Tugas Makalah.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNGGUL Pendahuluan Peningkatan kualitas sumber daya manusia pada dasarnya diperoleh melalui pendidikan. Pendidikan mempunyai peran utama dalam mempersiapkan sumber daya manusia yang dibutuhkan bagi kemajuan daerah dan bangsa. SDM merupakan factor yang paling menentukan dalam kemajuan setiap organisasi. Oleh karena itu disamping SDM sebagai salah satu unsure kekuatan daya saing bangsa, SDM juga sebagai penentu utama dalam keberhasilan suatu organisasi. Olehnya itu SDM perlu memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi demi kemajuan organisasi. SDM tidak saja dituntut untuk menjadi professional dan sebagai pembangun citra pelayanan public tetapi juga dituntut sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Bagaimana Mencapai Keunggulan? Richard Pascale dan Anthony Athos, Simon dan (1981)bmengatakan ada 7 unsur mencapai keunggulan, yaitu:

Schuster

1. Strategi : rencana untuk mencapai sasaran yang telah dikenali 2. Struktur: sifat struktur organisasi fungsional, desentralisasi dan sebagainya 3. System: hal yang biasa dilakukan untuk memproses dan menyampaikan informasi 4. Staf: kategori orang yang dipekerjakan 5. Gaya: bagaimana manajer berperilaku dalam mencapai sasaran organisasi 6. Keterampilan: kecakapan karyawan utama 7. Sasaran atasan: arti/konsep bimbingan yang diinspirasikan organisasi kepada anggota , yaitu nilai Ada delapan sifat keunggulan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Kepemimpinan Otonomi Pengendalian Keterlibatan Orientasi pasar Kembali ke hal dasar dan tinggal disana Pembaharuan Integritas

Ciri-Ciri SDM Unggul

•

Punya etos kerja tinggi dan bertanggung-jawab atas tugastugas yang harus dikerjakannya. Mampu mengelola waktu (efektif dan produktif)

•

Komunikatif (dapat berkomunikasi dengan baik, jelas dan efektif)

•

Menguasai bahasa asing, minimal Inggris

•

Profesional yaitu punya keahlian/skill tertentu, tekun dalam melakukan pekerjaannya, jujur dalam menjalankan tugastugasnya dan senantiasa terpacu untuk mengembangkan ketrampilan sesuai dengan tuntutan zaman dan permintaan pasar

•

Menguasai teknologi (a.l. komputer dan berbagai sistem dengan perkembangannya yang mutakhir sebagai pendukung operasional kerja)

•

Punya inisiatif dan daya kreasi tinggi (sesuai dengan standar yang diharapkan oleh perusahaan di mana ia bekerja)

•

Mampu bekerja dalam tim (a.l. tidak egois, tidak rasis, tidak fanatik dan idam merasa paling pandai/super)

Pengembangan Organisasi Sasaran program pengembangan organisasi adalah memperbaiki efektivitas organisasi untuk berfungsi dan menjawab perubahan. Organisasi Efektif 1. Keseluruhan organisasi, sub bagian dan setiap individu, melaksanakan pekerjaan berdasarkan sasaran dan rencana dan berusaha mencapainya. 2. Bentuk mengikuti fungsi, (masalah, tugas, atau proyek yang menentukan bagaimana cara pengorganisasian sumber daya manusia). 3. Keputusan dibuat dengan atau di dekat sumber informasi, tanpa memperhatikan tempat sumber ini pada diagram organisasi. 4. System penghargaan dijalankan sedemikian rupa sehingga manajer dan pengawas dihargai (dan dihukum) berdasarkan: keuntungan jangka pendek atau hasil produksi, pertumbuhan dan perkembangan bawahan mereka, dan menciptakan kelompok kerja bergairah. 5. Komunikasi ke samping atau vertical relative tidak terganggu 6. Kegiatan kalah/menang yang tidak layak antara individu dan kelompok (persaingan) dijaga hingga sekecil mungkin

