Tqm+

‫سيد هادي‬

‫تدوين وگردآوري‪:‬‬ ‫مديريت بازرگاني)‬

‫منافي(دانشجوي ارشد‬

‫مديريت كيفيت فراگير ‪TQM‬‬ ‫تاريخچه‬ ‫در دهه ‪ 1950‬ژاپني ها از آقاي دمينگ(‪- )Deming‬آماردان و نظريه‬ ‫پرداز مديريت‪ -‬درخواست کردند به آنها در بهبود اقتصاد از هم‬ ‫پاشيده دوران جنگ کمک کند‪ .‬با اعمال اصول دمينگ که به "‬ ‫مديريت کيفيت فراگير" (‪)TQM: Total Quality Management‬‬ ‫معروف شد‪ ،‬ژاپني ها رشد چشمگيري را در اقتصاد خود تجربه‬ ‫کردند‪.‬در دهه ‪ 80‬آمريکاييها که در مقايسه با ژاپني ها خود را عقب‬ ‫تر مي ديدند به اين رويکرد توجه کردند‪ Crosby.‬و ‪ Juran‬نقش به‬ ‫سزايي در پيشرفت ابزارها ‪ ،‬الگوها ونظريه هاي ‪TQM‬داشتند‪.‬‬ ‫‪ TQM‬اکنون در تجارت وبازرگاني‪ ،‬حکومت‪ ،‬ارتش‪ ،‬آموزش‬ ‫پرورش و سازمان هاي غير انتفاعي مانند کتابخانه ها پياده مي‬ ‫شود‪.‬‬ ‫تعريف‬ ‫‪ Barnad‬و ‪ ،Jurow ، 1993‬مديريت کيفيت فراگير را چنين تعريف مي‬ ‫کنند‪ :‬نظام بهبود مستمري که مديريت مشارکتي را به کارمي گيرد و بر‬ ‫نيازهاي مصرف کنندگان متمرکز شده است‪ .‬بنابراين مي توان ‪ TQM‬را به‬ ‫طور جزء جزء چنين تعريف کرد‪:‬‬ ‫● کيفيت‪ :‬برآورده سازي نياز مصرف کننده به طور مداوم‬ ‫● کيفيت فراگير‪ :‬تحقق کيفيت با هزينه اندک‬ ‫● مديريت کيفيت فراگير‪ :‬اجراي کيفيت فراگير با دخيل کردن تعهد افراد‬ ‫به طور روزانه‬ ‫چهار اصل اساسي ‪ TQM‬عبارتند از‪:‬‬ ‫‪ .1‬رضايتمندي مشتري‬ ‫‪ .2‬مديريت بر اساس داده ها‪ ،‬واقعيت ها‬

‫‪ .3‬مديريت مبتني برافراد‬ ‫‪.4‬بهبود مستمر‬ ‫تفاوتهاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت سنتي‬ ‫در واقع ‪ TQM‬از بسياري جهات با مديريت سنتي در تعارض است‪:‬‬ ‫سازمان با مديريت سنتي‬ ‫سازمان مدار‬ ‫جهت گيري کوتاه مدت‬ ‫مبتني بر عقيده‬ ‫ديد مقطعي‬ ‫بازرسي‬ ‫بخشهاي سازماني منفک ومجزا‬ ‫وجود سلسله مراتب از بال به پايين‬ ‫سرزنش و تنبيه‬ ‫تفکر جزء به جزء‬ ‫رياست‬

‫سازمان با مديريت کيفيت فراگير‬ ‫مشتري مدار‬ ‫جهت گيري بلند مدت‬ ‫مبتني بر داده وواقعيت‬ ‫بهبود مستمر‬ ‫پيشگيري‬ ‫ارتباط قوي بين بخش ها و کار‬ ‫سيستمي‬ ‫مشارکت سطح بال از سوي کارمندان‬ ‫حل مسئله‬ ‫تفکر سيستمي‬ ‫رهبري‬

