Sykepleielederen Nr.3og4 2005

NR. 3/4-2005 • ISSN 0807-7002 Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

God Jul og Godt Nyttår!

Lederen har ordet Fokus på ledelse.

God på fag og ledelse Satsingen i organisasjonen vår på profesjonell ledelse har fokus både på fag og ledelse. I dette dobbeltnummeret gir vi en fyldig dekning av ledersatsingen. Nærmere 400 sykepleiere med lederansvar vil i 2006 få påfyll og bli utfordret til å videreutvikle sitt lederskap gjennom fem regionale temadager. Målet er at de gjennom økt kunnskap, inspirasjon og videreutvikling av nettverk, blir styrket i møtet med utfordringene i helsetjenesten. Utvikling av ledelsestrategi, utgivelse av hefte om ledelse i helsetjenesten, initiering av enkeltprosjekter rettet mot ledere og etablering av nettverksgrupper, er viktige tiltak. Vi er svært tilfreds med valget av Stiftelsen GRUK (gruppe for kvalitetsutvikling i sosial og helsetjenesten) som samarbeids-

partner og faglig ansvarlig. Det borger for høy faglig kvalitet. Landsgruppen skal bidra som referansegruppe for innholdet i ledersamlingene, og være deltagere underveis. Vi søker å etablere en frikjøpsordning for en av våre styremedlemmer slik at vi aktivt kan benytte denne anledningen til å bygge nettverk. For det er nettverk ledere ønsker og har behov for. Ut fra symbolikken at sykepleieledere er hjertet i helsetjenesten, skal vi sammen søke å bygge nettverk for ledere som er sykepleiere og har sin tilknytning til Norsk Sykepleierforbund.

Vi ønsker å skape inspirasjon, motivasjon, klokskap og engasjement basert på gode og varige nettverk. Vi er stolt av det tidsskriftet du nå har mottatt. Det ble et dobbeltnummer denne gangen. Neste år satser vi igjen på fire utgivelser. Vi får mange positive tilbakemeldinger og innspill på hvordan tidsskriftet kan bli enda bedre. Vårt ønske er at vi kan nå enda flere sykepleieledere. Selv om antall medlemmer har økt etter en vellykket Sykepleiekongress og Lanseringskonferanse, ønsker vi at enda flere kan bli del av vårt ledernettverk.

Samtidig fortsetter vi samarbeidet med Fagpolitisk avdeling for å fylle ledelsesstrategien med flere tiltak.

NR. 3/4-2005 • ISSN 0807-7002 Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

ANSVARLIG UTGIVER:

REDAKTØR

LAYOUT OG PRODUKSJON:

ANNONSER:

Styret i NSF´s Landsgruppe av Sykepleieledere

Karl Henrik Nygaard Tlf.: 55 94 09 64 E-post: [email protected] Hjemmeside: www.ordtekst.no

Designtrykkeriet AS Postboks 3171 Årstad, 5829 Bergen Tlf.: 55 20 77 88 Faks: 55 20 77 89 E-post: [email protected] ISDN: 55 29 61 00

Karl Henrik Nygaard Tlf.: 55 94 09 64 E-post: [email protected] Hjemmeside: www.ordtekst.no

Forsidebilde er tatt av Karl Henrik Nygaard

Bildene

I tillegg til de regionale nettverkssamlingene kan vi neste år by på tre flotte kongresser med fokus på ledelse: Fagernesseminaret i januar som Opplandsgruppen arrangerer har blitt svært populært. På grunn av stor deltagelse er vi litt usikker på i hvor stor grad vi skal markedsføre det. Årets tema er kommunikasjon, ledelse og etikk. Landsgruppen er svært imponert over det arbeid og det gode miljø en har klart å opprettholde i denne lokalgruppen over lang tid. Vi er også aktivt med i det nordiske ledernettverket og planlegger nå kongress på Island 3. og 4. mai rundt tema ”Evidensbasert ledelse”. Selv om Island med sine mektige landskap er inspirerende, er det nok mest det å møte ledere fra de nordiske landene som vil være mest inspirerende. Videre bør en sette av tid til seminar i Stavanger i oktober der ”Kvinneledelse” er tema. Styret arbeider nå aktivt med program for flotte høstdager i oljebyen Stavanger. I tillegg til dette tar vi altså del i NSF’s ledersatsing, god på fag

og ledelse, og jobber for at organisasjonen vår også skal bli god på ledere!! Det har vært et spennende år for Landsgruppen. Nytt styre og nye oppgaver. Vår største utfordring handler om tid. At vi alle har krevende lederjobber gjør at vi hele tiden sliter med å kunne prioritere fravær for å delta i de ulike aktivitetene. Det er selvfølgelig viktig at vi alle får mye igjen i form av både kunnskap og deltagelse i ledernettverket vårt, men vi ser at vi har behov for tilrettelegging slik at vi kan øke deltagelsen vår, og dermed gi et enda bedre tilbud til alle våre medlemmer. Jeg vil takke alle våre medlemmer for godt samarbeid så langt. Jeg ser fram til spennende aktiviteter i tiden som kommer. Men før alt dette skjer skal vi alle feire jul og nyttår. Ha en riktig Gor Jul og et flott Nytt år! Jan Morten Andreassen

Alvøen – kvalitet og historie En del av bildene i dette bladet er fra Alvøen. Alvøen er et tettsted med rike historiske minner. Det ligger omtrent en mil fra Bergen sentrum. Stedet er sterkt knyttet til familien Fasmer. Her lå det et gammel og særegent industrimiljø med en rekke fabrikker i full produksjon på 1800-tallet. Her var det olje- og papirmølle, kruttverk, kornmølle og bakeri. I 1825 tok Hans B. Fasmer over driften og hans etterfølger Henrik J. Fasmer spesialiserte seg etter hvert på papirproduksjon. Det var dette papiret som var varemerket for Alvøen. Papirfabrikken er den eldste i landet. Papiret var av høy kvalitet. Det beste papiret var såkalt klutepapir. Det vil si at papiret var produsert av tekstil. Papiret fra Alvøen ble frem til 1981 brukt Fortsettelse side 105

FOKUS PÅ LEDELSE - hjertet i helsetjenesten.

TEMA

ledelse

"Fokus på ledelse – hjertet i helsetjenesten" Stor markering av lederprosjektet 20. oktober

20. oktober var flere hundre ledere og invitert gjester tilstede da NSF markerte det som er starten på den meste storstilte satsingen for sykepleiere med lederansvar noen gang. Direktør Tove Strand, journalisten Anne Hafstad i Aftenposten, programlederen og entertainer Kristine Koht, engasjerte de fremmøtte. I tillegg presenterte fagsjefen i NSF Lisbeth Normann med stolthet det prosjektet som ble sparket i gang. Det var også en tydelig stolt forbundsleder Bente G. H. Slaatten som markerte denne viktige hendelsen. - Sykepleiere har alltid hatt en naturlig plass som ledere i helsetjenesten. Det har vi fortsatt, og NSF ser betydningen av å motivere og utfordre syke-

pleiere til både å ta lederansvar på alle nivå i helsetjenesten, og til å ta et tydelig faglig lederansvar der hvor sykepleiefaglig kunnskap og innsikt innebærer en forskjell for pasientene, sa Bente G.H. Slaatten. Hun la vekt på at organisering og ledelse av helsetjenesten er et prioritert innsatsområde for NSF. Det har det vært helt siden organisasjonens første år. Allerede i 1925 arrangerte NSF det første fortsettelseskurset for sykepleiere, sa hun.

Bergljot Larsson

Bergljot Larsson Slaatten la vekt på at Bergljot Larsson hadde en klar strategi. Lederutdanning var nødvendig

5

Kristine Koht og Bente G.H. Slaaten markerte satsingen God på fag og ledelse

for å imøtekomme "de krav som selve arbeidet ifølge utviklingen inden vort fag kræver av de sykepleiersker som skal lede andre, være med paa at utvikle de unge, og delta i kampen for folkehelsen" - I dag - 80 år senere – er behovet for tydelige, kompetente og engasjerte sykepleierledere minst like stort. I landsmøteperioden 2005 – 2007 vil vi spesielt sette søkelyset på behovet for en tydelig fagledelse. Vårt mål er at sykepleiere skal ha lederansvar der hvor sykepleiefaglig kunnskap og innsikt innebærer en positiv forskjell for pasientene. Det utfordrer oss alle! Bente Slaatten pekte på de store endringene som har skjedd helsevesenet de siste årene. Hun pekte spesielt på det som har skjedd innen ledelse og organisering. I denne sammenhenger tok hun også opp det som har vært knyttet til, omorganiseringer, endringer i utdanningene, økte krav til forskning og kunnskapsbasert praksis og de økte forventningene til at helsetjenesten skal være både kostnadseffektiv og av høy kvalitet. - Flere pasienter skal behandles med færre ansatte, på kortere tid uten at kvaliteten forringes.

Innføring av profesjonsuavhengig, enhetlig ledelse i helseforetakene og flatere struktur i kommunehelsetjenesten gir oss nye muligheter, men også nye utfordringer. Dette stiller store krav til lederne om å være pasientorienterte og tenke kvalitet, faglighet og samhandling, understrekte den engasjerte forbundslederen. - Pasienter og pårørende har fått styrkede rettigheter og vil bli mer krevende konsumenter enn det vi hittil har sett. Kvalitet og pasienttilfredshet kommer derfor til å bli viktige indikatorer på vellykket ledelse.

Hun la videre vekt på at bedriftsøkonomiske prinsipper og økonomisk bunnlinje utfordrer ledere til ikke å miste kvaliteten på tilbudet til pasientene av syne. Hun pekte på at dette setter lederne og sykepleierne i et utfordrende krysspress. Mange skvises mellom faglige vurderinger, forventninger fra pasienter og pårørende og stramme budsjetter. - Som sykepleierledere har dere et komplekst ansvar både administrativt, faglig, etisk og juridisk. Dere er ledere med stort ansvar i norsk sammenheng!

Bente G. H. Slaatten viste til eksempler om at avdelingssykepleiere er en gruppe ledere som er satt til å mestre et meget bredt ansvarsområde med et svært omfattende spekter av arbeidsoppgaver som samlet stiller betydelige og varierte krav til både faglige kunnskaper og til ledelseskompetanse. De har blant annet personalansvar for i gjennomsnitt 38 ansatte. Det er mer enn i en gjennomsnittlig norsk bedrift!, sa hun. Rollemodeller Bente G.H. Slaatten la vekt på at helsetjenesten trenger sykepleiere som er ledere, tydelige rollemodeller, som deltar i beslutningsprosessene, har høy etisk bevissthet og som prioriterer faglighet og kvalitet. Ingen helsepolitiske løfter blir realitet uten at det satses på høy kompetanse, riktig dimensjonering og helhetlig tankegang i helsetjenesten. Ta del i debattene ! - Jeg savner ofte sykepleiernes og ikke minst ledernes - deltakelse i debatten om helsetjenesten i det offentlige rom og særlig i prioriteringssammenheng. Mens vi som representerer fagorganisasjoner eller helsepolitikere, pasient- og pårørendegrupper - og ofte

7

leger – har tydelige meninger, er sykepleierne som jobber nærmest pasientene musestille. Hun mente at det ikke kunne fortsette slik. Hun oppfordret både sykepleiere og ledere til å delta i diskusjoner og bruke sin innsikt og kompetanse til å påvirke prioriteringer og rammebetingelser, også i det offentlige rom. Sykepleiernes kunnskap mente hun, er nødvendig for å påvirke utviklingen i helsetjenesten i tråd med pasientenes behov. - Vi skal være tydelige og etisk bevisste sykepleiere som er trygt fundert i eget fag og som er vel reflekterte i utøvelsen av det. Sykepleierne skal delta i faglige diskusjoner, fagutvikling og forskning, stille krav til rammebetingelser og selv definere grenser for hva sykepleierkompetansen skal brukes til! Modige og stolte I god gammel NSF ånd appellerte Slaatten til å være stolte av faget vårt og av at vårt arbeid vil påvirke utviklingen i helsetjenesten fremover. - Vi skal være modige nok til å stå trygt på vår egen sykepleiefaglige plattform, være de svakestes talerør og pasientenes advokat.

8

Fagsjef Lisbeth Normann

Den tydelig stolte forbundslederen appellerte lederne om å ta ansvar for helheten, kvaliteten og forskningen før hun presenterte det som skal være det kommende årets store satsing. - Vi håper at NSFs ledersatsing vil motivere og inspirere, slik at vi også i fremtiden får sykepleiere som markerer seg som gode ledere, som tar initiativ og krever de posisjonene der vår sykepleiefaglige og ledelsesmessige kompetanse innebærer en positiv forskjell for pasienten.

Slik avsluttet Bente G.H. Slaatten sin sterke appell overfor et publikum som både var begeistret og engasjert. Kristine Koht hadde fått smilene på plass, Strand, Hafstad og Normann alvoret og engasjementet. Nå sparket Bente G.H. Slaatten i gang en ledersatsing uten sidestykke. Om kvelden var det revy med Are Kalvø "Det folk vil ha" , storband og dans til ut i de små timer. Maken til markering er det få som har opplevd maken til.

TEMA

ledelse

Sykepleier med lederansvar – god på fag og ledelse Eget hefte om NSFs syn på ledelse

Av Karl-Henrik Nygaard I oktober presenterte NSF sitt fjerde hefte om emner knyttet til ulike områder i sykepleiefaget. Heftet har ledelse som tema. Heftet har vært utarbeidet av en egen prosjektgruppe. De har bestått av Øyvind Nordbø, Karl-Henrik Nygaard og Anne Marie Flovik fra NSFs fagpolitiske avdeling, Jan Morten Andreassen og Linda Warelius fra landsgruppen av sykepleie-

ledere og fylkesleder i Rogaland Inger Skjæveland. Fagsjef Lisbeth Normann står sammen med forbundsleder Bente Slaatten ansvarlig for heftet. Heftet er ikke ment som et endelig dokument, men skal synliggjøre det som i dag er NSFs syn på ledelse. Det har vært store forventninger knyttet til disse heftene. Interessen er stor. NSF regner med at opplaget på 10 000 vil forsvinne fort.

Fem ulike emner Heftet er delt i fem emner; historikk, sykepleie og ledelse, helse og ledelsespolitiske trender, leder og medlem i NSF og en visjon om fremtiden. I historikken pekes det blant annet på viktige begivenheter som Rikke Nissens protest mot mannlig ledelse ved Diakonissehuset i 1870, konflikten om ny ledelsesstruktur i Troms i 1986 og kravet om

9

enhetlig ledelse slik det formulert i NOU 1997:2. Den delen som omhandler sykepleie og ledelse har tatt utgangspunkt i at ledelse i denne sammenhengen kan inndeles i fire ansvarselementer; administrativt ansvar, juridisk ansvar, faglig ansvar og etisk ansvar. Det fremheves at ledelse er mer enn administrasjon og at det forventes at lederne både er proaktive, rollemodeller, løsningsorienterte og har fokus på helheten. Det legges stor vekt på den juridiske forankringen av lederskapsrollen. Særlig sees dette i forhold til lov om helsepersonell. Dette utdypes videre i omtalen av lederens juridiske ansvarsområde. Kravet til teamarbeid og å utvikle samarbeid for å oppnå de best mulige resultater for pasientene

er en av flere ledetråder i heftet. Når det gjelder det faglige system-ansvaret legges det stor vekt på lederens ansvar for å utvikle tilfredsstillende standarder for faglig kvalitet. Kravet til dokumentasjon slik det er formulert i Helsepersonellovens § 39 blir også poengtert. I forhold til det etiske ansvarsområdet pekes det på de dilemma som ofte kan oppstå mellom juss og etikk. Her ligger det et stort ansvar på lederen i å sikre at praksis kontinuerlig evalueres opp imot den etiske kodeksen som sykepleiefaget står for. Helsepolitiske trender I omtalen av helse og ledelsespolitiske trender pekes det på New Public Mangament som

Arbeiderboligen - Alvøen

10

en dominerende tankegang og de helsepolitiske utfordringene vi står ovenfor. Bedre samhandling trekkes frem som et særlig viktig område i tillegg til den viktige oppgaven som premissleverandør som ligger på lederen. Det gis også en omtale av helsevesenet som kunnskapsorganisasjon som krever en helt særegen form for ledelse. Her er utviklingen og myndiggjøringen av medarbeidere særlig viktig. Det å være leder i samme organisasjon som egne medarbeidere kan innebære konflikter. I kapitlet om Leder og medlem i NSF pekes det på hva som er arbeidsgivers og fagforbunds oppgaver ved slike konflikter. I tillegg tydeliggjøres her også NSFs syn på hvilke krav som bør stilles til ledere når det gjelder utdannelse og erfaring. Spørsmål om lojalitet og ytringsfrihet blir også behandlet. Heftet avsluttes med en visjon om fremtiden. Her blir ledernes ansvar for å være premissleverandører for fremtidens helsevesen poengtert. I heftet er det også en fyldig litteraturliste. Heftet er tilgjengelig både i papirformat og som pdf-fil. Det kan lastes ned fra NSFs sider. Her er det nå også et eget nettsted med fokus på Fag og ledelse.

TEMA

ledelse

God på fag og ledelse REGIONALE LEDERSAMLINGER FOR NSF Stor satsing over hele landet i 2006

GRUK - Gruppe for kvalitetsutvikling i sosial- og helsetjenesten, har utarbeidet et detaljert program for oppfølging av 20 utvalgte ledere fra hvert fylke i 2006. De 20 representerer en anselig bredde i både lederskap og erfaring. Her er avdelingssykepleiere, oversykepleiere, sjefssykepleiere og direktører for å nevne noen aktuelle titler. Det er den enkelte fylkesleder som har valgt ut de 20. I 2006 blir det seks regionale samlinger. Hensikten er å styrke deres allsidige lederkompetanse og bidra til å etablere og styrke levedyktige ledernettverk. Stiftelsen GRUK vil være ansvarlig for alle samlingene.

GRUK GRUK - er en stiftelse som er støttet av Sykepleierforbundet, Den norske lægeforeningen, KS og Telemark fylkeskommune. Formålet er å utvikle metoder for kvalitetsutvikling og hjelpe systemene med å ta dem i bruk. GRUK har hatt oppdrag fra kommuner og sykehus over store deler av landet, regionale helseforetak, KS, Sosial- og helsedirektoratet, legeforeningen, sykepleieforbundet, kreftforeningen, høyskoler mfl. Sentrale elementer i GRUKs arbeid er pasientforløp, brukermedvirkning, prosessforbedring, individuell plan, læringsnettverk for å forankre nye metoder i hele organisasjonen, evaluering og måling av forbedringsarbeidet, bla gjennom bruk av statistisk prosesskontroll. GRUK har også utviklet ulike elektroniske verktøy. GRUK har nylig utviklet "Helsedialog – program for samhandling i helseregion sør". Dette er et forpliktende program for samhandling mellom KS og Helse Sør RHF. I denne prosessen har de arrangert dialogkonferanser med representanter for alle kommuner, sykehus, allmennleger, fagforeninger og brukerorganisasjoner, hvor man arbeidet med deltakernes beste fortellinger om samhandling i helseregionen - i tråd med Appreciative inquiry. Du finner mer informasjon om GRUK på www.gruk.no

11

Aktørene i prosjektet:

TRULTE KONSMO er kandidat i sykepleievitenskap og godkjent veileder. Hun skal være prosjektleder for de regionale ledersamlingene. Hun har jobbet 5 år i GRUK og har lang erfaring med veiledning på alle nivåer i helsetjenesten. Har arbeidet mye med bruk av fortellinger, blant annet i boka "En hatt med slør…"

Prosjektorganisasjon Fagsjef Lisbeth Normann, senior-rådgiver Øyvind Nordbø og rådgiver og redaktør av Sykepleie-lederen Karl Henrik Nygaard, vil være ansvarlige for ledersatsingen i NSF sentralt. Nordbø vil følge opp samlingene i Region Øst og Sør, Nygaard i region Vest og Midt-Norge. De to vil dele på oppfølgingen av Region Nord. Det er opprettet en referansegruppe for de regionale ledersamlingene. Her vil Landsgruppa av sykepleieledere og representanter fra andre faggrupper vil være representert.

12

MICHAEL DE VIBE er allmennlege og systemisk familieterapeut. Han har arbeidet 8 år i GRUK. Han har også gjennomført omfattende opplæringsprogrammer i stressmestring og evaluering av disse.

Allsidig lederkompetanse Det er et utgangspunkt for den prosessen som GRUK nå ønsker å ivareta hos den enkelte leder. Allsidig lederkompetanse består av helsefaglig kompetanse, lederkompetanse og kompetanse i forbedringskunnskap. Denne modellen har de hentet fra Paul Plsek, som leder det britiske moderniseringsprogrammet av helsetjenestene. Han og hans medarbeidere har identifisert de tre områdene av kompetanse, gjennom intervju med eksperter, gjennomgang av publikasjoner, analyse av tilsvarende programmer og diskusjoner med

deltakerne. I denne prosjektsammenhengen blir helsefaglig kompetanse lik sykepleiefaglig kompetanse. Desto større overlapp mellom sirklene, jo bedre er den totale lederkompetansen. I tillegg må ledere utvikle evnen til å takle ytre og indre stress. I prosjektnotatet som GRUK har utarbeidet heter det at: "Ledelsekompetanse er kunsten å få ting gjort gjennom å gjøre det mulig for andre å utføre mer enn de selv kunne eller ville gjøre ellers." Når det gjelder forbedringskompetanse er det definert som "evnen til å under-

allsidig lederkompetanse ligger i synergien mellom disse kompetanseområdene: ledelse, sykepleiefaglig og forbedring. I samlingene blir det lagt opp til at lederne som deltar kan ta alle i bruk etter behov. Det er et poeng i opplegget at kompetanse involverer hele personen og gir seg til kjenne i personens vaner. De er gjensidig avhengig av personens verdier og har alltid en kontekst de utspiller seg i. I samlingene og i nettverkene vil deltagerne arbeide med disse tre kompetanse-områdene og få inspirasjon og verktøy til å bedre sin totalkompetanse.

