Tugas Akuntansi Manajemen (makalah).docx

Kelompok 4

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN “Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi”

Dosen Pengampu : Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Disusun Oleh :

1.

ADI SURAHMAT

(P2C318004)

2.

SISTI NURJANAH

(P2C318010)

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU AKUNTANSI FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS JAMBI 2019

STATEMENT OF AUTHORSHIP

“Kami yang bertandatangan dibawahh ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi

ini

tidak/belum

pernah

disajikan/digunakan

sebagai

bahan

untuk

makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.” Nama

: Adi Surahmat

NPM

: P2C318004

Tandatangan

:

Mata Ajaran

: Analisis Laporan Keuangan dan Perpajakan

Judul Makalah/Tugas

: “Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi”

Tanggal

: 16 Februari 2019

Dosen

: Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Nama

: Sisti Nurjanah

NPM

: P2C318010

Tandatangan

:

Mata Ajaran

: Analisis Laporan Keuangan dan Perpajakan

Judul Makalah/Tugas

: “Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi”

Tanggal

: 16 Februari 2019

Dosen

: Dr. H. Mukhzarudfa, S.E., M.Si

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 2

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Proses pengendalian manajemen diperlukan oleh setiap organisasi bahkan merupakan suatu keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005:1). Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang (Anthony dan Govindarajan, 2005:20). Pengelolaan aktivitas (activity management) merupakan suatu proses pengidentifikasian aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan, penentuan nilainya bagi perusahaan, pemilihan serta pelaksanaan aktivitas yang menambah nilai bagi konsumen, mengidentifikasikan atau menghilangkan semua aktivitas tak bernilai tambah sehingga menghasilkan penurunan biaya. Beberapa cara yang sering digunakan oleh pihak manajemen perusahaan, untuk mencapai keunggulan dalam persaingan yaitu dengan berfokus pada peningkatan proses dan aktivitas mereka, perhatian terhadap kualitas, fleksibilitas, dan efisiensi biaya. Salah satu pengelolaan aktivitas dalam manajemen biaya adalah activity based management (manajemen berbasis aktivitas) (Samryn, 2015:139). Manajemen berbasis aktivitas adalah suatu pendekatan sistem terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas yang bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai tersebut (Samryn, 2015:139). Selain itu ada lean manufacturing dimana merupakan pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk meningkatkan aliran produk dan kualitas produk, mengurangi persediaan, meningkatkan pengambilan keputusan, dan meningkatkan profitabilitas (Blocher, dkk, 2010:771). Kedua aktivitas tersebut sama-sama bertujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, dengan mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Meningkatkan nilai bagi pelanggan merupakan salah satu tujuan dari kualitas. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:269). Kegiatan yang Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 3

berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena kualitas yang buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan itu disebut biaya kualitas. Dengan hal ini diperlukan ekoefisiensi dalam mengurangi biaya kualitas. Sebab model pengurangan biaya lingkungan mungkin akan berperilaku serupa dengan model biaya kualitas total. Pada intinya, ekoefisiensi mempertahankan bahwa organisasi dapat memproduksi barang dan jasa yang lebih bermanfaat sambil mengurangi dampak negatif lingkungan, konsumsi sumber daya, dan biaya secara simultan (Hansen dan Mowen, 2010:417).

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas maka dapat rumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana proses pengendalian manajemen? 2. Apa itu acivity based management? 3. Apa itu lean manufacturing dan kualitas biaya? 4. Bagaimana proses manajemen biaya lingkungan?

1.3 Tujuan Penelitian 1. Memahami mengenai proses pengendalian manajemen. 2. Memahami mengenai acivity based management. 3. Memahami lean manufacturing dan kualitas biaya. 4. Memahami mengenai proses manajemen biaya lingkungan.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 4

