-2

-1

Nilai +1

+2 +2

Keterampilan kerja dari

-1

11

+3

Bobot

Nilai × Bobot

0,16

+0,32

0,10

-0,10

seluruh pegawai rumah sakit masih relatif kurang Tenaga paramedis, perawat maupun bidan berpendidikan minimal D-III Usia pegawai dan perawat relatif muda (tenaga produktif)

3

4

5

+1

+3

Disiplin waktu para dokter masi perlu ditingkatkan

6

Kondisi keamanan masih kurang

7 8

9

-2

-3

+0,13

0,07

+0,21

0,15

-0,30

0,11

-0,33

Tarif pelayanan sesuai perda

+2

0,10

+0,20

Menerima pasien dari akses dan astek, juga melayani pasien-pasien dari perusahaan tertentu

+2

0,08

+0,16

0,05

+0,05

0,05

-0,05

1

+0,29

Bobot

Nilai × Bobot

0,15

-0,15

0,08

+0,08

+2

0,10

+0,2

+2

0,09

+0,18

0,13

-0,39

Mempunyai suasana yang nyaman

10

0,13

+1

Lokasi rumah sakit kurang strategis

-1

Total

b. Eksternal Factor Analysis Summary No 1

2 3

4

5

Faktor Strategi Internal (IFAS) Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang aman

-3

-2

-1

+2

-1

Mendapat dukungan penuh dari pemerintah Kinerja dari para pegawai baik perawat, bidan, dan spesialis masih dapat ditingkatkan Pemanfaatan sarana dan prasarana dapat ditingkatkan Berdirinya rumah sakit

Nilai +1

+1

-3

12

+3

khusus di sekitar Pemanfaatan sarana dan prasarana dapat ditingkatkan

6

+2

Tarif rumah sakit bisa disesuaikan

7 8

9

+1

+0,1

0,12

+0,12

Tingkat pendidikan penduduk sekitar rendah.

-2

0,10

-0,2

Daya beli masyarakat menurun

-2

0,07

-0,14

0,11

+0,33

1

+0,13

Peran serta masyarakat cukup baik.

10

0,05

+3

Total

3. Hasil Analisis SWOT

Berdasarkan hasil analisis dapat diketahui bahwa Rumah Sakit terletak di kuadran I artinya strategi pertumbuhan cepat/agresif. Kuadran I merupakan situasi yang menguntungkankarena rumah sakit memiliki peluang dan kekuatan yang baik dan bisa dioptimalkan dengan cara meminimalisir segala kelemahan dan ancaman. Strategi yang digunakan adalah mendukung strategi agresif yang bertujuan untuk memajukan program serta meminimalisir kelemahan yang berasal dari sumber daya manusia (pekerja). Cara yang digunakan antara lain : a.

Meningkatkan

mutu

pelayanan

dengan

mengembangkan sarana dan prasarana yang ada. 13

memperbaiki

dan

b.

Mengadakan pelatihan yang dikhususkan untuk para dokter, perawat, bidan dan tenaga kerja yang lainnya untuk memperbaiki kualitas SDM.

c.

Meningkatkan keamanan.

d.

Menetapkan kebijakan baru yang mendukung perkembangan Rumah Sakit.

2.4 Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan Perumusan Visi, Misi, Filosofi, dan Tujuan 2.4.1 Perumusan Visi Istilah lain dari visi adalah mimpi, cita-cita. Visi merupakan dasar untuk membuat suatu perencanaan sehingga harus disusun secara singkat, jelas, dan mendasar, serta harus ada batasan waktu pencapaiannya. Visi merupakan pernyataan yang berisi tentang mengapa organisasi pelayanan keperawatan dibentuk. Contoh visi ruang

perawatan

“Menjadi

Ruang

Anak

yang

Mampu

Menyelenggarakan Pelayanan Keperawatan Secara Profesional Tahun 2015”. 2.4.2 Perumusan Misi Misi adalah uraian yang berisi pernyataan-pernyataan operasional guna mencapai visi yang telah ditetapkan. Contoh misi ruang perawatan : Memberikan asuhan keperawatan secara komprehensif. 2.4.3 Perumusan Filosofi Filosofi

adalah

nilai-nilai

dan

keyakinan

yang

menyangkut

administrasi keperawatan dan praktik keperawatan dalam suatu organisasi (Swansburg, 1993). Contoh filosofi ruang perawatan : Pasien adalah manusia sebagai individu yang unik bermartabat. 2.4.4 Perumusan Tujuan Tujuan merupakan sesuatu yang ingin dicapai. Tujuan memberikan arah bagi organisasi untuk menentukan apa yang harus dilakukan,