ANDERS VEGE har lang ledererfaring og har drevet utviklingsprogrammer for ledere. Han er nå sekretær for handlingsplanen: For bedre ledelse og organisasjon under den nye nasjonale strategien for kvalitetsutvikling … og bedre skal det bli!

søke og forbedre arbeidsprosesser og –systemer." Her settes brukeren i sentrum. Kunnskap om prosess og system, variasjon og målinger, arbeidsog endringspsykologi, samt erfaringskunnskap på området er sentralt. "I sykepleiefaglig kompetanse er pleie, omsorg og behandling hjørnesteinene. Sykepleierne forholder seg til pleie og kontinuerlig omsorg for den syke ut fra hvordan det erfares å være syk, og ut fra kunnskap om de enkelte sykdommers årsak, diagnostikk og prognose. Sykepleiefaglig kompetanse er også kompetanse i forhold til helsefremmende og forebyggende arbeid, undervisning og veiledning med mer." heter det i prosjektfremstillingen til GRUK. Her siterer de rammeplanen for sykepleieutdannelsen. Prosjektet baserer seg på tanken at essensen i en

På den første og siste samlingen vil deltakerne fylle ut et skjema for å vurdere sitt kompetansebehov innenfor disse områdene. Det er følgende intensjoner med dette: • Bevisstgjøring for den enkelte ved programmets start. • Mulighet for å justere programmet. • Tilbakemelding for den enkelte om egen læring • Evaluering og dokumentasjon av den læringen som har funnet sted på alle samlingene og i nettverket. Oppmerksomhetstrening Ifølge GRUK vil det på alle samlinger bli lagt inn øvelser i oppmerksomhetstrening. Det har vist seg effektive i mestring av stress og bedring av samhandlingskompetanse. Dette er sentralt for de fleste ledere, og forskning viser at slike metoder styrker helse og livskvalitet. Deltakerne vil få utdelt CD-er med øvelser som de selv kan bruke hjemme.

13

PROSESS- OG RESSURSORIENTERTE METODER Samlingene vil være prosessog ressursorientert og bidra til å skape nettverk som er selvstendige og selvgående. I alle samlingene vil det bli arbeidet ut fra metoden "Appreciative Inquiry " (AI), som bygger kompetanse og endring ut fra det beste av kunnskap og erfaringer som deltagerne allerede har. Det skaper grobunn for at disse faktorene styrkes og bidrar til økt effektivitet, motivasjon og trivsel, og er en variant av løsningsfokusert tilnærming. AI blir i dag brukt i en rekke forskjellige sammenhenger rundt i verden. Eksempler er strategisk utvikling, konfliktløsning, kulturelle endringsprosjekter, utviklingsarbeider, endringsprosesser og evaluering. Arbeidet foregår i grupper hvor man gjør parvise intervjuer av hverandre om sine beste erfaringer på et valgt område. Intervjuene foregår med utgangspunkt i en intervjuguide. Erfaringene deles og analyseres i gruppen. Man identifiserer hvilke kloke grep som gjorde at man lyktes, lager strategier for å gjøre mer av dette og identifiserer de første skrittene for å få til dette. Det er også korte plenumsframlegg, hvor hver gruppe presen-

14

terer sitt beste eksempel og hvilke kloke grep de har identifisert. Denne arbeidsformen er valgt av flere grunner: • Deltakerne blir godt kjent og dette legger grunnlaget for gode nettverk. • De lærer om hverandres beste erfaringer og får muligheter til å kontakte hverandre når de står i situasjoner hvor det kan være nyttig med innspill fra andre ledere som har mestret lignende situasjoner. • Metoden er ressursfokusert og medvirkningsbasert, og den er derfor egnet til å styrke deltakernes utvikling. Forskning viser at vi lærer mest ved å fokusere på det vi har lykkes i. • Metoden avdekker deltakernes praktiske kunnskap, og den er praksisnær og inspirerende. • Deltakerne kan senere bruke metoden til utvikling av sine egne organisasjoner. Metoden blir på denne måten en viktig del av innholdet i lederopplæringen. Fem regionale samlinger I tillegg til arbeidet i grupper, vil det på hver samling være forelesninger om utvalgte temaer, som henger sammen med det temaet man vil arbeide med i gruppene på hver samling. På et par av samlingen vil GRUK

stå for forelesningene, mens andre krefter vil delta på tre av samlingene. Det er lagt opp til tre samlinger før sommerferien og to høsten 2006. Tema for samlingene vil være dannelse av nettverk og arbeid med såkalt appreciative inquiry som er en type LØFT-teknikk med fokus på egne positive erfaringer. Det vil også bli lagt stor vekt på hvordan man best mulig skal mestre stress. Den andre samlingen har fokus på kompetanse i forhold til sykepleierfaget. Den enkelte deltager vil også få full og fri tilgang til PPS som Akribe forlag har utviklet og selger. Kompetanse i ledelse vil være i fokus på våres siste samling. De to siste samlingene vil ta opp kvalitetsutvikling som ledelsesverktøy og synergien i forhold til de ulike kompetanseområdene. Mye av det som kommer frem i samlingene vil bli lagt ut på NSF egne nettsider. Det er store forventninger til denne satsingen både i NSF, i GRUK og ikke minst blant de mange som nå får anledning til å utvikle sin egen personlige lederkompetanse. GRUK har også ansvar for kvalitetsutviklingsprosjekt i NSF regi på Sentralsykehuset i Telemark og Aker sykehus. Dette har møtt stor velvillighet og positiv omtale fra sykehusenes side.

Den 7. sykepleierkongressen som i år ble arrangert på Lillestrøm hadde en egen seksjon for ledere. Denne var svært godt besøkt og inngår som en del av NSFS satsing på ledere. På de følgende sidene gis en grundig omtale av foredragene.

NSF, en organisasjon også for ledere? Jan Morten Andreassen og LSL ønsker større fokus på lederne Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Jan Morten Andreassen, leder for NSF’s Landsgruppe av sykepleieledere, hadde det retoriske spørsmålet om NSF, også er en organisasjon for ledere, som tittel på sitt foredrag på Sykepleierkongressen. I løpet av foredraget reiste han også en rekke andre viktige og prinsipielle spørsmål. I likhet med flere andre av foredragsholderne tok også han utgangspunkt i de store endringene som de siste årene har vært i helsetjenesten. Han

viste til at dette har stilt lederne overfor nye og store krav. Omstilling og modernisering De kravene som nå stilles til ledere er i stor grad knyttet til økt ansvarliggjøring av den enkelte leder, mente han. Det er også blitt et forsterket krav til dokumentasjon og synliggjøring i tillegg til det fokuset som er kommet på fagledelse og profesjoner. Jan Morten Andreassen, som selv har ledet omstillingsarbeidet i pleie og omsorgstjenesten i Gjøvik kommune, har selv kjent på hva omstilling

kan kreve av en leder. Han mente at det er viktig å klart for seg hvilke behov for kompetanse, informasjon, veiledning og faglige og personlige nettverk, den enkelte leder har i disse omstillings og moderniseringstider. Hvor er sykepleielederne? Lederen for NSF LSL, spurte i sitt foredrag om det nå er slik at sykepleielederen er en saga blott? Mange hevder jo det. - Flere hevder også at begrepet er gått ut på dato og at sykepleietjenesten ikke lenger er et

15

korrekt begrep. Vi har jo fått større grad av profesjonsuavhengig ledelse. Han mente at det her ligger svært store utfordringer. Er det behov for en begrepsmessig oppdatering? Hvem skal i så fall ta ansvar for dette, og på hvilken måte skal dette arbeidet gjøres? Dette var noen av spørsmålene som Jan Morten Andreassen reiste og som han lot være å gi noen konkrete svar på. Landsgruppen av sykepleieledere har lenge arbeidet aktivt for å styrke lederfokuset i NSF. Jan Morten Andreassen viste til NSFs formålsparagraf da han tok opp spørsmålet om lederne i fremtiden vil være enda viktigere for organisasjonen vår for å nå målet om utvikling av helsetjenesten. Konkret er det en oppgave for NSF å bidra til å utvikle sykepleietjenesten og sykepleiefaget i samsvar med befolkningens behov for sykepleie. Ledelse og organisering har stor betydning for kvaliteten på tjenestetilbudet som gis. Med utgangspunkt i de siste års endringer med ny eierstruktur innenfor spesialisthelsetjenestene og en stadig debatt om ledelse i kommunenes helsetilbud, er

16

det nå viktig for NSF å rette en spesiell fokus på ledelse og organisering, mente han. NSF må være førstevalget for lederne Jan Morten Andreassen pekte også på at det er naturlig at en arbeidstakerorganisasjon som NSF også organiserer ledere. NSF har lenge vært et naturlig førstevalg også for sykepleiere som er ledere innenfor de ulike delene av helsetjenestene. Det har likevel ikke foreligget en egen strategi for ledelse. Nye krav til ledelse knyttet til ny og oppdatert helselovgivning, alternativ organisering og innretning av tjenestene, krav til kompetanse og personlig egnethet, aktualiserer behovet for en slik strategi ytterligere. Den store medlemsundersøkelsen som nettopp er gjennomført bekrefter at vi organiserer mange ledere, på flere nivå, og i de fleste delene av helsetjenesten, påpekte Andreassen og viste til at undersøkelsen også avdekker at det er ulik oppfatning av NSF’s kommunikasjon ut til lederne og hvilke forventninger NSF har til de av sine medlemmer som er ledere. Positiv utvikling Jan Morten Andreassen var glad for de initiativ som de siste årene er blitt tatt for å satse på

lederne i NSF. Han viste også til at Landsgruppen av sykepleieledere sammen med NSF’s fagavdeling har tatt del i arbeidet med et strategidokument for ledelse. Dokumentet skal følges av en rekke tiltak som legger til rette for bedre ivaretakelse av sykepleiere som er ledere og samtidig medlem i NSF. Det oppfattet han som et viktig steg videre i en viktig prosess. Som talsmann for LSL pekte Jan Morten Andreassen også på viktigheten av at strategidokumentet om ledelse også bør klargjøre NSFs syn på de mest relevante områder når det gjelder ledelse og organisering av helsetjenesten. Denne klargjøringen bør danne basis for standpunkter i enkeltsaker og valg av strategi i endringsprosesser. Han pekte samtidig på at det er en utfordring å ta hensyn til de dilemma enkeltmedlemmer som er ledere stilles overfor i det daglige. NSF må klargjøre sitt syn på sykepleiere med lederansvar. Tydeligere rolleavklaring når det gjelder hvilke krav og forventninger som stilles til partene i arbeidslivet er viktig, ifølge Andreassen. Han mente det var viktig at NSF viser lydhørhet overfor de utfordringene som lederne står ovenfor. Det er viktig at NSF kan representere en trygghetsfaktor også for lederne. De må kunne få bistand

fra NSF når det trenges. De bør kunne få individuell oppfølging og bli ivaretatt på en god måte, mente han. Ønsker tettere oppfølging av lederne På vegne av Landsgruppen av sykepleieledere hadde Jan Morten Andreassen en rekke ønsker som han håpet ville kunne bli oppfylt. Han la blant annet vekt på betydningen av å etablere og styrke lokale nettverk, tilby opplæringsprogrammer og ta initiativ til veiledning og coaching. Det blir viktig også å ha en systematisk oppfølging og ivaretakelse av lederne. Han mente også det nødvendig å ha en oppgradert nettside som også har fokus på ledelse i tilegg til et eget tidsskrift om ledelse. Her viste han blant annet til det tilbudet som danske sykepleieledere har i sitt forbund. Jan Morten Andreassen påpekte også at Landsgruppen av sykepleieledere må være en viktig medspiller i arbeidet for styrke ledernes NSF. Gruppen ønsker å være et viktig supplement til NSF’s totale satsing på ledelse og oppfølging av medlemmer som innehar en lederstilling. Det var en leder med både forventninger og tro på et kommende lederprosjekt som kunne avslutte sitt foredrag og ta imot salens bifall og støtte.

17

Å være leder er ikke noe for pyser Lisbeth Normann om ledere i et paradigmeskifte Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Fagsjef Lisbeth Normann i NSF hadde valgt en provoserende tittel på sitt foredrag. Hun pekte på at ledere i dagens helsevesen står overfor store utfordringer. Det gjelder både kommune- og spesialisthelsetjenesten. Stadig omorganiseringer, økt konkurranse og krav til høy kvalitet krever gode ledere, sa hun.

Politisk bevissthet Lisbeth Normann fremhevet nødvendigheten av at ledere i større grad også blir politisk bevisste og ser seg selv som aktører i en samfunnsmessig sammenheng. Hun satte lederskapet inn i en historisk og samfunnsmessig sammenheng. Deretter pekte hun på noen av de viktigste utfordringene i

18

helsetjenesten. Hun nevnte blant annet den raske medisinske utviklingen og pasientene som i større grad stiller krav til leverandørene av helsetjenestene. Kravene fra media, politikere og den øvrige offentligheten om å få innsyn i det som skjer i helsevesenet når det gjelder utvikling, behandling og kvalitet, er også en utfordringer for ledere, mente Normann. De økonomiske rammene krever også prioriteringer hos den enkelte leder. Her må lederne være tydelige og legge premissene for de helsepolitiske debattene og påvirke de beslutningene som tas, poengterte den tydelige og markerte fagsjefen i NSF. Ledelse – en karrierevei Hun var også innom den betydningen ledelse har hatt som karrierevei for sykepleiere. Denne muligheten er viktig å

opprettholde, men samtidig også utsatt gjennom en evig kamp om hvem som skal lede sykepleietjenesten. Utfordringen har blitt særlig stor etter at sykehusene fikk en ledelsesmodell med enhetlig ledelse. I kommunehelsetjenesten er omorganisering og flat struktur også en stor utfordring for ledere med sykepleierbakgrunn. Når det gjelder de helsepolitiske utfordringene la Lisbeth Normann vekt på utviklingen av større helsemessige ulikheter i befolkningen. Hun kom inn på den skjerpete tonen når det gjelder prioriteringer og de utfordringene for kvalitet som ligger i en større grad av deprofesjonalisering. De etiske dilemmaene blir stadig tydeligere og ledere med sykepleierbakgrunn står stadig vekk i skviset mellom fag og økonomi. Av andre forhold som stiller store krav, nevnte hun blant annet de økende problemene

Fagsjef Lisbeth Normann

innen rus, psykiatri, rehabilitering og forebyggende helsearbeid. På disse områdene, i likhet med også andre deler av helsevesenet, er behovet for en mer sammenhengende helsetjeneste stort. Her må sykepleierne hele tiden være på banen for å sikre pasientenes interesser, hevdet hun. Lisbeth Normann var også opptatt av den fremvoksende New Public Management tenkingen som premissleverandør i offentlig sektor. Denne modellen for organisering av offentlige tjenester fører til økt konkurranse og privatisering. Dette er en internasjonal tendens som sykepleiere i de fleste vestlig orienterte land står over for. Kommunehelsetjenesten I forhold til kommunehelsetjenesten pekte Lisbeth Normann på en utvikling henimot større kompleksitet og ansvar. Pasientene som følges opp og behandles i kommunehelsetjenesten har et mer omfattende sykdomsbilde enn før. Det krever høyere faglig kompetanse, men har samtidig fortsatt en lav status. Det er også et gap mellom forventninger og realiteter i denne delen av helsetjenesten. Kontrollspennet er stort i en tjeneste der rekruttering og bemanning er en særlig stor

20

utfordring. Her står sykepleierne overfor en stor utfordring også når det gjelder veiledning og fagutvikling. Det er en krevende manøver, sa Lisbeth Normann, som selv har mange års erfaring som leder og spesialsykepleier. Spesialisthelsetjenesten Innen spesialisthelsetjenesten trakk hun blant annet frem prioritering og funksjonsfordeling som en særlig utfordring. Også her har fokuset på økonomi redusert det faglige fokuset. Faggruppenes innflytelse er endret og det har blitt færre arenaer for samhandling, mente hun. Samtidig er det imidlertid blitt høyere krav til spisset faglig kompetanse og kunnskapsbasert praksis. Hun pekte videre på kortere liggetid og flere behandlede pasienter som en utfordring, i tilegg til den belastning og utfordringen som er knyttet til den store andelen øyeblikkelig hjelp innleggelser og fritt sykehusvalg, som særlig viktig. Dette er viktig fordi ledere har en særlig plikt til å ha meninger om hvordan beslutningsgrunnlaget kan bli til det beste for pasientene, sa hun. Dette krever at sykepleierlederne ikke isolerer seg, men tar del i den overordende prioriterings- og

fagdebatten. Hun oppfordret de to hundre lyttende lederne til å være premissleverandører for faglig utvikling og forskning. De ble anmodet også om å komme med innspill når det gjelder ideer til organisering, ledelse og modeller i tillegg til å ta aktivt del i kampen om lederposisjonene, på alle nivå. Her blir det også viktig at dere settere dere inn i de lover, forskrifter og avtaleverk dere er forpliktet av, sa lederen av fagpolitisk avdeling. Lisbeth Normann ønsket ledere som arbeider aktivt for gode rammebetingelser, skaper kultur for avvikshåndtering og som leder og motiverer mer enn de styrer og administrerer. Visjonært lederskap Sitt visjonære og appellerende foredrag avsluttet hun med å oppfordre lederne til å ha tydelige visjoner og verdier, gjøre fagligheten synlig, ta initiativ til faglige diskusjoner og å sette standarder for faglig kvalitet. Dette kan lederne imidlertid ikke klare uten at det bygges team og allianser og at etikken integreres som en naturlig del av sykepleiepraksisen.

Hva forventes av fremtidens ledere i helsevesenet Eskpedisjonssjef Per Bleiklias foredrag

Teks og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Ekspedisjonssjef Per Bleikelia i Helse- og omsorgsdepartementet setter store krav til fremtidens ledere i helsevesenet. I foredraget på Sykepleiekongressen trakk han opp linjene for det som kjennetegner dagens spesialisthelsetjeneste.

Store og komplekse organisasjoner Spesialisthelsetjenesten er fremfor alt preget av svært store virksomheter og komplekse organisasjoner. De er kunnskapsorienterte og teknologisk intensive virksomheter som berører alle borgerne i landet.

Bleiklia pekte på at vi her snakker om en av velferdsstatens hjørnesteiner. Det sterke mediafokuset på disse virksomhetene er naturlig, mente han, men stiller samtidig ekstra store krav til at de drives på en alle måter forsvarlig måte. Dette er en sektor som har stor tillit i befolkningen og som samtidig har politikernes oppmerksomhet. Helsetjenesten har gjennomgått store organisatoriske og kulturelle endringer de siste tiårene. Vi har fått en overgang fra et autoritært helsevesen – til et mer brukerorientert helsevesen. Når det gjelder ledelse har det beveget seg fra en sjefsrolletenking til et fokus på lederrollen. Teamorganisering har blitt mer vanlig overfor en brukergruppe som er blitt mer profesjonalisert. Befolkningen

som sykehusene betjener er samtidig blitt mer bevisste, kravstore og kritiske. Pasientene har både som enkeltindivider og som grupper fått en mer betydelig maktposisjon. Deres rettigheter er også blitt styrket gjennom lovverket. Vilje til å lede er viktig Denne rammen for ledelse stiller store krav til kommende ledere. Bleiklia la vekt på at en leder i et moderne helsevesenet må han en genuin vilje til å lede. Det holder ikke lenger å være en god spiller. Helselederen må ha interesse for og forstå virksomhetens kjerneområder. Hun/han må ha fokus både på fag og økonomi og forstå selve kompleksiteten i denne type

21

organisasjoner. Det mente Bleiklia er en forutsetning for å kunne oppnå de resultatene som er ønsket. Det synes i liten grad å være noen begrensinger i hva som forlanges av helsetjenestene. De etterspørres i økende grad. Konsekvensene av dette er at det brukes det stadig mer og mer ressurser for å levere tjenestene. Bleiklia pekte på at vi bruker nå nesten mest penger pr. innbygger i verden for å levere gode helsetjenester. Dette stiller igjen krav om at tjenesten organiserer seg på en slik måte at innsatsfaktorene benyttes på en mest mulig effektiv måte. Han ser sykehusreformen som en reform for å oppnå dette. Store krav Per Bleiklia er nok en mann som stiller store krav til seg selv. Som en av de fremste lederne i det offentlige Norge og med bred bakgrunn fra lederstillinger på ulike nivåer, stiller den tidligere politimannen også krav til andre. Han var helt tydelig i sitt foredrag på at den fremtidige lederen i norsk helsevesen må forstå og interessere seg for relasjoner – eks. mot medarbeidere – mot brukere – mot andre i behandlingskjeden. Å ta imot signalene som kommer fra offentligheten og forstå den helsepolitiske bestillingen blir

22

Ekspedisjonssjef Per Bleiklia

også viktig. Det vil også væren en forutsetning for fremtidens leder at vedkommende har interesse for virksomhetens kjerneideer. En fremtidig leder må både være visjonær og ha samtidig beina godt plantet på jorden. Vedkommende må handle i forhold til samlede ressurser og ikke spekulere i fremtidige ressurser. Motivasjon og krysspress Evnen til lede er også ifølge Bleiklia, knyttet til evnen til å motivere medarbeiderne til en samlet god innsats. Forventningene til lederen vil være store fra mange kanter. Å kunne stå i dette krysspresset vil være vanskelig, men samtidig nødvendig. Per Bleiklia satte også lederens

rolle i et større nasjonalt og internasjonalt perspektiv. Å være orientert mot verden både lokalt og internasjonalt mente han var viktig. Lederen må videre ha fokus både på prioriteringer, kvalitet og evnen til å vurdere behovet for fremtidige investeringer. Per Bleiklia har gode evner som foreleser. Han klarer å formidle sitt budskap på en klar og sterk måte. Hans tidligere egenskaper som lettvektbokser kommer nok godt med når han skal holde oppe energien runde etter runde. Her er det ikke snakk om noen knock out. Han stiller krav til seg selv og han stiller krav til andre. Det er nok også viktig for fremtidens ledere.

