Teori Maneuver Proses Analisis Misi Bisnis Untuk Tinggi Intensitas Konflik.docx

Teori maneuver Proses analisis misi bisnis untuk tinggi intensitas konflik Richard J. Pech dan Bret W. Slade Graduate School of Management, La Trobe University, Melbourne, Australia

Abstrak Kertas ketiga dalam manuver peperangan seri, menggambarkan pendekatan preskriptif untuk operasionalisasi organisasi niat yang strategis. Ini membahas tahap perencanaan praktis diadaptasi dari proses apresiasi militer. Disebut proses analisis misi (MAP) kerangka ini memandu perencana melalui analisis misi awal, pengembangan suatu tindakan (CoA), diikuti dengan analisis lanskap, pelaksanaan, review, reorientasi, dan tindakan lebih lanjut jika dianggap perlu. Makalah ini berpendapat dari paradigma militer menggunakan kedua militer dan bisnis sebagai contoh. Makalah ini menekankan perlunya berpori, proses fleksibel dan cepat perencanaan, devolusi pengambilan keputusan, dan tingkat tinggi kemampuan organisasi, inisiatif, kepercayaan, dan kompetensi pegawai. Berpendapat bahwa kerangka MAP memfasilitasi pembelajaran organisasi, rasa tinggi partisipasi organisasi dan komitmen, serta meningkatkan pengembangan bisnis antara tingkat manajemen dan seluruh organisasi. pengantar Makalah ini melanjutkan tema konseptual yang dikembangkan oleh Pech dan Durden (2003) dan Pech dan Slade (2003). Pembahasan berikut ini menjelaskan salah satu pendekatan yang mungkin untuk operasionalisasi, dalam konteks bisnis, militer perang-filsafat bertempur disebut teori manuver. Pech dan Durden (2003) memperkenalkan teori manuver sebagai bentuk unik agresif perilaku proaktif dan kompetitif di lanskap bisnis. Diadaptasi dari karya awal Lind (1985), teori manuver menggambarkan filosofi strategis dan taktis militer perencanaan dan tindakan yang memanfaatkan mengejutkan, kecepatan, dan ekonomi dari usaha untuk mencapai tujuannya. Pech dan Slade (2003) memperluas filosofi ini dengan menggambarkan manfaat dari serangan pre-emptive ditambah dengan gerakan cepat dalam kaitannya dengan pesaing di lanskap bisnis.

Fokus untuk diskusi ini, ketiga dalam seri, adalah pembangunan proses keputusan proaktif yang agresif, yang menentukan, tepat waktu dan informasi dengan baik. Dikatakan bahwa proses ini mengembangkan organisasi buy-in dari karyawan dan mengkapitalisasi pada pengetahuan organisasi. proposisi sini adalah bahwa proses keputusan ini akan meningkatkan kinerja bisnis, dan menyediakan sarana untuk berlebihan pesaing komando dan kontrol (C 2) dalam rangka untuk mengamankan kemenangan yang cepat dan jumlah dengan ekonomi terbesar usaha. Diskusi ini menguraikan salah satu metode yang mungkin dari pencapaian tujuan memanfaatkan teori manuver dan proses perencanaan MAP. Ini tidak selalu menyimpulkan keunggulan rencana dan pandangan perencanaan (seperti misalnya telah sangat menganjurkan dalam diskusi awal strategis perencanaan, misalnya Argenti, 1980) sebagai elemen yang membawa keunggulan kompetitif. Sebaliknya, ia berpendapat bahwa kerangka perencanaan diuraikan dalam pembahasan ini dapat meningkatkan potensi untuk sukses melalui

unsur-unsur penyusunnya pengumpulan informasi, perencanaan skenario, perilaku proaktif, umpan balik, reorientasi, penyebaran lebih lanjut, dan kelangsungan usaha. Pendekatan ini tidak dianjurkan sebagai kerangka satu yang terbaik-cara untuk mencapai organisasi sukses, tapi itu adalah salah satu dari banyak strategis pembentukan dan pelaksanaan pendekatan (Mintzberg et al., 1998). Keberhasilannya dan keterbatasan terbesar, terletak pada aplikasi militer yang spektakuler. Telah terbukti pada pertempuran lapangan di masa perang, namun potensi untuk sukses dalam bisnis masih pada tahap pengembangan teoritis. Dikatakan bahwa bisnis dan kampanye militer serupa di alam dan sukses untuk keduanya membutuhkan informasi, cepat, dan baik beralasan proses pengambilan keputusan. Pendekatan MAP mencoba untuk mengatasi semua lima tahap proses keputusan manajerial yang diadaptasi dari Johnson dan Scholes (1993, p. 58).

Kerangka kerja: (1) mendorong keadaan kesadaran, dengan pengakuan bahwa ada sesuatu yang salah, atau bahwa kesempatan ada, atau bahwa arah baru mungkin diperlukan; (2) menyediakan metodologi untuk pengumpulan data dan analisis; (3) memfasilitasi cepat pengambilan keputusan dan masalah identifikasi; (4) memberikan pendekatan fleksibel berulang dan fl untuk penyelesaian masalah dan tujuan

prestasi; dan (5) menggabungkan terus-menerus belajar, umpan balik, evaluasi ulang tujuan dan metode, dan orientasi proaktif.

