Tema Management.docx

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” – SIBIU FACULTATEA DE DREPT SPECIALIZAREA: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ CENTRUL TUTORIAL MIERCUREA CIUC

REFERAT LA DISCIPLINA: Comunicare în Administrația Publică

Titlul referatului: Managementul resurselor umane

Profesor de disciplina: Conf.Univ. Dr. Carmen Popa

STUDENT/A: Rugină Angelica Maria Anul: III

Anul universitar 2018-2019 Semestrul I 1

Managementul resurselor umane Conceptul de management al resurselor umane1 Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor. Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – Curs, Universitatii, Bucureşti, 2004 1

2

Editura

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi. Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere. Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

3

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor2. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa -The Practice of Management- atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată - afirma el, şi - Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce 2

D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Prentice Hall, 1995 4

există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia. 2.2.Principiile şi obiectivele MRU Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt: -Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală; -Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei; -Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite; -Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în: -Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii); -Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste; -Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor; -Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei. 2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane3 Datorită marii varietăţi a organizaţiilor şi a concepţiilor diferiţilor specialişti avem o diversitate de strategii în domeniul resurselor umane care se clasifică după mai multe puncte de vedere. a). După gradul de dependenţă faţă de strartegia firmei(după Rolf Buhner): -strategia de personal orientată spre investiţii, având următoarele avantaje : diminuează rezistenţa la schimbare, permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor, reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii ;

A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, Pag.152-164 3

5

-strategia de personal orientată valoric, şi în acest caz putem exemplifica, arătând câteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorinţa de echitate sau dreptate, principiul performanţei, realizarea persoanlă în cadrul şi în afara muncii, relaţiile sociale, informarea şi comunicarea, dorinţa de siguranţă ; sau elaborat de asemenea şi diverse scale valorice: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor ; -strategia de personal orientată spre resurse, presupune faptul că problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător. b). După mărimea cheltuielilor alocate: -strategia de conciliere, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi; -strategia de supravieţuire, se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal ; -strategia în salturi, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, acestea având un caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută ; -strategia investiţională, este fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. c).În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare : -strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment; -strategia proactivă, urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului; -strategia procesuală, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanantă de cunoştiinţe noi în organizaţie; această strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. d). În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii : 6

-strategia de socializare, urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională şi constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi, care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei ; -strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului; -strategia de dezvoltare, urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova; -strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. 2.4. Politici în domeniul resureslor umane4 a). Caracterizarea politicilor de personal Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii. Michael Armstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă corectă scopurile avute în vedere, cantitativ sau calitativ, şi de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resuselor umane. Strategiile de personal descriu, în mod implicit şi explicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective. Politicile de personal : - au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional ; -joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic (care reflectă, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii, unii de la alţii); -se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, inclusiv problemele legate de integrarea europeană ; -servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului MRU, care permit implementarea politicilor respective.

4

A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Op.Cit., Pag.164-173 7

b). Cerinţe ale politicilor de personal -să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ; -să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii; -să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal ; -să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ; -să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă; -să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor; -să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei; -politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc ; -să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică. c). Politici de resurse umane specifice -politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, idiferent de rasă, sex, religie sau stare civilă ; -politicile de angajare – care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism, dezvoltarea carierei fiecărui angajat, promovarea din interior dar şi din exterior, evitarea şomajului, tratament echitabil în probleme de disciplină, grijă faţă de sănătatea angajaţilor, măsuri contra hărţuirii la locul de muncă ; -politica de dezvoltare a angajaţilor – prin dezvoltarea continuă a calificării angajaţilor pentru eventuala lor avansare în carieră ; -politica implicării şi participării – prin comunicarea cu angajaţii şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă a acestora ; -politica recompenselor – prin care se asigură cadrul necesar, pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou-creată să revină angajaţilor ; -politica relaţiilor cu angajaţii – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare ;

8

-politica de securitate şi sănătate în muncă – prin care se iau măsuri de protejare a salariaţilor pentru evitarea accidentelor şi pentru asigurarea unui mediu de muncă sănătos ; -politica de utilizare – prin care organizaţia are intenţii de îmbunătăţire a folosirii resurselor umane în general şi a creşterii productivităţii muncii în special, precum şi reducerea costului cu personalul. d). Etape în elaborarea sau reformularea politicilor în domeniul resurselor umane -înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia, împărtăşite sau acceptate ; -analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise; -analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil ; -consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal ; -obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal; -elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese. 2.5.Funcţiile managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. (aceste funcţii pot sta la baza unor etape5 în realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza şi proiectarea posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea performanţelor, analiza climatului socio-profesional, precum şi a altor6 aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor, managementul conflictelor, managementul SSM). A. Asigurarea resurselor umane Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: a). Analiza postului/funcţiei – este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a carcteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de post/funcţii. T. Constantin, A. Stoica-Constantin, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Institutul European, Iaşi, 2002. 6 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Op.Cit. 5