Nye tider for ledere i helsetjenesten Viseadministrerende direktør Anne Sissel Faugstad

Teks og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Viseadministrerende direktør Helse Bergen HF Anne Sissel Faugstad hadde hatt en dramatisk natt før hun kom til Lillehammer. En større rasulykke grunnet store nedbørsmengder, hadde medført akuttberedskap på Haukeland universitetssykehus. Da måtte også den viseadministrerende direktøren trå til. Det er hun

Anne Sissel Faugstad begynner å bli en vanlig innslag på kongresser og seminarer der ledelse diskuteres. Hun har selv vært gjennom et omfattende lederutviklingsprogram og deltatt i ulike offentlige organer som har hatt fokus på organiseringen av sykehussektoren. Her kan blant annet utvalget som skrev Pasienten først utredningen nevnes. I sitt foredrag på Sykepleierkongressen hadde hun lagt opp til å ha fokus på: hvilken tid har vi hatt og hvilke nye utfordringer har vi fått? Lederkarriere – hva og hvordan og Den fremtidige lederen – fag eller blåruss?

imidlertid vant til. Mange år som leder, sykepleier og

Hvilken tid har vi hatt?

lærer har lært henne å ordne

Endringene vi i det siste tiåret har sett i spesialisthelsetjenesten kjennetegnes av store over-

opp og å gripe dagen når den kommer.

ordnede reformer, endringer over tid i pasientrollen og dermed også endringer i rollen til medarbeiderne. Faugstad pekte i denne sammenheng blant annet på at liggetiden i sykehusene er blitt drastisk redusert. Pasientene er heller ikke så ydmyke og takknemlig som de var tidligere. Både de politiske og økonomiske rammene har også endret seg. Videre viste hun til at helsevesenet i større grad har fått autonome fagpersoner som selv definerer sine roller. Praksisen har blitt mer individbasert. Reformtider Reformene i helsesektoren har medført endringer på mange nivåer. Ny ledelsesstruktur, endrede rammebetingelser, ny logistikk som krever ny kompetanse og

23

nye behandlingsmetoder. Alle disse endringene utfordrer lederne, mente Faugstad. Hun kom nærmere inn på eierskapsreformen i spesialisthelsetjenesten. Dette er imidlertid ikke kun en eierskapsreform, men også en reform som handler om ansvar og kvalitet. Når virksomhetene drives etter modeller som har sitt rot i det private næringsliv, der direktøren står til ansvar for et styre, innebærer det også nye utfordringer for lederne. Faugstad pekte på at reformen dermed også blir en lederreform. Ledelsens ansvar skal tydeliggjøres og myndighet til å handle skal være en konsekvens av de resultatkrav og forventninger som stilles, sa hun. Ledere, spesielt mellomledere, er utsatt for sterkt press fra alle kanter og lederollen endres i takt med dette. Den nye tids ledere skal lede kunnskapsorganisasjoner, der medarbeiderne også stiller store krav. Det handler også om å utvikle kompetanse og la den enkelte medarbeider får ta del i kunnskapstilfanget. Både pasienter og medarbeidere er samarbeidspartnere. Den nye sykehusorganisasjonen vil også ifølge Faugstad, stå overfor et kontinuerlig press til omstilling og rasjonalisering av driften ut fra de overordnede politiske mål. Dette stiller store krav til evnen til å kunne kommunisere.

24

Det handler om mennesker Både som leder og veileder har Anne Sissel Faugstad stått overfor utfordringen om å styrke lederne. Hun fremmet forslag om hvordan dette kunne gjøres og hvilke type ledere trenger vi til å gjennomføre endringene, og ikke minst til å oppnå de ønskede effekter av endringene. Hun la vekt på det humanistiske perspektivet. Alt handler om mennesker, sa hun. Her blir det viktig både å ha et godt verdifundament og klare etiske retningslinjer. For å utvikle lederne er det helt nødvendig både å ha lederprogrammer og å drive med coaching. Lederne må kunne leve med og ta den utfordringen som ligger i gapet mellom forventninger og realiteter. Den gode lederen vil ifølge Faugstad, ha et totalansvar for avdelingen. Det vil innebære å ha ansvar for å oppfylle lovpålagte oppgaver, det faglige resultatet, og for at virksomheten drives innenfor godkjente kvalitetsnormer og optimal ressursutnyttelse. Arbeidsgiveransvaret og personalansvaret i avdelingen vil også ligge på lederen. Dette må innebære at så vel ansvar som myndighet er kjent i avdelingen. Anne Sissel Faugstad påpekte også at lederen må ha en bevisst holdning til menneske-

lige ressurser, og ser sammenhengen mellom organisasjonsutvikling, personalpolitikk og arbeidsmiljø. Helsefaglig bakgrunn For å kunne mestre dette må fremtidens leder ha helsefaglig bakgrunn. Dette mente Anne Sissel Faugstad må gjelder på alle ledernivåer. Den gode leder må kunne lede team, ha en høy sigarføring, men likevel være ydmyk overfor andre og sin egen kunnskap. Vedkommende kommer heller ikke unna strategisk tenking og det å ha teft for hva som er viktig og nødvendig. Ydmykhet De viktigste kriteriene for å lykkes i dette mente den viseadministrerende direktøren, ligger i det å være ydmyk og raus. Vedkommende leder må ellers være en tydelig arbeidsgiver som også er sterk på det faglige. Og ikke minst må den gode lederen være tilstede for sine ansatte når det trengs, avsluttet Anne Sissel Faugstad, som måtte vende tilbake til et sykehus i akuttberedskap umiddelbart etter at foredraget hennes var avsluttet. I Bergen ventet nye utfordringer og store nedbørsmengder på henne.

Anne Sissel Faugstad

25

Mot i brystet og vett i pannen Oppfordringer fra Erik Kreyberg Normann Tekst. KARL-HENRIK NYGAARD

Erik Kreyberg Normann er administrerende direktør ved Akershus universitetssykehus. Her har den tidligere barnelegen ansvar for 4.200 ansatte. Her er det 40.000 sykehusopphold og det gjøres 150.000 polikliniske konsultasjoner per år. Totalt har sykehuset. 500.000 besøkende/år. Budsjettet som Normann styrer er på 2,6 milliarder kr. Totalt har sykehuset i Akershus ansvar for 280 000 innbyggere. Han var invitert til Sykepleiekongressen for å snakke om ”Mot i brystet – vett i pannen! Hvordan holde fast på grunnleggende verdier i helsetjenesten?” Et sykehus i endring I sitt foredrag brukt Erik Kreyberg Normann mye tid på

26

å informere om et sykehus i omstilling. Det var en tydelig stolt og engasjert direktør argumenterte for at dette skulle bli det mest pasientorienterte sykehuset i landet. Han hevdet at det var det meste moderne i Europa både i struktur og innhold. På powerpointpresentasjonen tegnet det seg et bilde av et sykehus der det var lagt stor vekt på grøntareal, lys og åpenhet. Her satses det på det beste innen moderne medisinsk teknologi. Blant annet trakk Normann frem de nye unike løsningen for medikamenthåndtering. Medikamentene lages til i en medikamentsentral der de også pakkes skreddersydd for den enkelte pasient. Dette er en modell og løsning som er hentet fra USA. Kvalitet og engasjement Utfordringene er mange for den nye direktøren. Han pekte på ulike nivåer i virksomheten der utfordringene står i kø. Han understreket imidlertid at det er de ansatte som står over-

for de største utfordringene i en virksomhet som har endring og kontinuerlig fornyelse som en ledetråd og et verdigrunnlag. For Erik Kreyberg Normann handler det om kvalitet og engasjement. Normann pekte på at sykehus stod ovenfor mange dilemma knyttet til krav fra både pasienter, pårørende, ansatte, eiere og tilsynsmyndighetene påpekte han. Han stilte også spørsmål om fagligheten her settes på prøve. Han understreket at det er fagpersoner som må foreta prioriteringene. Visjoner Erik Kreyberg Normann ruver i landskapet. Her har Universitetssykehuset i Akershus fått en leder som vil ha problemer med å gjemme seg vekk. Det er det nok heller ingen grunn til å tro at han med sine visjoner, tydelighet og engasjement noen gang kan tenke seg tanken å stikke seg bort. Han drives frem av ønsket om å utvikle et optimalt tilbud til pasientene. For han handler det om å få

mest mulig ut innenfor de grensene som rammene setter. Dette mener han best oppnåes gjennom samhandling med både ledere, fagforeninger og vernetjenesten ved sykehuset.

og hvorfor ikke være litt ”gal” proklamerte han. Først og fremst handler det om igjen og om igjen om samarbeid på tvers av poster og avdelinger og sykehus.

Tillit og nærhet

Utvikling

Erik Kreyberg Normann har et bevisst forhold til media. Det handler om å opptre tillitsvekkende. Selv ble han presentert i et portrettintervju sist sommer i NRK radio. Å være tillitskapende mener han må være en sentral oppgave for enhver leder. Det gjelder både overfor pasienter, pårørende, publikum, eiere og politikere. Å se enkeltindividet må være en naturlig kvalitet ved det å være leder. Som direktør føler han selv et behov for å være tilstede når viktige ting står på dagsorden. Det betyr mye å vise oppmerksomhet ved arrangementer og merkedager. Den gode leder er en synlig leder, mener han.

Erik Kreyberg Normann tror at faglig og personlig utvikling motiverer de ansatte i en kunnskapsbedrift. Det må formidles en holdning og verdigrunnlag som gir de ansatte tro på fremtiden. Det er nødvendig for å opprettholde viljen til å satse og et godt arbeidsmiljø. Han har tro på positive kulturer der kolleger og ledelse støtter hverandre. En god leder må ha interesse for de ansattes initiativ og innspill. Det handler alltid om å bli sett og hørt.

Litt ”gal” Hva forventer så Akerhusdirektøren så av sine ledere og dermed også seg selv. Overfor en lydhør forsamling legger han vekt p å hvor viktig det er å være løsningsorientert. Den gode lederen må også vise til konsekvenser, vedkommende må være en god diskusjonspartner for ledelsen. Det handler også om å være kreativ

Forstå hvorfor ting skjer Får de det til på sykehuset i Akershus ? Erik Kreyberg Normann mente at de nok var inne i en god prosess. Her kunne det vises til både kortere ventetid, kortere ventelister, fornøyde pasienter, pårørende og ansatte. Det skjer mye positivt, men vi har mange utfordringer foran oss. Her er enorme krav og muligheter. Dette er mulighetenes tid understreket han med hele sin stemme og kroppsspråk. Han undret seg over om de egentlig våget nok. Tenker vi utradisjonelt nok? Han tok også opp

spørsmålet om de hadde nok støtte og frihet til å kjøre løpet helt ut. For Erik Kreyberg Normann handler det mye om å realisere visjoner. For å få denne virkeliggjøringen til mener han at beslutningene må tuftes på faglig fornuft, det som er godt nok, at de fleste ansatte er med og at pasientene og befolkningen forstår hensikten og fornuften med endringene. Sjefsykepleier Erik Kreyberg Normann viste en visuell visjon for sykehuset i Akershus i sin prestasjon. Her burde det også være plass til sjefsykepleiere. Det mener han burde kunne være en fornuftig ordning slik det også har vært det i fortiden. Normann er ikke redd for å bruke fortidens løsninger viss de er fornuftige også i fremtiden. Kanskje har han latt seg overbevise av sin sykepleierhustru? Kanskje ville det være en fornuftig ide om sykehusdirektørene ved norske sykehus i fremtiden tvangsgiftes med sykepleiere, undret møtelederen seg da Erik Kreyberg Normann på overtid ble takket for sitt inspirerende innlegg. Det handler jo om, slik Normann selv sa, å ha mot i brystet til å gjøre noe og vett i pannen til å gjøre det riktig. Da kan det jo være godt å ha en sykepleier i bakhånd for enhver norsk sykehusdirektør.

27

Grete Samstad

28

Sjefsykepleierfunksjonen i en ny tid Sjefssykepleier Grete Samstad fokuserte på endringene i helsesektoren Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

GRETE SAMSTAD er sjefssykepleier for enhet for helsefaglig rådgiving ved St.Olavs Hospital i Trondheim. Hun er et hyppig valg når det skal foreleses om det å være leder i et turbulent helsevesen. Til Sykepleierkongressen var hun invitert til å snakke om et tema hun ha stor

gjennomgått organisatoriske og strukturelle endringer som en følge av flere OU-prosesser på 90-tallet. Hun pekte også på betydningen av de helselovene som kom i 2001 og foretaksstrukteren fra 2002. Dette innebærer det Samstad kaller, ”den nye tid”. Hun satte spørsmålstegn ved en rekke av de utviklingstrekkene hun mente å se. Helseforetaket har fått en direktør med erfaring fra næringslivet. Dette mente hun må sees i sammenheng med et mer generelt fokus på bunnlinje og budsjettbalanse.

innsikt i; hva innebærer det å være sjefssykepleier

Motstridende krav

i norske sykehus i dag. Den nye er over oss Innledningsvis pekte den vel ansatte sykepleielederen, på at i likhet med andre helseforetak har også St. Olavs Hospital,

Sykehusledelsen må forholde seg til nye og motstridende krav. Pasienten har fått lovfestet sine rettigheter og gjør krav på det beste og fremste innen behandling og sykepleie. I tillegg til velferdssamfunnets

forventning om likhet og rettferdighet, stilles krav om effektivisering, prioritering og nedtoning av profesjonenes makt. Mange reformer begrunnet i markedstenking er iverksatt, og sykehusene har gått fra å være non-profitt-organisasjon med monopol på tjenestene til å bli konkurrerende bedrifter i et helsemarked. Den økende viljen fra sentrale myndigheter til å styre mer direkte gjennom incentiver og styringsmidler, er en styringsform som truer både profesjonenes autonomi og velferdssamfunnets likhetsprinsipp, mente Grete Samstad. Hun pekte på en rekke av de utfordringene som er i skjæringspunktet mellom markeds- og profesjonstenkning. Velferdssamfunnets forventning om likhet og rettferdighet støtter opp under pasientens og profesjonenes autonomi sam-

29

tidig som markedstenkningens forventning om effektivisering og prioritering vil kunne være en trussel mot nettopp denne.

Pasientene har fått mer makt og profesjonenes makt er dempet, hevdet hun. Sykepleiertjenesten har ”mistet” ledelsesposisjoner og –arenaer gjennom omorganiseringer og vedtak om enhetlig ledelse. Linjeledelsen er styrket og i stor grad bekledd med leger. Oversykepleierfunksjonen og sjefsykepleierfunksjonen har gått fra linje til stab, - fra drift til fag. Samstad reiste spørsmålet om vi har fått mer helse for hver helsekrone, gjennom endringene. Samtidig har sykepleietjenesten styrket sin faglige posisjon gjennom nye funksjoner, kompetanseutviklingstiltak og nettverk. Grete Samstad problematiserte også det som kan være en dreining i prioriteringsdebatten og de stadig motstridende kravene som helsepersonell og sykepleiere utsettes for.

2000 hadde sykehuset en klinikkstruktur med todelt ledelse. Fra 2000 ble det organisert med en senterstruktur og enhetlig ledelse. Det ble gjort vedtak om å ha et pasientfokusert sykehus i 1996. Fra 2002 ble det innførte en ordning der de 17 avdelingene skulle rapportere direkte til direktøren. Det ble samtidig gjennomført en styrking av det administrative støtteapparatet rundt sykehusets øverste leder. En fusjonering ble gjennomført. Når det gjelder sykepleietjenesten pekte Samstad på at sjefsykepleier ble flyttet fra linje til stab i 1992. I perioden 1994 til 2000 hadde sykehuset en struktur der fagprofesjonene var representert helt til topp i organisasjonen. I 2000 ble det gjort endringer slik at fagprofesjonene ble plassert i rådgiverfunksjoner. To år senere ble det på nytt gjort endringer ved at det ble dannet en enhet for helsefaglig rådgiving. Det ble satset på nettverkbygging og satt fokus på avdelingssykepleierfunksjonen.

St. Olavs hospital

Fra byggeplass til sengetun

Endringene som har vært i Helse-Norge har hatt store konsekvenser for St. Olavs hospital. Grete Samstad trakk opp et perspektiv for perioden 1994 til i dag. Fra 1994 til

St.Olavs hospital har lenge hatt karakter av å være en stor byggeplass. Det bygges samtidig som sykehuset skal ivareta sine grunnleggende funksjoner. Det har vært en stor utfordring.

Pasientmakt

30

Høsten 2005 flytter imidlertid St Olavs hospital inn i nytt sykehus som er organisert i sentral, sengeområder og sengetun. I og med at sykehuset bygges i to faser, vil det i en periode drives et nytt og gammelt sykehus side om side, integrert med universitetet. Grete Samstad ser positivt på de utfordringene og mulighetene som ligger i dette. Hun pekte blant annet muligheten for større pasientfokus gjennom den såkalte sentermodellen og sengetun. Det vil bli åpne arbeidsstasjoner. Faglig sett vil også integreringen med universitet bli en spennende utfordringer, mente hun. Styrket faglig posisjon Samstad oppsummerte den første delen av sin forelesning med å påpeke at sykepleietjenesten nok har ”mistet” ledelsesposisjoner og – arenaer, men samtidig har den styrket sin faglig posisjon. Det er også fortsatt fokus på det viktigste ledelsesnivået: avdelingssykepleiernivået. Et nytt sykehus gir spennende og nye muligheter, mente hun. Sjefssykepleier som rådgiver Grete Samstad trakk frem hvordan sjefsykepleierfunksjonen som en rådgiverfunksjon kan bidra til at faglighet, kvalitet og

etikk legges til grunn for ledelsens beslutninger. Hun la vekt på tre viktige hovedfunksjoner når hun er plassert i en stabsfunksjon: helsefaglig rådgivningsfunksjon, representere direktøren ved utadrettet virksomhet og det å ha en koordinerende og tverrgående funksjon som nettverkbygger. Sjefssykepleierfunksjonen må etter Grete Samstads mening, ha fokus på det utøvende nivået, der helsepersonell og pasienter møtes. I møtet med pasienten skjer både behandling og sykepleie, opplæring, undervisning og forskning. I dette møtet ligger vår berettigelse som sykepleiere mente hun. Det er vårt produksjonsledd. I møtet med pasienten skjer både behandling og sykepleie, samhandling, undervisning, forskning og utvikling. Dette møtet skal preges av faglig forsvarlighet, omsorg, kvalitet og kontinuitet samt sykehusets kjerneverdier. Verdiene helhet, respekt, likeverd og medbestemmelse er her sentrale. De reguleres av både lovverk og yrkesetikk, understreket hun. Møtet med pasientene handler også om utdanning, forskning og utvikling. Som kunnskapsbedrift skaper vi kunnskap, noe som er avgjørende for kvaliteten på tjenestene og konkurransen om pasienter og dyktige fagfolk.

Hvordan sikre pasientens behov for kompetanse i dag og i framtiden? Ifølge Grete Samstad har avdelingssykepleier den viktigste lederrollen fordi hun/han leder personalet som utgjør dette møtet med pasienten, jfr. ”ledelse av eget fag”. Kartlegging av kompetansebehov og utarbeidelse av kompetanseplaner er viktige virkemidler. Å øke forskningskompetansen og - status innen høgskolegruppene er også et stort satsningsområde. En viktig utfordring for helsetjenesten er å påvirke utdanningstilbudet i tråd med dagens og framtidens behov for kompetanse. Sykehus-enes utfordringer som ”bestillere” av utdanning opp mot høgskoler og universitet vil bli drøftet. Sykepleierlederne må være på de rette arenaer Gjennom statlig eierskap og foretaksorganisering er helsereformen tenkt å skulle gi stor frihet innenfor det enkelte helseforetak. Imidlertid legger eier opp til en hierarkisk styringsmodell gjennom detaljerte styringsdokumenter og ambisiøse resultatkrav, noe det kan være vanskelig å få gjennomslag for hos profesjonene. Gjennom den nye styringsstrukturen møter den økonomiske logikk den medisinske logikk.

Forskning viser at iverksetting av politiske vedtak og styringssignaler må handle om prosesser som går begge veier. Sykehusledelsen har et spesielt ansvar for å legge til rette for formelle arenaer hvor ulike gruppers syn er representert når styringssignaler skal fortolkes og strategier, skal leges. Grete Samstad er opptatt av å tenke strategisk. Det er en utfordring for sykepleiertjenesten å være på de riktige arenaene i slike prosesser, slik at organisering, utdanning og forskning kan møte framtidens krav. Hold fast ved intensjonene I sin oppsummering pekte Grete Samstad på nødvendigheten av å være på de rette arenaene. Det blir viktig for sykepleielederen å vite at de råd vedkommende gir, er på vegne av de hun eller han tror. En sykepleier med lederansvar må vite at han/ hun taler ledelsens sak utad. En leder skal ikke interferere med de beslutningene som ledelsen har gjort, mente hun. Det er også viktig at lederne taler alle høgskolegruppenes sak, men også at vedkommende ikke blander inn ”tillitsvalgtsoppgaver”. En god leder må bruke kultur, holde fast ved intensjonene og tenke langsiktig påpekte den fremtredende sykepleielederen til slutt.

31

Fagledelse – nødvendig for kvalitet og effektivitet i sykepleietjenesten Ellen Beccer Brandvold med sterk appell på Sykepleierkongressen

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Hva er fagledelse? Ellen Beccer Brandvold er en markert skikkelse i norsk sykepleie. Både som leder på Rikshospitalet og som medlem i forbundsstyret i NSF, har hun hatt sterke meninger om både ledelse og sykepleie. Hun er mye brukt som foreleser og har særlig vært opptatt av sjefssykepleiers funksjon i sykehusene. Det siste året har hun arbeidet som fagsjef i Kreftforeningen. På Sykepleiekongressen åpnet hun med å stille spørsmål om

32

spørsmål om fagledelse utelukkende var et spørsmål fra en såret profesjon. Hennes umiddelbare svar var selvsagt at dette ikke handler om å være såret, men om et behov som er helt nødvendig for å sikre både sykepleietjenesten og kvalitet i helsesektoren. Forandringer i lederstrukturene Ellen Beccer Brandvold pekte på at sykepleiere i mange tiår har vært ledere for sykepleiere i sykehus og kommunehelsetjenesten. De siste årene har dette vært i forandring. I kommune-

helsetjenesten har det vært tilstrebet en flatere struktur, og stillinger for sykepleierledere har forsvunnet. I spesialisthelsetjenesten har en ved innføring av enhetlig ledelse, sett at ca. 90% av disse stillingene besettes av leger. Oversykepleierstillinger har enten forsvunnet eller blitt rene fagstillinger, og sjefsykepleierstillinger har forsvunnet de fleste steder. Dette mener Beccer Brandvold er svært bekymringsfylt og i konflikt med de signaler om kvalitet som helsemyndighetene har satt. Hun viser også til NOU 1997:2 Pasienten

først. Denne utredningen ligger til grunn for de ulike helselovene. Her anbefales en enhetlig leder som administrativ overordnet., og i utredningen tydeliggjøres det behov for faglig ledelse. Fagledelse må fremmes Ellen Beccer Brandvold mener at faglig ledelse eller fagledelse ikke har fått den anerkjennelsen og plassen den bør ha innenfor norsk helsevesen ved gjennomføring av de ulike reformene. En vesentlig grunn, mener hun, kan være at fag- ledelse synes å være et nytt begrep som trenger sin avklaring og som ikke ligger implisitt når sykepleiere leder sykepleietjenesten. Lovverket Hun viste videre til at i Pasienten først forklares fagledelse/faglig ledelse med hva kvalifisert ledelse skal bidra med, og det er at fagets medarbeidere på bedre måte får brukt sin kompetanse. Dette ble videreført i Lov om spesialisthelsetjenesten ved at det står at ledere må sørge for at personalet har tilstrekkelig kompetanse, likeså fokuseres det at tjenesten må være godt organisert. Med dette utøves fagledelse gjennom en stiling besatt av en kvalifisert

person til å ivareta det sykepleiefaglige systemansvaret. Da har den enkelte sykepleier de nødvendig rammer til å utøve faglig forsvarlig sykepleie slik det er hjemlet i Lov om helsepersonell §4. Her heter det at : ”Helsepersonell skal utføre sitt arbeid i samsvar med de krav til faglig forsvarlighet og omsorgsfull hjelp som kan forventes ut fra helsepersonellets kvalifika-

sjoner, arbeidets karakter og situasjonen for øvrig.” Hun trakk også inn kravet til lederen om organisering av virksomheten slik det er formulert i lovens §16. Her heter det at: ”Organisering av virksomhet som yter helsehjelp og internkontroll. Virksomheten som yter helsehjelp, skal organiseres slik at helsepersonellet blir i stand til å overholde sine lovpålagte plikter.”