‫دمينگ ‪ 14‬مرحله براي اعمال ‪ TQM‬در هر سازمان ذکر مي کند‪:‬‬ ‫‪.1‬براي بهبود فراورده و خدمات‪ ،‬ثبات وتداوم ايجاد کنيد اين امر مستلزم سرمايه گذاري در آموزش و پرورش‪،‬‬ ‫نوآوري‪ ،‬بهبود مداوم فراورده ها و خدمات‪ ،‬نگهداشت تجهيزات است‪.‬‬ ‫‪ .2‬با فلسفه جديد سازگار شويد و آن را بپذيريد‪.‬‬ ‫‪ .3‬از ارزيابي انبوه اجتناب کنيد و آن را تنها در سطحي محدود سازيد که داده هاي بهبود فرايند را شناسايي کنيد‪.‬‬ ‫‪ .4‬رويه اتکاء به قيمت را کنار بگذاريد‪ .‬هميشه کالهاي با قيمت کمتر الزاماً کيفيت خوبي ندارند‪ .‬يک عرضه‬ ‫کننده را براساس پيشينه بهبود و ارتقاء آن انتخاب کنيد و نسبت به آن تعهد بلندمدّت داشته باشيد‪.‬‬ ‫‪ .5‬خدمات و فراورده ها را به طور مستمر وهميشگي ارتقاء دهيد‪.‬‬ ‫‪ .6‬آموزش و بازآموزي کارمندان را در نظر داشته باشيد‪.‬‬ ‫‪ .7‬در رهبري مؤسسه‪ ،‬موانع ايجاد شده را کشف کنيد ودر رفع آنها بکوشيد‪.‬‬ ‫‪ .8‬ترس و بيم را از بين ببريد‪ .‬افراد از" ايجاد موج" در سازمان بيمناک هستند محيطي را ايجاد کنيد که کارمندان‬ ‫بدون ترس به انجام کارهاي خود بپردازند‪.‬‬ ‫‪ .9‬مرزهاي بين حوزه هاي کارمندان را از بين ببريد‪.‬رابطه بين بخشها را ارتقاء بخشيد و کار تيمي را براي کمک‬ ‫در کار کارمندان بخشهاي مختلف افزايش دهيد‪.‬‬ ‫‪ .10‬شعارها را حذف کنيد‪ .‬شعار به تنهايي باعث مي شود کارمندان فکر کنند راه بهتري براي انجام کار وجود‬ ‫داشته که وي از آن غافل شده است‪.‬‬

‫‪ .11‬شمارش کمّي در مورد سهم هر يک از کارمندان را متوقف سازيد‪ .‬انعطاف پذيري کارمندان در انجام کار‬ ‫براي ارئه خدمات به مشتريان‪ ،‬ضروري است‪ .‬شمارش سهم بيش از هر عامل ديگري مي تواند کيفيت را محدود‬ ‫سازد‪.‬‬ ‫‪ .12‬موانع احساس غرور را از ميان برداريد‪ :‬احترام به کارمند و بازخورد در مورد چگونگي انجام کار به آن‬ ‫ارائه دهيد‪.‬‬ ‫‪ .13‬برنامه هاي آموزشي و بازآموزي را دقيق اجرا کنيد‬ ‫‪ .14‬در جهت تحقق تغيير احترام کنيد‪ .‬مديريت به صورت يک گروه کاري منسجم جهت تحقق ‪ 13‬هدف قبل‬ ‫فعاليت مي کند‪.‬‬