14

bagaimana cara mencapainya, dan bagaimana cara menilainya. Perumusan

tujuan

dalam

organisasi

pelayanan

keperawatan

merupakan hal yang mutlak untuk dilakukan. Untuk merumuskan suatu tujuan organisasi pelayanan keperawatan yang baik, ada beberapa persyaratan yang harus diperhatikan.

2.5 Jenis Perencanaan dalam Manajemen Keperawatan Kegiatan perencanaan dalam manajemen keperawatan adalah membuat perencanaan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek atau disebut juga “perencanaan operasional” adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan satu jam sampai dengan satu tahun; perencanaan jangka menengah adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan satu hingga lima tahun (Marquis & Huston, 1998); sedangkan perencanaan jangka panjang atau sering disebut “perencanaan strategis” adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan tiga sampai dengan 20 tahun (Swansburg, 1993).

Dalam ruang perawatan, perencanaan biasanya hanya dibuat untuk jangka pendek. Menurut Keliat, dkk (2006), rencana jangka pendek yang dapat diterapkan di ruang perawatan adalah rencana harian, rencana bulanan, dan rencana tahunan. 2.5.1 Rencana Harian Rencana harian adalah rencana yang berisi kegiatan masing-masing perawat yang dibuat setiap hari sesuai perannya. Rencana harian ini dibuat oleh kepala ruang, ketua tim/perawat primer, dan perawat pelaksana. 2.5.2 Rencana Bulanan Rencana bulanan adalah rencana yang berisi kegiatan dalam satu bulan. Rencana bulanan ini harus disinkronkan dengan rencana harian. Rencana bulanan dibuat oleh kepala ruang dan ketua tim/perawat primer.

15

2.5.3 Rencana Tahunan Rencana tahunan adalah rencana yang dibuat setiap tahun sekali. Rencana tahunan disusun berdasarkan hasil evaluasi kegiatan tahun sebelumnya. Rencana tahunan dibuat oleh kepala ruang.

2.6 Perencanaan SDM Keperawatan Kegiatan perencanaan yang tidak kalah penting dalam manajemen keperawatan adalah perencanaan SDM keperawatan. Perencanaan SDM keperawatan sangat menentukan efektivitas dan efisiensi kegiatan dalam organisasi pelayanan keperawatan. 2.6.1 Pengertian Perencanaan SDM adalah kegiatan merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan organisasi serta efektif efisien dalam membantu terwujudnya tujuan (Hasibuan, 2005). Perencanaan SDM kesehatan adalah proses estimasi terhadap jumlah SDM berdasarkan tempat,

keterampilan,

dan

perilaku

yang

dibutuhkan

untuk

memberikan pelayanan kesehatan (Ilyas, 2004). 2.6.2 Dasar Perencanaan SDM Keperawatan Dalam membuat perencanaan SDM tentu harus ada yang mendasari. Berikut adalah beberapa hal yang mendasari pembuatan perencanaan SDM keperawatan. 2.6.2.1 Perencanaan tidak akan timbul dengan sendirinya, tetapi perencanaan timbul didasari oleh hasil pemikiran yang bersumber dari hasil-hasil penelitian. Perencanaan tidak boleh hanya mengandalkan asumsi. Tanpa data yang factual dan valid, perencanaan yang dibuat tidak akan dapat digunakan untuk menjawab permasalahan yang dihadapi. 2.6.2.2 Perencanaan mutlak harus memiliki keberanian mengambil keputusan dengan segala resikonya. Perencanaan yang kita buat tidak hanya sekedar berupa sebuah rencana. Rencana dibuat harus ada dasarnya. Perencanaan dibuat untuk