33

Her ligger det et viktig krav om både nødvendig infrastruktur, nødvendig bemanning, nødvendig kompetanse og et behov for å synliggjøre konsekvenser både den ene og den andre veien, påpekte faglederen i Kreftforeningen. God på fag og ledelse Ellen Beccer Brandvold understreket at det å utøve fagledelse krever kunnskaper både i det aktuelle faget og i ledelse. Kunnskaper i faget er mer enn kjennskap til faget, og det er mer enn autorisasjon i faget. Kunnskaper i sykepleiefaget kombinert med kunnskaper i ledelse bidrar til definere overordnede mål, kvalitetsmål som er basert på best tilgjengelig kunnskap og til å tydeliggjøre og skape de rette rammebetingelser. Dette for at ethvert møte mellom den enkelte sykepleier og den enkelte pasient, skal være til beste for pasienten slik at denne kan oppnå sine helsemål. I forhold til rammebetingelsene og forsvarlighet pekte hun også på §2-3 i lov om spesialisthelsetjenesten ved å vise til formuleringene om at: ”…..Det ligger i forsvarlighetskravet at ledere må etablere systemer som i størst mulig grad sikrer at menneskelig svikt ikke skjer. …..Eier og ledere må blant annet sørge for at utstyr er i

34

orden, at personale har tilstrekkelig kompetanse, at ansvarsforhold er avklart, at forsvarlig vaktordninger er etablert m.v.” Ledelse av eget fag er nødvendig At sykepleiere i sin fagutøvelse har en definert sykepleiefaglig leder, er nødvendig for at den enkelt sykepleier skal settes i stand til å ha den nødvendige kompetanse til å kunne nå de kunnskapsbaserte kvalitetsmål som er satt og for å kunne gjøre det enkelte møte mellom sykepleier og pasient unikt og hvor pasientens preferanser inkluderes. Dette er et viktig poeng for Beccer Brandvold. Sykepleiere er de som kan sykepleiefaget og dermed kan definere mål og kvalitetsmål for fagutøvelsen. Som eksempler på kvalitetsmål nevnte Ellen Beccer Brandvold kunnskapsbasert praksis og behovet for anvendelse av den best mulig tilgjengelige integrert viten med utøvernes kliniske kompetanse og pasientens preferanser. Hun mener at det er når sykepleieutøvelsen når de definerte kvalitetsmål at sykepleietjenesten blir viktig bidragsyter i behandlingsskjeden for den enkelte pasient. Uten sykepleiefaglig ledelse, kan ingen definere målene for sykepleietjenesten eller de nødvendige kvalitets-

mål, og sykepleietjenesten kan bli et hinder i behandlingskjeden. Pasientene vil ikke få den kvalitativt gode pleien og omsorgen de har behov for og som vil bidra til det beste behandlingsresultat. Synliggjøring av sykepleierfagets bidrag i pasientresultat. Ved å definere kvalitetsmål basert på best tilgjengelig kunnskap og som bygger oppunder de definerte og utrykte overordnede mål, synliggjøres sykepleiefagets bidrag til pasientresultatet, ifølge Beccer Brandvold. Sykepleiefaget tydeliggjøres både for sykepleiere, selv, for samarbeidskolleger og minst for pasientene. Når sykepleiere evner å tydeliggjøre faget gjennom artikulering og praktisk utøvelse, vil det gi anerkjennelse av faget, og sykepleiefaget kan få den posisjon pasientene trenger at det har innenfor norsk helsevesen. Fag er makt Sykepleiere må fylle sitt samfunnsmandat, mente Beccer Brandvold. Ifølge henne betyr det at sykepleiere kontinuerlig må utvikle faget og tjenesten og synliggjøre de pasientresultater faget kan bidra med. Da vil sykepleie etterspørres, syke-

pleiere vil definere hva den nødvendige sykepleierutøvelsen overfor den enkelte pasient skal være, og det er en selvfølge at sykepleiere må ledes av kvalifisert sykepleier. Språk er makt og ut i fra det, mente hun at vi kan avlede at om vi evner å synliggjøre faget sykepleie språkelig, gir det makt.

Sykepleiere kan ved å synliggjøre sykepleiefaget språklig og praktisk, få den nødvendige makt som gir innflytelse over prioriteringer og rammebetingelser i helsevesenet. Sykepleiere må kvalifisere seg faglig og innenfor ledelse og må søke posisjoner som administrative ledere og som fagledere, under-

streket Ellen Beccer Brandvold. Sykepleierfagets utøvelse sikres best når sykepleiere leder det. Fagledelse er nødvendig for pasientkvalitet poengterte hun. Krev kvalifisert fagledelse og støtt opp om fagledelsen ! var hennes oppfordring til de par hundre sykepleierne som var tilstede.

UNIVERSITETET I OSLO DET MEDISINSKE FAKULTET

Norges fremste lederutdanning for helsesektoren:

Erfaringsbasert mastergrad i helseadministrasjon Søknadsfrist: 1. mars 2006 Erfaringsbasert masterprogram i helseadministrasjon er et eksklusivt studium med 30 plasser. Gjennom studiet utvikler studentene ferdigheter som er nødvendige for å være leder i helsesektoren. Det blir mellom annet lagt vekt på ledelse av utviklings- og omstillingsprosesser, analyse og forståelse av endringer i befolkningens bruk av helsetjenester og vurdering av kvalitet og effektivitet i helsesektoren.

1 1/2 års studium, med muligheter for deltidsstudium siste del Studiet starter i midten av august og krever fulltids deltakelse i høstsemesteret, samt to uker i januar. Vårsemesteret er mer fleksibelt med krav til to valgfrie kurs. Tredje semester er avsatt til skriving av masteroppgave. Andre og tredje semester kan tas over en lengre periode dersom det er ønskelig.

Spennende fagmiljø Ved Institutt for helseledelse og helseøkonomi vil du møte de fremste forskerne innen helseledelse, helseadministrasjon og helseøkonomi i Norge. Våre forskere arbeider med aktuelle helsepolitiske spørsmål i nært samarbeid med helseforvaltningen og helsesektoren for øvrig.

Opptak Det kreves utdanning fra minimum bachelornivå, samt minst tre års erfaring fra helsesektoren. Du kan søke individuelt eller gjennom arbeidsgiver. I søknaden må du eller arbeidsgiver begrunne hvorfor du bør bruke tid på denne utdannelsen.

Inspirerende studentmiljø Studieperioden gir deg en unik mulighet til å møte andre framtidige ledere i helsetjenesten gjennom gruppeprosesser, samarbeid og ekskursjoner. Du blir del av et nettverk som møtes etter studiet gjennom årlige samlinger.

Nærmere opplysninger Institutt for helseledelse og helseøkonomi, Postboks 1089 Blindern, 0317 Oslo Nettadresse: http://www.med.uio.no/heled/EMA Telefon: 23 07 53 00/01 E-post: [email protected]

35

Kunnskapsledelse, en utfordring i dagens helsetjeneste? Inger Margrethe Holters foredrag.

Av KARL-HENRIK NYGAARD

Inger Margrethe Holter, Ph.D er dekan ved Høgskolen i Buskerud, avdeling Drammen. Fra 1994 til 2003 var hun 1.amanuensis ved Institutt for Sykepleievitenskap, Universitetet i Oslo. Hun har også vært sjefssykepleier ved Rikshospitalet i perioden 1995-2003. Hun har vært en markert skikkelsen i norsk sykepleie. Hun har lenge hatt fokus på hvilke krav som stilles til ledelse i kunnskapsorganisasjoner.

36

Uverdig behandling og feilbehandling I sitt foredrag på Sykepleierkongressen tok hun utgangspunkt i en artikkel som forskerne Heidi Gautun og Arne Grønningseter hadde i Dagsavisen 6.april 2005. De viste her til dybdeintervjuer med grupper av slagpasienter og deres pårørende, hiv og aids syke, rusmiddelmisbrukere og mennesker med psykiske lidelser. Når de fikk anledning til å fortelle sine historier, kom de frem med eksempler på uverdig behandling og feilbehandling. Historiene er lett gjenkjennbare og mange. Det er all grunn til å stille spørsmålet hvorfor uverdige situasjoner oppstår. Det kan synes å være en mangel på både

kompetanse og ressurser i vår helsetjeneste og at vi står ovenfor utfordringer som både handle rom system og kultur. Dette står i følge Holter, i sterk kontrast til det som de fleste nasjonale spørreundersøkelser viser. Her gir folk generelt uttrykk for tillit til helsetjenesten. Inger Margrethe Holter viser videre til at de som arbeider i helsetjenesten og eller har opplevd selv å være, eller nær til en som har måttet forholde seg til noen av de største utfordringene som livet gir, nemlig det å takle sykdom og ha redusert funksjonsevne, kan dessverre komme med andre historier. Dette blir bekreftet med undersøkelsen til Gautun og Grønningseter. Det synes i følge Holter, å være en mangel på både kompetanse

og ressurser i vår helsetjeneste. I likhet med de forskerne mener hun at vi står ovenfor utfordringer som både handler om system og kultur. Store krav til ledere Inger Margrethe Holter mener at det å være leder i dagens helsetjeneste krever mye. Hvis våre politikere og ledere fortsatt ønsker et helse-vesen hvor begrepet pasient først skal være en realitet og ikke en floskel, bør fokus på kunnskapsledelse komme sterke i fokus enn det som har vært tilfelle i dag. Det finnes så mange fine formuleringer i både proposisjoner og lovverk. Holter viste til noen av disse i sitt foredrag. Blant annet til Ot.prp.nr.66 om Helseforetaksloven. I denne er det ifølge Holter, gjort et poeng av at pasientens behov er utgangspunktet for all behandling og kjernene i all pleie. Dette skal prege oppbygging, praksis og ledelse av alle helsetjenester. Denne proposisjonen peker ellers på at reformtiltak i helsevesenet må legge grunnlaget for å utvikle de menneskelige ressursene, både i form av etiske og faglige standarder. Det vises til at dette er en kjent, men ofte lite uttrykt forutsetning for arbeidet med å skape det gode helsevesen i tiden fremover. Den engasjerte deka-

37

nen trakk også frem synspunkt fra rapport om eierperspektiver på sykehusreformen. Her legges det vekt på at ledere i sykehus har et særlig ansvar for å legge til rette for at målene i utredningen ”Pasienten først” skal bli realisert. Det poengteres ellers at dette forutsetter faglighet og forsvarlighet. Internasjonale erfaringer Internasjonale som nasjonale erfaringer viser at sykepleiere har en utydelig eller manglende faglig profil. Inger Margrethe Holter er bekymret for utviklingen av sykepleierfaget og sykepleiernes plass i helsevesenet. Hun har vurdert forholdene i en rekke land og ikke minst USA, som hun kjenner godt. Det foregår en devaluering av det som er sykepleierens særegne funksjon. Det er blitt flere pasienter per sykepleier. Det gjelder ikke kun i Norge, men også i de fleste andre land. Det har skjedd en endring av pasientgrunnlaget både i sykehus og spesialisthelsetjenesten. Fokuset har endret seg fra individualisert sykepleie til mer effektivitet. Begreper som koordinert service og evidensbasert praksis har blitt mer fremtredende. Det har blitt mindre tid til faglig fordypning og forskning. Utviklingen som Holter pekte på, er både dramatisk og tankevekkende. I en internasjonal

38

sammenheng er sykepleierne mer underordnet i organisasjonens hierarki. Slik er det også når det gjelder medbestemmelse i viktige beslutningsprosesser. Det skjer også betydelige endringer når det gjelder bemanningsmønstre og arbeidsfellesskap mellom de ulike helseprofesjonene. Det er blitt mer vanlig med større enheter og endrede kommandolinjer for ledelse. Innen undervisning og fagutvikling har en rekke stillinger blitt fjernet. Profesjonsnøytrale lederstillinger har blitt innført på bekostning av tradisjonelle lederstillinger for sykepleiere. Det skjer også en endring i språkbruken. Holter pekte blant annet på at begrepet nødvendig brukes oftere i diskusjoner. Hun mener at det er all grunn til å spørre seg hvem som definerer hva som er nødvendig og hvem som bestemmer hva som er kvalitet. Kunnskapsorganisasjonene Det er den enkelt kunnskapsorganisasjonens leder som har ansvaret for å få frem den enkelte profesjons faglige profil og arbeidsområde. Det handler om å skape et system og en kultur der den enkelte profesjons faglige profil er tydelig og respektert, mener Inger Margrethe Holter. Et optimalt tverrfaglig samarbeid er avhengig av at hver profesjon i dette samarbeidet

har en tydelig faglig profil. En slik organisasjonskultur må være basert på en gjensidig interesse for å gjøre det beste for pasienten, mener hun. I en slik helsefaglig organisasjon må kunnskapsgrunnlaget være tverrfaglig orientert og basert på forskning og erfaring. Å være leder i dagens helsetjeneste krever sin mann og sin kvinne. Hvis våre politikere og ledere fortsatt ønsker et helsevesen hvor begrepet pasient først skal være en realitet og ikke en floskel, bør fokus på kunnskapsledelse komme sterke i fokus enn det som har vært tilfelle i dag. I dagens helsetjeneste arbeider ulike yrkesgrupper sammen for å utfylle hverandre med sin spesielle kompetanse for å i møte komme de mange og komplekse behovene som brukerne av dagens helsetjeneste har. Kunnskapsgrunnlaget i en helsefaglig kunnskapsorganisasjon er tverrfaglig orientert, forsknings og erfaringsbasert. Tverrfaglig samarbeid Et optimalt tverrfaglig samarbeid er avhengig av at hver profesjon i dette samarbeidet har en tydelig faglig profil. Internasjonale og nasjonale erfaringer viser at sykepleiere har en utydelig eller manglende faglig profil. Det er den enkelt kunnskapsorganisasjonens leder

som har ansvaret for å få frem den enkelte profesjons faglige profil og arbeidsområde. Utfordringen for lederen er å skape et system og en kultur hvor den enkelte profesjons faglige profil re tydelig og respektert og som er basert på en gjensidig interesse for å gjøre det beste for pasienten. Søke ny kunnskap Holter sa ellers at: Det er en stor utfordring for lederen å bidra til å skape en kultur hvor sykepleiere og andre helseprofesjonelle som man leder opplever å være kunnskapsmedarbeider og ikke samlebåndsmedarbeidere. Den som er fagleder må ha kunnskap og fokus på det som er sykepleierens spesielle fokus og kunnskapsgrunnlag. Vedkommende må bidra til at det til en enhver tid er den rette kompetanse til det nivå eller behov av sykepleie som pasienten trenger. Dette krever inngående kjennskap om den enkelte medarbeiders kunnskaper og kompetanseplan. For Inger Margrethe Holter handler moderne sykepleie om å ta inn over seg ny kunnskap. For en moderne sykepleieleder handler dette i stor grad om å støtte produksjonen av ny kunnskap. Denne kunnskapen må brukes på en aktiv måte og oppdateres kontinuerlig. Resultatene må

kommuniseres til publikum og politikere. Forvandlende lederskap Å være leder i et moderne helsevesen handler for Inger Margrethe Holter mye om forvandlende og effektivt lederskap. For en leder som ønsker å være innovatør og entrepenør, blir det viktig å ha klare visjoner for sine faglige mål, poengterte Holter. En god leder må også være inspirerende i måten vedkommende motiverer sine medarbeidere på. Det er viktig å sørge for faglig stimulans og å vise omtanke for den enkelte medarbeider. Den gode lederen klarer å se den andre samtidig som det stilles krav til effektivitet og kvalitetssikrede systemer og prosedyrer. Vinnerne Inger Margrethe Holter har på mange måter et kall. Høgskolen hun leder var en av de få som godt ut på det landsomfattende kvalitetsundersøkelsen av høgskolene. Hun brenner for sykepleien på mer enn en måte. Hun bruker gjerne begreper som vinnere og tapere. Det virker ikke som hun har noe imot konkurranse så lenge det fremmer kvalitet. Hun tror vinneren i helsevesenet vil være organisasjoner med et sterkt pasientfokus. Det vil

si organisasjoner hvor pasientens behov er utgangspunktet for all behandling og kjernene i all pleie. I disse vinnerorganisasjonene er organiseringen rettet mot de oppgaver som skal løses. Her skapes vinnerteam heller enn enkeltvinnere. Dette er organisasjoner som har ledere som vet at menneskelig kompetanse er den viktigste konkurransefaktor i dagens helsetjeneste. Disse lederne ser at kompetanse ikke bare er profesjonelle kunnskap og praktisk erfaring, men at kompetanse også er å kunne utvikle gode relasjoner til andre mennesker, å kunne gi og motta tillit. Thoreau Inger Margrethe Holter har en misjon. Hun tror på menneskene, på fremskritt og sykepleiere i moderne rammer, men siterer gjerne fra de gamle skrifter og bøker. Slik hun også gjorde det på sykepleierkongressen. Helt til slutt trakk hun frem sitat fra den fremtredende amerikanske 1800-tallsforfatteren Henry David Thoreau: ”It is somthing to be able to paint a picture, carve a statue and make objects beautiful. But it is far more glorius to carve and paint the atmosphere in which we work, to effect the quality of the day-this is the higest of the arts”.

39

40

Profesjonsuavhengig ledelse Bente Skulstad Austrått om ledelse Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Bente Skulstad Austrått har lange erfaring som leder. Hun fikk sin autorisasjon som sykepleier i 1980. Ni år senere tok sin embetseksamen i sykepleievitenskap ved Universitetet i Oslo. Ledererfaringen har hun fra både sykestue, kommune og sykehus. Hun har også bred erfaring fra prosjektarbeid. Siden januar 2002 har hun vært klinikksjef ved Lovisenberg diakonale sykehus. Når NSF har kalt sammen ressurspersoner innen ledelse har Bente Skulstad Austrått vært en naturlig deltaker. I denne sammenheng ønsket hun å ta opp til diskusjon hvorfor et profesjonsuavhengig lederskap er nødvendig for best mulig måloppnåelse.

Bente Skulstad Austrått som nå også driver egen mentoring og veiledningsvirksomhet, innledet med å påpeke at ledelse og organisering av organisasjoner variert med endrede samfunnsmessige forhold. Ser vi tilbake var den eldste og mest er farne som ledet virksomheter og læret opp nye med forutsigbarhet i rammer av alle slag. Generell samfunnsutvikling ha krevd mer sammensatte organisasjoner og økte krav på mange områder. Når det gjelder sykehus har organisasjonen endret seg dramatisk ved at en har blitt mye mer sammensatt og krav til ledelse har blitt helt annerledes. Først og fremst dreie dette seg om endrede rammer og fagenes utvikling. Når det gjelder helsetjenestens funksjoner pekte trakk Austrått frem tre. Hun pekte på at samfunnet har bygget ut helsetjenesten faglig og organisa-

torisk for at den skal løse helseproblemer på en effektiv måte. Videre at det i helsetjenesten er ansatt mange ulike kategorier mennesker med forskjellig fagbakgrunn. Hun mente at om alle disse skal få dekket sine behov, må organisasjonen romme det som kreves av profesjonelle. Det tredje momentet er at helsetjenesten skal løse mange oppgaver i forhold til sine pasientene og brukere. Her kreves det et godt kommunikasjonssystem internt i organisasjonen, mellom alle faggruppene og mellom de forskjelleige behandlingsnivåene, ifølge Bente S.Austrått. Hun påpekte at det først var i NOU:97 2 ”Pasienten først” at det ettertrykkelig ble slått fast at tross utvikling på mange områder er det pasientens behov som skal stå i fokus i alle ledd. -- -- Nå snart 4 år etter sykehusreformen og flere år etter at gjennomføringen av

41

enhetlig og profesjonsuavhengig ledelse startet, mente Austrått at det er på tide å gjøre en oppsummering og se på hvilken effekt dette har hatt på kvaliteten på tjenestene.

gående kjennskap til helsetjenesten og helst ha en helsefaglig bakgrunn, kunne ledelse og ha dette som fag eller profesjon.

Bente Skulstad Austrått deler også den bekymring som Inger Margret Holter har gitt uttrykk for i en artikkel i ”Klinisk sykepleie” i august i år. Her hevder Holter at den restruktureringen som forgår i helsetjenesten i mange land gjør at sykepleie som fag blir den skadelidende part. Videre viste hun til at studier viser at det er en sammenheng mellom hvor mange pasienter en sykepleier har ansvar for og forekomst av komplikasjoner i forbindelse med sykehusopphold.

Med forbehold om ikke komme med noen uttømmende definisjon av ledelse, pekte hun på at:

- Mens politikere og økonomer hevder at pasientbehandlingen har blitt mer effektiv, ser sykepleiere at kvaliteten på utøvelsen av sykepleie synker i sykehus. I forhold til begrepet profesjonsuavhengig ledelse viste Bente Skulstad Austrått til at det her ikke er lederens opprinnelige utdanning eller yrke som ligger til grunn for å bekle stillingen. Denne er ikke i seg nok til å være leder. Den profesjonsuavhengige lederen i helsetjenesten må, ifølge Bente S. Austrått ved siden av å ha inn-

42

Ledelse

Lederens menneskesyn vil farge hennes lederskap. Det vil si at hun må være glad i mennesker for å være en god leder. Ledelse skiller seg fra administrasjon ved at man forholder seg til mennesker og relasjoner, mens man forholder seg til saker og papirer når man administrerer. Lederen må være tospråklig - både mennesker og papirer. Lederen må være seg bevisst hvilken makt hun har. Makt er nødvendig, men kan misbrukes hvis den ikke brukes med respekt. Makt hos en kan føre til avmakt hos en annen. Lederen tilrettelegger for faglig god klinisk praksis og hun må forstå det hun skal lede. Det betyr å skjønne hvilken logikk og rasjonalitet beslutninger fattes på bakgrunn av, både innen faggrupper og i helsetjenesten totalt. Lederen må være visjonær og stake ut kursen videre i dette noe uoversiktlige terrenget som helsetjenesten er.