‫بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان‬ ‫يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران‪،‬‬ ‫مجموعه امكانات سازمان‪ ،‬ساختارها‪ ،‬نيروي انساني‪ ،‬توانمندي‬ ‫قانوني‪ ،‬و‪ ...‬به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در‬ ‫سازمان ايجاد و از امكانات بلاستفاده سازمان به نحو مطلوبي‬ ‫استفاده مي شود‪.‬‬ ‫هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سركش‪،‬‬ ‫موجب اختلل در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان‬ ‫و مزيت رقابتي از بين مي رود‪ .‬بحران در سازمانها يك دفعه به‬ ‫وجود نمي آيد بلكه طي مدت زماني طولني زمينه هاي آن در‬ ‫فرايندها‪ ،‬ساختارها و منابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز‬ ‫بحران منجر مي شود‪.‬‬ ‫براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن‪ ،‬لزم‬ ‫است تمهيدات لزم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران‪ ،‬انديشه‬ ‫شود‪ .‬يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت‬ ‫بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت‬ ‫كيفيت فراگير (‪ )TOTAL QUALITY MANAGEMENT‬است‪ .‬اين‬ ‫امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام‬ ‫مشكل ياب و بحران ياب است‪ ،‬بر اين اساس و باتوجه به نقش‬

‫موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي‬ ‫سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر‬ ‫در بحرانهاي سازماني‪ ،‬مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به‬ ‫نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (‪ )T.Q.M‬در پيشگيري از‬ ‫بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود‬

‫مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي‬ ‫سازماني ‪:‬‬

‫بحرانهاي سازماني شرايطي را ف راهم مي كنند كه روند عادي‬ ‫كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتا ً پايدار مواجه مي شود‪.‬‬ ‫بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا‬ ‫قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را به هم مي زند‪.‬‬ ‫بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از‬ ‫عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها‬ ‫بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و‬ ‫تكنيك هاي موجود براي مديريت دارد‪)1(.‬‬ ‫در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستن د كه‬ ‫پرداختن به موقع‪ ،‬به آنها مي تواند بحران را مهار كند‪ .‬بحران در‬ ‫سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت‬ ‫مديريت ناشي مي شود‪ .‬به طور خلصه مي توان گفت بحران‪،‬‬ ‫درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يك مديريت اثربخش مي‬ ‫تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش‬ ‫بيني كند‪ .‬عوامل درون سازماني موثر در بح ران را در شش‬ ‫گروه مي توان جمع بندي كرد‪:‬‬ ‫نحوه عملكرد مديران سازمان؛‬ ‫عدم كفايت تجربه و جمع آوري اطلعات؛‬ ‫ارزشها‪ ،‬عقيده و نگرش مديريت؛‬ ‫پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛‬ ‫مرحله عمر زندگي سازمان؛‬ ‫ويژگيهاي ديگ ر سازمان نظير درجه تمركز و‪)2( ...‬‬ ‫از ديدگاه ديگر‪ ،‬عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در‬ ‫پيچيدگي‪ ،‬پيوندگي اندازه دامنه‪ ،‬سرعت و هويدايي دانست‪)3( .‬‬

‫بحرانهاي سازماني معمول ً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده‬ ‫آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را با‬ ‫هيجان و اضطراب مواجه مي كند‪ .‬به طوركلي‪ ،‬عوامل موثر در‬ ‫بروز بحران و ش دت و ضعف آن را مي توان در شكل شماره ‪1‬‬ ‫نشان داد‪.‬‬

‫مفهوم مديريت كيفيت فراگير‬ ‫در مديريت كيفيت فراگير بر طراحي‪ ،‬انتخاب فناوري و فرايندهاي‬ ‫مناسب توليد‪ ،‬آموزش كيفيت‪ ،‬مشاركت بيشتر كاركنان‪ ،‬توجه به‬ ‫نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است‪.‬‬ ‫مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه‬ ‫جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها‬ ‫و جزييات كار را دربردارد‪.‬‬ ‫در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره‬ ‫كرد‪:‬‬ ‫كيفيت بالي محصولت و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي‬ ‫گردد؛‬ ‫منطقي بودن قيمت؛‬ ‫مشاركت كليه كاركنان شركت؛(‪)4‬‬ ‫اصلح مداوم فرايندهاي كاري؛‬ ‫حل مسئله ريز و‪,‬درشت سازمان برحسب اولويت؛‬ ‫سرشكن كردن تصميم گيري دركل سطوح سازمان‪.‬‬ ‫مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام‬ ‫تلشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي‬ ‫ارائه خدمات وكالهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي‬ ‫كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه‬