16

dikerjakan. Apa pun resikonya, seorang manajer keperawatan harus berani mengambil keputusan terhadap perencanaan yang dibuat dan akan dikerjakan. 2.6.2.3 Orientasi suatu rencana adalah masa depan. Artinya, rencana diibaratkan suatu titik yang akan kita tuju dan kita capai. Rencana harus mempunyai arah ke depan, maju, dan realistis. Sebagai contoh: dalam lima tahun ke depan berapa jumlah SDM keperawatan yang dibutuhkan dan lain-lain. 2.6.2.4 Rencana harus mempunyai makna. Artinya, janganlah membuat suatu rencana yang tidak jelas arah dan tujuannya. Janganlah hanya berpikiran “daripada tidak mempunyai rencana” karena pekerjaan yang sudah kita lakukan akan siasia. Dengan dukungan data dan fakta yang objektif, akan memunculkan masalah yang actual sehingga perencanaan yang dibuat akan bermakna. Jika dilaksanakan, akan mempermudah usaha yang akan dilakukan dalam pencapaian tujuan organisasi. 2.6.3 Tujuan Perencanaan SDM Keperawatan Menurut Hasibuan (2005), tujuan perencanaan SDM keperawatan adalah sebagai berikut : 2.6.3.1

Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan.

Perencanaan yang baik akan menghasilkan suatu draf yang memunculkan kualifikasi SDM keperawatan seperti apa yang dibutuhkan. Contoh kebutuhan SDM berdasarkan tingkat pendidikan (D3 Keperawatan atau S1 Keperawatan), kebutuhan SDM berdasarkan spesialisasi (perawat anak, perawat medical bedah, perawat kegawatdaruratan, perawat maternitas, dan lainlain). Selain itu, draf yang ada juga memuat berapa jumlah kebutuhan SDM keperawatan yang sudah ada dan berapa kekurangannya. Hal ini semua dapat dijadikan dasar untuk melakukan pengembangan tenaga keperawatan.

17

2.6.3.2

The right man on the right place and the right man on the

right job (efektivitas dan efisiensi). Penempatan SDM keperawatan sesuai minat, spesialisasi, dan kualifikasi pendidikannya akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas-tugas keperawatan. 2.6.3.3

Menjamin tersedianya tenaga keperawatan masa sekarang

maupun masa mendatang. Perencanaan SDM keperawatan harus dibuat secara cermat dan teliti. Data-data penunjang harus tersedia dengan cukup, antara lain dalam hal apakah dalam waktu dekat atau beberapa tahun kemudian ruang perawatan akan dikembangkan, berapa jumlah tenaga keperawatan yang kira-kira dibutuhkan, dan berapa jumlah tenaga keperawatan yang pension tahun ini atau tahun-tahun berikutnya. 2.6.3.4

Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas.

Perencanaan yang cermat akan menghasilkan hitung-hitungan yang matang dalam hal SDM. Dengan demikian, tidak sampai terjadi penggendutan ataupun kekurangan SDM pada spesifikasi area tertentu atau area secara keseluruhan yang menjadi penyebab tumpang tindihnya pelaksanaan tugas. 2.6.3.5

Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi

(KIS). 2.6.3.6

Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,

seleksi,

pengembangan,

kompensasi,

pengintegrasian,

pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 2.6.3.7

Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun

tenaga keperawatan. 2.6.4 Kebutuhan Tenaga Keperawatan Menurut Depkes (2002), kebutuhan tenaga keperawatan di rumah sakit berada di ruangan antara lain: rawat inap, gawat darurat, critical care, kamar operasi, dan rawat jalan. Penghitungan kebutuhan SDM

18

keperawatan di masing-masing ruangan ini mempunyai rumus yang berbeda. 2.4.4.1 Ruang Rawat Inap 2.6.4.1 Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang rawat inap berdasarkan Rumus Depkes adalah sebagai berikut : 1.

Berdasarkan klasifikasi pasien

2.

Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien.

2.6.4.2 Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang rawat inap berdasarkan klasifikasi pasien adalah sebagai berikut. Cara penghitungannya didasarkan atas: 1. Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus; 2. Rata-rata pasien per hari; 3. Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien; 4. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari; 5. Jam kerja efektif setiap perawat 7 jam/hari.