7. Ada benturan tinggi mengenai tugas dan proyek, dan sedikit energy terbuang untuk masalah antar pribadi, karena hal tersebut umumnya sudah teratasi 8. Organisasi dan bagian-bagiannya berinteraksi satu sama lain dan dengan lingkungan lebih luas. 9. Ada nilai yang dibagi bersama, dan strategi manajemen untuk mendukungnya, yang mencoba membantu setiap orang (unit) dalam organisasi memelihara integritas dan keunikan dalam lingkungan bebas. 10. Organisasi dan anggotanya bekerja dengan cara “penelitian tindakan”. Hal umum yang dilakukan adalah membangun mekanisme umpan balik agar setiap individu dan kelompok dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri (Richard Brikard) Kegiatan Pengembangan Organisasi Cara organisasi berfungsi, khususnya berhubungan dengan program organisasi sumber daya manusia adalah: 1. 2. 3. 4. 5.

Koordinasi dan integrasi Kerjasama kelompok Mengatasi benturan Mengatasi perubahan Mencapai keterikatan

Kualitas Pemimpin Peringkat sifat kualitas pemimpin: 1. Tegas 2. Kepemimpinan 3. Integritas 4. Antusiasme 5. Imajinasi 6. Kerelaan bekerja keras 7. Kemampuan analitis 8. Memahami orang lain 9. Mampu mengenali kesempatan 10.Mampu menghadapi situasi tidak menyenangkan 11.Mampu beradaptasi dengan perubahan cepat 12.Kerelaan mengambil risiko Keahlian Kepemimpinan

Jika anda ingin menjasi pemimpin efektif, anda harus melakukan enam hal: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kenali dirimu sendiri Kenali situasi yang dihadapi Pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi Penuhi kebutuhan tugas Penuhi kebutuhan kelompok Penuhi kebituhan individu

ANALISIS PEKERJAAN DAN ANALISIS JABATAN Sifat Analisis Pekerjaan Analisis

pekerjaan

adalah

cara

sistematis

mengumpulkan

dan

menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta konteks dimana pekerjaan dilaksanakan. Analisis pekerjaan biasanya melibatkan pengumpulan informasi karakteristik pekerjaan yang membedakan dengan pekerjaan lain. Menurut Dessler (2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway (2004;38) job analysis is a process used to determine and describe the content of jobs in such way that a clear understanding of what the job is about is communicated to anyone who might require the information for management purposes. Selanjutnya

analisis

pekerjaan

dilakukan

dengan

tujuan

untuk

mendapatkan informasi yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan orang yang dibutuhkan pada pekerjaan tersebut. Dessler (2003;116) beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan adalah sebagai

berikut:

aktifitas

pekerjaan,

perilaku

manusia,

mesin

perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi,

konteks pekerjaan, serta persyaratan manusia. Dengan demikian analisis

pekerjaan

adalah

merupakan

suatu

kegiatan

untuk

menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu organisasi untuk menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan. Harapannya adalah dengan adanya analisis jabatan maka setiap anggota organisasi dapat memahami apa hak dan kewajiban mereka. Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task, Duty,

Responsibility

dan

Job

Spesification

yang

berisikan

Knowledge, Skill, Competency. Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117) adalah untuk keperluan: 1). Recruitment & Seleksi, 2). Kompensasi, 3). Penilaian Prestasi, 4). Pelatihan, 5). Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan. Sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons for analysing jobs. the main uses to the organization are as follows: Human resources planning, selection, Job evaluation, Training & development, Job redesign, Performance management, Organization review & restructuring, employee's right. Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis pekerjaan sangat dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai suatu kegiatan organisasi. memutuskan

dan

Organisasi akan dimudahkan untuk

mendapatkan

orang

yang

dibutuhkan

oleh

organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon pekerja, apakah akan menerima pekerjaan tersebut atau tidak, karena para pekerja dari awal sudah ditunjukkan oleh perusahaan bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya. Informasi yang dapat menolong dalam membedakan antara lain: 1. Aktivitas dan tingkah laku pekerjaan 2. Interaksi dengan lainnya 3. Standar kinerja