9

Fişa de descriere a postului/funcţiei este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei/postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie/firmă în : -instruirea iniţială a angajatului ; -stabilirea criteriilor de promovare ; -în evaluarea activităţii sale ; -în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare. Fişa exigenţelor funcţiei/postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc) şi psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post/funcţii, descriere care rezultă din procesul de analiză al postului/funcţiei. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filtrelor de promovare. Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape : -observaţia liberă ; -observaţia sistematizată ; -investigaţia pe bază de chestionar ; -analiza preliminară a datelor ; -analiza altor surse (fişe anterioare, monografii profesionale etc) ; -interviu cu ocupantul funcţiei ; -interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) ; -sinteza : Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului. b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: de câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor? Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: oamenilor potriviţi; în numărul necesar; cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare; în posturile potrivite; la locul şi timpul potrivit; cu un cost adecvat. c). Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal. - Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite; 10

- Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activităţi sunt următoarele: - Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal. - Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului, birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. - Selecţia. Brian Tracy în lucrarea sa7 scrisă în anul 2001, spunea următoarele : « Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastră şi al companiei din care faceţi parte....Prima lege a managementului se referă la selectare : 95% din succesul oricărei afaceri este determinat, în primul rând, de persoanele care au fost alese să lucreze în domeniul respectiv de activitate ». Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice. Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre

Brian Tracy, „Cum Să Angajaţi Şi Să Păstraţi Cei Mai Buni Oameni”, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, Pag. 15. 7

11

rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără: -

Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

-

Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele

favorabile. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură

-

ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă

de obicei.

Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

-

Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat

-

nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului,

-

iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului. -

Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat

cu valoare opusă. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul

de selecţie. -

A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii

bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului. -

Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui

intervievat. -

Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o

experienţă îndelungată. Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte. Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul : Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi ai? 12

Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie? După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie. d). Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la: ˇ

prezentarea firmei

ˇ

condiţii de muncă

ˇ

proceduri disciplinare

ˇ

organizare sindicală

ˇ

facilităţi medicale, de transport, cantina

ˇ

politici de instruire

ˇ

salarizare

ˇ

parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc. B. Dezvoltarea resuselor umane Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: a). Formarea şi perfecţionarea angajaţilor - are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire planificată şi facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive 13

(abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei. Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: ˇ

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

ˇ

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: ˇ

Rezolvarea de probleme

ˇ

Studiile de caz

ˇ

Prezentările

ˇ

Demonstraţia

ˇ

Filmele şi tehnica video

ˇ

Discuţia în cadrul grupului

ˇ

Exerciţii de lucru cu documente

ˇ

Interpretarea de roluri

ˇ

Jocurile

ˇ

Incidentele critice

ˇ

Simulările

ˇ

Învăţarea experienţială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute. Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 14

O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri comportamentul observat. b). Evaluarea performanţelor8 Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale. Obiectivele evaluării performanţelor : -desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane; -recompensarea echitabilă a personalului; -asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe; -identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia; -discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora; -integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal; -validarea programelor de selecţie ; -sporirea motivaţiei angajaţilor ; -îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi ; -îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi ; -aplicarea principiului oportunităţilor egale.

8

A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Op.Cit., Pag.449-457 15

c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei. Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei: -Creştere, fantezii, explorare – 0/21 ani -Intrarea în lumea muncii – 16/25 ani -Educaţia de bază – 16/25 ani -Etapa de început a carierei – 17/30 ani -Etapa de mijloc a carierei – 25/35 ani -Criza de mijloc a carierei – 35/45 ani -Etapa de final a carierei – 40/50 ani -Declin, pensionare – peste 50 ani. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: -Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională; -Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii; -Oferirea de consiliere în domeniul carierei ; -Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ; -Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră. c). Dezvoltarea organizaţională - are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. C. Motivarea şi menţinerea resurselor umane9 Motivarea şi menţinerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace : -situând pe primul loc recrutarea de personal existent deja în firmă, aceasta şi de ordin valoric-profesional şi de natură psihosocială ; -acţiune de orientare profesională prin îndrumarea persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanţă cu aptitudinile şi înclinaţiile sale, printr-un program de lungă durată ;

Ion Petrescu, „Managementul General”, Editura Fundaţia România De Mâine, Bucureşti, 2007, Pag.298-310 9