Pembahasan berikut ini didasarkan pada (1980) asumsi Porter bahwa peluncuran produk baru atau upaya perluasan pasar akan menghasilkan perilaku pembalasan. Dikatakan bahwa tidak ada bisnis mampu untuk memegang pandangan bahwa mereka beroperasi di isolasi lengkap dan bahwa rencana pertumbuhan dapat dibuat tanpa mengambil dinamika kompetitif menjadi pertimbangan.

Tujuan dan sarana

Tujuan dari setiap bisnis pengambil keputusan strategis harus menjadi cepat menangkap pasar, outmanoeuvring dan / atau penahanan pesaing, dan pembangunan reputasi kehandalan, kualitas, inovasi berkelanjutan, dan komitmen kepada para pemangku kepentingan. Dalam rangka mencapai tujuan tersebut praktisi manajemen strategis berbicara tentang “makro” tahap perencanaan seperti scanning lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi akhirnya dan kontrol (Mintzberg et al., 2003; Wheelen dan Hunger, 2002). Dalam setiap tahap proses strategi ada “mikro” model seperti Porter Angkatan Model (Porter, 1980) untuk menganalisis industri dan pesaing. Mengenai implementasi strategi Okumus (2003) menunjukkan bahwa penelitian di bidang ini masih terbatas, dengan banyak kerangka kerja masih kurang penelitian empiris untuk mendukung klaim mereka, atau kerangka kerja ini hanya memberikan penjelasan parsial dan contoh dari semua dinamika interaktif potensi dan kemungkinan yang mungkin muncul pada lanskap kompetitif. Pembahasan berikut memperkenalkan kerangka holistik diadaptasi dari metode perencanaan militer menggabungkan tahap perencanaan strategis dari awal “misi” analisis melalui pelaksanaan rencana fi nal. Kerangka MAP ini dirancang untuk berinteraksi dengan lanskap bisnis yang dinamis, tak terduga, dan sangat kompetitif, seperti yang dibahas oleh Pech dan Durden (2003) dan menggabungkan paradigma manoeuvrist. Kerangka kerja ini mengikuti proses di mana perencana didorong untuk membuat penilaian kemampuan fi rm dan kompetensi; kemudian membutuhkan pengembangan dan operasionalisasi visi dan maksud manajemen senior; itu menggabungkan analisis pesaing dan mendorong penilaian analitis mengenai efek pesaing pada lanskap, dan akhirnya menentukan langkah-langkah yang akan diambil dari perencanaan awal dan “perang-game” melalui eksekusi fi nal. Elemen-elemen manoeuvrist kunci dalam kerangka ini termasuk antisipasi yang tak terduga, berencana untuk itu respon keempat ketika pesaing tampaknya hanya memiliki tiga pilihan yang mungkin, mempertahankan unsur-unsur kejutan cerdik dan jumlah fleksibilitas dalam operasi metodis direncanakan dan terorganisir dengan baik, dan akhirnya, kerangka ini mendorong penggunaan inisiatif.

Uhle-Wettler (Hooker, 1993) berpendapat bahwa sumber utama dari medan pertempuran efisiensi tidak keberanian, kemampuan tempur yang dibawa sejak lahir, informasi superior atau materi, atau perencanaan manajerial dan pelaksanaan. Ia menarik gambar dari medan perang sebagai tempat ketidakpastian dan kekacauan dan berpendapat bahwa itu adalah kombinasi dari dua elemen taktik dan inisiatif yang efektif, memiliki kebebasan, kemampuan, dan kecerdasan untuk memutuskan dan bertindak dengan cara yang paling tepat . Berbagai penulis telah membandingkan lanskap bisnis ke zona tempur dan / atau pengambilan keputusan bisnis untuk operasi militer (Gluyas, 2000; Ho, 1997; McNeill, 1982; Shaker dan Gembicki, 1999; Tof fl er dan Tof fl er, 1993; de Wit dan Meyer, 1998), menekankan kesesuaian metafora militer ketika membahas volatilitas dari lanskap bisnis dan kegiatan yang direncanakan perusahaan bisnis karena mereka berusaha untuk menangkap pangsa pasar dan laba fi.

Kerangka MAP MAP merupakan adaptasi dari militer proses apresiasi pengambilan keputusan kerangka dirancang secara khusus untuk tujuan logis menilai situasi lapangan pertempuran fi dan mengembangkan tindakan terstruktur yang akan diambil. Versi MAP diadaptasi dibahas di sini adalah secara khusus dirancang untuk operasi non-militer meskipun proses dan fungsinya ow fl mungkin masih relevan dengan militer serta konteks non-militer.