‫كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با‬ ‫نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد‪.‬‬ ‫براي مديريت كيفيت فراگير سه محور بيان شده است‪:‬‬ ‫مشتري گرايي؛كارگروهي؛نگرش علمي تصميم گيري‪)5(.‬در مفهوم‬ ‫مديريت كيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است‪:‬چشم انداز‬ ‫گرايي؛راهبري سازمان به شكل موثر؛همكاري با پيمانكاران و‬ ‫تامين كنندگان؛توسعه مشاركتكاركنان؛فرايندگرايي؛خلقيت و بهبود‬ ‫مستمر؛مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛نتيجه گرايي‪.‬‬ ‫به طوركلي‪ ،‬مدل عملياتي مديريت كيفيت فراگير را مي توان در‬ ‫شكل شماره ‪ 2‬نشان داد‪.‬‬

‫مديريت كيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود‬ ‫مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي‬ ‫مخرب جلوگيري مي كند‪ .‬اين سيستم درصورت بروز بحران به‬ ‫مديران و دست اندركاران كمك مي كند تا به نحوي مطلوب بحران‬ ‫را مديريت و آن را حل و فصل كنند‪ .‬به طوركلي مديريت كيفيت‬ ‫فراگير درابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران كمك‬ ‫مي كند‪.‬‬

‫‪ - 1‬كمك به اندازه پذير كردن مشكلت‬ ‫سازماني‪:‬‬ ‫يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي‬ ‫معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلت است‪ .‬بعضا ً مديران‬ ‫و كاركنان سازمان مشكلت سازمان را درك كرده ولي به دليل‬ ‫نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند‬ ‫به شكل مطلوب به جنگ مشكلت رفته و درنتيجه بحران به وجود‬ ‫مي آيد‪.‬‬ ‫زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد كه ما نتوانيم پديده ها را‬ ‫اندازه گيري كنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير‬ ‫كنيم‪ ،‬درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت كنيم و نتيجه آن پس‬ ‫از مدتي‪ ،‬بروز بحران است‪.‬‬ ‫نظام مديريت كيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي‬ ‫بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و‬ ‫كاركنان كمك مي كند كه بر بحرانهاي سازماني فائق آيند‪ .‬به‬ ‫طوركلي‪ ،‬نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از‬ ‫راههاي زير در پيشگي ري از بحران و مديريت بحران كمك مي‬ ‫كند‪:‬‬ ‫‪ - 1‬مقادير كمي براي مسائل و مشكلت سازماني تعيين‬ ‫مي كند؛‬ ‫‪ - 2‬همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب‬ ‫است؛‬ ‫‪ - 3‬معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني‬ ‫به دست مي دهد؛‬ ‫‪ - 4‬با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را‬ ‫مشخص مي كند؛‬

‫‪ - 5‬با ارائه چك ليست هاي كنترلي تسلط بر اوضاع‬ ‫سازماني را راحت تر مي كند؛‬ ‫‪ - 6‬ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي‬ ‫دهد‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬نهادي كردن مشكلت‬

‫سازماني‪:‬‬

‫نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است‬ ‫و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلت سازماني‬ ‫است‪ .‬زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلت مختلف‬ ‫خ ود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلت دست به‬ ‫هم داده و وضعيت پيچي ده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن‬ ‫بروز بحران سازماني است‪.‬‬ ‫مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسم‬ ‫دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي كند كه دائما ً مشكلت‬ ‫شناسايي گردد‪ .‬به كارگيري تكنيك هايي نظير طوفان مغزي در‬ ‫مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلت توسط همه‬ ‫كاركنان سازمان مي گردد‪.‬‬