4. Pengaruh terhadap keuangan dan penganggaran 5. Mesin dan peralatan yang digunakan 6. Kondisi pekerjaan Analisis Jabatan 1. Proses pengumpulan informasi tentang jabatan tertentu dan

penentuan unsur pokok yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan tertentu. 2. Proses

sistematis

pengetahuan

menentukan

yang

diperlukan

keterampilan, untuk

tugas,

melakukan

dan

pekerjaan

tertentu dalam organisasi. 3. Prosedur sistematis mengidentifikasi: a. Tugas yang diperlukan dalam jabatan b. Kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas dijalankan. Analisis jabatan menghasilkan dua jenis informasi, yaitu: 1. Deskripsi jabatan 2. Spesifikasi jabatan Analisis jabatan dilakukan pada saat: 1. Organisasi dibentuk/didirikan 2. Diciptakan pekerjaan/jabatan baru 3. Pekerjaan/jabatan

berubah

secara

signifikan

sebagai

teknologi baru, metode baru, prosedur/sistem baru B. Tujuan dan Metode Analisis Jabatan Tujuan analisis jabatan: untuk memperoleh jawaban: 1. Tugas fisik dan mental apa yang dilakukan karyawan 2. Kapan pekerjaan harus diselesaikan 3. Dimana pekerjaan harus dilakukan 4. Bagaimana karyawan melakukan pekerjaan 5. Untuk apa pekerjaan dilakukan

akibat

6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan

(Mondy & Noe, 1990) Hubungan Anatara Analisis Jabatan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Informasi

yang

diperoleh

dari

analisis

jabatan

berguna

bagi

perencanaan dan implementasi fungsi atau aktivitas manajemen sumber daya manusia yang lain. Berikut beberapa kegunaan analisis jabatan: 1). Rancangan dan struktur organisasi, 2). Perencanaan sumber daya manusia, 3). Evaluasi jabatan dan balas jasa, 4). Rekrutmen. 5). Seleksi, 6). Penempatan, 7). Orientasi, pelatihan, dan pengembangan, 8). Penilaian kinerja, 9). Perencanaan jalur karier, 10). Hubungan pekerja, 11). Perancangan peralatan dan perbaikan metode

kerja,

12).

Perancangan

jabatan/pekerjaan,

dan

13).

Keselamatan kerja (Cascio, 1992). Langkah pokok dalam manajemen SDM berdasarkan informasi analisis jabatan: 1. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan 2. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat menciptakan diskriminasi dalam pengadaan tenaga kerja 3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan 4. Mencocokkan pelamar dengan lowongan yang tersedia 5. Menentukan

kebutuhan

pelatihan

bagi

karyawan

baru

dan

karyawan berpengalaman 6. Membuat rncana pengembangan potensi karyawan 7. Menetapkan standar kinerja realistis 8. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan

menggunakan keterampilan secara efektif (Werther dan Davis, 1996) Perancangan Jabatan

Unsur perancangan jabatan adalah: 1. Unsur organisasi: a. Pendekatan mekanistik b. Aliran kerja c. Praktek kerja d. Ergonomi 1. Unsur lingkungan: a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan b. Ekspetasi sosial dan budaya 1. Unsur perilaku: a. Otonomi b. Keragaman c. Identitas tugas d. Signifikansi/arti penting tugas e.

A.

Umpan balik (Werther dan Davis, 1996)

MANFAAT ANALISIS JABATAN Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber

Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut: 1. Untuk keperluan penarikan dan seleksi. Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis

dan

karakteristik

karakteristik pekerjaan

pekerjaaan.

maka

akan

Dengan

dapat

memahami

ditetapkan

siapa

personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut. 2. Untuk keperluan kompensasi.

Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar disbanding dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas. 3. Untuk keperluan penilaian kinerja. Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standarstandar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan. 4. Untuk keperluan pelatihan. Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan. Ditambahkan menghasilkan

oleh

Deskripsi

Tohardi

(2002),

analisis

jabatan

yang

Jabatan

dan

Spesifikasi

Jabatan

dapat

memberikan manfaaat berikut: 1.

Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta bakatnya.

2.

Penambahan

organisasi.

Jika

terdapat

kekurangan

dalam

organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan. 3.

Orientasi.

Khusus

untuk

karyawan

baru,

pengenalan

dan

penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya. 4.

Memperbaiki aliran kerja.

Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi : 1. Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama

pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaanpekerjaan apa saja yang akan dilakukannya 2. Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada

munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan. 3. Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian

karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan. 4. Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan

yang

lainnya

seringkali

melakukan

pekerjaan

yang

sama

meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan. 5. Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu

tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu

pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka kondisi

itu

dapat

mengakibatkan

terhentinya

proses

pada

jabatan

akan

pekerjaan yang lain. 6. Sistem

penggajian

tidak

konsisten.

Uraian

memberikan batasan-batasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu akan

semakin

besar

kompensasi

(gaji)

yang

diperoleh.

Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji. A.

PROSES ANALISA JABATAN Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam

proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu nampak dalam gambar 1.1 Gambar 1.1 Tahapan Dalam Proses Analisa Jabatan PLANNING THE JOB ANALYSIS A. Identify objective of job analysis B. Obtain top management support

↓ PREPARING AND COMMUNICATION THE JOB ANALYSIS A. Identify job and methdology B. Review existing job documentation C. Communicate process to manager and employees

↓ CONDUCTING THE JOB ANALYSIS A. Gather job analysis data B. Review and compile data

↓ DEVELOPING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION A. B. C. D.

Draft job descriptions and specification Review draft with manager and employees Identify recommendations Finalize job/description and recomendations

↓ MAINTANNING AND UPDATING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION A. Update job description and specifications as organization changes B. Periodically review all jobs

1. Planning the Job Analysis Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis

pekerjaan

persetujuan

dan

itu.

Selanjutnya

dukungan

dari

perencana

manajemen

meminta

puncak

untuk

menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan. 2. Preparing and Communication the Job Analysis Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi.

Apakah

mereka

yang

dilibatkan

itu

termasuk

kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah

mengkaji

dokumentasi

pekerjaan

yang

ada,

baik

menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi.

3. Conducting the Job Analysis Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk

mencocokan

data

perlu

digunakan

wawancara

atau

pertanyaan tambahan. 4. Developing Job Descriptions and Job Specifications Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oleh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai. 5. Maintaining

and

Updating

Job

Description

and

Job

Specification Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam

aktivitas

SDM

lainnya.

Misalnya,

setiap

kali

terjadi

kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.

A.

METODE ANALISIS JABATAN

Untuk memperolah informasi analisis pekerjaan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Metode yang umum digunakan dalam mengumpulkan informasi adalah observasi, wawancara, dan angket. 1. Metode Observasi Metode

observasi

mengumpulkan

adalah

informasi

metode dengan

yang

digunakan

mengamati

dalam

individu

yang

melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi sangat tepat

jika

dilakukan

pengulangan.

pada

Penggunaan

jenis

pekerjaan

yang

bersifat

metode

observasi

memungkinkan

analisis dilakukan dekat dengan suasana pekerjaan dilapangan. Walaupun sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya analis mengamati secara kontinyu perkembangan dari waktu ke waktu. Penggunaan work sampling dan employee diary/log. 2. Metode Wawancara Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu wawancara individual, wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler : 1997). Dalam beberapa keadaan, seperti pekerjaan yang diarahkan oleh tim, dapat juga digunakan wawancara kelompok. Salah

satu

kelemahan

metode

wawancara

adalah

sangat

memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga pegawai yang melakukan setiap pekerjaan. 3. Metode Angket Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk memberikan data-data mengenai jabatannya dangan kata-kata sendiri.

Analis

meminta

karyawan

mengisi

kuisioner

untuk

menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan

tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode kuisioner angket

adalah

informasi

atas

sejumlah

pekerjaan

dapat

dikumpulkan secara murah dan dalam waktu yang relative singkat. Sebaliknya, metode angket memerlukan waktu yang lama untuk menguji kuisioner tersebut.

A.

DISKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari hasil analisa jabatan

dapat

disusun

description

deskripsi

and

job

jabatan

dan

specification).

spesifikasi

Sebuah

jabatan

deskripsi

(job

jabatan

merupakan satu pertanyaan tertulis tentang apa yang sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan. Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan, akan tetapi juga menjelaskan lebih lanjut tentang tugastugasnya, tanggung jawabnya, wewenang dan sebagainya. Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku jabatan tersebut akan memahami batas-batas antara lain dari tugastugas, tanggung jawab serta wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya overlapping antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lainnya. Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan atau pedoman pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan yang dibuat haruslah sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan yang satu dengan jabatan

yang

lain

dapat

menimbulkan

kesimpangsiuran

atau

overlapping. Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan tertentu tidak lepas dari format standar yang harus dipenuhi.

Walaupun tidak terdapat format standar yang baku dan berlaku untuk semua organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan memuat hal-hal sebagai berikut : a. Identifikasi jabatan. Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan, kode jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan dalam departemen apa. b. Ringkasan jabatan. Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu berupa fungsi dan kegiatan utamanya. c. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban. Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian lain, baik di dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab serta kewajiban utama jabatan itu juga perlu dijelaskan. d. Wewenang dari pemegang jabatan. Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan, termasuk wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya. e. Standar kinerja. Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karywan pada masing-masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan. f. Kondisi kerja. Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya, dan suhu udara dalam ruang pekerjaan.

Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko

:

1996).

Di

dalam

spesifikasi

jabatan

ditentukan

kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas yang diikuti oelh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon yang memangku jabatan itu. Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan, status, jenis kelamin, umur, pengalaman, dan karakter. Uraian

pekerjaan:

pernyataan

yang

menerangkan

kewajiban,

kondisi pekerjaan dan aspek lain dari pekerjaan yang ditentukan. Spesifikasi pekerjaan: profil karakteristik orang yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Deskripsi Jabatan: dokumen yang memuat informasi tentang tugas, kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan/jabatan. Deskripsi jabatan memuat informasi tentang: 1. Identifikasi

jabatan

(nama

jabatan,

departemen/bagian,

hubungan, pelaporan, nomor, kode jabatan) 2. Tanggal analisis jabatan 3. Ringkasan jabatan 4. Tugas yang dijalankan Spesifikasi

jabatan:

kualifikasi

minimum

yang

harus

dimiliki

seseorang agar dapat melakukan pekerjaan tertentu. Spesifikasi jabatan berisi tentang: persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat kepribadian, dan kemampuan fisik.

ANALISIS JABATAN

PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syaratsyarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya. Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga.

3.2. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi; • landasan untuk melaksanakan promosi; • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan; • landasan untuk melaksanakan kompensasi; • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi; b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu; c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM; d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada; f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan; g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial; h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik; i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya; j. membantu revisi struktur organisasi; k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; l. memperbaiki alur kerja; m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi; n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi. 3.3. SASARAN ANALISIS JABATAN 1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”. 5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja. 6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan. 7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan. 3.4. TAHAPAN ANALISIS JABATAN Gambar 3.1. Tahapan Analisis Jabatan I. Persiapan yang meliputi : • Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan. • Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.

• Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada). • Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang. II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti : 1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana. Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil. 2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya. 3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya. Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang tanggapan kurang lengkap Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien 4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log). Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap. 5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang terbaik adalah : • Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi) • Lokasi tempat kerja • Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis • Sikap dan tanggapan karyawan • standar kinerja yang ditetapkan III. Klarifikasi data Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias. 3.5. JENIS ANALISIS JABATAN 1. Tradisional • Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu. • Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan. 2. Berorientasi hasil • Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan • Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal • Contoh pertanyaan yang diajukan : a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ? b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ?

c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ? d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ? e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ? 3.6. KETERKAITAN ANALISIS JABATAN Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya. a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan. b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan. c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja. d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja. e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat membantu bagi

tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat. f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Pelatihan dan Pengembnagan Sumber Daya Manusia Pendahuluan ”The only way we can beat the competition is with people” demikian kata Robert J. Eaton, chief executive officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil terkemuka di Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya. Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational members”. Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter” Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan

istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana). Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose”. Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation. Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja. Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang. Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi. Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi

jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi. 1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity; 2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly trained employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of his or her action; 3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with

change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill of the organisation’s member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001). Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional. Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi. Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu : 1. Low productivity; 2. High absenteeism; 3. High turnover; 4. Low employee morale; 5. High grievances; 6. Strike; 7. Low profitability. Tahapan Perencanaan Pelatihan 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)

pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan

berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional. Fungsi Training Need Analysis Training Need Analysis (TNA) yaitu : 1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja; 2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;