MAP dirancang sebagai alat pengambilan keputusan untuk kedua individu yang beroperasi sendirian di lanskap kompetitif dan kelompok eksekutif. Unsur-unsur waktu, sumber daya, keadaan, dan ukuran dan maksud dari misi akan memengaruhi bagaimana MAP digunakan dan siapa yang akan terlibat. MAP adalah fleksibel, proses perencanaan proaktif secara khusus dirancang untuk keadaan bergolak dan tak terduga seperti yang diharapkan dalam konteks militer atau paramiliter. Meningkatnya volatilitas dan ketidakpastian lanskap bisnis (Day, 1990; Pech dan Slade, 2003), menunjukkan bahwa MAP mungkin kerangka pengambilan keputusan yang tepat bagi para manajer dan pengambil keputusan yang beroperasi dalam konteks bisnis, terutama di mana platform keputusan telah ad hoc, intuitif atau tidak ada.

Gambar 1 menunjukkan unsur-unsur makro MAP dari tahap pengembangan “misi” awal. Perlu diingat bahwa maksud dari MAP adalah untuk bervariasi dan meningkatkan jumlah, frekuensi dan besarnya respon yang lawan, atau lawan pada lanskap kompetitif cukup dapat menanggapi dalam waktu yang tersedia dan ruang yang tersedia untuk keputusan penting. Ini memperkuat argumen diasumsikan oleh Pech dan Slade (2003) mengenai sifat dari peristiwa penting, siklus keputusan dan keputusan waktu dan ruang. Peta berpendapat bahwa itu mungkin tepat untuk mengembangkan beberapa menyodorkan, atau hanya satu. Misi ini tidak terbatas untuk hanya satu CoA. tahap proses pembangunan misi juga mencakup penciptaan beberapa skenario alternatif dan tanggapan pesaing mungkin, serta identifikasi hambatan untuk pelaksanaan misi dan metode eksekusi. Pech dan Durden (2003) dan Pech dan Slade (2003) telah menggambarkan beberapa kelemahan dari metode perencanaan linear dan dari perspektif MAP kronologis mungkin tampak menjadi proses linear. Penggambaran MAP pada Gambar 1 merupakan upaya untuk menggambarkan urutan prioritas; hal itu berbeda dari metode perencanaan linear standar karena merupakan proses berpori yang terus-menerus menyerap dan menganalisa informasi penting pada setiap tahap dan memungkinkan dan mendorong mempertanyakan rencana dan penambahan unsur-unsur perencanaan baru. Hal ini dirancang untuk

memfasilitasi dan mendorong penggunaan inisiatif dan pembuatan perubahan sepanjang proses perencanaan dari tahap analisis misi awal untuk fi nal menentukan menentukan event point (DEP).

analisis misi Gambar 1 menunjukkan proses keputusan berulang yang dimulai dengan strategi yang lebih besar organisasi dan niat (ditampilkan di bagian bawah Gambar 1). Menggabungkan kompetensi organisasi

dan keuntungan sejarah (jika ada) proses perencanaan dimulai dengan analisis misi. Parafrase kata-kata Uhle-Wettler (Hooker, 1993), ia memperingatkan bahwa sangat penting untuk mengetahui dan mematuhi tujuan strategis yang lebih tinggi. Pada titik harus misi taktis dalam konflik dengan maksud strategis yang lebih besar dan misi harus fleksibel untuk memfasilitasi variasi yang cepat dari rencana dimaksud, dalam hal peluang baru atau ancaman harus timbul selama tahap implementasi. Pelaksana harus dilibatkan pada tahap analisis misi untuk mengamankan misi buy-in dan penerimaan. Hal ini juga memastikan bahwa pengetahuan organisasi tidak terbuang sementara mendorong pembelajaran berkelanjutan di setiap tingkat dalam organisasi. Menurut Senge (1990) keterlibatan multi-level tersebut akan menumbuhkan budaya kepercayaan diri, kepercayaan, dan pembelajaran yang akan diterjemahkan ke dalam menentukan dan menginformasikan pengambilan keputusan saat operasi dimulai dan “kekacauan perang” pasukan yang cepat dan kadang-kadang unplanned- untuk dan tindakan independen dari manajer tingkat lebih rendah dihadapkan dengan masalah operasional fluida misi. Bartlett dan Ghoshal (1994) berpendapat bahwa penciptaan momentum, menangkap perhatian karyawan dan bunga, dan mendorong inisiatif individu akan membentuk tujuan organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk mengatasi lanskap bisnis yang berubah.