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Proses Pengendalian Manajemen Pengendalian

manajemen

adalah

proses

dimana

seorang

manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas yang terus berulang (Anthony dan Govindarajan, 2005:20). Proses pengendalian manajemen terdiri dari beberapa yaitu: 1. Perencanaan Strategis Perencanaan strategis adalah keputusan yang akan diambil dimana programprogram apa aja yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dan seberapa besar jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program yang akan dijalankan di masa yang akan datang. Hasil dari perencanaan strategi itu disebut strategic plan yang akan dialokasikan dalam masing-masing program di masa mendatang (Sujarweni, 2015:109). 2. Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran adalah penyusunan rencana operasi keuangan, yang mencakup perkiraan sumber pendapatan yang diharapkan dan pengeluaran yang diusulkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu (Sujarweni, 2015:110). 3. Pelaksanaan Dalam bidang keuangan, pelaksanaan anggaran dari program-program yang sudah dibuat untuk mewujudkan tujuan perusahaan dengan mengacu anggaran yang sudah dibuat perusahaan dalam bentuk transaksi-transaksi yang harus dipertanggungjawabkan beserta bukti. Pelaksanaan juga dalam bentuk pelayanan dan program-program yang sudah ditetapkan perusahaan sebelumnya (Sujarweni, 2015:110). 4. Evaluasi Evaluasi kinerja dari semua tahapan proses pengendalian manajemen akan dijabarkan melalui empat perspektif balanced score card, yaitu evaluasi bidang keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan (Sujarweni, 2015:110). Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 5

2.2 Activity Based Management (ABM) 2.2.1 Pengertian Activity Based Management (ABM) Activity Based Management (ABM) adalah proses manajemen yang digunakan menyediakan informasi oleh suatu dasar aktivitas atas dasar analisis biaya untuk mengembangkan keuntungan organisasi (Ahmad, 2017:18). ABM mencakup pembuatan keputusan berikut (Ahmad, 2017:18) : 1. Modifikasi harga, bauran produk, dan bauran pelanggan. 2. Meningkatkan hubungan dengan pemasok dan pelanggan. 3. Meningkatkan rancangan produk dan jasa. 4. Membuat aktivitas lebih efisiensi. 5. Mengurangi kebutuhan untuk membentuk aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak menciptakan nilai pelanggan. 2.2.2 Pentingnya Activity Based Management (ABM) ABM adalah suatu sistem yang luas, pendekatan terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan. ABM mengutamakan kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas (ABC = Activity Base Costing) dan analisis proses nilai (Ahmad, 2017:19). 2.2.3 Dimensi dalam Activity Based Management (ABM) Terdapat dua dimensi dalam activity based management yaitu (Samryn, 2015:140) : a. Dimesnsi proses menyediakan informasi tentang aktivitas yang sebenarnya dilakukan, kenapa, dan seberapa baik hal itu dilakukan. Dimensi biaya menyediakan informasi biaya tentang sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan, serta objek biaya lain yang tidak terduga. b. Dimensi biaya meliputi suatu proses penetapan harga pokok berbasis aktivitas. Analisis aktivitas dapat menghasilkan reduksi biaya dengan caracara eliminasi aktivitas, seleksi aktivitas, reduksi aktivitas, dan sharing aktivitas. 2.2.4 Proses pabrikasi dalam ABM mempunyai empat kategori aktivitas (Ahmad, 2017:19) 1. Aktivitas berlevel unit adalah aktivitas yang dilakukan untuk memproduksi setiap satu unit produk.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 6

2. Aktivitas berlevel batch adalah aktivitas yang dilakukan untuk setiap batch atau kelompok produk. 3. Aktivitas

pendukung

produk

adalah

aktivitas

yang

dilakukan

untuk

yang

dilakukan

untuk

mendukung produksi produk yang berbeda. 4. Aktivitas

pendukung

fasilitas

adalah

aktivitas

mendukung produksi produk secara umum.

2.3 Lean Manifacturing Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Tujuan dari lean manufacturing ( “lean,” singkatnya) adalah untuk meningkatkan aliran produk dan kualitas produk, mengurangi persediaan, meningkatkan pengambilan keputusan, dan meningkatkan profitabilitas (Blocher, dkk, 2010:771). Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin (Hansen dan Mowen, 2009:340). Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi penguarangan biaya dengan

cara

mendefinisikan

ulang

berbagai

aktivitas

yang

dilaksanakan

perusahaan. pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buanagan. Impementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi (Hansen dan Mowen, 2009:340-341). Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini (Hansen dan Mowen, 2009:341). 

Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.



Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.



Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.



Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.