RATA-RATA JAM PERAWATAN PASIEN PER HARI BERDASARKAN JENIS KASUS No. 1 2 3 4 5

Jenis/kategori Px Interne Px Bedah Px Gawat Px Anak Px Kebidanan Jumlah

Rata-rata pasien/hr 10 8 1 3 1 23

Rata-rata jam perawatan px/hr 3,5 4 10 4,5 2,5

Jmlh jam perawatan/hr 35 32 10 13,5 2,5 93

Tabel 1. Rata-Rata Jam Perawatan Pasien Per Hari Berdasarkan Jenis Kasus Untuk menghitung jumlah tenaga tersebut, perlu ditambah dengan faktor koreksi yang berupa loss day (hari libur, cuti, hari besar). Penghitungannya menggunakan rumus sebagai berikut.

19

Perlu diketahui bahwa perawat tidak hanya mengerjakan tugas-tugas keperawatan, tetapi juga mengerjakan tugas-tugas non keperawatan. Dengan demikian, perlu dihitung pula jumlah perawat guna mengerjakan tugas-tugas non keperawatan tadi. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut. Tugas-tugas non keperawatan diperkirakan sebesar 25% dari jam pelayanan keperawatan. Jumlah tenaga keperawatan dibutuhkan adalah sebagai berikut. Jumlah tenaga keperawatan = tenaga tersedia + faktor koreksi = 16,5 + 4,1 = 20,6 orang (dibulatkan menjadi 21 perawat). Jadi, jumlah tenaga yang dibutuhkan diruangan tersebut adalah 21 orang perawat. a) Penghitungan kebutuhan SDM keperawatan berdasarkan tingkat ketergantungan pasien dibedakan menjadi beberapa kategori, antara lain sebagai berikut. b) Asuhan keperawatan minimal c) Asuhan keperawatan sedang d) Asuhan keperawatan agak berat e) Asuhan keperawatan maksimal

Berikut adalah contoh kasus diruang rawat inap RATA-RATA JAM PERAWATAN PASIEN PER-HARI BERDASARKAN TINGKAT KETERGANTUNGAN No.

Kategori Tingkat Ketergantungan**)

1. Askep Minimal 2. Askep Sedang 3. Askep Agak Berat 4. Askep Maksimal Jumlah

Rata-Rata Jumlah Pasien/Hari*) 7 7 11 1 26

Jumlah Jam Perawatan /Hari 2 3,08 4,15 6,16

Jumlah Jam Perawatan/Hari 14 21,56 45,65 6,16 87,37

Tabel 2. Rata-Rata Jam Perawatan Pasien Per-Hari Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Keterangan : *) berdasarkan penelitian diluar negeri **) penjelasan terlampir

20

Jumlah tenaga keperawatan dibutuhkan adalah sebagai berikut. Jumlah tenaga keperawatan = tenaga tersedia + faktor koreksi = 15,9 + 3,9 = 19,8 orang (dibulatkan menjadi 20 perawat). Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan diruangan tersebut adalah 20 orang perawat. 

Penghitungan kebutuhan SDM keperawatan berdasarkan Rumus Douglas. Selain penghitungan Depkes (2002), ada cara penghitungan lain, yaitu dari Douglas (1992), ini mengacu pada klasifikasi pasien berdasarkan tingkat ketergantungan sebagai berikut.

KLASIFIKASI PASIEN BERDASARKAN TINGKAT KETERGANTUNGAN Jumlah Pasien Pagi 0,17 0,34 0,51

1 2 3

Minimal Siang Malam 0,14 0,07 0,28 0,14 0,42 0,21

Klasifikasi Pasien Parsial Pagi Siang Malam 0,27 0,15 0,10 0,54 0,30 0,20 0,81 0,45 0,30

Pagi 0,36 0,72 1,08

Total Siang Malam 0,30 0,20 0,60 0,40 0,90 0,60

Tabel 3. Klasifikasi Pasien Berdasarkan Tingkat Ketergantungan

Contoh Kasus: Ruang inap X dengan jumlah pasien sebanyak 20 orang dengan klasifikasi sebagai berikut : 5 orang pasien dengan klasifikasi minimal, 12 orang pasien dengan klasifikasi parsial, dan 3 orang pasien dengan klasifikasi total. Jumlah perawat yang dibutuhkan di ruangan tersebut adalah: Jumlah perawat dinas pagi 5 x 0,17