Lebih lanjut untuk pencapaian tujuan cepat di bawah kondisi meningkatkan tempo, konsep perencanaan paralel harus dimulai melalui berbagi informasi dan keterlibatan pengambilan keputusan bertingkat. Sejak awal pengambilan keputusan membutuhkan masukan dari tim yang sangat terkoordinasi di mana staf fleksibilitas dan keterlibatan merupakan prioritas tinggi, namun pencapaian misi yang cepat tetap merupakan titik fokus. Pada titik dapat pengambil keputusan mampu untuk menjadi terisolasi dari realitas dan dinamika medan bisnis. Informasi fl mengalir dan analisis harus bijaksana, tepat waktu, dan berkelanjutan. pengumpulan informasi, penyimpanan, analisis, dan penyebaran sistem didirikan pada tahap sangat awal dari proses persiapan misi. Mintzberg (1994) memperingatkan kelemahan dan perangkap dalam proses perencanaan strategis yang mencakup unsur-unsur di fleksibilitas, kurangnya komitmen dari staf, berpikir jangka pendek, dan mempertahankan ilusi bahwa masa depan (yang tidak diketahui) dapat dikontrol. Keprihatinan ini harus dikelola untuk beberapa hal oleh keterlibatan berkelanjutan staf di semua tingkatan yang relevan, koleksi yang sedang berlangsung, analisis, dan penyebaran informasi dan pengetahuan, dan proses pembentukan yang terjadi pada lanskap keputusan melalui kemajuan proaktif dan orientasi tindakan. pengembangan CoA dan analisis Pada tahap ini informasi di pasar, distribusi, pengiriman, produksi, pesaing dan kekuatan dan kelemahan mereka harus dikumpulkan, dianalisis dan disusun ke dalam format yang bisa diterapkan untuk skenario dan perencanaan CoA. Berbagai CoA harus dipertimbangkan termasuk yang CoA yang bisa diambil dalam menanggapi kemungkinan perilaku pembalasan pesaing. Analogi dari master catur mungkin tepat di mana mungkin bergerak lawan diakui dan dinilai banyak bergerak menjelang gameplay saat ini. Casti

(2000, p. 133) menjelaskan bermain catur sebagai pengakuan pola dan struktur dari potongan-potongan keseluruhan, eksplorasi jumlah yang relatif kecil mungkin bergerak dan countermoves berkorelasi dengan tanggapan yang dialami di masa lalu. Demikian pula MAP perencana harus menggunakan mereka inisiatif, pengalaman, fakta, logika, dan bahkan spekulasi dan intuisi di mana ada kelangkaan informasi keras dan pengalaman sebelumnya untuk merancang CoA. Penting dalam tahap CoA adalah kemampuan untuk memprediksi berbagai dampak potensial dari tindakan awal mulai dari reaksi yang mungkin pasar, perilaku pemasok, pengganti baru dan dampak stakeholder, untuk kemungkinan pembalasan pesaing. Sebagai Hari (1990) menunjukkan, tidak ada tempat untuk berpuas, pesaing akan bereaksi, pertahanan terbaik adalah pelanggaran yang kuat (p. 212). Hari berpendapat bahwa strategi defensif eksplisit akan melengkapi strategi ofensif dengan membuat bisnis lebih sulit untuk menyerang. strategi defensif tersebut harus dirumuskan jauh sebelum mereka dibutuhkan.

“Perang-game” adalah karangan dari yang paling dampak yang mungkin, dampak, reaksi, tanggapan pesaing, biaya, dan manfaat. Perang-game menentukan potensi keberhasilan berbagai pendekatan mulai dari melakukan apa-apa sampai taktik risiko paling berani dan tinggi yang mungkin melibatkan perjudian perak keluarga. prediksi tebakan terbaik dan analisis rincian seperti penetrasi pasar, tanggapan pesaing, kontra bergerak, biaya produksi, biaya gesekan untuk “perang” yang berkepanjangan dll semua faktor dalam perang-game untuk sampai di CoA terbaik. Kriteria perang permainan dan parameter yang dibangun secara paralel dengan analisis lanskap.

analisis lanskap Ketika merancang rencana untuk berperang, pengetahuan tentang tanah sangat penting. Memahami lanskap bisnis juga sama penting. Ini termasuk pasar potensial dan perilakunya, perubahan sosial, dampak dari kebijakan pemerintah, dampak inovasi, perilaku pesaing, perubahan teknologi, dan dinamisme mungkin dan interaksi antara semua medan “kontur” ini; semua yang mungkin berdampak pada keputusan yang dibuat oleh perencana misi. Berpikir kreatif juga penting pada tahap ini sebagai reaksi pesaing potensial dikandung, dampaknya mungkin diukur, dan taktik pre-emptive diciptakannya melalui apa-jika skenario. Yang paling penting adalah kemampuan untuk melihat yang tak terduga dan merencanakan tanggapan yang tak terduga.

Hambrick et al. ( 1993) menemukan bukti bahwa eksekutif yang tetap di sama

industri untuk jangka waktu lama, datang untuk bergantung pada industri “resep” untuk keberhasilan mereka, menerapkan strategi yang sama berulang-ulang. Edward de Bono (1990) memperingatkan bahwa:

Hari ini lebih dari sebelumnya ada bahaya di sangat keunggulan teknik manajemen yang tersedia dan pelatihan. Begitu sesuatu yang telah membuktikan nilainya, manajemen di mana-mana mengadopsi itu. Keuntungan dari teknik unggul jelas, dan satu tidak akan ingin kembali ke berbahaya kursi-of-the-celana pendekatan manajemen firasat. Di sisi lain keseragaman semata-mata teknik manajemen dan sikap menempatkan kreativitas pada nilai bahkan lebih tinggi dari sebelumnya. Tanpa kreativitas, semua orang akan fi nd dirinya melihat situasi dengan cara yang sama dan bereaksi dengan cara yang sama. Keunggulan kompetitif akan pergi ke orang yang mampu melengkapi teknik manajemen yang tersedia dengan kreativitas yang cukup untuk bisa melihat situasi dengan cara yang unik (p. 187). Hari (. 1990, hlm 7-8) menjelaskan tiga tren yang menggunakan resep dan menetapkan prosedur untuk perencanaan hampir tidak efektif:

(1) ada peningkatan fragmentasi pasar mengakibatkan terus meningkat produk keragaman dan usang berikutnya pasar massal; (2) batas-batas bisnis tradisional menghilang sebagai pesaing baru melompati di tua, lebih mapan pemain, dan batas-batas menggumpalkan di bawah serangan dari diversifikasi pesaing yang menyimpang dari satu produk ke yang lain; dan

(3) tren yang paling menarik, globalisasi pasar telah menggerogoti bisnis nasional mandiri.