Mengejar kesempurnaan.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 7

2.3.1 Nilai Berdasarkan Produk Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas, merek dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu (Hansen dan Mowen, 2009:342). 2.3.2 Arus Nilai Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan pelanggan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah sumber buangan. Aktivitas terdiri atas dua jenis: aktivitas yang dapat dihindarkan dalam janka pendek dan aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini (Hansen dan Mowen, 2009:342). Salah satu cara dalam mengidentifikasi arus nilai adalah menggunakan matriks dua dimensional yang sederhana dengan aktivitas/proses dicantumkan di salah satu dimensi dan produk di dimensi yang ada (Hansen dan Mowen, 2009:343). Lingkungan produksi tradisional diatur berdasarkan fungsi menjadi departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di depannya. Perpindahan yang lam sering dibutuhkan untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan batch barang berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat berbeda. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel (Hansen dan Mowen, 2009:343-244). a. Pengurangan waktu penyetelan/perubahan

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 8

Dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pad unit sebanyak mungkin. Hasil yang umumnya didapat dari hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam proses dan barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis produk memungkinkan produksinya batch yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan untuk merspons permintaan pelanggan. Para pelanggan tidak menghargai perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu penyetelan adalah hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel atau berkelanjutan (Hansen dan Mowen, 2009:345). b. Produksi sel Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan sekelompok produk yang hampir

sama.

Sistem

lean

manufacturing

menggantikan tata letak pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur sel dipilih sebagai ganti struktur departemental karena struktur ini mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. sel produksi berisi semuap operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang hampir sama. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antaroperasi dengan tetap mempertahankan persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan untuk menghasilkan berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir sama (Hansen dan Mowen, 2009:345).

2.3.3 Pull Value Lean

manufacturing

menggunakan

sistem

demand-pull.

Tujua

lean

manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Suku cadang dan bahan baku tiba Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 9

hanya saat akan digunakan untuk produksi. Waktu penyetelan yang tidak lama dan produksi sel adalah faktor-faktor pemampu untuk melakukan produksi berdasarkan permintaan (Hansen dan Mowen, 2009:346-347). Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi, mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok ditujukan untuk mengurangi semua persediaan sampai pada tingkat serendah mungkin (Hansen dan Mowen, 2009:347).

2.3.4 Mengejar Kesempurnaan Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan nol, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Kegigihan dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk lean manifacturing. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum (Hansen dan Mowen, 2009:349). a. Bentuk dan sumber buangan Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan sumber buangan (Hansen dan Mowen, 2009:349). 

Produk cacat



Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan



Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan



Pemrosesan yang tidak dibutuhkan



Perpindahan karyawan yang tidak perlu



Transportasi barang yang tidak perlu



Waktu tunggu



Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

b. Pemberdayaan karyawan Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 10

Keterlibatan

karyawan

sangatlah

penting

untuk

mengidentifikasi

dan

meniadakan semua bentuk buangan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki proses produksi (Hansen dan Mowen, 2009:350). c. Pengendalian kualitas total Produksi lean membutuhkan penekanan pada kualitas manajemen. Kualitas yang buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan. Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). Pada

dasarnya,

TQC

adalah

usaha

tidak

berkesudahan

untuk

menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desain dan produksi produk bebas cacat (Hansen dan Mowen, 2009:350). d. Persediaan Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan pelanggan meminta (pull) barang melalui sistem. Persediaan dapat diturunkan melalui produksi sel, waktu penyetelan singkat, pembelian JIT, dan sistem permintaan pull (Hansen dan Mowen, 2009:351). e. Manajemen berdasarkan aktivitas Analisis

nilai

proses

adalah

metodologi

untuk

mengidentifikasi

dan

meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan, termasuk menunggu. Jadi, banyak buangan dalam sistem lean dikurangi melalui analisis nilai proses (Hansen dan Mowen, 2009:351).

2.3.5 Lean Accounting Lean accounting adalah suatu pendekatan yang didesain untuk mendukung dan mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan dan tanda yang salah, berbagai perubahan dalam perhitungan biaya produk dan pendekatan pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah ke sistem lean manufacturing yang berbasis arus nilai. Perhitungan biaya rata-rata, pelaporan biaya arus nilai, dan penggunaan intensif berbagai ukuran nonkeuangan untuk pengendalian operasional adalah ciri-ciri pendekatan lean accounting. Biaya produk Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 11