3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional; 4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan; 5. memberi data untuk keperluan perencanaan Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu : •

identifikasi masalah

•

identifikasi kebutuhan

•

pengembangan standar kinerja

•

identifikasi peserta

•

pengembangan kriteria pelatihan

•

perkiraan biaya

•

keuntungan

2.Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :

1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; 2. menetapkan metode yang paling tepat; 3. menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; 4. memilih dari beraneka ragam media; 5. menetapkan isi; 6. mengidentifikasi alat-alat evaluasi; 7. menyusun urut-urut pelatihan.

Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti : 1. jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu); 2. rencana setiap sesi; 3. materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll; 4. alat-alat bantu pembelajaran; 5. formulir evaluasi. URGENSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DI INDUSTRI oleh: noor fitrihana Untuk meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan yang perlu dibenahi adalah manusianya. Hal ini dapat dilakukan dengan dengan membangun basic mentality SDMnya sehingga berkembang kesadaran mutu di setiap lapisan karyawan dari manajemen puncak hingga karyawan tingkat bawah. Basic mentality adalah suatu sikap mental yang mendasari cara berfikir, cara bersikap dan cara bertindak dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari selaras dengan nilai-nilai perusahaan (Budi Santosa, 2004).Untuk pengembangan basic mentality demi terwujudnya budaya kerja maka peran HRD perlu dioptimalkan. Pengembangan basic mentality dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Seperti yang diungkapkan oleh Pheter Sheal (2003 :29) bahwa ada 4 alasan utama mengapa program pelatihan dan pengembangan staff menjadi semakin penting: 1. Perubahan-perubahan yang cepat dalam teknologi serta tugas-tugas yang diakukan oleh orang-orang 2. Kurangnya ketrampilan-keterampilan langsung dan keterampilan jangka panjang 3. Perubahan-perubahan dalam harapan-harapan dan komposisi angkatan kerja 4. Kompetensi dan tekanan-tekanan pasar demi peningkatan-peningkatan dalam kualitas produk-produk maupun jasa-jasa. Kalangan industri seringkali mengeluhkan kualitas SDM yang dihasilkan oleh dunia pendidikan di Indonesia. Dunia pendidikan sebagai bagian dari sistem rantai pasok (suply chain) untuk memenuhi SDM di industri masih terasa ada gap yang dalam antara kompetensi yang dihasilkan oleh dunia pendidikan dengan standar kompetensi industri. Kondisi ini membuat industri-industri besar dengan modal kuat bahkan mendirikan lembaga pendidikan sendiri seperti Texmaco group membangun STT (Seklah Tingi texmaco) dan SMK Texmaco, Astra group memilikib Politeknik Astra sedangkan PT. Apac Inti Corpora membangun Griya Pelatihan Apac (Gripac) sebagai pusat pelatihan dan pengembangan karyawan yang dimilikinya dan menjadikannya sebagai bagian dari suply chain SDMnya. Kondisi ini mengindikasikan bahwa pelatihan dan pengembangan SDM di Industri perlu dikelola secara profesional. Beberapa pendekatan pelatihan dan pengembangan SDM yang dilakukan di Industri antara lain : 1. Pelatihan di tempat kerja (on the job tarining)