= 0,85

12 x 0,27 = 3,24

= 5,17 orang

21

3 x 0,36

= 1,08

Jumlah perawat dinas siang 5 x 0,14

= 0,70

12 x 0,15 = 1,80 3 x 0,30

= 3,4 orang

= 0,90

Jumlah perawat dinas malam 5 x 0,07

= 0,35

12 x 0,10 = 1,20 3 x 0,20

= 2,15 orang

= 0,60

Dengan demikian, jumlah perawat yang dibutuhkan setiap hari adalah 5,17+3,4+2,15= 10,72 (dibulatkan menjadi 11 orang). Hasil tersebut ditambah lagi dengan perawat yang libur atau cuti sebanyak lebih kurang 4 orang, 1 orang kepala ruang, dan 2 orang ketua tim/perawat primer. Jumlah perawat yang dibutuhkan diruang rawat tersebut adalah 18 orang. 

Penghitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan rumus Gillies. Perhitungan jumlah perawat yang dibutuhkan berdasarkan formula Gillies (1989) menggunakan rumus sebagai berikut. Keterangan: BOR

: bed occupancy rate

TT

: tempat tidur

Jumlah hari libur = loss day (hari minggu + cuti + hari besar) dalam satu tahun sekitar 78 hari. Jam kerja efektif = 7 jam per shif

Contoh kasus: Ruang A mempunyai jumlah tempat tidur sebanyak 25 buah dengan BOR 80%, rata-rata jam perawatan per hari adalah 4 jam. Jumlah perawat yang dibutuhkan Ruang A: Jadi, kebutuhan perawat di Ruang A adalah 15 orang.

22



Penghitungan kebutuhan perawat berdasarkan rumus PPNI. Penghitungan kebutuhan jumlah perawat di ruang rawat inap menurut PPNI menggunakan rumus sebagai berikut. Keterangan : TT

= tempat tidur

BOR

= Bed occupancy rate

Contoh kasus. Ruang A mempunyai jumlah tempat tidur sebanyak 25 buah dengan BOR 80%, rata rata jam perawatan perhari adalah 4 jam. Berapa jumlah perawat yang di butuhkan ruang A : Jadi kebutuhan jumlah perawat di ruang A adalah 22 orang. Penghitungan jumlah perawat antara rumus Gillies dan rumus PPNI

menghasilkan

nilai

yang

berbeda.

Rumus

Gillies

menghasilkan nilai yang selalu lebih kecil karena Gillies mengasumsikan bahwa perawat di AS sudah profesional sehingga bekerja lebih efektif dan efisien.

Pada

penghitungan

menggunakan

rumus

PPNI,

hasil

penghitungan di kalikan dengan 125%. Hal ini di asumsikan karena tingkat produktivitas perawat di Indonesia adalah 75% sehingga nilai yang di dapatkan selalu lebih besar di bandingkan rumus Gillies.



Penghitungan kebutuhan perawat berdasarkan rumus Ilyas. Penghitungan kebutuhan jumlah perawat berdasarkan rumus Ilyas (2004) adalah sebagai berikut. Keterangan : 255 = hari kerja efektif perawat/tahun

23

(365 – (12 hr libur nasional + 12 hari cuti tahunan) x ¾ = 255 hari) Jumlah ¾ adalah indeks yang berasal dari karakteristik jadwal kerja perawat di rumah sakit pemerintah dan swasta yang berbentuk yayasan. Indeks ini diperoleh dari setiap empat hari kerja efektif jaga malam, perawat mendapat libur satu hari.

2.4.4.2

Ruang Gawat Darurat Dasar penghitungan kebutuhan perawat di ruang gawat darurat adalah sebagai berikut. a. Rata rata jumlah pasien per hari b. Jumlah jam perawat per hari c. Jam efektif perawat per hari.

Contoh kasus. Rata rata jumlah pasien per hari adalah 25 orang, jumlah jam perawatan per orang per hari adalah 3 jam, dan jam efektif per hari adalah 7 jam. Maka, kebutuhan tenaga keperawatan di ruang gawat darurat adalah:

Penghitungan loss day seperti rumus sebelumnya di peroleh hasil sebagai berikut Jumlah yang di peroleh di tambah dengan loss day : Jadi, jumlah perawat yang di butuhkan di gawat darurat adalah : 11 + 3 = 14 orang. Penghitungan kebutuhan perawat di ruang intensif hampir sama dengan di ruang gawat darurat, namun pembedanya adalah jumlah jam perawatan di ruang intensif lebih besar.