rata-rata adalah total biaya arus nilai periode terkait dibagi dengan unit yang dikirimkan pada periode tersebut. Laporan perhitungan biaya arus nilai melaporkan berbagai pendapatan dan biaya sesungguhnya setiap minggu (untuk tiap arus nilai). Sistem pengendalian lean menggunakan Box Scorecard untuk membandingkan berbagai metriks operasional. Kapasistas dan keuangan dengan kinerja minggu sebelumnya serta dengan kondisi di masa depan yang diinginkan. Kesederhanaan dan kesesuaian adalah ciri lean accounting (Hansen dan Mowen, 2009:380). 2.4 Quality Cost (Kualitas Biaya) Kualitas berarti tingkat total kepuasan pelanggan dengan produk atau jasa organisasi (Blocher, dkk, 2010:750). Kualitas adalah “derajat atau tingkat kesempurnaan”, dalam hal ini, kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan (goodness). Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Jadi, produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam delapan dimensi (Hansen dan Mowen, 2009:269): 1. Kinerja (performance) 2. Estetika (aesthetics) 3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability) 4. Fitur (features) 5. Keandalan (reliability) 6. Tahan lama (durability) 7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance) 8. Kecocokan penggunaan (fitness for use) Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena kualitas yang buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan itu disebut biaya kualitas. Jadi, biaya kualitas (costs of quality) adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berhubungan dengan dua sub kategori dari kegiatan-kegiatan yang terkait dengan kualitas: kegiatan pengendalian dan kegiatan karena kegagalan. Kegiatan pengendalian (control activities) dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 12

mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian (Hansen dan Mowen, 2009:272). Biaya pengendalian (control costs) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian. Kegiatan karena kegagalan (failure activities) dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya untuk merespons kualitas yang buruk. Jika respons terhadap kualitas yang buruk dilakukan sebelum produk cacat (tidak memiliki kesesuaian, tidak bisa diandalkan, tidak tahan lama, dan seterusnya) sampai ke pelanggan, maka kegiatannya dikalsifikasikan sebagai kegiatan kegagalan internal. Sebaliknya, jika respons muncul setelah produk sampai ke pelanggan, maka kegiatannya diklasifikasikan sebagai kegiatan kegagalan internal. Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan empat kategori biaya kualitas (Hansen dan Mowen, 2009:272): a. Biaya pencegahan (prevention costs) Biaya ini terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalannya turun. Contohnya adalah biaya rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas, siklus kualitas, uji lapangan, dan peninjauan desain (Hansen dan Mowen, 2009:380). b. Biaya penilaian (appraisal costs) Biaya ini terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Contohnya adalah biaya pemeriksaan dan pengujian bahanbaku, pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, pnerimaan proses, peralatan pengukuran, dan pengesahan dari pihak luar. Penerimaan produk (product acceptance) meliputi pengambilan sampel dari batch barang jadi untuk menentukan apakah telah memenuhi standar kualitasnya; bila memenuhi, produk diterima. Penerimaan proses (process acceptance) meliputi penarikan sampel barang dalam proses untuk mengetahui apakah prosesnya berada dalam kendali dan memproduksi barang tanpa cacat; bila tidak, proses akan dihentikan dan menunggu sampai tindakan perbaikan dilakukan. Tujuan utama dari fungsi penilaian adalah mencegah disampaikannya barang cacat ke pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:272). Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 13

c. Biaya kegagalan internal (internal failure costs) Biaya ini terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Contohnya adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya-biaya di atas tidak terjadi jika tidak terdapat produk cacat (Hansen dan Mowen, 2009:273). d. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) Biaya ini terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori biaya ini dapat menjadi yang paling merugikan. Biaya penarikan produk dari pasar. Contoh lainnya termasuk biaya kehilangan penjualan karena kinerja produk yang buruk, serta retur dan potongan penjualan karena kualitas yang buruk, biaya garansi, perbaikan, tanggung jawab hukum yang timbul, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dan biaya untuk mengatasi keluhan pelanggan (Hansen dan Mowen, 2009:273).