Altså må lederen kunne kombinere tanker, følelser og opplevelser i sitt lederskap. Bente Skulstad Austrått viste også til et utsagn fra sin far når synet på ledelse skal uttrykkes. Han hadde sagt til henne at: ”Du må huske Bente at ledelse er å nå målene gjennom andre”. Han hadde vært rådmann i en stor kommune i 30 år og har lært henne mye om å tørre å lede. Hun mente at hans ledelsessyn også har gyldighet i dag, hvor mål som styringsredskap er sentralt. Gartneren Ifølge Bente Skulstad Austrått må en god leder også kunne få medarbeiderne til å utvikle seg for å kunne arbeide målrettet. Selv har hun ofte sett på seg selv som gartner i sine lederstillinger. Hun har ”vannet” medarbeiderne sine med passe sterk gjødselblanding og frydet seg over deres vekst, utvikling og evne til problemløsning. I det firmaet som hun nå har etablert har hun da også vannkannen som symbol. ”Forvandlende lederskap” er en modell eller et rammeverk for det jeg legger i godt lederskap. Her er lederen en rollefigur, motivator og coach. Forvandlende lederskap

hemmes av byråkrati, autoritær ledelse og uklare mål, mens det fremmer blant annet autonomi, deltagende ledelse, målsettingsarbeid, godt internt kommunikasjonssystem og rollemodellering. Altså mange av de nødvendige prosessene i godt lederskap. I den videre forelesingen gikk Bente Skulstad Austrått inn på brukerperspektiv, utøvernes interesse, eiernes perspektiv og de politiske føringene. Brukerperspektiv Den moderne brukeren av helsevesenet mente Bente Skulstad Austrått , er opptatt av å få nødvendig helsehjelp, støtte og tilrettelegging slik at han kan mestre livet sitt og leve det på sin måte. Hun var opptatt av det praktiske som den enkelte leder kunne gjøre. Hun nevnte som eksempel at avdelingssykepleieren bør kunne hilse på alle pasientene. Videre bør det kunne utarbeides enkle kvalitetsindikatorer for sykepleien som kan følges tett av avdelingssykepleier. Hun argumenterte for at et godt prosedyresystem også er et hjelpemiddel for å sikre kvalitet. Det er imidlertid viktig å ikke legge listen for høyt. ifølge den engasjerte leder og veilederen.

Utøvernes interesse: Bente Skulstad Austrått la vekt på at ledelse av sterke profesjoner og fag alltid har vært en utfordring for ledere. Kunnskapsarbeidere er mennesker med høy kompetanse innen organisasjonens kjerneaktivitet. Bente Skulstad Austrått sa at: Disse vil helst ikke ledes av annet enn utviklingen av eget fag. Det finnes kunnskapsarbeidere som slett ikke vil ledes av noen. Helt konkret betyr det at skal vi få til nødvendige endringer er vi avhengig av at leger tar ledelse mer på alvor og deltar i systemansvaret, ikke bare i klinisk ansvar. Det å ta systemansvar er en forutsetning for å kunne være med å tilrettelegge for gode tjenester. Leger har en spesiell og viktig rolle i helsetjenesten. Som klinikksjef var det utfordrende for meg å få legene med på å ta ansvar for helheten. Hun påpekte også at det ikke er noen automatikk i at legers kliniske viktige rolle gjør at de automatisk skal inneha lederposisjon. Austrått la også vekt på at en god leder må ha for øye at alle fag og dets utøvere har behov for og ønske om å styrke sin faglige integritet og utvikling. Viktig er det også at lederen sørger for at det er en riktig

ballanse mellom fagene og utvikler en teamkultur der også pasienten er involvert Eiernes rammer Bente Skulstad Austrått ser behovet for omstilling og effektivisering, men uttrykte samtidig en bekymring for en del utvinklingstendenser i helsevesenet. - Jeg er bekymret for de som ikke er i stand til å benytte seg av dette nye helsemarkedet og som ikke har helsetilstander som er interessante for markedet. Sett fra eiernes side vil det kunne være viktig å ansette ledere med økonomisk bakgrunn. Dersom dette skjer vil fagutøverne få en rolle som rådgivere uten formell innflytelse på valg av strategier. Hun mente at dette kunne innebære en risiko for fagligheten hvis det ikke kan dokumenteres en gunstig økonomisk effekt av tiltak. Dette mente hun ville kunne påvirke kvaliteten på helsetjenestene. Politiske føringer Bente Skulstad Austrått la vekt på at politiske føringer er, og skal være, det som gir oss retning for utøvelse og videre utvikling av helsetjenester. Hun savnet imidlertid politikere som

43

tør å gå inn å sette ned foten når det gjelder hvordan vi bruker de samlede ressursene til helsetjenesten. Det økende dokumentasjonskravet i helsesektoren har mange positive sider ifølge Austrått, men også sine ulemper. Hun viste her blant annet til at den økte tiden til dokumentasjon gjerne går ut over den direkte pasientkontakten. Hun reiste spørsmålet om ikke dette dokumentasjonarbeidet kunne gjøres av andre uten at det skulle bety en nedgradering av det som hun oppfattet som et viktig arbeid. Visjoner og mål Å ha visjoner er viktig ifølge Austrått. Hun var selv inspirert av Steen Jensens visjon for Stabekk fotballklubb. Hun mente at en visjon må utformes slik at både organisasjonen som helhet og ansatte i den må kjenne at dette er noe de selv eier. Det er som et hologram der delene gjenspeiler helheten og helheten gjenspeiler delene. - Helsetjenesten som helhet, sykepleiefaget og hver enkelt sykepleier trenger faglige visjoner å strekke seg mot. Skal sykepleiefagets faglige visjon bli levende, påkalle oppmerksomhet og eies av alle må faget tale med en tunge.

44

Hun viste til Inger Margrethe Holter og poengterte at det må etableres sterkere samarbeid mellom utdanning og praksis slik at vi alle står sammen om felles visjon og faglig grunnlag. Det er viktig at sykehusene og institusjonene formulerer mål både på overordnet og strategisk nivå. Hun mente at disse målene må konkretiseres på avdelingsnivå slik at de blir operative. Det må lages operasjonelle mål for hver enhet eller post samtidig som de henger sammen på alle nivåer. Dette må være resultat av en prosess slik at flest mulig føler seg forpliktet av dem. Bente Skulstad Austrått var opptatt av at faglige målene måtte være forenelige med pasientenes forventninger, ønsker og krav. Hun mente at det her ligger mange utfordringer. Austrått la vekt på at de målområdene må henge sammen. Dette er en hovedutfordring som er avhengig av sterke faglige visjoner og mål som forplikter både politikere og økonomer. Når markedsorienteringen er så sterk krever dette sterke og samlede faggrupper. Trekke i samme retning Å trekke i samme retning er en av de største og vanskeligste

leder oppgavene i mange organisasjoner, ifølge Austrått. Hun mente at det å samle alle om felles mål er nødvendig for å innfri det samfunnsmandatet som helsetjenesten har. Dette blir en ekstra vanskelig øvelse hvis det er for stor forskjell mellom organisasjonenes mål og individuelle mål, om disse er i konflikt eller om det går an å få til et samspill. Hun mente at det er en viktig ledelsesoppgave å avstemme dette slik at de forskjellige målene kan føre til at hele organisasjonen trekker i samme retning. Klare mål er kjernen i godt lederskap, ifølge Austrått. Skal lederen kunne få dette til, mente hun at det må tas i bruks forskjellige strategier og en rekke metoder. Her trenger lederen både en velfylt verktøykasse og kunnskap om hvordan verktøyet skal brukes. Austrått pekte på noen eksempler. Den synlige lederen påkaller oppmerksomhet og skaper entusiasme ved å bruke visjoner. Hun legger også til rette for fysiske møteplasser hvor hun treffer sine medarbeidere og hvor de treffer hverandre. Det må være viktig for en leder å være tydelige. Det krever at lederen har en klar profil på sitt

budskap og at hun evner å kommunisere dette på en enkel måte. Tydelighet må imidlertid ikke utarte i arroganse. En god leder må være åpen for motforestillinger. Det handler om kommunikasjon. God kommunikasjon skaper igjen grunnlaget for tillit til lederen. Austrått la vekt på at dette er en gjensidig prosess som alle i organisasjonen har ansvar for. En slik tillit vil fort bli ødelagt om ikke alle forholder seg til den enighet eller konsensus man har kommet frem til gjennom en målrettet kommunikasjon. I sitt spennende foredrag tok Austrått også opp forhold knyttet til lærende organisasjoner og selvutviklende lederskap. I en lærende organisasjon blir det en viktig oppgave for lederen å legge til rette for at medarbeidernes selvutvikling. Et slikt selvutviklende lederskap vil kunne føre til at medarbeiderne får en positiv selvfølelse og blir myndiggjorte, ifølge Bente S. Austrått. Når Bente S. Austrått nå driver mentoring og veileder andre ledere legger hun stor vekt på at god ledelse ikke handler om å korrekt svar på alle spørsmål. God ledelse handler mer om å sørge for at spørsmål blir stilt og at man vet hvor man kan søke svar. Det er ifølge henne, viktig å bestrebe seg på å ha en

kultur der det å stille spørsmål blir satt pris på og ikke sett på som brysomt. Austrått la vekt på relasjons- og samhandlingskunnskap som særdeles viktig kunnskap for ledere. Samhandling er grunnlaget for å utvikle myndiggjorte medarbeidere som har fokus på framtid og ikke bare er fiksert på det som skjer her og nå. Dette handler i følge Austrått også om forskjellen på makt og lederskap. Når lederskapet fungerer løfter både ledere og medarbeidere hverandre opp på et høyere nivå, både når det gjelder motivasjon og moralitet. Da handler det ikke så mye lenger om hvilket fag man representerer, men hvilket syn man har på medarbeidere. En god leder må kunne glede seg over at medarbeiderne blir flinkere enn lederen selv, var Austråtts egen appell. Hun trakk igjen fram gartnermetaforen som hun også har som logo i sitt eget mentorfirma. Gartneren ser solsikken vokse seg over hodet etter at hun har sådd, vannet og luket.

kunnskap om ledelse slik at man best mulig kan forstå hvorfor man opptrer slik man gjør som leder. En god leder vil skape grunnlag for at alle i organisasjonen vil være med å trekke i samme retning for å nå de oppsatte målene fordi de føler seg forpliktet av dem. Man vil på denne måten sikre kvaliteten på helsetjenesten slik at vi virkelig setter fokus der det skal være - hos pasienten, sa Bente S.Austrått i sitt viktige og spennende foredrag. Bente Skulstad Austrått driver sitt eget firma innen metoring og ledelse. De som ønsker å bruke henne som veileder eller foredragsholder kan kontakte henne på e-mail eller telefon.

I sin avslutning oppsummerte Bente S. Austrått hva som er viktig når det gjelder profesjonsuavhengig ledelse. Hun pekte på viktigheten av å ha en verktøykasse som inneholder metoder og strategier, et positivt menneskesyn og teoretisk

45

Hva må til for å lykkes som leder i kommunens pleieog omsorgstjeneste? Personlig foredrag fra virksomhetsleder Sissel Glomseth

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Sissel Glomseth er virksomhetsleder for helse og omsorg i Gjøvik kommune. Som leder med mange års erfaring i omsorgstjenesten, leder i landsgruppen av sykepleieledere og en drivkraft i å få til de velrenommerte Fagernes-seminarene som LSL i Oppland arranger i januar hvert år, var hun et naturlig valg til å snakke om hva som må til for å lykkes i kommunehelsetjensten.

46

En nestor møter utfordringene Sissel Glomseth er en nestor innenfor dette området. På en lun og jordnær måte presenterte hun sine egne erfaringer som leder. Hun pekte på gapet mellom forventninger og ressurser som en kronisk utfordring for lederne. Mer krevende brukere og pårørende er og vil bli en stor utfordring også i fremtiden, mente hun. Mer kvalifisert medarbeidere vil også stille krav til ledernes dyktighet. Medarbeidere med høy kompetanse vil stille krav til at også lederne har høy kompetanse og evne til å følge opp sine ansatte. Som fagper-

son og aktiv politiker har Sissel Glomseth vært opptatt av endringer for å kunne forbedre kommunehelsetjenesten. Hun er positiv til de kontinuerlige endringsprosessene, men er også opptatt av at rammebetingelsene blir bedre. Her ligger det viktige oppgaver og venter på dyktige sykepleieledere, mente hun. Basisferdighetene Sissel Glomseth er opptatt av basisferdigheter som kompetanse, kunnskap og fag. Den gode lederen må kunnskap om både organisasjon, ledelse og etikk. Godt lederskap krever handlekraft. Dette er en personlig

egenskap som må utvikles slik lederen også må lære seg bruk av de nye verktøyene som teknologien gir mulighet til. En god leder som lykkes må søke å være i forkant av utviklingen, mente Glomseth. Hun/han må bli sett av sine medarbeidere og fremme gode sirkler, og være en medspiller på den lokale arena. Kompetanse For å lykkes må lederen ha et sterkt ønske om å være leder på dette nivået. Vedkommende må ha kompetanse innen både fag og ledelse. Det er helt nødvendig at en god leder har kompetanse om det samfunnet vedkommende arbeider innenfor. Samfunnsorientere ledere er et must, mente hun. Verdibasert ledelse er mer enn et slagord for Sissel Glomseth. En god leder må være bevisst sine verdier og sitt menneskesyn. Dette må vises i den måten lederen møter både pasienter, pårørende og medarbeidere på. I dette ligger det også å ha tillit til medarbeidernes kompetanse og kvalitet, mente hun. Synlig lederskap Skal en leder lykkes fullt kreves det at vedkommende er synlig både internt og eksternt, sa Sissel Glomseth. En god leder gjemmer seg ikke vekk. En god leder står frem både som uredd og selvstendig. I en hektisk hverdag må ikke lederen la seg rive med at evige frustrasjoner og utfordringer. En god leder holder hodet kaldt, har is i magen og hjertet varmt i den hektiske hverdagen – avsluttet den tydelige lederen fra Gjøvik, med et smil om munnen. Uten smilet og gleden vil ingen lykkes med å sette brukeren i sentrum. Det var noe av Sissel Glomseths viktigste budskap. Et budskap som hun selv er et godt eksempel på.

47

Kommunal forandring En suksesshistorie fra Lenvik kommune Rådmann Margrethe Hagerupsens foredrag

Tekst KARL-HENRIK NYGAARD

Margrethe Hagerupsen er

fokus på å heve kompetansen lokalt. Hagerupsen brukte sin egen kommune Lenvik som eksempel.

ling, Økonomi og forvaltning), Myndighet som etatssjefene hadde hatt ble nå gitt til de nye virksomhets-/enhetslederne.

Frem til 2002 var Lenvik kommune delt inn i fire etater: undervisning og barnehage, helse- og sosial, teknisk etat og kultur. Hver etat ble ledet av sin etatsjef. Etatsjefen rapporterte til rådmann og var medlem i rådmannens lederteam. De kommunen i 2002 ble organisert ut fra en 2 nivåmodell ble etatene og stabsfunksjonene hos rådmannen avviklet. I stedet ble det opprettet 45 virksomheter. Hver skole og hver barnehage ble egen virksomhet. Det ble også opprettet flere enheter også innenfor helse- og sosialområdet og innenfor kultur. Videre ble det opprettet fire støttefunksjoner (personalog organisering, plan- og utvik-

Hvorfor omorganisering?

utdannet sykepleier. Nå er hun en av to sykepleiere som på landsbasis er rådmenn i kommuner. Til daglig arbeider hun som rådmann i Lenvik kommune i Troms. Med bakgrunn i den dominerende tendens til å organisere kommune ut fra en flat struktur, var hun invitert til Sykepleierkongressen for å snakke om hvordan god ledelse kan utøves i på kommunalt nivå. For å endre organiseringen av en kommune fra en etatsmodell til en to-nivåmodell, er det viktig med bred deltagelse i prosessen, mente hun. Det må settes

48

Margrethe Hagerupsen redegjorde for bakgrunnen for omorganiseringen. Hun la vekt på at etatsmodellen er utilgjengelig og uoversiktlig med mange nivåer. Videre fremhevet hun at det i en slik modell er lang vei fra de som utløste kostnader og til der ansvaret lå, hos etatsjefen. Beslutninger ble ofte fattet langt fra bruker. Det betydde dårligere innsikt og lengre tid når det gjaldt gjennomføringen av tiltakene. Byråkratisk organisasjon, inneffektivitet og dårlig økonomiske oversikt var også et problem ved etatsmodellen, mente hun. Det ble ofte en kamp om res-

surser mellom etatene og lite helhetstenking. Hvorfor 2-nivå modellen Hagerupsen argumenterte for en to-nivåmodell ved å snu etatsmodellen på hode. Her kunne hun bruke de motsatte argumentene som i etatsmodellen. Det var også ønske om en klarere rolle- og ansvarsfordeling. Innsparing og bedre ressursutnyttelse ble også fremmet som mer sannsynlig ved en to-nivå-modell. Økt fokus på brukerorientering og brukermedvirkning lå også som lettere gjennomførbart i en slik modell enn i en etatsmodell, mente rådmannen i Lenvik. Myndiggjøringen og ansvarliggjørineng av ledere ville også bli tydeligere.. Margrethe Hagerupsen gjorde godt rede for hvordan to-nivåmodellen ble gjennomført. Hunla stor vekt på hvilke informasjonsprosedyrer som ble etablert. Det ble gitt informasjon i alle politiske møter. Prosjektleder inviterte seg til personalmøter i hele organisasjonen. Nettsiden til kommunen ble brukt bevisst. Alle møtereferat og annen info ble lagt ut på nettet. Skriftlige informsjonsark ble sendt ut til etatene og arbeidsplassene. Det ble videre gitt Informasjon på organisasjonenes medlems-

møter. Det ble gjennomført medarbeidersamtaler med de som var mest berørt. Forholdet til media var også viktig. Det ble holdt nær kontakt med lokalavisen. Margrethe Hagerupsen fortalte at det ble gjennomført 4 allmøter i kommunes kulturhus i løpet av omstillingsprosessen. Det ble også gjennomført et eget omstillingsseminar med temaet ”Motivasjon” for alle ansatte i rådhuset, ledere ute i virksomheten, alle hoved- og plasstillitsvalgte og verneombud. Margrethe Hagerupsen fremhevet hvor viktig det er med bred deltakelse i prosessen. Hun viser til at kommunestyret i Lenvik høsten 2000 gjorde vedtak om organisering av kommunen. En intern prosjektleder tiltrådte januar 200.Deretter ble det opprettet en prosjektgruppe som bestoe av rådmannens ledergruppe. Den ble supplert med tillitsvalgte. Videre ble det opprettet 10 arbeidsgrupper bestående at tilsatte og tillitsvalgte. Arbeidet i gruppene skulle primært foregå i arbeidstiden slik at ingen skulle møte praktiske hindringer for å delta i gruppene. 105 personer deltok i styringsgruppe og arbeidsgrupper.

Høring Margrethe Hagerupsen redegjorde for hvordan høringen ble gjort. Arbeidet som arbeidsgruppene hadde utarbeidet ble sendt ut på høring til: arbeidstakerorganisasjonene, eldrerådet, samarbeidsutvalg skoler og barnehager, funksjonshemmedes fellesorganisasjoner, grendeutvalg, næringsforeninger og arbeidsplassene. Høringsuttalelsene som kom inn ble innarbeidet i rapporten som ble forelagt kommunestyret. Kommunestyret bestemte at omorganiseringen skulle evalueres etter to år. Rekrutteringsprosess i ny organisasjon I rekruteringsprosessen ble alle etatssjefstillinger og andre lederstillinger som var berørt av prosessen” inndratt”. Lederne ble fristilt. Sammen med tillitsvalgte, ble det laget personalregler i omstillingsprosessen. Disse skulle regulere arbeidet med nytilsetting og overtallighet Det ble også laget beskrivelser av alle nye stillinger som ble utlyst i hele organisasjonen. Nye stillinger ble utlyst i hele organisasjonen. Det ble gjennomført intervjuer med tillitsvalgte tilstede på alle utlyste stillinger.

49

Evaluering Våren 2004 ble det gjennomført evaluering av den nye organisasjonen. Den ble gjennomført av prosjektleder og en fra kommunerevisjonen. Alle lederne (ca. 50 personer) ble intervjuet. 300 andre medarbeidere fikk tilsendt spørreskjema. Omtrent. 60% svart.) Både intervjuguide og spørreskjema var utarbeidet i prosjektgruppe sammen med tillitsvalgte. Evalueringsrapporten ble gjennomgått i ledergruppen, ute på arbeidsplassen og i allmøte. Evalueringsrapporten Margrethe Hagerupsen fortalte at 81,6 % av de som svarte var fornøyd med ny modell og ønsket ikke å gå tilbake til etatsmodellen. Kompetanseheving I Lenvik kommune var det enighet i prosjektgruppen om at dersom nye ledere skulle ha mulighet til å lykkes i den nye organisasjonen, så måtte de få nødvendig verktøy. Det måtte utvikles nødvendig kompetanse. Dataverktøy og nødvendige oppkoplinger måtte gjennomføres. Dette ble organisert slik at en arbeidsgruppene fikk i oppgave å kartlegge og foreslå nød-

50

vendig kompetanse. Dette ble gjort i samarbeid med Høgskolen i Tromsø. Den såkalte ”Lenvik modellen”: et studie i kommunal ledelse tilsvarende 20 vekttall (60 studiepoeng) ble gjennomført. Fra høsten 2002 til våren 2004 gjennomførte alle virksomhets/enhetsledere, kommunalsjefer og ordfører studiet. Vinter 2005 startet 45 fagledere og stedfortreder opp et lightstudie på 15 studiepoeng som avsluttes høsten 2005. Dette er tviklet av Høgskolen i Tromsø sammen med Lenvik kommune. To virksomheter skal utprøves med absolutt alle ansatte. Hensikten er å få et totalt bilde av hvilken effekt kompetansehevingen har hatt. Margrethe Hagerupsen fortalte at det planlegges en interkommunal gjennomføring av ”Lenvik modellen”. Ledere fra sju andre kommuner i regionen og nye ledere i Lenvik er involverte. Margrethe Hagerupsen fortalte hva som ble gjennomført våren 2002. Da fikk alle virksomheter og enheter oppgradert dataverktøy. De fikk tilgang til servere og programvarer på rådhuset knyttet til saksbehandling, lønn og personal, regnskap og e-post. Alle ble koplet opp mot Internett.