Hari atribut ini untuk deregulasi dan perubahan teknologi sehingga layak untuk mengkoordinasikan berjangkauan fl ung operasi dan membuatnya lebih mudah untuk berkomunikasi dengan pelanggan di seluruh batas-batas nasional.

Dengan kata lain, bisnis mengalami peningkatan pesat dalam kecepatan, melarutkan batas-batas, dan keragaman yang lebih besar dari tuntutan baik pelanggan dan pesaing di lapangan. proses pengambilan keputusan bisnis yang dirancang pada prinsip-prinsip yang bersejarah, kontinuitas, dan dorongan untuk menyesuaikan diri, berjuang untuk mengatasi dan menangani dinamika lanskap tersebut.

Memutuskan dan bertindak

Tahap perang game akan menghasilkan kation modi fi dan kadang-kadang menulis ulang lengkap dari CoA. Pentingnya fungsi prediksi dan antisipasi tidak dapat dilebih-lebihkan, tapi perencana harus selalu diingat kata-kata Napoleon:

Jika saya selalu muncul siap, itu karena sebelum masuk pada suatu usaha, saya telah bermeditasi selama panjang dan diramalkan apa yang mungkin terjadi (Bonaparte, 1823).

Meskipun jenius militer Napoleon tak terbantahkan, bahkan pandangan ke depan yang kuat tidak bisa meramalkan kompleks con fi gurasi peristiwa yang akan mengakibatkan kematian nal fi nya. Untuk alasan ini rencana tersebut harus tetap fleksibel, sumber daya harus tersedia dalam cadangan, logistik harus siap untuk segala kemungkinan, informasi yang tepat waktu dan analisis harus terus mencapai pengambil keputusan sepanjang durasi dari “kampanye”, dan yang paling penting, keputusan -makers harus diberdayakan untuk membuat gerakan yang cepat tanpa beban dari hirarki kecepatan gundukan keputusan yang begitu sering af fl iction dari organisasi yang lebih besar. Pendelegasian kekuasaan sering dibahas dalam literatur tetapi bukti menunjukkan bahwa beberapa perusahaan-perusahaan yang nyaman dengan konsep diserahkan pengambilan keputusan. Campbell dan Goold (1988) meneliti 16 perusahaan multi-bisnis di Inggris untuk menganalisis sistem manajemen dan filosofi. Mereka membahas gaya manajemen strategis yang menggambarkan bertualang strategis sebagai gaya di mana manajer pusat desentralisasi pengembangan strategi untuk unit bisnis dan fl bereaksi exibly kinerja keuangan tahunan. Para penulis menyimpulkan dengan menyatakan bahwa tidak ada perusahaan dalam sampel penelitian mereka menggunakan gaya ini secara eksklusif, sebagai perusahaan industri besar tidak nyaman dengan seperti gaya manajemen tangan-off untuk sebagian besar portofolio mereka. Mereka namun menunjukkan bahwa British Petroleum dan United Breweries, terutama di bisnis baru, di mana pusat memiliki pengetahuan yang kurang rinci dari isu-isu kunci, bersedia untuk mendelegasikan wewenang besar untuk manajemen lokal untuk membangun bisnis untuk masa depan jangka panjang. Penelitian yang lebih baru oleh Balkema dan Molleman (1999) mendukung Campbell dan temuan Goold dengan mengidentifikasi bahwa salah satu hambatan terbesar untuk pengembangan tim mengorganisir diri tampaknya ketidakmampuan atau keengganan untuk mendelegasikan, terutama dengan tugas-tugas yang lebih canggih. Seperti penulis terkenal sebagai Argyris (1964, 1994), Likert (1967), McGregor (1960), dan Mintzberg (1989) telah selama bertahuntahun berpendapat nilai pembagian kekuasaan, saling percaya, dan pengambilan keputusan partisipatif, dan belum senior yang manajemen tampaknya tidak dapat mempercayai kemampuan orang-orang lebih bawah hirarki. Akio Morita dari Sony Corporation dikutip mengatakan berikut:

Cara terbaik untuk melatih seseorang untuk memberinya otoritas. . Kami memberitahu orang-orang muda kita: jangan takut untuk membuat kesalahan, tapi tidak membuat kesalahan yang sama dua kali.