2.5 Manajemen Biaya Lingkungan 2.5.1 Mengukur biaya lingkungan Kinerja lingkungan dapat berpengaruh signifikan terhadap posisi keuangan. Hal ini juga menunjukkan perlunya informasi biaya lingkungan yang memadai. Pada kenyataannya, bagi banyak organisasi, pengelolaan biaya lingkungan menjadi prioritas utama dan minat yang intens. Dengan hal ini ada dua alasan yang mendasari yaitu peraturan lingkungan di negara-negara telah meningkat secara signifikan dan keberhasilan penyelesaian masalah-masalah lingkungan menjadi isu yang semakin kompetitif (Hansen dan Mowen, 2010:410). 2.5.2 Manfaat ekoefisiensi Pada

intinya,

ekoefisiensi

mempertahankan

bahwa

organisasi

dapat

memproduksi barang dan jasa yang lebih bermanfaat sambil mengurangi dampak negatif lingkungan, konsumsi sumber daya, dan biaya secara simultan. Konsep ini mngandung tiga pesan penting. Pertama, perbaikan kinerja ekologi dan ekonomi dapat dan sudah seharusnya saling melengkapi. Kedua, perbaikan kinerja lingkungan seharusnya tidak lagi dipandang hanya sebagai amal dan derma, tetapi Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 14

juga sebagai persaingan (competitiveness). Ketiga, ekoefisinesi adalah suatu pelengkap dan pendukung pengembangan yang berkesinambungan (sustainable development). Pengembangan yang berkesinambungan didefinisikan sebagai pengembangan yang memenuhi kebutuhan saat ini, tanpa mengurangi kemampuan generasi masa depan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri (Hansen dan Mowen, 2010:410). Ekoefisiensi mengimplikasikan peningkatan efisiensi berasal dari perbaikan kinerja ligkungan. Ada sejumlah sumber dari insentif dan penyebab peningkatan efisiensi: pertama, pelanggan menginginkan produk yang lebih bersih, yaitu produk yang diproduksi tanpa merusak lingkungan serta penggunaan dan pembuangannya ramah lingkungan. Kedua, para pegawai lebih suka bekerja di perusahaan yang bertanggungjawab terhadap lingkungan dan akan menghasilkan produktivitas yang lebih besar. Ketiga, perusahaan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan cenderung memperoleh keuntungan eksternal, seperti biaya modal yang lebih rendah dan tingkat asuransi yang lebih rendah. Keempat, kinerja lingkungan yang lebih baik dapat menghasilkan keuntungan sosial yang signifikan, seperti keuntungan bagi kesehatan manusia. Kelima, fokus pada perbaikan kinerja lingkungan membangkitkan keinginan para manajer untuk melakukan inovasi dan mencari

peluang

baru.

Keenam,

pengurangan

biaya

lingkungan

dapat

mempertahankan atau menciptakan keunggulan bersaing (Hansen dan Mowen, 2010:410).

2.5.3 Model Biaya Kualitas Lingkungan Biaya lingkungan adalah biaya-biaya yang terjadi karena kualitas lingkungan yang buruk atau kualitas lingkungan yang buruk mungkin terjadi. Jadi, biaya lingkungan berhubungan dengna kreasi, deteksi, perbaikan dan pencegahan degradasi lingkungan (Hansen dan Mowen, 2010:412). Dengan definisi ini, biaya lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori adalah sebagai berikut: 1. Biaya pencegahan lingkungan (environmental prevention costs) adalah biayabiaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah dan/ atau sampah yang dapat merusak lingkungan. Contoh: evaluasi dan pemilihan pemasok, evaluasi dan pemilihan alat untuk mengendalikan polusi, desain proses dan produk untuk mengurangi atau menghapus limbah, melatih pegawai, Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 15

mempelajari dampak lingkungan, audit risiko lingkungan, pelaksanaan penelitian lingkungan, pengembangan sistem manajemen lingkungan, daur ulang produk serta pemerolehan sertifikasi ISO 14001 (Hansen dan Mowen, 2010:413). 2. Biaya deteksi lingkungan (environmental detection costs) adalah biaya-biaya untuk aktivitas dilakukan untuk menentukan bahwa produk, proses dan aktivitas lain di perusahaan telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku atau tidak. Standar lingkungan dan prosedur yang diikuti oleh perusahaan didefinisikan dalam tiga cara: peraturan pemerintah, standar sukarela (ISO 14001) yang dikembangkan International Standards Organization, dan kebijakan lingkungan yang dikembangan manajemen. Contoh nya adalah aktivitas lingkungan, pemeriksaan produk dan proses, pengembangan ukuran kinerja lingkungan, pelaksanaan pengujian pencemaran, veifikasi kinerja lingkungan dari pemasok, serta pengukuran tingkat pencemaran (Hansen dan Mowen, 2010:414). 3. Biaya kegagalan internal lingkungan (environmental internal failure costs) adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena produksinya limbah dan sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar. Jadi, biaya kegagaln internal terjadi untuk menghilangkan dan mengolah limbah dan sampah ketika diproduksi. Contoh nya adalah pengoperasian peralatan untuk mengurangi atau menghilangkan