2. Pelatihan di luar tempat kerja (off the job training) 3. Studi lanjut 4. Sosialisasi Yang perlu diingat adalah program pendidikan dan pelatihan karyawan harus dilakukan dengan perencanaan yang baik. Perlu dilakukan analisis kebutuha pendidikan dan pelatihan bagi karyawan sebelum memutuskan untuk mengadakan pelatihan. Mengingat bahwa program diklat pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis kebutuhan diklat merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program diklat. Seperti yang diungkapakan Johanes popu (2002) bahwa tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah: • Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan • Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat • Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu • Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan • Memastikan bahwa penurunan kinerja/kurangnya kompetensi atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana. (Johanes Popu, 2002: www.e-psikologi.com,) Tak bisa dipungkiri sistem kompensasi dan pola karier di suatu perusahaan menjadi alasan utama seseorang untuk bertahan sebagai bagian dari perusahaan itu. Pola karir dan sistem kompensasi sebagai bagian dari upaya memotivasi karyawan harus mampu dikelola oleh HRD secara efektif. Motivasi berdasar hirarkis kebutuhan yang diungkapkan oleh Abraham Maslow yang meliputi kebutuhan fisiologis dasar, rasa aman, dicintai dan disayang, dihargai dan aktualisasi diri perlu diperhatikan dalam mengembangkan, meningkatkan dan memepertahankan karyawan. Menyeimbangkan antara kebutuhan dan harapan perusahaan dengan kebutuhan dan harapan karyawan sesuai dengan kontribusi terhadap perusahaan memang bukan pekejaan yang mudah. Para pemegang kebijakan di HRD dituntut untuk semakin proaktif untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menghargai kreativitas karyawan, mendengar aspirasi karyawan dan membuat program pengembangan dan peningkatan motivasi bagi karyawan dari waktu ke waktu melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Daya saing perusahaan dan standar kualtas akan tercapai jika dilandasi kesadaran mutu seluruh lapisan karyawan. Kesadaran mutu akan tercapai jika HRD mampu membangun image perusahaan di mata karyawan

Analisis Pekerjaan

Sebagaimana diketahui bahwa suatu organisasi terdiri dari orangorang yang memiliki keinginan dan tujuan. Suatu organisasi juga terdiri dari departemen yang dipimpin oleh seseorang dan dibantu oleh beberapa staf. Oleh karena itu agar setiap orang didalam organisasi dapat memahami tugas dan kewajibannya maka perlu dibuat suatu haluan pekerjaan. Haluan pekerjaan tersebut sering disebut dengan Job Analysis (Analsis Pekerjaan). Menurut Dessler (2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway (2004;38) job analysis is a process used to determine and describe the content of jobs in such way that a clear understanding of what the job is about is communicated to anyone who might require the information for management purposes. Selanjutnya

analisis

pekerjaan

dilakukan

dengan

tujuan

untuk

mendapatkan informasi yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan orang yang dibutuhkan pada pekerjaan tersebut. Dessler (2003;116) beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan adalah sebagai

berikut:

aktifitas

pekerjaan,

perilaku

manusia,

mesin

perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi, konteks pekerjaan, serta persyaratan manusia. Dengan demikian analisis

pekerjaan

adalah

merupakan

suatu

kegiatan

untuk

menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu organisasi untuk menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan. Harapannya adalah dengan adanya analisis jabatan maka setiap anggota organisasi dapat memahami apa hak dan kewajiban mereka.

Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task, Duty,

Responsibility

dan

Job

Spesification

yang

berisikan

Knowledge, Skill, Competency. Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117) adalah untuk keprluan 1. Recruitment & Seleksi. 2. Kompensasi. 3. Penilaian Prestasi. 4. Pelatihan. 5. Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan.. sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons for analysing jobs. the main uses to the organization are as follows: Human resources planning, selection, Job evaluation, Training & development, Job redesign, Performance management, Organization review & restructuring, employee's right. Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis pekerjaan sangat dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai suatu

kegiatan

memutuskan

organisasi.Organisasi

dan

mendapatkan

akan

orang

dimudahkan

yang

dibutuhkan

untuk oleh

organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon pekerja, apakah akan menerima pekerjaan tersebut atau tidak. karena para pekrja dari awal sudah ditunjukkan oleh perusahaan bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya.

Hanya Sumber Daya Manusia Unggul (SDM-Unggul) yang mudah mendapatkan pekerjaan, karena ia memiliki kriteria yang diperlukan oleh pihak-pihak yang memerlukan SDM untuk menggerakkan roda perusahaan mereka. Siapa saja yang termasuk SDM Unggul dan apa ciri-cirinya? Pekerjaan: sekelompok tugas yang harus dijalankan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Posisi: kumpulan tugas dan kewajiban yang dijalankan seorang pekerja: sehingga akan organisasi.

ada

satu

kedudukan

untuk

setiap

pekerjaan

dalam