Jika Anda berpikir itu baik bagi perusahaan, melakukannya. Jika ada sesuatu yang salah, aku orang yang harus terdakwa. Sebagai CEO itu tugas saya untuk mengambil kritik dari luar. Sebagai contoh, tahun ini laba yang kami turun, saya memberitahu manajemen saya, jangan khawatir tentang itu, hanya melakukan pekerjaan Anda. . .Sony memotivasi eksekutif tidak dengan sistem kompensasi khusus tetapi dengan memberi mereka sukacita dalam prestasi, tantangan, kebanggaan, dan rasa pengakuan (Mintzberg dan Quinn, 1991, hal. 851).

perang manuver menuntut penyebaran cepat dan luas dari informasi dan respon yang cerdas oleh karyawan terhadap ancaman dan peluang yang mengumumkan. Abad pra-21 metode komando militer perintah-by-rencana dan perintah-by-arah menuntut kepatuhan tanpa dari bawahan. re manajemen otokratis dan berorientasi tugas mencerminkan iklim yang mirip otoritas dan ketaatan. Sementara gaya manajemen tidak boleh benar-benar diabaikan (mungkin tepat dalam beberapa situasi krisis, atau di mana tenaga kerja yang berpengalaman), tidak tepat dalam konteks diskusi ini di mana desentralisasi dan devolusi pengambilan keputusan mempekerjakan cerdas dan berpengalaman organisasi anggota membuat keputusan taktis penting didahulukan. Jika organisasi tidak mampu untuk menyerahkan pengambilan keputusan dan tidak mampu menerapkan prinsip Fayol menjaga keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab (Breeze, 1983), hal itu tidak diragukan lagi akan gagal pada upaya untuk menerapkan kerangka keputusan MAP.

Pech dan Durden (2003) dan Pech dan Slade (2003) menekankan bahwa perang manuver akan fokus pada kecepatan, pada kerentanan musuh, unsur kejutan, keberlanjutan, dan akhirnya pada tindakan tegas dan disorientasi dari musuh C 2. MAP adalah kompleks, semi-terstruktur, dan fl prosedur fleksibel pengumpulan informasi, analisis dan persiapan, delegasi, dan pelaksanaan, semua dirancang untuk bekerja dalam konteks manuver. Beberapa mungkin melihat ironi jelas dalam suatu prosedur perencanaan tampaknya kompleks untuk mendukung teori manuver, yang didasarkan pada kecepatan dan kejutan. Uhle-Wettler (Hooker, 1993) berpendapat bahwa dasar fondasi untuk prosedur seperti MAP adalah untuk membangun kesiapan untuk bertindak secara independen dan kemampuan untuk melakukannya bijaksana. Dengan kata lain, MAP adalah prosedur untuk belajar individu dan organisasi. MAP tidak harus dilihat semata-mata sebagai proses perencanaan dan analisis, itu sebenarnya sebuah mekanisme pembelajaran untuk memahami konsep-konsep relevansi yang melibatkan analisis dan tindakan. Pada tahap ini CoA telah ditentukan, penilaian risiko telah selesai, tujuan ditetapkan, sistem telah ditetapkan, anggaran disusun, dan rencananya adalah

dieksekusi. Merujuk Pech dan Durden (2003) untuk penjelasan tentang masalah yang berkaitan dengan manuver teori dan metode-metode eksekusi.

tinjauan misi dan analisis Ulasan misi harus tepat waktu dan berkelanjutan. perilaku pesaing harus diperhatikan dan tanggapan yang tepat dirancang dan cepat dieksekusi, atau bahkan pra-empted mana pernah mungkin. Pasar data harus dianalisis dan organisasi harus bereaksi secara efektif untuk mengeksploitasi peluang dan terus membangun momentum yang telah dihasilkan. Jerman militer, sangat dianggap sebagai praktisi yang kompeten perang manuver dan Proses Apresiasi Militer (auftragstaktik), berlangganan Elder diktum Moltke bahwa tidak ada rencana operasional harus memperpanjang dengan pasti di luar pertemuan pertama dengan tubuh utama musuh (von Moltke 1891; Hajo di Paret, 1986). Sementara rencana operasional harus ada untuk persiapan sumber daya, anggaran, dan personil, pelaksanaan taktis yang sebenarnya di luar DEP pertama (Gambar 1) tidak dapat dirinci dan ditetapkan dalam beton. Ini adalah tujuan dari tahap kajian dan analisis untuk mengumpulkan dan menganalisis data, mengidentifikasi peluang baru dan ancaman, dan merumuskan CoA untuk menggabungkan dan menanggapi berkembang dinamika pada lanskap. Mintzberg (1994) telah mencemoohkan unsur perencanaan dan telah tepat disebut kepercayaan pada superioritas rencana sebagai Grand Kekeliruan (p. 321). Dia berpendapat bahwa perencana kekurangan sintesis dan bahwa mereka tidak mampu untuk meramalkan diskontinuitas. Untuk alasan ini, peserta MAP harus mewakili para pelaksana, analis, dan ahli strategi. Meskipun pengetahuan yang lengkap sering ideal mungkin bagi yang pengambil keputusan berusaha, mereka harus berusaha untuk membuat keputusan terbaik dengan informasi yang akurat (meskipun sering tidak lengkap) dan tepat waktu.