2.4.4.3

Kamar Operasi

24

Dasar penghitungan tenaga perawat di kamar operasi menurut Depkes (2002) adalah sebagai berikut : a. Jumlah dan jenis operasi b. Jumlah kamar operasi c. Pemakaian kamar operasi (di perkirakan 6 jam perhari) pada hari kerja d. Tugas perawat di kamar operasi, instrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim) e. Ketergantungan pasien. Operasi ringan = 1 jam/operasi Operasi sedang = 2 jam/operasi Operasi besar = 5 jam/operasi Contoh kasus : RS ‘KAKAK” terdapat 25 operasi / hari dengan rincian sebagai berikut. Operasi ringan

: 8 orang

Operasi sedang

: 10 orang

Operasi besar

: 7 orang

Jumlah kebutuhan perawat di kamar operasi RS “KAKAK” adalah Jadi jumlah kebutuhan perawat di kamar operasi adalah 19 orang.

2.4.4.4 Rawat Jalan Menurut Depkes (2002), penghitungan kebutuhan tenaga perawat di rawat jalan adalah menggunakan rumus sebagai berikut : Contoh kasus : Rata rata jumlah pasien per hari adalah 100. Jumlah jam perawat per pasien/hari adalah 15 menit. Jadi, kebutuhan tenaga perawat di rawat jalan adalah sebagai berikut.

25

Hasil yang di peroleh tersebut di tambah dengan faktor koreksi sebesar 15% dari hasil penghitungan. Dengan demikian, jumlah perawat yang di butuhkan di rawat jalan adalah 4 + (15% x 4) = 5 orang.

Penghitungan dengan rumus - rumus di atas mempunyai kelebihan dan kekurangan. Rumus di atas tidak seluruhnya sesuai dengan situasi dan kondisi rumah sakit yang ada di tempat kita. Hasil penghitungan yang di peroleh sangat bervariasi. Hal ini karena hasil penghitungan tersebut dapat di pengaruhi oleh banyak hal, salah satunya adalah produktivitas. Semakin tinggi produktivitas tenaga keperawatan, sebaiknya menggunakan rumus yang menghasilkan nilai terkecil.

Untuk itu, guna menghasilkan data dan hasil yang lebih akurat, manajer keperawatan harus melakukan penghitungan yang lebih teliti terkait dengan klasifikasi pasien dan jumlah jam perawatan. Pengklasifikasian yang ceroboh dan penghitungan jumlah jam keperawatan yang tidak akurat akan menghasilkan nilai yang tidak dapat menjawab persoalan kebutuhan tenaga keperawatan.

26

BAB 3 PENUTUP

3.1 Kesimpulan Perencanaan adalah sejumlah keputusan yang menjadi pedoman untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2005). Perencanaan dalam manajemen keperawatan memiliki perumusan visi, misi, filosofi dan tujuan. Jenis perencanaan dalam manajemen keperawatan terdapat 3 jenis, antara lain rencana harian, bulanan dan tahunan. Di dalam perencanaan manajemen keperawatan juga terdapat perencanaan SDM keperawatan. Tujuan dari perencanaan SDM keperawatan antara lain : 3.1.1 Menentukan kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan. 3.1.2 The right man on the right place and the right man on the right job (efektivitas dan efisiensi). 3.1.3 Menjamin tersedianya tenaga keperawatan masa sekarang maupun masa mendatang. 3.1.4 Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas. 3.1.5 Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS). 3.1.6 Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan,

kompensasi,

pengintegrasian,

pemeliharaan,

kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 3.1.7 Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun tenaga keperawatan.

3.2 Saran Untuk itu apabila kita sebagai perawat dalam memimpin kita harus terlebih dahulu membuat suatu perencanaan terhadap setiap tindakan yang dilakukan.

27

DAFTAR PUSTAKA

Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan : Konsep dan Aplikasi. Jogjakarta : ArRuzz Media.

28