En suksesshistorie Det var en suksesshistorie Margrethe Hagerupsen kunne fortelle om. Hvordan hadde de fått det til. Hva var suksesskriteriene? Hun trakk frem informasjonsløsningen som det aller viktigste. Behovet for informasjon kan aldri overdrives, hevdet hun. Viktig var det også med gode arena for samhandling, nettverk og faste møter. Samtaler med den enkelte leder og god dialog mellom virksomhetsleder og strategisk ledelse ble også fremhevet. Hun la videre vekt på at den strategisk ledelsen fungerte som et team og framstå med en stemme utad. Det ble også lagt vekt på å bruke den nærheten som modellen hadde lagt opp til. Helhetstenking , medbestemmelse og forutsigbarhet når det gjaldt økonomiske rammer trakk hun også frem som særlig viktig. Og ikke minst la den dynamiske og stolte rådmannen fra Lenvik vekt på at kommune i denne prosessen hadde ledere som våget å være ledere.

Den økonomiske målestokken Lasse Fures forelesning

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Lasse Furre arbeider som økonom i bydelen Gamle Oslo. Han har sin bakgrunn som sykepleier og mange års erfaring med regnskapsog økonomistyring. I sitt foredrag fokuserte han på økonomistyringen i pleie og omsorgstjenesten. Han reiste spørsmålet om effektivisering er mulig parallelt med en god fagutøvelse. Han var opptatt av å ansvarliggjøre faglige ledere innenfor det økonomiske området.

Rom for effektivisering Lasse Furre argumenterte for at det er stort rom for effektivisering innen offentlig sektor. Han viste i denne sammenheng

blant annet til artikler i Kommunal Rapport, som KS gir ut. Furre hadde en praktisk vinkling i forhold til de problemstillingene han tok opp. Økonomistyring er en viktig del av lederens oppgaver som forvalter av offentlig midler og skattekroner. Å holde budsjettrammene blir i denne sammenheng viktig. Økonomistyringen er imidlertid også en viktig del av arbeidet med å utvikle og optimalisere tjenesten. Lasse Furre pekte på at delegering av budsjettansvaret og det å ha et eierforhold til eget budsjett er viktige forutsetninger for god økonomistyring. Lederen må være bevisst at budsjettet setter de økonomiske rammene for tjenesteytingen. Det blir således en viktig oppgave å kvalitetssikre avviksrapporteringen til overordnet økonomisk myndighet. En slik

avviksrapportering omfatter blant annet endringer relatert til regnskap, brukere og ansatte. Ifølge Furre påligger det den budsjettansvarlige å gjennomgå regnskap og føre eventuelle korreksjoner. Vedkommende må også forklare avvik mellom regnskap og budsjett. Det ligger også en viktig oppgave i å foreslå tiltak for å komme i balanse, og å utarbeide prognoser. Utarbeidingen av prognoser innebærer en vurdering av resultatet ved årets slutt. Lasse Furre la vekt på en nøktern vurdering av fremskrevne regnskap. Kvalitetsarbeidet Kvalitetsoppfølging er en viktig lederoppgave. Lasse Furre pekte her på kvalitetsrevisjon og internkontrollsystem som sentrale områder. Å utarbeide objektive kvalitetsindikatorer og gjennomføre brukerunder-

51

søkelser står her i sentrum. I forhold til internkontrollsystem må det i følge Furre tydeliggjøre følgende forhold: • • • • • • • •

Virksomhetens hovedoppgaver og mål Lover og forskrifter Kompetansebehov og opplæring Arbeidsgiverpolitikk Forbedring av virksomheten Kartlegging av sosial- og helsetjenester Prosedyrer, instrukser, rutiner og andre tiltak Overvåkning av internkontroll

Å utarbeide objektive kvalitetsindikatorer står sentralt i lederens arbeid og ansvar. Innenfor et kvalitetssystem som har et klart formål viste Furre til fem kvalitetsindikatorer som han selv har erfaring med innenfor pleie og omsorgstjenesten. Urininkontinens, trykksår, kontrakturer, vekt og høyde og fall er slike faktorer. Han la også vekt på mulige kontroll-variabler som tid ved institu-sjonen, fysisk fungering og i hvilken grad pasienten klarte å hjelpe seg selv i sengen. I tillegg må pasientens kognitive evner tas med som en variabel.

Fra Alvøen

52

Økonomiavdelingens rolle Som økonom pekte Lasse Furre på noen av økonomiavdelingens viktigste roller. Han la vekt på servicerollen ved å utarbeide nødvendige rapportskjema og å gi de budsjettansvarlige den opplæringen og støtten som det er behov for. Videre er det en viktig oppgave å kvalitetssikre de tall og forklaringer som legges frem. Økonomiavdelingen har videre en viktig oppgave i å sammenstille rapporteringer slik at bydelens økonomiske stilling kommer frem. Det påligger også økonomiavdelingen å gjøre sine egne vurderinger av situasjonen.

Grensesprengende helsetjenester, - eller små skritt i grenseland? Christine Furuholmens foredrag.

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Christine Furuholmen har vært prosjektleder for et større prosjekt knyttet til helse Asker og Bærum kommune. Hun er utdannet samfunnsviter med hovedfag i statsvitenskap og mastergrad i helseadministrasjon. Furuholmen har arbeidet som utreder og leder i sentrale departementer. Hun har vært knyttet til prosjektet i Asker og Bærum siden april 2004. Hun har hatt ansvar for å etablere nye samhandlingstiltak og fungert som koordinator for de ulike tilakene som er i gang. Det

har vært en målsetning med prosjektet at de to samarbeidspartnerne skal ha et felles ansvar for god kvalitet og ressursutnyttelse innen helsetjenestene. Å arbeide for en sammenhengende og enhetlig helsetjeneste har vært et overordnet mål. Samarbeidet har også hatt som utgangspunkt at de skulle ha et felles ansvar for å utvikle tiltak rettet mot pasienter med behov for koordinerte og sammensatte tjenester. På Sykepleiekongressen gjorde den engasjerte statsviteren og prosjektlederen rede for prosjektet hun har vært involvert i.

Økende kommunale utfordringer Hun påpekte at utfordringene har vært økende i kommunene. Den største utfordringen fremover er økningen i antall eldre og å innfri psykiatrireformens forutsetninger. Hun pekte også på at pasienter som tidligere ikke har hatt et tilfredsstillende tilbud (kreft, lindrende behandling) også utgjør en stor utfordring. For prosjektet har det handlet mye om å samarbeide om et differensiert tilbud, sikre kompetanse, kontinuitet og kommunikasjon. Faste oppgaver Lederforumet som er etablert har faste oppgaver. Det skal

53

informere om og drøfte driftsbeslutninger som angår felles pasienter (organisatoriske endringer flaskehalsproblematikk med mer). Videre har det viktig oppgave i å ha fokus på pasientforløpet ved å utvikle evaluere samarbeidsprosedyrer samt kunnskaps og kompetanseutvikling. Ansvaret for å avklare saker av prinsipiell, administrativ, faglig og økonomisk art ligger også hos lederforumet. Når det gjelder særskilte tiltak påpekte Christine Furuholmen lederforumets ansvar for særskilte tiltak. Dette gjaldt blant annet ansvar for å identifisere områder med endringsbehov, utrede tiltak, komme med forslag på bestilling fra styringsgruppen og å gjennomføre beslutninger tatt av styringsgruppen.. Strategi 2005 I inneværende år har det vært fokus på eldre sykehuspasienter med behov for pleie- og omsorgstjenester, alvorlig syke og døende, personer med alvorlige psykiske lidelser og behov for omfattende oppfølging og eldre sykehuspasienter med behov for pleie- og omsorgstjenester. Asker og Bærum kommune har sett det som særlig viktig å

54

gjennomføre en kompetanseoverføring mellom sykehus og sykehjem. Dette er gjort gjennom oppsøkende pleiefaglig team med base på sykehuset. Det er også et kommunalt koordinatorteam for utskrivningsklare pasienter. Ut over dette videreføres et differensiert tilbud i en kommunal spesialenhet. Hun nevnte en rekke tiltak med utgangspunkt i å ha fokus på pasientflyt og kvalitet.. Christine Furuholmen trakk blant annet frem følgende:

Hennie Onstad bo - og rehabiliteringssenter er et senter knyttet til tiltakene. Her er en kommunal korttidsavdeling. Den har som formål å redusere antall liggedøgn etter at pasienten er registeret som utskrivningsklar. Den skal også bidra til å hindre reinnleggelser, gi en riktigere vurdering av funksjonsnivå og bedre kvalitet og riktigere utnyttelse av samlede ressurser.

• Oppsøkende pleiefaglig team med base på sykehuset • Faste besøksdager på sykehjemmet • Kunne reise ut til sykehjemmet ved behov • Være tilgjengelig for rådgivning per telefon • I samarbeid med sykehjemmet holde kurs på sykehjemmet • I samarbeid med sykehjemmet etablere standard prosedyrer • Kommunalt ansatt lege og sykepleier med arbeidssted på sykehuset • Seleksjon og prioritering av utskrivningsklare pasienter. •Avklare hvor den enkelte pasient skal være videre. • Generelt legge til rette for samarbeid mellom sykehuset og kommunenes pleie- og omsorgstjenester

Tiltaksplanen og prosjektet er evaluert av SINTEF i 2005. I evalueringen konkluderes det ifølge Christine Furuholmen med at pasientene er fornøyde med behandlingen, liggetiden i sykehus er redusert, reinnleggelsene er blitt færre og kostnadene er redusert.

Evaluert av SINTEF

Store krav til lederne Det var et suksessrikt prosjekt Christine Furuholmen presenterte. Et prosjekt som også stiller store krav til lederne. Ingen samarbeidsavtale kan veie opp for dårlig ledelse og uhensiktsmessig organisering, men en samarbeidsavtale synliggjør og avslører både dårlige ledere og uegnet intern organisering, mente hun. Hun fremhevet at Fortsettelse side 58

Lederes lojalitet overfor arbeidsgiver – ”et sted må da grensen gå” Førsteamanuensis Olav Molvens foredrag på Sykepleierkongressen.

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

I foredraget ble det i hovedsak satt fokus på to problemstillinger: hvor langt går henholdsvis ytringsfrihet og lojalitetsplikten. Hva med melde- og varslingsplikten? Hvilke rettslige konsekvenser vil aktivitet fra ledere kunne ha?

Olav Molven er førsteamanuensis, Cand Jur ved avdeling for forskning og utvikling ved DiaForsk, Diakonhjemmet Høgskole. Temaet om lederes

lojalitet er både vanskelig og aktuelt. Den fargerike juristen tok utgangspunkt i ”PROSJEKT MUNNKURV” som NSF presenterte resultatene av tidligere i år. Her pekte Molven at undersøkelsen viste at mer enn hver tiende sykepleier sier at pasientenes helse har lidd under kravet om ikke å kunne ytre seg, å ha munnkurv. 47 prosent i undersøkelsen svarer at de ikke vet hvem de skal varsle dersom det er fare for pasienten. Molven pekte på at 44 prosent av sykepleierne ikke vet når de ifølge loven er pålagt å varsle om fare for pasienten. 43 prosent frykter sanksjoner dersom de ytrer seg offentlig

om forhold av betydning for pasientenes helse. Angsten for refs Olav Molven viste også til andre meningsmålinger der lærere og politi var spurt i tillegg til sykepleiere. Denne undersøkelsen viste at mange mener at lederne er lite åpne for åpenhet og tror de vil få refs hvis de går ut med kritikkverdige forhold. Rundt en tredel av de ansatte mener det på ulike nivåer er problematisk å ta opp kritikkverdige forhold. Undersøkelsen viste også at 52 prosent tror de vil få refs hvis de går ut offentlig med kritikk

55

som arbeidsgiver har unnlatt å følge opp internt. Faglig integritet Olav Molven pekte videre på noen av de sikkerhets og forsvarlighetskrav som følger av både yrkesetikken, faglige normer og lovverket. Den faglige integriteten er i denne sammenhengen vesentlig. Formålet med helsepersonellog pasientrettighetsloven følger de samme prinsippene. Det handler om sikkerhet, kvalitet og tillit. Dette står sentralt i § 4 i lov om helsepersonell, § 6-3 i lov om kommunehelsetjeneste og i § 2-2 i lov om spesialisthelsetjenesten. I likhet med blant annet assisterende helsedirektør Geir Sverre Braut, som holdt et av hovedinnleggene på kongressen, pekte også Molven på at forsvarlighetskravet i lovverket er å anse som en minstestandard.

sættes slige klarlig definerede Grændser for denne Ret, hvor særlig tungtveiende Hensyn gjøre det forsvarligt holdt op imod Ytringsfrihedens Begrundelser.” Ytringsfriheten er prinsipielt altomfattende. Denne friheten begrenses til en viss grad av lojalitetsplikten. Disse begrensningene kan ikke leses ut av lov, men av rettspraksis, lovforarbeider og alminnelige rettslige prinsipper. Molven viste her til blant annet artikler i Rettstidende 1990 der det snakkes om en ulovfestet lojalitetsplikt mot arbeidsgiver. Det handler her om gjensidighet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver der viktigheten av å handle i samsvar med den andres interesse blir viktig. Ut fra dette blir det viktig for arbeidstakeren ikke å fremme andres og/eller egne interesser på bekostning av arbeidsgiver. Verne om ytringsfriheten

Ytringsfriheten Molven pekte på at lojaliteten begrenses av ytringsfriheten. For å snu det på hodet: ytringsfriheten kommer først, den har grunnlovsvern. I Grunnlovens § 100 heter det blant annet at: ”Frimodige Ytringer om Statsstyrelsen og hvilkensomhelst anden Gjenstand ere Enhver tilladte. Det kan kun

56

Trenden i tiden er imidlertid formelt å gi de ansatts ytringsfrihet økende vern, også av hensyn til andre viktige samfunnsverdier. I praksis møter mange ansatte store problemer ved å benytte seg av denne friheten. Arbeidsgivere synes for ofte å vise til lojalitetsplikten og trekk e for snevre grenser for ytrings-

friheten enn de som gjelder. At man i ansettelsespapirene har skrevet under ”lojalitetsplikt” overfor arbeidsgiver, begrenser vanligvis ikke den ytringsfriheten som ellers gjelder. Friheten til å ytre seg gjelder nærmest ubegrenset så lenge det som sies er sannferdig, det nyttes en saklig form, og det ikke skjer en rolleblanding, dvs. det må fremgå klart at den som ytrer seg ikke uttaler som/ på vegne av arbeidsgiver. For Molven blir det viktig å avveie forholdet mellom ytringsfrihet og lojalitet mellom det som er samfunnets interesser, arbeidstakerens interesser og arbeidsgiverens interesser. Sett i et samfunnsmessig lys blir det viktig at kritikkverdige forhold ved viktige samfunnsinstitusjoner skal kunne komme frem. Forhold som truer arbeidstakernes sikkerhet og som er knyttet til behovet for å ta del i den alminnelige samfunnsdebatten, blir også viktig. Arbeidsgivers interesser av ikke å lide tap og anseelse blir også et viktig element i en slik avveiingsdiskusjon. Med dette som utgangspunkt pekte Molven på hvor viktig det var å vurdere friheten til å ytre seg i forhold til formålet, innholdet og formen for ytringen. Han la videre vekt på elementer som faren for identifikasjon, spesielle funksjoner, mottakerkretsen, en intern til-

nærming og bruk av fagorganisasjonen. Den nye arbeidsmiljøloven Molven poengterte at det som hovedregel er slik at alle ansatte har frihet, rett, til å ytre seg offentlig om forholdene på egen arbeidsplass så lenge ikke taushetsplikten vis-a-vis pasienter brytes på noen måte. Denne friheten gjelder også kritikkverdige forhold ved arbeidsplassen. Dette har fått en sentral plass i den nye Arbeidsmiljøloven, som den nye regjeringen har sagt at den ikke vil iverksette. I både forslaget til ny lov og den loven som ble vedtatt tidligere i år peker klart på arbeidstakerens plikt til å ytre seg om kritikkverdige forhold. I lovens § 2-4 heter de i forslaget at: ”Arbeidstaker har rett til å varsle offentligheten om kritikkverdige forhold i virksomheten der dette ikke er i strid med annen lov.” I den vedtatt loven heter det i samme paragraf at: ”Arbeidstaker har rett til å varsle offentligheten om kritikkverdige forhold i virksomheten på en lojal måte.” Tilsynsmyndigheten I forhold til tilsynsmyndigheten går ytringsfriheten alltid for

lojalitetsplikten. Plikten til å si fra etter helsepersonellovens § 17 til Helsetilsynet om forhold som kan være til fare for sikkerheten til pasientene, begrenses aldri av lojalitetsplikten. Dette tas også opp som et viktig element i lov om spesialisthelsetjenesten § 3-3. Her heter det at: ”Helseinstitusjon som omfattes av denne loven, skal snarest mulig gi skriftlig melding til Helsetilsynet i fylket om betydelig personskade som voldes på pasient som følge av ytelse av helsetjeneste eller ved at en pasient skader en annen. Det skal også meldes fra om hendelser som kunne ha ført til betydelig personskade” For ledere er det også viktig å merke seg at deres ansvar er betydelig. I kommune og spesialisthelsetjenesten innebærer kravet om intern-kontroll at den/de ansvarlige for virksomheten skal: ... f ) skaffe oversikt over områder i virksomheten hvor det er fare for svikt eller mangel på oppfyllelse av myndighetskrav. Det har de siste årene vært lagt stor vekt på viktigheten av å ha varslere som kan si fra når noe er galt. Molven definerte en varsler som ”en som identifiserer uforsvarlige, inkompetente, uetiske eller ulovlige situasjoner på arbeidsplassen og rapporterer om dette til noen som kan ha

makt til å stoppe feilen”. Molven viste også til uttalelser som sivilombudsmannen har gjort når gjelder muligheten for og kravet om å varsle i offentlig sektor :”Det er i utgangspunktet et godt grunnlag for en samfunnsdebatt at de tjenestemenn som arbeider med et felt tildaglig, kan uttale seg fritt om forhold de kjenner til”… Åpenhet i virksomheten og tjenestemannsfrihet til å ytre seg bidrar til effektiv kontroll med virksomheten. Beskyttelse av tjenestemenns adgang til å uttale seg og deres frimodighet er derfor viktig.” Helsepersonellovens § 17 Kravet om å si fra er også hjemlet i Helsepersonellovens § 17. Det gjelder opplysninger om forhold som kan medføre fare for pasienter. Helsepersonell skal da av eget tiltak gi tilsynsmyndighetene informasjon om forhold som kan medføre fare for pasienters sikkerhet. Olav Molven understreket tydelig at slik varsling aldri er brudd på lojalitetsplikten. Det er heller ikke noe krav her om arbeidstakeren skal gå veien om arbeidsgiver, selv om det ofte vil være det en fordel sosialt, psykologisk og organisasjonsmessig, at forholdene er gjort kjent for arbeidsgiver på forhånd. Men det gjelder altså ikke noe alm-

57

innelig rettslig krav om det. Med utgangspunkt i aktuelle saker fra dagspressen der sykepleiere hadde vært involvert anskueligjorde Molven godt dilemma som kan dukke opp. Molven oppsummerte diskusjonen ved blant annet å vise til forarbeidene til den nye arbeidsmiljøloven når det gjelder lovens §2-4. Her heter det at :”...... en ny generell bestemmelse skal gjelde ikke bare intern varsling, rettsforfølgning og varsling til tilsynsmyndigheter eller andre offentlige organer, men også varsling til offentligheten.... I noen tilfeller kan offentliggjøring være det eneste hensiktsmessige virkemidlet for å ordne opp i kritikkverdige forhold. ... hva som anses som en akseptabel/lojal varsling vil uansett være beting-

Arbeiderboligen i Alvøen.

58

et av hvordan arbeidstakeren har tatt opp de kritikkverdige forholdene og hvem opplysningene er gitt til.” Videre at : ”..Vernet bør gjelde ved varsling om alle slags kritikkverdige forhold i virksomheten, også de som ikke gjelder arbeidsmiljøforhold. Vernet bør videre gjelde alle former for gjengjeldelser, det vil si trakassering, diskriminering, oppsigelse, avskjed osv.” Olav Molven trakk helt til slutt frem forholdet mellom formelt vern og faktisk vern, som en særlig utfordring. Det foreligger mange eksempler på hvordan interne kulturer på arbeidsplass og mer uformelle nettverk kan hindre at varslerne får gjort sin jobb godt nok. Dette ble også kommentert med innlegg fra salen.

* Grensesprengende . . . Fortsettelse fra side 54 for at et slikt prosjekt skal lykkes må ledere må forpliktes til å delta, de må måles etter mer enn kortsiktige lokale driftsresultater og deres fokus må være på kvalitet. Fagpersoner motiveres av kvalitet, mente hun. Det var Christine Furuholmens erfaring at selv om et slikt prosjekt koster mye, vil det i neste omgang kaste av seg. Dersom andre ønsker å gå i gang med liknende prosjekt, mente hun at det var viktig å satse på noen gode tiltak som har muligheten for å bli realisert og dermed kan bli fyrtårn i egen organisasjon. Ting tar imidlertid tid. - Man kan godt være utålmodig, men mist fremfor alt ikke motet om forventningene ikke innfris med en gang, avsluttet hun med sin optimistiske undertone.