16

-existenţa unui program de instruire permanentă, conform şi cu nevoile de perspectivă al firmei; -existenţa unui sistem de promovare profesională bazată pe criterii clare şi corecte (rezultate obţinute, calităţi, atitudini pozitive) ; -încurajarea iniţiativelor şi propunerilor salariaţilor; -existenţa unui sistem de salarizare raţional şi eficient; -aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii şi norme calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ; -preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlaţi şefi pentru problemele de securitate şi sănătate al personalului ; -asigurarea unor servicii în folosul salariaţilor : condiţii de recreere, diverse servicii personale, servicii medicale, servicii sociale etc

17

Concluzii În urma analizelor efectuate putem afirma că managementul modern (al viitorului) se bazează pe următoarele postulate: - managementul este o ştiinţă generală, ea afirmându-se în toate domeniile vieţii economice şi sociale; - managementul modern are ca trăsătură esenţială dezvoltarea spiritului de inovare; -managementul este orientat spre creşterea continuă a eficienţei şi productivităţii muncii fizice şi intelectuale; -managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale, istorice şi politice ale dezvoltării fiecărei ţări; -managementul constituie principalul element de creştere a eficienţei oricărei activităţi desfăşurate; -managementul constituie principalul motor al dezvoltării economice durabile. În urma analizelor efectuate putem concluziona, că investiţia în oameni şi în competenţa acestora devin una din politicile active esenţiale pentru piaţa contemporană a muncii şi nu numai. În contextul noii economii – denumite simbolic „economia reţelei” – dezvoltarea fără precedent a noilor tehnologii informatice şi de comunicare are un impact semnificativ asupra pieţei muncii. Capitalul uman şi, implicit investiţia în capitalul uman – în special investiţia în educaţie – determină capacitatea indivizilor de a câştiga, precum şi perspectivele lor de angajare. Studiile elaborate de OCDE au confirmat importanţa investiţiei în educaţie ca factor determinant esenţial al creşterii şi dezvoltării economice contemporane. Un mamgement al resuselor umane modern poate avea într-o organizaţie următoarele activităţi periodice : *

Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizaţiilor.

*

Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea la

nivel organizaţional. *

Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin recrutarea

şi selecţia candidaţilor calificaţi *

Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.

*

Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes.

*

Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi.

*

Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor procese.

*

Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest proces

poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor. 18

*

Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la

recompensarea angajaţilor. *

Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau

reprezentanţii acestora. În viitor se va insista mai mult pe reuşita şi eficienţa managementului resurselor umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea că reuşita sau eşecul rezultă mai puţin din conjuctură şi mai mult din calitatea managementului său, adică din justeţea orientărilor de natură strategică şi a politicii de punere în practică a acestora, în esenţă fiind vorba de evaluarea riguroasă a competenţei managementului personalului.

19

BIBLIOGRAFIE 1. C. Angelescu, D. Ciucur, M. Dinu, I. Gavrilă, P. T. Ghiţă, C. Popescu, „Economie”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 2. D. Bollinger, G. Hofstede, „Les Differences Culturalles Dans Les Management, Les Editions D’organis”, Paris, 1987. 3. Cezar Braicu, „Management General”, Editura Fundaţiei România De Mâine, Bucureşti, 2008. 4. Constantin Brătianu, Management Şi Marketing, Editura Comunicare.Ro, Bucureşti, 2006. 5. T. Constantin, A. Stoica-Constantin, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Institutul European, Iaşi, 2002 6. M. Dinu, C. Socol, A. Niculescu, „Economia României – O Viziune Asupra Tranziţiei Postcomuniste”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 7. Augustin Fuerea, Drept Comunitar Al Afacerilor, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006. 8. F. Grenwood Si B. Kobu, „Management Modifications, In Sam Advance Management Journal”, Vol. 55, Nr.4, 1990. 9. Valentin Hapenciuc, „Economia Întreprinderii”, Editura „Sedcom Libris”, Iaşi, 2007. 10. C. Jessua, C. Labrousse, D. Vitry, D. Gaumont, Dicţionar De Ştiinţe Economice, Editura Arc, Bucureşti, 2006. 11. A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2007. 12. O. Nicolescu, I. Verboncu, “Management Şi Eficienţă”, Editura Nora, Bucureşri, 1994. 13. C.Moisiuc, L.Pistol, E.Gurgu, „Economie Internaţională”, Editura „Fundaţia România De Mâine”, Bucureşti, 2005. 14. M. Olaru, „Managementul Calităţii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 15. Ion Petrescu, „Esenţial În Managementul Personalului”, Editura Fundaţia România De Mâine, Bucureşti, 2009 16. Ion Petrescu, „Managementul General”, Editura Fundaţia România De Mâine, Bucureşti, 2007 17. Dumitru I. Popescu, „Managementul Modern Al Organizaţiilor”, Editura „Fundaţia România De Mâine”, Bucureşti, 2005.

20

19. Brian Tracy, „Cum Să Angajaţi Şi Să Păstraţi Cei Mai Buni Oameni”, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008. 20. J.E.Stiglitz, C.E.Walsh, „Economie”, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

21