‫‪ - 3‬ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي‬ ‫سازماني‪:‬‬ ‫در سازمانها معمول ً گلوگاههاي كاري منشا بروز بحران هستند و يا‬ ‫حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند‪ .‬مديريت كيفيت‬ ‫فراگير ازطريق مكانيسم هاي خود‪ ،‬سازمان را قادر مي سازد‬ ‫ربوط به آن‬ ‫تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلت م‬ ‫را اولويت بندي كند‪.‬‬ ‫در اين راستا‪ ،‬مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران‬ ‫مي پردازد‪:‬‬ ‫تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي‬ ‫شوند‪ ،‬معمول ً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي‬ ‫روي محورهاي اساسي زير متمركز بوده و دائما ً آنان را تحت‬ ‫كنترل دارد‪.‬‬ ‫مكانيسم ديگري‪ ،‬نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار‬ ‫مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود‪.‬‬

‫اولويت بندي مسائل و مشكلت ريز و درشت سازمان است كه‬ ‫معمول ً شناسايي مشكلت ريز و درشت سازمان كار زياد دشواري‬ ‫زديك تر مي كند عدم‬ ‫نيست‪ ،‬آنچه سازمانها را با بحران ن‬ ‫اولويت بندي مشكلت بوده كه اين امر وقت و انرژي صرف حل‬ ‫مشكلت نمي شود‪ .‬به طوركلي‪ ،‬مديريت در اين بعد‪ ،‬مديريت‬ ‫فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشكلت به شكل‬ ‫عملياتي و جدي كمك مي كند تا از بحران سازمان پيشگيري شود‪.‬‬ ‫روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛‬ ‫روش تعيين اولويت مسائل و مشكلت ازنظر قابليت اجرايي در‬ ‫واحدهاي سازماني؛‬ ‫روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و‬ ‫سهولت حل مسئله‪.‬‬

‫‪ - 4‬ايجاد حساسيت نسبت به زمان‪:‬‬ ‫يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده‬ ‫صحيح و موثر از وقت است كه به لحاظ عدم انجام كارهاي‬ ‫سازماني در موعد مقرر‪ ،‬زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد‪.‬‬ ‫معمول ً بحران طي زمان طولني شكل مي گيرد‪.‬‬ ‫يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد م اهيت فرهنگ‬ ‫اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كردمفهوم زمان است‪ ،‬زيرا‬ ‫استفاده از زمان به عنوان يك منبع‪ ،‬شاخصي براي كارامدي‬ ‫مديريت يك سازمان است‪ .‬يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه‬ ‫درعمل‪ ،‬كاركنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه‬ ‫بخشي از بحرانها را پيشگي ري مي كند‪ ،‬پياده سازي نظام‬ ‫مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است كه نظام مذكور‬ ‫نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد‪ .‬به طوركلي‪،‬‬ ‫نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان‬ ‫به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي كند‪:‬‬ ‫ميزان و دليل اتلف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛‬ ‫ك اركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛‬ ‫زم ان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛‬ ‫همواره گذشته‪ ،‬حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان‬ ‫معني دار مي كند‪)6( .‬‬

‫‪ - 5‬به كارگيري راه حلهاي خلقانه در‬ ‫سازمان‪ :‬يكي از عواملي كه ميتواند سازمان را در مقابل‬ ‫بحرانهاي نامطلوب تضمين كند‪ ،‬وجود خلقيتهاي فردي و جمعي و‬ ‫به كارگيري روشهاي خلقانه درحل و فصل مسائل و مشكلت‬ ‫است‪ ،‬خلقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان‬ ‫شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با‬ ‫محيط خود سازگار مي گردد‪ .‬براي افزايش خلقيت‪ ،‬به كارگيري‬ ‫روش حل مسئله در بهتركردن كارگروهي در حلقه هاي كيفيت‬ ‫بسيار اهميت دارد‪ .‬ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله‬ ‫كارجمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي‬ ‫فردي است‪)7(.‬‬ ‫مديريت كيفيت فراگير ازطريق به كارگيري راه حلهاي خلقانه‬ ‫براساس شكل شماره ‪ 3‬به پيشگي ري از بحران و مديريت بحران‬ ‫كمك مي كند‪.‬‬