Redaktøren har ordet. Dette er et tykkere tidsskrift enn det du vanligvis mottar i din postkasse. Dobbeltnumre har jeg selv alltids ment har vært en uting. Betaler man for fire numre av et tidsskrift bør man jo også få det man har betalt for. Denne gang er imidlertid omfanget dobbelt så tykt som det våre lesere vil være vant til. Et normalt nummer av Sykepleielederen vil være på rundt 60 sider. Denne gangen er det rundt 120 sider du nå holder i hånden. Det er imidlertid ikke tykkelsen det kommer an på. Det er selvsagt innholdet. Her håper vi at du fortsatt er fornøyd. Det er vårt håp at du ved å lese Sykepleielederen skal kunne holde deg oppdatert på hva ledelse innebærer i bredere sammenheng enn de et rent næringslivsblad vil kunne tilby deg. Her skal fokuset være både på fag og ledelse. Å være god på fag og ledelse er en ambisjon med det store prosjektet som NSF i år har satt i gang. Dette er en unik historisk begivenhet. Aldri før har det vært satset så mye på ledelse blant sykepleiere som i år. I dette nummeret har vi gitt bred omtale av de lederseksjonene som ble arrangert under Sykepleierkongressen i september. Dette var en del av den

satsingen som NSF nå gjør. Det var også en av de best besøkte seksjonene på Kongressen. Samtlige forelesninger fra lederseksjonene er omtalt her. Å skrive om dette har for meg vært en læreprosess. Det har gitt meg en god innsikt i hvilken enorm kompetanse enkeltpersoner med sykepleiefaglig bakgrunn har. Vi håper at vi i dette bladet har klart å formidle noe av dette. I den prosessen de tjue utvalgte fra hvert fylke skal ta del i gjennom hele 2006, vil det oppstå nettverk av ledere over hele landet. Det er en viktig oppgave for dette tidsskriftet å formidle det som skjer. NSF har inngått avtale med GRUK om gjennomføringen av kurset. GRUK representerer viktig kompetanse i norsk helsevesen. Vi vil bringe noe av denne kompetansen videre gjennom dette bladet i året som kommer. Det er også å håpe at Landsgruppen av sykepleieledere styrkes gjennom denne ledersatsingen. LSL arrangerer selv sine viktige seminarer. I januar er det seminar på Fagernes. Det er seminar med mange års tradisjon og som alltid har vært kjent for sin høye kvalitet. Neste høst er det landsseminar i Stavanger. 2006 bør bli det året da norske sykepleierledere innser hvilken

enorm ressurs de er i norsk helsevesen og hvilken stor oppgave de har på sine skuldre. For å styrke bærekraften vil dette bladet formidle nødvendig kompetanse og kunnskap. Forskning er viktig. Det finnes en rekke forskere med sykepleierfaglig bakgrunn som forsker på organisasjon og ledelse. Også andre med annen bakgrunn forsker innenfor området fag og ledelse. I dette nummeret av Sykepleielederen presenterer vi sosiologen Torgeir Sveri. Vi ønsker å gjøre forskere av hans kaliber synlig for det norske helsevesen og særlig for ledere med sykepleierbakgrunn. Det er en ambisjon at dette tidsskriftet skal bli et ledende tidsskrift innen fag og ledelse. Vi skal kunne leve opp til det mottoet som preger ledersatingen: God på fag og ledelse. God jul ! Godt nytt år! KARL-HENRIK NYGAARD

59

TEMA

60

kommunehelsetjenesten

Økonomi og ledelse i kommunehelsetjenesten AV HANNE HOJEM

I denne artikkelen tar Hanne Hojem for seg en del grunnleggende begreper innen ledelse og økonomi i helsesektoren. Hanne Hojem arbeider til daglig som avdlingssykepleier i Oppdal kommune. Artikkelen er basert på deler av en oppgave hun har skrevet i forbindelse med lederutdannelse på BI. Vi har konsentrert oss om det som særlig har fokus på kommunehelsetjenesten. Hanne Hojem fikk stipend av NSF-LSL til å ta denne utdannelsen.

Omarbeiding fra oppgave til artikkel er gjort av KARL-HENRIK NYGAARD.

Er ledelse viktig ? I det følgende vil en del utfordringer for ledere i kommunehelsetjenesten bli belyst. For å forstå lederens rolle, er det viktig å ha klart for seg hva vi legger i god ledelse. Lederrollen endres over tid og endres i forhold til hva situasjonen krever. Det er flere faktorer

som må vektlegges når det gjelder god ledelse. Det er viktig å avklare forventninger for å unngå ubalanse og konflikter i virksomheten. Aktuelle kvaliteter ved lederroller er etter min mening, blant annet knyttet til det å lytte, trøste, diskutere, gi råd, analysere, koordinere, beslutte, handle, iverksette mm. Lederfunksjoner handler mye om hva en leder faktisk prioriterer. Hovedskillet er om det er pålagt eller av eget initiativ, og om lederen er opptatt av administrasjon eller ledelse. Andre

faktorer er hvilken lederstil vedkommende har. Atferden overfor andre. Om hun har en demokratisk eller autoritær innstilling, fleksibilitet i forhold til hva situasjonen krever, og ikke minst evnen til å kunne skape entusiasme blant de ansatte, er særlig viktige forhold. Omstilling/forbedringer Omstilling og forbedring er knyttet til at samfunnsutviklingen går i retning av at alt

61

skal effektiviseres og måles for å kunne si noe om vi har nådd de målene eller fått de ønskede resultatene. Hver virksomhet skal produsere mest og best mulig ut fra de rammene og ressursene som til enhver tid er gjeldene. Her er strategisk ledelse viktig. Omstillinger eller forandringer krever planmessig arbeid. For enhver leder er det viktig å ha et reflektert forhold til konsekvensene av tiltakene. Organisatoriske forhold Kommunehelsetjenestens innhold bestemmes juridisk av blant annet Lov om helsetjenester i kommunene. Den definerer hvilken helsemessige forpliktelser kommunen har. Den sier imidlertid lite om hvordan helsetjenesten skal organiseres lokalt. Det er heller ingen klare juridiske føringer for hvilke type mennesker de ansetter i de ulike lederstillingene og hvilken struktur de har. Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på at det er en sykepleier som skal være faglig ansvarlig for sykepleietjenesten. I likhet med stadig flere kommuner er også min egen kommune omorganisert til flat struktur. Mye ansvar er desentralisert nedover i systemet ned til enhetsnivå og avdelingsnivå. Dette innebærer flere oppgaver og mer ansvar for den enkelte

62

leder. Fordelene med en slik struktur er blant annet at det gir mer ansvar i forhold til budsjettoppfølging, personellansvar o.a som gjør at ledere får god kjennskap og eierforhold til oppgavene og til enheten. Ulempen er at alle oppgavene og ansvaret gjør at lederen i større grad må gjøre prioriteringer. Hva som prioriteres er avhengig av hvem som har makt til å treffe de endelige beslutningene. Kommunenes frihet til å til å organisere helsetjenesten kan også skape store forskjeller. Det vil imidlertid være en fordel at hver kommune finner den organisasjonsformen som er best egnet for den. Ulempene kan imidlertid bli store forskjeller i de ulike kommunen slik at brukerne får ulike tilbud ut ifra hvor de bor. Dette strider mot grunnleggende likhetsprinsipper. Rammebetingelsene Rammebetingelsene for virksomhetene er viktig. Kommunene disponerer en pott de selv fordeler på egne enheter/etater. Den delen av potten som går til helsetjenester setter de økonomiske rammene enheten har. Det er viktig å kjenne de rammene en opererer ut ifra. Det kan ellers oppstå urealistiske forventninger om hva som kan gjennomføres. I

rammene ligger forutsetningene for å kunne lykkes med omstilling og forandring. Eksterne rammer utgjøres av blant annet politiske beslutninger, sentrale forhandlingsresultater og det lokale arbeidsmarkedet for sykepleiere og hjelpepleiere. Interne rammer består blant annet av; kommunehelsetjenestens målsettinger, ledelse og organisering, personalpolitikk, budsjett, hvilke verdier og spilleregler som gjelder og handlefrihet. Lederens syn på ledelse og organisasjon, personlighet, utdanning og erfaringer er også viktige rammebetingelser. Pasientene først NOU 1997:2 Pasienten først; Ledelse og organisering i sykehus beskriver hvordan ledelse og organisering i sykehus bør være, men lite om hvordan det bør være i kommunene. Det er skrevet noe om hvordan kommunene og spesialisthelsetjenesten skal kunne fungere som helhet; et samlet helsevesen som kan samarbeide på tvers av profesjoner og geografiske avstander. Det er store forskjeller på hvordan dette fungerer i praksis. I et økonomisk perspektiv er det mange kroner å spare på organisering og bedre rutiner i samarbeidet mellom spesialisthelsetjenesten og kommune-

helsetjenesten. Mangel på informasjon, kommunikasjon og gode rutiner/prosedyrer gjør at det gjøres mye dobbeltarbeid. Blodprøvetaking er et ett eksempel. En del av pasientene har tatt blodprøver hos sin fastlege. Da er det ikke nødvendig å ta de samme prøvene når de kommer inn til sykehusene. Et annet eksempel er når brukere i kommunen skal inn til sykehuset å ta andre undersøkelser. Da kan der være at de må reise både to og tre turer, i stedet for at undersøkelsene var koordinert slik at alle kunne taes på samme dag. Et tredje eksempel er at eldre pasienter (80+) på sykehjem/helsesenter som sendes til sykehuset for at de er dehydrerte eller trenger antibiotika intravenøst. Det er en stor belastning å reise. Komplikasjoner som forvirrethet og engstelse kan oppstå. Etter min mening bør kommunehelsetjenesten rustes opp slik enkel intravenøs behandling kan gjøres der pasienten er , uten å måtte legges inn på sykehus. Dette ville gjøre at sykehjem kan bli mer attraktive som arbeidsplass for sykepleiere. Pasientene ville dessuten sluppet unødvendige lidelser. Det ville også kunne samfunnsmessige økonomiske gevinster. Ut ifra et brukerperspektiv ville helsevesenet ha fått et bedre

omdømme om informasjonen om brukeren fulgte med fra fastlege til sykehusene og omvendt. Det ville gi en mer helhetlig helsetjeneste og i større grad sette pasienten i fokus. I noen avdelinger på sykehusene og i noen kommuner fungerer dette, men etter min mening er det heller unntaket enn regelen. I et ledelsesperspektiv er det her utfordringene ligger. Ser ikke ledelsen i spesialisthelsetjenesten hvordan hverdagen fungerer i kommunehelsetjenesten, eller er dette et nedprioritert oppgave. Lar misnøyen skurre med store underskudd, misfornøyde pasienter og frustrerte helseansatte i kommunene. I kommunehelsetjenesten ser vi tydelig forandringer etter at helseforetakene ble iverksatt. Dårligere brukere kommer hjem, ferdigbehandlings biten er flyttet til kommunene. Ledelses utfordringene er mange og nøkkelen til gode organisatoriske forhold er tverrfaglig samarbeid på tvers av enheter/sykehus og profesjoner. Helseprofesjonenes stilling Vi har fått et samfunn med mange ulike profesjoner. Grensene mellom de ulike profesjonene er imidlertid ikke så tydelige som før. Det har vært og er fortsatt en viss maktkamp mellom profesjonene i helsesek-

toren. Det gjelder særlig mellom sykepleiere og leger. Mellom sykepleiere og hjelpepleiere /omsorgsarbeidere er det også en maktkamp, men jeg vil ikke kalle dette en profesjonskamp ettersom hjelpepleiere/omsorgsarbeidere blir regnet som profesjoner. Kommunene I kommunehelsetjenesten er det ikke noen kamp mellom leger og sykepleiere om hvem som skal være øverste leder. Uten unntak er det sykepleiere med eller uten lederkompetanse som sitter som ledere i sykehjem, hjemmetjenestene o.l. Legen har tilsynsansvar, men ikke ledelsesansvar i ulike enheter. Kommunelegen er heller ikke mye ute i felten for å følge med hva som skjer. Myndighetene har ikke satt noen spesielle krav til ledelseskompetanse i kommunehelsetjenesten. Tilsettingen av ledere der skjer ofte etter skjønn og faglig bakgrunn. Ledelseskompetanse er ønskelig, men det gis lite økonomisk støtte til de som ønsker å utvikle sitt lederskap. Etter min mening viser erfaringene at kommunene i liten grad verdsetter initiativ og interesse fra ledere som ønsker å tilegne seg lederkompetanse. Kommunen

63

vil gjerne ha gode ledere med kompetanse, men er ikke villig til å betale for videreutdanningen. Det begrunnes gjerne økonomisk. Å heve kompetansen vil imidlertid kunne gi gevinster i form av motiverte og engasjerte ledere som vil ta et tak når omstillinger og forandringer skjer. Helsepersonelloven er felles for alle autoriserte helsearbeidere, mens tidligere hadde mange profesjoner sine egne lover. Det er en fordel med felles lovgivning at enkelte profesjoner ikke ser seg selv som egne og spesielle. Helsepersonelloven er også et viktig steg mot et bedre tverrfaglig samarbeid. Profesjonene står ikke like sterkt i dag som tidligere. Tverrfaglig samarbeid blir viktigere og viktigere for å kunne yte det beste til brukerne. Det er på tide å ta av noen av de skylappene som hindrer profesjonene til å se gevinstene ved tverrfaglig samarbeid . Fordelene med tverrfaglig samarbeid er at de ulike profesjonene kan samarbeide for pasientens beste. Og dermed unngå dobbeltarbeid og unødvendige belastninger for pasienten. En annen fordel at behandlingen kan gå mye raskere gjennom samarbeid og kunne bruke kunnskapen på sine områder til

64

å arbeide helhetlig for å oppnå det beste for pasienten. Ulempene med tverrfaglig samarbeid er at det kan bli konflikter og uenigheter om hva som er det best for pasienten. Dette kan skape frustrasjoner hos pasienten, men også virke tillittssvekkende på helsepersonell. Taus kunnskap I alle profesjonene i helsevesenet og i det enkelte menneske sitter det mye taus kunnskap. Denne er nedfelt i udokumenterte erfaringer, prosedyrer, empati, menneskekunnskap og tverrfaglig kunnskap. Fordeler med taus kunnskap er at det finnes mennesker som innehar utrolig mye kunnskap og erfaringer, og har bygget opp en enorm kompetanse på ulike områder. De er gode på menneskelige relasjoner og kan takle ulike situasjoner i hverdagen. Dette er kunnskap som er vanskelig å dokumentere. Taus kunnskap er ikke nedfelt i skriftelige rutiner. Når disse fagpersonene er borte, oppstår det lett et vakuum som er vanskelig å fylle. Det er grunn til å spørre seg om det er slik at noen mennesker ønsker å være uunværlige eller er det dårlige rutiner som gjør at det ikke er utarbeidet gode prosedyrer og dokumentasjon på den tause kunnskapen.

Å få rett leder med rette egenskaper på rett plass er en stor utfordring i kommunehelsetjenesten. Suksessfaktorer for lederskap i kommune Norge er; Engasjement, menneskelig innsikt og faglig innsikt. Med disse faktorene på plass kan ledelsen få med medarbeiderne til å være med på de omstillinger og forandringer som til stadighet skjer. Helsepolitikk En velferdsstat forståes gjerne som en stat der individers liv, helse og velferd sikres gjennom et system av sosiale rettigheter, ressursoverføringer til sosiale formål og institusjoner og tjenesteutøvere som ivaretar borgernes rettigheter og realiserer politiske beslutninger på feltet. Det er ofte en stort gap mellom velferdsstatens idealer og realiteter. Det oppstår lett det professor Erik Oddvar Eriksen kaller Demokratiets svarte hull. Med det forstår han at velferden til borgerne blir bestemt av instanser og yrkesutøvere som vanskelig kan stilles til ansvar for sine handlinger. New Public Managment New Public Managment er et rådende styringsprinsipp innen offentlig forvaltning. Det er gjerne knyttet opp til omstilling

og utvikling. Innen NPM legges det stor vekt på brukerstyring og økonomistyring. Det stilles også spørsmål ved mer tradisjonelle måter å organisere offentlig forvaltning på. I stor grad forsøker man nå i offentlig sektor å kompensere for sviktende legitimitet ved å skape større effektivitet og slippe til markedet. Det gjelder også innen helsesektoren. Vi står her overfor et klassisk dilemma som angår likhet og rettferdighet satt opp imot kravet til effektivitet. Helseparadokset Vi lever i ett land som bruker 9 % av BNP på helsetjenester. Det store helseparadokset er at det har aldri vært brukt så mye penger i helsevesenet og behandlet så mange i Norge, mens det på samme tid aldri vært så mange klager, mange på venteliste og mennesker som ikke er fornøyd med egen helse. Dette har medført en omorganisering av spesialisthelsetjenesten. I Ot.prp.nr 66 viser regjeringen til at målet med proposisjonen var å legge grunnlaget for en helhetlig styring av spesialisthelsetjenesten og lovfeste et tydelig statlig ansvar, foruten å legge til rette for bedre utnyttelse av de ressursene som settes

inn i sektoren,og derved sikre bedre helsetjenester til hele befolkningen. Denne reformen har vært en del av en ansvarstømming av fylkeskommunen. Det har igjen ført til større ansvar for kommunene. Det er all grunn til å spørre seg om kommunene har vært forberedt og opprustet til å ta dette ansvaret. Det er en erfaring at pasientene blir sendt tidligere ut fra sykehusene nå enn før. De er ikke lengre ferdigbehandlet, men utskrivingsklare. Dette gir økte økonomiske og faglige utfordringer for kommunene. Effektivisering, konkurranseutsetting, service og kvalitet er stikkord i helsepolitikken i dag. Mange kommuner er i fullgang med å konkurranseutsette og privatisere deler av virksomheten. Tempoet kan imidlertid variere. Med forandringer og omorganisering i noen kommuner og lite fremdrift i andre, vil dette føre til forskjellig behandlingstilbud hos brukerne i de ulike kommuner.

for å fremme kvaliteten på tjenestene. Det er imidlertid all grunn til å spørre seg om ikke også slike tilbud vil gjøre at det blir større forskjeller hos brukere som er ressurssterke og de svake i samfunnet. Den enkelte helseinstitusjon påvirkes av målsettinger, strategier og prioriteringer, lovverk, budsjetter og ressursfordeling, personellgruppen og medisinske forskningsresultater med mer. Dette skaper store forventninger til ledelsen. I ledelsen av kommunehelsetjenesten er beslutninger og prioriteringer bestemt utifra retningslinjer. Mange beslutninger er imidlertid basert på skjønnet til den enkelte leder. Vedkommendes erfaringer, holdninger, taus kunnskap, innsikt og samarbeidsevne kan være utslagsgivende for de beslutninger som tas. Min konklusjon er at betydningen av ledelse og villigheten til tverrfaglig samarbeid må være i fokus for å kunne lykkes med omstillinger og forbedringer.

Ut ifra et økonomisk perspektiv blir det påstått at fritt brukervalg vil stimulere til konkurranse på kvalitet mellom tjenesteytere. Det hevdes og at det vil kunne være et instrument kommunen kan benytte

65

66

TEMA

samfunn og politikk

Solidaritetens historie Møte med solidaritetsforsker

Professor

Steinar Stjernø Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD Det var helt tilfeldig at vi møttes en vinterdag i Bergen. Steinar Stjernø var invitert til å holde foredrag på Universitetet i Bergen, jeg var innom universitetet for å ta noen bilder av maktutredningsforfattere og hadde nettopp lest omtalen av Stjernøs siste bok. Solidarity in Europe. The History of an Idea. Den er kommet ut på det prestisjetunge engelske akademikerforlaget Oxford press. Boken gir en grundig gjennomgang av begrepet solidaritet og hvordan dette er blitt brukt opp igjennom historien. Det som for noen tiår siden var et begrep knyttet til arbeiderbevegelsen og venstresiden i politikken, er i dag blitt et fyndord som politikere i de fleste partier slenger om seg med. Om noen kan gi begrepet en skikkelig avklaring bør det være professoren ved Norges sosialhøgskole i Oslo.

67

- På slutten av 1700-tallet i Frankrike forvandlet solidaritet seg fra å være et juridisk begrep som betegnet en gruppes felles ansvar for gjeld til et sosialt og etter hvert politisk begrep. Stjernø forteller at franske utopister begynte å bruke solidaritet som en betegnelse på holdninger og relasjoner som var preget av gjensidig sympati og støtte blant mennesker som var knyttet sammen i et fellesskap. Franske sosiologer og sosialfilosofer tok det i bruk for å betegne den sosiale integrasjonen i små bondesamfunn – som de romantiserte – hvis stabilitet og idyll nå var truet av den framvoksende kapitalismen. Steinar Stjernø forteller videre at nesten to hundre år seinere er solidaritet et nøkkelbegrep ikke bare i sosialdemokratiske og sosialistiske partier i VestEuropa, men også i de kristendemokratiske partiene. Samtidig er det et begrep som sentrale sosialfilosofer som Jürgen Habermas og Richard Rorty vier stor oppmerksomhet. - I boken beskriver, analyserer og søker jeg å forklare denne utviklingen. Jeg har en historisk tilnærming til stoffet. I boken viser Stjernø hvordan solidaritet utviklet seg til et sosialt og et politisk begrep, hvordan solidaritet etter hvert