Reorientasi dan bertindak Tiga elemen kunci dari teori manuver kecepatan keprihatinan, kejutan, dan tindakan. Tahap berikutnya dari MAP memerlukan reorientasi dan tindakan lebih lanjut, apakah tindakan yang hanya kelanjutan dari apa yang telah terjadi sebelumnya atau eksekusi cepat dari yang sama sekali baru dari taktik. Kecepatan sangat penting untuk mempertahankan momentum yang sudah dihasilkan sejauh ini. Antal (. Hooker, 1993, p 398) mengutip kata-kata dari surat dari teori militer terkenal Sir Basil Liddell Hart, yang terinspirasi blitzkrieg peperangan, mantan komandan tank Jerman Umum Heinz Guderian, praktisi blitzkrieg mengakui:

Rahasia blitzkrieg berbaring. . .Di atas semua dalam mengikuti melalui - cara terobosan (penetrasi taktis depan) dieksploitasi oleh penetrasi strategis yang mendalam. . .

Antal (Hooker, 1993, hal. 392) menempatkan ini dalam konteks serangan kilat Jerman pada Yugoslavia pada tanggal 6 April 1941, yang diselesaikan dalam 12 hari dengan hanya 151 tewas dan 407 terluka selama seluruh kampanye. Staf umum Jerman berada di bawah tekanan besar untuk menyusun rencana serangan dalam waktu 24 jam untuk memaksimalkan unsur kejutan. Menurut Strawson (1972) kunci adalah fl ow yang tidak pernah berakhir dari kelompok Panzer campuran terus didukung dan disediakan oleh kebakaran listrik dan transportasi pesawat dari Luftwaffe. Strawson berpendapat bahwa jika dorong dihentikan setiap saat sebelum menyelesaikan kemenangan, itu akan diperiksa dan diserang. Untuk menjaga momentum, siang dan malam, adalah segalanya (p. 11). Ini adalah contoh yang berguna untuk para pengambil keputusan bisnis. Misalnya, dalam konteks upaya di penetrasi pasar pelajaran yang jelas. Kejutan kampanye (jika pesaing pembalasan diharapkan menjadi masalah) didukung oleh rinci tetapi fl perencanaan fleksibel, komunikasi yang handal, dukungan yang sangat baik dan logistik, kecepatan, dan menindaklanjuti semua penting.

Keberlanjutan akan memberikan tantangan untuk perencana. Pengambil keputusan harus berusaha untuk mengukur berapa lama kampanye dapat dipertahankan pada kecepatan seperti; ketidakpastian terkait dengan investasi dana kampanye tersebut; dan komitmen sumber daya organisasi untuk kegiatan berlarut-larut yang dapat berubah menjadi kampanye gesekan. Meskipun pengambil keputusan harus memiliki jawaban tentatif untuk pertanyaan tersebut, reorientasi dan aksi panggung akan menjadi DEP di mana kampanye telah baik mencapai tujuan utama atau telah tiba di titik yang mungkin memerlukan perencanaan lebih lanjut. perencanaan tersebut mungkin hanya melibatkan desain taktik untuk mengatasi kesimpulan dari kampanye dalam skenario kasus terbaik, reformulasi rencana untuk mencocokkan pasar atau pesaing reaksi tak terduga jika sesuatu tidak berjalan sepenuhnya sesuai rencana, mundur taktis, atau penarikan strategis dalam skenario kasus terburuk.

Keterbatasan dan penelitian lebih lanjut MAP telah maju sebagai sarana untuk meningkatkan organisasi pengambilan keputusan. Konteks bisnis telah diperkenalkan sebagai “front” baru bagi teori manuver. Meskipun konten teoritis diskusi ini relatif tinggi, konsep manuver berkembang pesat dan di berbagai konteks (misalnya, merujuk Wilmot, (2004), di mana pola pikir manuver diterapkan ke layanan re fi). Sebuah pencarian cepat di World Wide Web pada hari menulis pada bulan April 2004 menghasilkan 26.766 hasil untuk perang jangka manuver. Ini hanya soal waktu sebelum prinsip-prinsip dan teknik yang diterapkan pada lanskap bisnis. Hal ini diperkirakan bahwa para pengambil keputusan bisnis yang gagal untuk melakukan transisi dari pola pikir gesekan ke salah satu manuver akan fi nd diri dengan cepat outmatched pada lanskap bisnis yang semakin kompetitif. Dari perspektif akademis teori yang didasarkan pada spekulasi dianggap tidak memadai. Para penulis telah berusaha untuk mengatasi keterbatasan ini dengan mentranspose pelajaran dari contoh-contoh militer dalam konteks bisnis. Kedua lanskap fitur karakteristik serupa persaingan yang agresif, ketidakpastian, taruhan tinggi, kejutan tiba-tiba, penyebaran sumber daya dalam kondisi ketidakpastian dan risiko tinggi, dan proses pengambilan keputusan yang dapat terdistorsi melalui stres, tekanan waktu, dan tidak lengkap dan / atau informasi yang tidak akurat. Saran untuk penelitian lebih lanjut termasuk pertanyaan-pertanyaan berikut yang belum belum terbukti secara empiris atau diselesaikan.