polusi,

pengolahan

dan

pembuangan

limbah

beracun,

pemeliharaan peralatan polusi, lisensi fasilitas untuk memproduksi limbah, serta daur ulang sisa bahan (Hansen dan Mowen, 2010:414). 4. Biaya kegagalan eksternal lingkungan (environmental external failure) adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan setelah melepas limbah atau sampah ke dalam lingkungan. Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi (realized external failure costs) adalah biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan. Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan (unrealized external failure costs) atau biaya sosial disebabkan oleh perusahaan, tetapi dialami dan dibayar oleh pihak-pihak di luar perusahaan (Hansen dan Mowen, 2010:414).

2.5.4 Laporan Biaya Lingkungan Pelaporan biaya lingkungan adalah penting jika sebuah organisasi serius memperbaiki kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya lingkungannya. Langkah pertama yang baik adalah laporan yang memberikan perincian biaya

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 16

lingkungan menurut kategori. Pelaporan biaya lingkungan menurut kategori memberikan dua hasil yang penting (Hansen dan Mowen, 2010:416): 1. Dampak biaya lingkungan terhadap profitabilitad perusahaan. 2. Jumlah relatif yang dihabiskan untuk setiap kategori.

2.5.5 Mengurangi Biaya Lingkungan Bukti-bukti yang menunjukkan bahwa ada biaya kegagalan lingkungan dapat dikurangi dengan menginvestasikan lebih banyak aktivitas pencegahan dan deteksi. Contohnya,

Ford

Motor Company telah berkomitmen memperbaiki kinerja

lingkungannya. Sebagai bagian dari keseluruhan komitmennya, Ford telah berusahan memperoleh sertifikasi ISO 14001 bagi semua pabriknya di seluruh dunia. Beberapa pabriknya di Jerman dan Inggris telah menerima sertifikasi ini. Di pabrik-pabrik yang bersertifikasi TERSEBUT, Ford telah mengehmat ratusan ribu dolar dalam biaya lingkungan (Hansen dan Mowen, 2010:417). Model pengurangan biaya lingkungan mungkin akan berperilaku serupa dengan model biaya kualitas total. Biaya lingkungan terendah yang dipeorleh pada titik kerusakan-nol mungkin sama seperti titik cacat-nol pada model biaya kualitas total. Sudut pandang ini sejalan dengan pemahaman ekoefisiensi. Ide yang mendasari pandangan “kerusakan nol” (zero- =damae point) adalah mencegah lebih baik daripada mengobati (Hansen dan Mowen, 2010:417).

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 17

BAB III PEMBAHASAN 3.1 Contoh Kasus 3.1.1 Gambaran Umum Subyek pada penelitian ini adalah Whiz Prime Hotel Megamas Manado. Whiz Prime Hotel Megamas Manado Departemen (WPMD) berada dibawah Intiwhiz Hospitality Management, yang merupakan salah satu jaringan hotel terkemuka di Indonesia. WPMD merupakah hotel ke 13 dari sekitar 50an hotel yang direncanakan akan terus dibangun, dan tersebar di seluruh kota – kota besar di Indonesia. WPMD dibuka pada tanggal 11 November 2015, diresmikan oleh Presiden Komisaris PT. Intiland, Bapak Cosmas Batubara, Pemilik Whiz Internasional Bapak Ir. Moedjianto Tjahjono MBA, General Manager Sales Marketing Bapak Edi Syumardi dan Manajer Whiz Prime Megamas Manado Bapak Yushi Quan. Whiz Prime Hotel Megamass Manado berlokasi di Kawasan Megamass, Jalan Piere Tendean Boulevard Manado, Indonesia 95111. Terletak di kawasan elit kota Manado, dekat dengan pusat ibadah, pusathiburan, pusat perbelanjaan, dan pusat kuliner. 3.1.2 Hasil penelitian a. Penyajian biaya divisi Biaya – biaya divisi ini timbul dari semua biaya yang berkaitan dengan aktivitas pemberian jasa penginapan yaitu mulai dari administration and general department, sales and marketing department, food and beverage department, room department (front office and house keeping), and engenering department. Data biaya tiap departement selama tahun 2016 ini diperoleh dari bagian accounting hotel selama tahun 2016.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 18