‫‪ - 6‬خودارزيابي فردي و سازماني‪:‬‬ ‫خودارزيابي عبارت است از مرور منظم‪ ،‬سيستماتيك و فراگير‬ ‫فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود‬ ‫سازمانها به طور شفاف‪ ،‬نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را‬ ‫ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده‬ ‫براي بهبود مستمر را تدوين كنند‪)8( .‬‬ ‫خودارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را‬

‫شناسايي‪ ،‬فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و‬ ‫نهايتا ً از بروز بحران جلوگيري كند‪ .‬به طوركلي‪ ،‬نظام مديريت‬ ‫كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز‬ ‫بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند‪.‬‬

‫‪ - 7‬طراحي مكـــانيسم تلفيق‬ ‫فرايندمداري و نتيجه مداري‪ :‬يكي ازعوامل موثر‬

‫در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني‬ ‫است‪ .‬زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود‬ ‫فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلح و از بروز بحران‬ ‫جلوگيري مي شود‪ .‬توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج‬ ‫مطلوب نيست و صرفا ً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از‬ ‫بحران رهايي نمي دهد‪ .‬مديريت كيفيت فراگير و تلفيق نگرش‬ ‫فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني‬ ‫جلوگيري مي كند‪.‬‬

‫@علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع«‬ ‫اکنون این پرسش مطرح می‌شود که «مدیریت کیفیت فراگیر‪ ،‬تا چه اندازه بر فرآیندهای‬ ‫سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ کرده است؟» یا اصول «این نگرش جایی‬ ‫در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت‪« :‬به‌رغم تمامی نقاط قوتی که برای این‬ ‫روش برشمردیم‪ ،‬به دلیلی از سوی برخی از سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته‬ ‫است» برخی از این اسباب عبارتند از‪:‬‬ ‫‪-1‬مدیریت کیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی‪ :‬از آنجا که تغییرات فرهنگی‪ ،‬بدون‬ ‫پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد‪ ،‬همچنین نبود یک رهبر که این تحولت را‬ ‫راهبری نماید‪ ،‬باعث بروز ناکامی در زمینه فوق می‌گردد‪.‬‬ ‫‪ -2‬مدیریت کیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا که دولت‌ها تغییرات بنیادین را اغلب‬ ‫به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فزآینده‪ ،‬نارضایتی روز افزون و کاهش‬ ‫منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند‪ ،‬با چنین فراگردهایی که منجر به تحولت اساسی‬ ‫می‌شود دست کم در عمل همراهی نمی‌کنند‪.‬‬ ‫‪ -3‬مدیریت کیفیت جامع و اهداف استراتژیک از آنجا که سازمان‌ها غالبا در همان گام اول‬ ‫که تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویکردهای ‪ TQM‬در فرآیندهای‬ ‫سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی‬ ‫غفلت می‌کنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند‪.‬‬ ‫قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی در اجرای آن روبه‌رو‬ ‫می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوک پیکان نقص و کم کاری را به‬ ‫سوی ‪ TQM‬نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌کنند‪.‬‬ ‫«نتیجه گیری» ‪« :‬مدیریت کیفیت جامع ‪ TQM‬فرآیندی استراتژی‪ ،‬نگرش‪ ،‬سیستم هزینه‬ ‫اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه‬ ‫سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و‬ ‫مداوم در تولید کالها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را‬

‫تضمین می‌نماید‪».‬‬ ‫جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه‪ ،‬تصمیم‌گیری مشارکتی و گروهی صرفنظر از‬ ‫مقام سازمانی و منافع فردی‪ ،‬بهبود مداوم کیفیت و استانداردهای بالتر از جمله اهداف‬ ‫اجرا و پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر هستند‪.‬‬