(1) Apakah alamat MAP beberapa, paling, atau semua kekhawatiran perencanaan strategis mengangkat oleh Mintzberg (1994)? (2) Apakah MAP menyediakan kendaraan untuk organisasi efisiensi dan efektivitas sebagai telah dikemukakan oleh penulis? (3) Apakah aplikasi MAP menghasilkan satu set baru dari masalah organisasi? (4) Apakah pemanfaatan MAP oleh dua atau lebih bersaing perusahaan-perusahaan yang beroperasi pada yang sama Hasil lanskap di kembali ke “perang bekas gesekan”? perilaku (5) Sampai sejauh mana telah organisasi sadar diadopsi yang meniru unsur MAP berikut (1973) konsep Mintzberg dari pola, taktik, posisi dan perspektif?

Pertanyaan-pertanyaan ini hanya bisa dijawab setelah percobaan fi rms dengan peperangan manuver dan kerangka

MAP. Ini akan membuka seluruh lapangan baru penelitian bagi para praktisi dan akademisi sama. Militer telah menyempurnakan konsep manuver untuk beberapa tahun. Sementara para pengambil keputusan bisnis dapat menarik pelajaran ini, banyak masalah yang mereka hadapi akan menjadi unik untuk konteks di mana mereka beroperasi. Ini harus menghasilkan hasil yang menarik bagi para pengambil keputusan dan peneliti selama bertahun-tahun yang akan datang.

Kesimpulan Ini telah kertas ketiga dalam seri manuver. pemikir militer memiliki lebih dari satu dekade terakhir diproduksi pegunungan volume dan manual menggambarkan peperangan manuver. Mengingat seperti proli fi c teori dan praktek pembangunan itu harus dinyatakan bahwa tiga makalah ini hanya bertugas sebagai pengantar perilaku bisnis yang kompetitif menggunakan paradigma manuver. Konsep manuver kompleks dan di kali yang tampaknya bertentangan. Diagram pada Gambar 1 menunjukkan jalan perencanaan linier; MAP Namun tidak mengikuti prinsip-prinsip perencanaan konvensional. diagram mencoba untuk berhubungan peristiwa dalam urutan kronologis tapi kegiatan yang lebih akurat membentuk dasar dari siklus keputusan. Setelah tahap reorientasi dan bertindak telah selesai, siklus kembali ke tahap analisis misi. Ini adalah kecepatan dan kecepatan dengan yang membuat keputusan dan tindakan yang dijalankan yang akan membanjiri pesaing dan memaksa mereka untuk mempertimbangkan atau memberlakukan mundur dari lanskap kompetitif. Craig Barrett, CEO Intel, menyatakan bahwa 80-90 persen dari pendapatan mereka pada bulan Desember dihasilkan dari produk yang tidak ada pada bulan Januari tahun yang sama. Dia menunjukkan bahwa kecuali perusahaannya terus-menerus menciptakan produk baru, kemampuan baru dan teknologi baru, mereka tidak bisa eksis dalam ekosistem mereka (Florian, 2004). Intel pengalaman dan militer contoh menunjukkan bahwa selama kecepatan ini dapat dipertahankan, praktisi MAP akan mempertahankan keuntungan yang kuat atas “musuh”.

Selalu ada risiko bahwa reaksi pesaing lebih cepat atau berbeda dari apa yang telah direncanakan, dan juga risiko bahwa kelemahan dalam proses produk atau produksi fi rm ini dapat membuat keadaan yang tak terduga. Pasar dapat fi ckle; pesaing tidak dapat diprediksi. Sedikit yang pernah tertentu. Menaklukkan tentara Romawi digunakan prinsip disebut “Golden Jembatan Prinsip” di mana tentara dikalahkan ditawari satu baris sempit mundur. pengambil keputusan militer Romawi telah belajar dari pengalaman panjang yang tentara mengepung akan bertempur sampai mati, bahwa itu akan menjadi tak terduga, tidak terkendali, dan mahal untuk kekalahan, sambil memberikan garis sempit mundur mendorong musuh untuk menjatuhkan senjata mereka dan menarik di malu dan berantakan. Demikian pula, pesaing yang merasa dikelilingi mungkin

menjadi tak terduga, bahkan memilih untuk kemenangan terlalu banyak makan korban daripada kekalahan yang tidak terbantahkan. Ini adalah beberapa dinamika yang menyulitkan proses perencanaan, namun kesadaran kemungkinan tersebut dan harapan untuk kehendak lengan yang lebih baik pengambil keputusan tak terduga untuk berikutnya konflik yang dari rasa puas, kepercayaan diri dan ketidaktahuan tentang apa yang mungkin menjadi mungkin. Sebagai Sullivan dan Harper (1997) begitu ringkas menyatakan dalam judul buku mereka, “Harapan bukanlah sebuah metode!”

MAP telah diusulkan sebagai metode perencanaan berpori untuk kegiatan usaha proaktif pada lanskap bisnis yang sangat volatile. Hal ini tidak direkomendasikan sebagai pendekatan satu-terbaik-cara universal. Hal ini menuntut masukan dari terampil, cerdas, dan berpengalaman pengambil keputusan. Tidak dapat beroperasi dalam organisasi dengan otokratis