3.1.3 Pembahasan 1. Analisis aktivitas Untuk mengklasifikasikan aktivitas ini menjadi aktivitas bernilai tambah atau tidak bernilai tambah, maka sesuai dengan teori yang menjelaskan bahwa aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang secara keseluruhkan memenuhi tiga kondisi yaitu sebagai berikut: a. Aktivitas tersebut menghasilkan suatu perubahan. b. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya. c. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. 2. Aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah Untuk selanjutnya dari pengelompokkan biaya tersebut dapat dieliminasi ataupun direduksi sehingga biaya yang tidak bernilai tambah yang muncul dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dikurangi.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 19

Seelah dilakukan reduksi maka didapat hasil sebagai berikut:

Dengan melakukan activity based management maka total biaya di divisi room Whiz Prime Hotel Manado dapat berkurang sebanyak Rp 561.141.884 dari Rp 6.496.000.000 menjadi Rp 5.933.858.116. atau sebesar 11,57%.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 20

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan Dari analisis menggunakan activity based management terhadap aktivitas aktivitas di tiap departemen yang ada di Whiz Prime Hotel Megamass Manado, terdapat aktivitas – aktivitas yang bernilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Pada Whiz Prime Hotel terdapat beberapa aktivitas yang tidak bernilai tambah yang dapat menyebabkan biaya – biaya tidak bernilai tambah. Setelah dilakukan manajmen aktivitas, maka biaya tidak bernilai tambah tersebut akhirnya dapat direduksi sebesar Rp. 561.141.884. Maka dapat disimpulkan bahwa penerapan activity based management layak untuk diterapkan karena dengan penerapan metode tersebut terjadi efisiensi biaya pada departemen yang ada sehingga hal ini akan memberikan keuntungan bagi pihak hotel tanpa mengurangi jasa yang diterima oleh pelanggan. 4.2 Saran Berdasarkan kesimpulan diatas sebaiknya pihak hotel untuk dapat mencapai efisiensi biaya sebaiknya berfokus pada pengelolaan aktivitas melalui penerapan activity based management supaya dapat diperoleh informasi mengenai aktivitas mana saja yang tergolong bernilai tambah atau tidak bernilai tambah sehingga pemakaian sumber daya yang tidak efisien oleh aktivitas tidak bernilai tambah tersebut dapat direduksi atau dieliminasi. Juga beberapa tindakan alternative yang dapat dilakukan pihak manajemen yaitu menggabungkan aktivitas sejenis, mereduksinya ataupun mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti mengelolah absensi karyawan, menjaga kebersihan restoran, menyambut tamu yang datang dan pergi, konfirmasi reservasi kamar, permintaan wake up call, permintaan penitipan barang, penanganan VIP sesuai permintaan, melakukan pembersihan area, pengecatan bangunan, dan melakukan back wash filter kolam renang.

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 21

DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System (Sistem Pengendalian Manajemen). Jakarta: Salemba Empat Ahmad, Kamaruddin. 2017. Akuntansi Manajemen (Dasar-dasar Konsep Biaya dan Pengambilan Keputusan). Jakarta: Rajawali Pres Blocher, Edward J, dkk. 2010. Cost Managemen: A Strategic Emphasis 5 Edition. New York: McGraw-Hill Hansen, Don R dan Maryanne M. Mowen. 2009. Managerial Accounting (Akuntansi Manajerial). Jakarta: Salemba Empat Kalonio, Ester R, dkk. 2017. Penerapan Manajemen Berbasis Aktivitas Untuk Meningkatkan Efisiensi Biaya Pada Whiz Prime Hotel Megamass Manado. Jurnal Riset Akuntansi Going Concern 12(2), 2017, 565-574 Syamryn, L.M. 2015. Akuntansi Manajemen Edisi Revisi. Jakarta: Prenadamedia Group Sujarweni, V. Wiratna. 2015. Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi. Yogyakarta: Pustaka Baru Pres

Teori Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Page 22