‫بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد‪-‬برد‪ ،‬پیشگیری‬ ‫از بروز بحران و مدیریت بحران‪ ،‬آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان‬ ‫وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت‬ ‫کیفیت فراگیر می باشند‪ .‬مشتری گرایی‪ ،‬کارگروهی و نگرش علمی به‬ ‫تصمیم‌گیری اجزای ‪ TQM‬و آموزش کار گروهی‪ ،‬ساختار کیفی و کنترل‬ ‫آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند‪ .‬علوه بر این از آنجا که این‬ ‫استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد‪ ‌،‬از بهبود تصویر در اذهان‬ ‫عمومی و ارتقای روحیه کارکنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد‪.‬‬

‫کمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی‪ ،‬مقاوت در برابر تغییرات‬ ‫فرهنگی و درک و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از‬ ‫جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت ‪ TQM‬است که حتی المکان باید‬ ‫به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند‪ .‬مثل به وسیله آموزش مستمر و مداوم‬ ‫نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان‬ ‫بخشی از این دست اندازها و اسباب ناکامی را از ماین برد یا به حداقل کاهش داد‪.‬‬ ‫منابع و ماخذ ‪:‬‬ ‫منبع اصلي ‪ :‬مجله تدبير ‪ + 126-155‬مجله دانش مديريت ‪... +‬‬ ‫مترجم اصلي ‪ :‬دكتر ايرج سلطاني‬ ‫‪-1‬مهشيد‪ ،‬يزدان پناه‪ ،‬برنامه ريزي و مديريت بحران‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،127‬آبان ‪ ، 81‬ص ‪51‬‬ ‫‪ - 2‬مهرگان تحويلداري و مهين اكبري‪ ،‬مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن‪ ،‬مجله مديريت‪ ،‬شماره ‪ 53‬و ‪،54‬‬ ‫مهر و آبان ‪ ، 1380‬ص ‪.45‬‬ ‫‪ - 3‬فاتحي‪ ،‬روشهاي موفقيت در مديريت بحران‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،123‬تيرماه ‪ ،1381‬ص ‪88‬‬ ‫‪ - 4‬ايرج‪ ،‬سلطاني‪ ،‬دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،112‬خرداد ‪ ،1380‬ص ‪50‬‬ ‫‪ - 5‬علي‪ ،‬محمد مصدق راد‪ ،‬مديريت كيفيت فراگير‪ ،‬مدل چنگالي‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،130‬بهمن ‪ ،1381‬ص ‪77‬‬ ‫‪ - 6‬ايرج‪ ،‬سلطاني‪ ،‬دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،112‬خرداد ‪ ،1380‬ص ‪53‬‬ ‫‪ - 7‬داود‪ ،‬حسين زاده و صديقه صائميان‪ ،‬مفاهيم و فلسفه مديريت كيفيت جامع‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،129‬دي ماه‬ ‫‪ ، 81‬ص ‪62‬‬ ‫‪ - 8‬غلمرضا‪ ،‬توكلي‪ ،‬مديريت كيفيت‪ ،‬يك گام به سوي توسعه اقتصادي‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،130‬بهمن ‪ ،81‬ص‬ ‫‪123‬‬ ‫ايرج سلطاني‪ :‬عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدير تحقيقات نيروي انساني شركت فولد مباركه‬

‫‪-9‬افائل‌ آگوايو‪ 14 ،‬اصل‌ دكتر دمينگ‪ ،‬مترجم‌ ميترا تيموري‪ ،‬چاپ‌ اول‪ ،‬انتشارات‌ آموزه‪.1378 ،‬‬ ‫‪ - 10‬ادوارد دمينگ‪ ،‬خروج‌ از بحران‪ ،‬مترجم‪ :‬نوروز درداري‪ ،‬چاپ‌ دوم‪ ،‬انتشارات‌ موسسه‌ خدمات‌ فرهنگي‌‬

‫رسا‪13 ،‬‬