68

erstattet andre betegnelser for samme fenomen – som brorskap, samhold, fellesskap, enhet, osv. Og hvordan det utviklet seg en rekke forskjellige solidaritetsbegreper, med ulikt formål og innhold. - Det strukturerende grepet i analysen har vært å dekomponere begrepet i fire ulike aspekter som eksplisitt eller implisitt fins i de fleste variantene. Disse aspektene handler i følge Stjernø om solidaritetens grenser, solidaritetens fundament, solidaritetens mål og solidaritetens kollektive orientering. Solidaritetens grenser - Når det gjelder solidaritetens grenser handler det om hvem som er innenfor og hvem er ekskludert. Er det bare familien, dem en kjenner og samhandler med? Bare arbeiderklassen – eller også småbrukere og fiskere? Eventuelt også middelklassen? Kanskje hele nasjonen? Og skal den være begrenset til bare de som tilhører ens egen nasjon – som Carl I. Hagen synes å mene? Eller strekker solidariteten seg også til den fattige og undertrykte del av verden? Solidaritetens fundament - Det andre aspektet i min vurdering er forestillingen om hva

som er solidaritetens fundament eller hva den springer ut av. Er det interessefellesskap? Likhet? Klasse? Religion? Guds kjærlighet til menneskene? Eller det at vi gjennom arbeidsdelingen i samfunnet er knyttet sammen i gjensidig avhengighet? Eller er det samhandlingen med andre mennesker? Eller kanskje etikk, altruisme, fornuft eller empati med dem som lider eller er undertrykt? Solidaritetens mål Det tredje aspektet i Stjernøs vurdering handler om målet for solidariteten. Han spør om det er å styrke klassen i kamp? Handler det om revolusjon, reformer, om å forene ulike klasser , skape harmoni og overvinne klassemotesetninger eller å skape et mer likestilt og mindre diskriminerende og undertrykkende samfunn. Den kollektive orienteringen Når det gjelder spørsmålet om solidaritetens kollektive orientering stiller jeg spørsmålet om i hvilken grad den betyr at individet skal oppgi sin autonomi til fordel for fellesskapet. I hvilken grad gir den rom for individuell frihet og selvrealisering? I boken bruker Steinar Stjernø dette firedelte analyseskjemaet til å analysere de solidaritetsbegrepene som utviklet seg innen

tre ulike felt: den klassiske sosiologien med Auguste Comte, Emile Durkheim og Max Weber; den marxistiske og sosialistiske teorien med Marx, Kautsky, Bernstein, Lenin, Lukacs og Gramsci; og katolsk og protestantisk sosialetikk med fokus på pavenes ensyklikaer, Luther og dokumenter fra det Lutherske Verdensforbund. I følge den engasjert professoren viser det seg at det tidlig fantes opp mot ti ulike solidaritetsbegreper – alt etter hvordan de formulerer solidaritetens grenser, grunnlag, mål, og forholdet mellom kollektiv og individ. Disse solidaritetsbegrepene bruker han i bokens andre del til en empirisk og sammenliknende analyse av hvordan solidaritetsbegrepet har utviklet seg i sentrale politiske bevegelser i åtte land i VestEuropa – de tre nordiske, Storbritannia, Tyskland, Frankrike, Spania og Italia, naturligvis. Det dreier seg om først og fremst om den sosialdemokratiske og den kristendemokratiske bevegelsen. Men også de to store kommunistpartiene i Frankrike og Italia og den tyske nazismen og den italienske fascismen er med. Mange ord for samme fenomen Når det gjelder arbeiderbeve-

gelsens partier, er det i følge Stjernø særlig tre trekk som avtegner seg. Det første er at solidaritet svært lenge konkurrerte med andre ord for det samme fenomen – brorskap, enhet, samhold, osv. - Først et stykke ute i det 20. århundre fortrengte solidaritet definitivt de andre betegnelsene, og først de siste tiår fikk begrepet den betydning og utbredelse det har i dag. Solidaritetsbegrepet fortrenger senere andre begrep som ledd i den generelle avradikalisering av de sosialdemokratiske partiene. Stjernø forteller videre at de sosialdemokratiske partiene i Norden – og særlig Norge – tok betegnelsen i bruk tidligere enn de sosialdemokratiske partiene i Storbritannia, Frankrike, Spania og Italia. Tidligere enn de andre sosialistiske og sosialdemokratiske partiene omformulerte de sosialdemokratiske partiene i Norden sitt syn på solidaritetens grenser, fundament, mål og forholdet mellom kollektiv og individ. - Siden vi er så norske, la meg oppsummere det som skjedde med Arbeiderpartiets solidaritetsbegrep: Det ble tidlig et begrep som var mer preget av revisjonisten Bernstein enn av Marx, og det var på flere punk-

ter ulikt det som andre sosialistiske og sosialdemokratiske partier utviklet. Solidaritetens grenser Når det gjelder solidaritetens grenser, siktet den tidlig videre enn arbeiderklassen og omfattet arbeidsfolk generelt – enten de var industriarbeidere, fiskere, småbrukere, butikkfolk eller seinere funksjonærer, forteller Stjernø. - I Norden skjer dette mange tiår før sosialdemokratiske partier på kontinentet inkluderer de samme gruppene. DNA var det første partiet i Vest-Europa som eksplisitt utviklet et solidaritetsbegrep som favnet videre enn arbeiderklassen. Det utvidet dette fellesskapet videre og knyttet det til folket og nasjonen. Dette skjedde blant annet gjennom Halvdans Kohts forening av klasseperspektivet og det nasjonale perspektivet. Kombinasjonen av denne ambisjonen om å erobre det nasjonale og suksessen med å utvikle en konkret reformpolitikk rev grunnlaget vekk for en fascistisk utvikling her i landet. Solidaritetens fundament Når den gjelder den norske solidaritetsideens fundament, fikk den ifølge Stjernø, tidlig i

69

det 20. århundre en bredere forankring enn egeninteressen: Når solidariteten skulle utvides til nye grupper, og samarbeid med tradisjonelle motstandere etableres, måtte også solidaritetsbegrepet få et annet fundament enn arbeiderklassens klasseinteresser. - I Arbeiderpartiets programmer skjedde det derfor en gradvis omformulering der nå vekten ble lagt mindre på interesser og mer på etikken, empatisk evne eller kognitive aspekter - altså evnen til å erkjenne - som grunnlag for solidariteten. Kristendommen som fundament - Helge Sivertsen og andre viste også til kristendommen som et fundament for solidariteten. Dermed måtte også solidaritetens mål reformuleres. Revolusjon ble til reform og økonomisk og sosial trygghet, mer rettferdighet og større likhet og sosial harmoni. Mindre radikalt program, mer fokus på solidaritet Ifølge Steinar Stjernø ser vi i Arbeiderpartiets, som i andre sosialdemokratiske partiers programmer, en klar sammenheng mellom avradikaliseringen av politikken og betoningen av

70

solidaritet – jo mindre radikalt programmene blir, jo mer og oftere understrekes solidaritetens betydning. Den kollektive orienteringen - Når det gjelder solidaritetens kollektive orientering, var den sosialdemokratiske varianten en solidaritet som bygde på frihet og som aksepterte at forholdet mellom kollektiv solidaritet og individuell frihet representerer et dilemma – på samme måte som den erkjente at også forholdet mellom frihet og likhet gjør det. I årene etter den annen verdenskrig dukker forestillingen om den enkelte opp i Arbeiderpartiets programmer – og i de siste tiårene blir individet og individuell valgfrihet stadig mer tematisert i programmene. Fokus på velstand og produksjon Ifølge Steinar Stjernø hadde det nordiske – og spesielt det norske - solidaritetsbegrepet i en periode før og etter krigen et sterkt produktivistisk preg. Solidaritet ble da definert som samarbeid om produksjon og økonomisk vekst. Ved at samfunnskaka ble større skulle folk få større materiell trygghet og bli sikret mot de fire ulykker i

livet - uførhet, sykdom, arbeidsløshet og alderdom. Når samfunnets produksjon økte, ville det bli rom for både nye investeringer i produktiv virksomhet, høyere levestandard og nye offentlige velferdstiltak. Dermed innebar dette solidaritetsbegrepet at klassekampen måtte neddempes og samarbeidet mellom arbeidstakere og arbeidskjøpere etableres – og at stadig flere burde delta i produktiv virksomhet. Men solidaritetsideen kunne fortsatt suge næring fra minnet om en felles motstander, og enkelte ganger kunne disse minnene aktiveres når det var nødvendig for det indre samholdet eller kampen for nye mål. Sosial – katolisismen Steinar Sjernø forteller at det på kontinentet vokste parallelt fram et annet solidaritetsbegrep som er lite kjent her i Norden. I Tyskland utviklet sosial katolisismen et solidaritetsbegrep som videreutviklet det kristne barmhjertighetsbegrepet. I moderne tid og under de inntrykk pavene fikk fra den tredje verden ble dette videreutviklet og fikk sin endelige utforming av Johannes Paul II i ensyklikaene Sollecitudo Rei Socialis i 1989 og Centesimus Annus i 1991. Her finner vi et vidt solidaritetsbegrep som tar

utgangspunkt i menneskenes likhet overfor Gud og som søker å overvinne klassemotsetningene og skape sosial harmoni på tvers av slike motsetninger. Mens marxistenes og sosialdemokratenes solidaritetsbegrep hadde sitt utgangspunkt i arbeiderklassen og etter hvert søkte å brygge bro til middelklassen, hadde kristendemokratenes sitt utgangspunkt i middelklassen og søkte etter hvert å bygge en bro over til arbeiderklassen. Deres solidaritetsbegrep søkte å svekke konflikten mellom klassene. Men det søkte også å vende oppmerksomheten mot fattigdom, nød og urettferdighet i både den tredje verden og i vår del av verden, samtidig som det argumenterer for en velferdsstat som modifiserer og demper de sosiale skadevirkningene av markedet. Dette begrepet er ifølge Stjernø, nedfelt i programmene til de kristendemokratiske partiene i Europa – også i vårt eget KrF – til tross for dets i utgangspunktet negative holdning til katolisismen. Revitalisering i 1968 - Både det sosialdemokratiske og det kristendemokratiske solidaritetsbegrepet ble gradvis utviklet gjennom første halvdel av det forrige århundre. Men det er likevel studentopprøret i 1968 som virkelig førte til en

revitalisering og spredning av solidaritet som ideologisk nøkkelbegrep. Stjernø forteller at i de sosialistiske og de sosialdemokratiske partiene førte dette til at solidaritet ble et nøkkelord i forhold til den tredje verden, i kvinnenes kamp for frigjøring og i kampen mot diskriminering av minoriteter som funksjonshemmede, homofile, og av etniske minoriteter. Slik ble solidaritetens grenser stadig utvidet og begrepet ble mer inkluderende. I katolsk og protestantisk sosialetikk ble nå vekten på nestekjærlighet og barmhjertighet omformulert til et politisk solidaritetsbegrep. Ideene til frigjøringsteologene – og for protestantismens del møtet i Kirkenes Verdensråd i Uppsala i 1968 – nedfelte seg etter hvert i de kristendemokratiske partienes programmer. Avhengig av de språklige strukturer - Et begrep kan naturligvis ikke studeres uavhengig av den språklige struktur den inngår i. Det vil si hvilke andre politiske nøkkelbegreper det regelmessig opptrer sammen med. Slike andre nøkkelbegreper tjener til å presisere eller modifisere solidaritetsbegrepet. Steinar Stjernø forteller at det i

både det sosialdemokratiske og det kristendemokratiske språket finner vi at både frihet og rettferdighet oftest er knyttet sammen med solidaritet. Men disse begrepene har et noe ulikt innhold i de to politiske familiene. For eksempel: mens sosialdemokratiske partier fortsatt fastholder at individuell frihet forutsetter en viss økonomisk trygghet, legger kristendemokratiske partier mer vekt på at frihet betyr retten til å velge i markedet eller velge mellom offentlige og private løsninger. Mens sosialdemokratiske og enda mer sosialistiske – partier mener rettferdighet betyr større grad av likhet, mener kristendemokratene oftere at rettferdighet innebærer balanse mellom det en yter selv og det en mottar. Solidaritet og subsidaritet - Kristendemokratene knytter solidaritet sammen med begrepet subsidiaritet, som dreier seg om at en bare skal velge offentlige løsninger når private og frivillige ikke strekker til. Dermed får deres solidaritet et mindre kollektivt og statsorientert preg. Slik defineres og presiseres solidaritetsideens innhold av den begrepsmessige sammenheng det inngår i – eller for å bruke fagsjargongen – den morfologi eller diskurs som solidaritet er en del av.

71

I følge Steinar Stjernø møter vi i dag et politisk solidaritetsbegrep som er sterkt forandret i forhold til det som fantes for 100 år siden. Solidaritetens grenser er blitt utvidet slik at den også oftere omfatter diskriminerte og undertrykte minoriteter. Forskyvning av solidaritetens grunnlag - Solidaritetens grunnlag er forskjøvet fra klasseinteresse til etikk, empati, kognisjon eller religion. Dens mål er endret fra revolusjon og sosialisme til et tryggere og mer rettferdig samfunn. Solidaritetsideen er blitt mindre kollektiv i sin orientering og gir større rom for forskjeller og individuell valgfrihet. Steinar Sjernø mener at solidaritet er blitt et mer luftig begrep – og mindre presist når det gjelder hva solidarisk handling skal bety. Samtidig er det nok også blitt mer flyktig og svakere forankret i klasse og sosial praksis. Dermed er det også blitt mer sårbart. Forskjellene mellom det sosialdemokratiske og det kristendemokratiske solidaritetsbegrepet er blitt stadig mindre, men de er fortsatt til stede. Sosialfilosofi I den tredje delen av boken Solidarity in Europe går Steinar

72

Stjernø tilbake til sosialfilosofiens tematisering av solidaritet – denne gang den moderne sosialfilosofien. Her bruker han det samme analyseskjemaet på hvordan systemteorien med Parsons og Luhmann, rasjonalitetsteori, moderne marxistisk teori og samtidige teoretikere som Giddens, Habermas og Rorty har formulert solidaritetens grenser, grunnlag, mål og forholdet mellom individet og kollektivet. - Jeg mener at jeg i Solidarity in Europe har vist hvordan solidaritetsideen har forandret seg. Den vil også fortsette å forandre seg. Den er kontinuerlig gjenstand for uenighet og strid om hvordan den skal forstås. Nye generasjoner vil gi den et innhold som er preget av de utfordringer deres samfunn og verden stiller dem overfor. Spørsmålet er hvordan det vil bli fortolket ut over i det 21. århundre. I den samtalen bør vi alle ta del. Bekymring og håp - Det er naturligvis grunn til å bekymre seg for solidaritetens plass i vår tid – slik jeg gjør i bokens siste kapitel om solidaritetens utfordringer. Med industriarbeiderklassens tallmessige, ideologiske og politiske

svekkelse og middelklassens økende betydning er også klassegrunnlaget for den gamle solidariteten svekket. Globaliseringen av verdensøkonomien, den økende velstanden og individualiseringen i vår del av verden gjør solidariteten mer sårbar og skaper uklare grenser mellom solidaritet og egoistisk individualisme. Steinar Stjernø mener at alle de solidaritetsbegrepene han har identifisert har hatt en avgrensning mot markedet og markedskreftene. Han mener at den kolonialiseringen som markedet i dag foretar til stadig nye livsområder, gjør solidaritet til at et fortsatt viktig begrep. - Selv om markedsideologien i dag møter et luftigere solidaritetsbegrep enn det som eksisterte i arbeiderbevegelsens glansalder, fins det på den annen siden som nevnt i dag en solidaritetside som er bredere, mer inkluderende og mer tolerant enn den gamle. Om enn individualiseringen reduserer de kollektive holdningene, har individualiseringen også en annen side forestillingen om menneskerettighetene. Hvis jeg er så spesiell, må også andre individer være det og ha min støtte til retten til et liv i verdighet – uten undertrykking, nød eller diskriminering.

TEMA

forskning

Autonomi, Transperens og Management Spennende prosjekt ved Stein Rokkan Senter for flerfaglig samfunnsforskning ved Universitetet i Bergen I studiet av de aktuelle reformene brukes de tre begrepene Autonomi, Transparens og Management (ATM). Med Autonomi siktes det til ambisjonen om å etablere autonome organisasjonsenheter og resultatenheter på lavere nivå, samtidig som man sentraliserer eierskapet til stater og regioner. Transparens; her siktes det til ambisjoner om å redusere kostnader og bidra til pasientens frie valg gjennom tiltak for økt grad av gjennomsiktighet og økt grad av innsyn i ressursbruk og kvalitet. Den tredje reformambisjonen dreier eg om å innføre Management – det vil si at det skal utvikles en mest mulig profesjonell og entydig lederrolle på alle nivåer i helse-

vesenet. Samlet sett bidrar disse reformambisjonene til et sterkt press for omstilling, men konsekvensene i det praktiske liv er mindre klare. Delprosjektene i ATM-prosjektet tar blant annet for seg; fra lokalisme til sentralstatlig styring av sykehus; scenarier for framtidig utvikling, fritt sykehusvalg i Norge og Danmark, kommunikasjonsstrategier og omdømmearbeid, evidens og ledelse i psykiatri, ledelse og omstiling i regioner, konsekvenser av innføring av enhetlig ledelse for sykepleiere og andre profesjoner i Norge og Danmark. Prosjektleder er Haldor Byrkjeflot ved Stein Rokkan Senter for flerfaglig samfunnsforskning.

Prosjektleder Haldor Byrkjeflot

Ved ATM- prosjektet ved Rokkansenteret er det satt i gang et forprosjekt med sikte på å utvikle forskning og utviklingskompetanse omkring ledelse i sykepleietjenester og sykepleieprofesjonens forhold til ledelse. Forprosjektet tar også sikte på å utvikle felles forskningsprosjekter og et mer langvarig samarbeid med hensyn til undervisning og kompetanseutvikling. Prosjektet består blant annet i at det blir arrangert samarbeidsmøter der studenter og ansatte ved Høyskolene i Bergen, Høyskolen i Sogn og Fjordane deltar. Videre blir det arrangert felles gjesteforelesninger, forskeropphold og nettverksmøter.

73

Sosiologen Torgeir Sveri Studerte enhetlig ledelse – skal nå utvikle nye forskningsprosjekt. TORGEIR SVERI er ansatt i perioden mai-november for å utvikle et forskningsprosjekt og koordinerer prosjektsamarbeid knyttet til det såkalt ATM-prosjektet ved Rokkansentert i Bergen. Formålet med dette prosjektet er å studere aktuelle reformer og endringsprosesser i den norske helsesektoren. Det skal gjøres sammenligninger med Sverige, Danmark og andre land med sikte på å oppnå bedre forståelse for de aktuelle endringsprosessene og gjøre vurderinger av konsekvenser av ulike former for organisasjon og ledelse.

Torgeir Sveri har tidligere (2004) publisert studien "STRUKTURER OG REFORMER -En kvalitativ analyse av reformen "enhetlig ledelse" sett i lys av sykehusets arbeidsorganisering" Denne studien, som var en hovedoppgave ved Sosiologisk institutt ved Universitetet i Bergen, ser på hvilke endringer man finner på avdelingsnivået i forbindelse med innføringen av

74

enhetlig ledelse, spesielt i forhold til hvilke konsekvenser dette får "på gulvet". Det ble undersøkt i hvilken grad det skjer endringer i sykepleieres og legers hverdag på en stor klinisk avdeling på et stort sykehus. Hvordan møter sykehusorganisasjonen reformen? Konklusjonen var at reformering av det lege- og pleiefaglige arbeidet som fokuserer på formelle strukturendringer og medarbeidernes verdier kom-

mer til kort, da de i for liten grad tar hensyn til at varige endringer fordrer endringer i arbeidets infrastruktur. De administrative reformene og nye ledelsessystemene får liten effekt fordi de reformerer og leder noe annet enn det som faktisk er avgjørende for det arbeidet som utføres og dels fordi infrastrukturen hemmer deres mulighet for gjennomslag. I sin avsluttende og oppsummerende kommentar i hoved-

oppgaven skriver Torgeir Sveri blant annet: ”Denne studien viser at en reform som ”enhetlig ledelse” har dårlige vilkår i møtet med sykehusorganisasjonen. Forsøk på å reformere ledelsesstrukturen arter seg som et politisk spill om legitimitet, ansvarlighet, autonomi og overlevelse, mens produksjonens reelle vilkår og problemer kommer i andre rekke. Det konkrete pleie og behandlingsarbeidet fremstår

som mer eller mindre dekoplet fra sykehusets formelle strukturer. I følge infrastrukturtilnærmingen er arbeidsorganiseringen på avdelingen styrt av andre systemer enn de reformen ”enhetlig ledelse” griper fatt i. Dermed kommer reformen ”enhetlig ledelse” til kort i forhold til arbeidets infrastruktur. Jeg startet med en antakelse om at norske sykehus er preget av en sterk statlig regulering og standardisering, en sterk faglig

kjerne og en svak toppledelse. Reformen ”enhetlig ledelse” kan tolkes som et forsøk på å styrke toppledelsen i sykehuset, et forsøk som støter mot sykehusets infrastruktur og derfor ikke får den antatte gjennomslagskraft. Denne oppgavens budskap er at uten en form for beskrivelse og fortolkning av hvordan sykehushverdagens arbeidsorganisering foregår i praksis, kommer ingen reform særlig langt.”

75

TEMA

litteratur og ledelse

Sykepleieledelse og sykepleiernes forhold til ledelse – en litteraturoversikt 1

Av TORGEIR SVERI, Rokkansenteret. Den norske sykepleietradisjonen bygger i stor

utviklingsmuligheter og trivsel, samt å bidra til

grad på tradisjonen fra Florence Nightingale.

å realisere organisasjonens mål. Den faglige

De sentrale elementene her er vektlegging av

sykepleielederen har hatt et medansvar i denne

ledelse og administrative prinsipper, klassede-

sammenheng i tillegg til et selvstendig ansvar

ling av pleiepersonalet og at utdanningen av

knyttet til enhetens faglige kompetanse. I prak-

sykepleiere bare kan foregå ved offentlige hospi-

sis har det vist seg å være glidende overganger

taler (Martinsen og Wærness 1979, Melby

mellom de to ledertypene (Pfeiffer 2002). På

1990). Tradisjonelt sett har ledelsen av sykeplei-

grunnplanet i dagens sykehus er disse to rollene

erne vært to-delt, med både en administrativ og

ofte representert ved henholdsvis avdelingssyke-

en faglig sykepleierleder (Pfeiffer 1986,

pleier og assisterende avdelingssykepleier.

Martinsen og Wærness 1979). Den administra-

Videre opp i hierarkiet har man hatt oversyke-

tive sykepleierlederen har hatt ansvaret for kva-

pleiere og sjefssykepleiere, men begge disse er nå

liteten på sykepleietjenesten og medarbeidernes

”utdøende” posisjoner.

76

Denne oversikten er avgrenset til å omhandle sykepleiere i sykehus. I sykehus har sykepleierne ansvaret for pasientenes pleie og opphold, mens det er legene som har behandlingsansvaret. Sykepleiernes arbeidssted er hovedsakelig en sengepost eller en poliklinikk, som begge er enheter som er til for pasienter en bestemt type diagnoser. Sengepostene er ledet av en avdelingssykepleier.2 Den siste bølge reformer i sykehusene førte blant annet med seg en kamp mellom leger og sykepleiere om nye avdelingssjefposisjoner. I en del tilfeller viser det seg at sykepleiernes faglige hierarki har i stor grad forsvunnet i, eventuelt på bekostning av, denne utviklingen. I tillegg er det økonomiske driftsansvaret overført fra oversykepleier til avdelingssykepleierne. Slik at posten/enheten nå operer med selvstendige utgiftsbudsjett for blant annet lønn, mat, medisiner og medisinsk forbruksutstyr. Formålet med dette essayet er å sammenfatte noe av den eksisterende litteraturen om sykepleieledelse og sykepleiernes forhold til ledelse for å kunne bruke dette som et bakteppe til å peke ut en retning for videre empiriske arbeider og kanskje teoriutvikling. I den forbindelse blir mitt argument at det er et viktig fokus å studere selve arbeidet for å kunne

forstå sykehusorganisasjonen og sykepleieledelse. Det er også viktig å ta høyde for at økonomiske styringsverktøy i ulik grad er tilpasset sykehusavdelingenes særegenheter og at målinger på tvers av disse grensene fort kan fortone seg som meningsløst. Hva er så sykepleieledelse? I et forsøk på å gjøre en grovinndeling er dette essayet bygget opp omkring tre forhold som det ofte refereres til i forbindelse med sykepleieledelse. For det første finnes litteratur som beskriver sykepleien som selvstendig profesjon og ledelse som et sentralt element i denne utviklingen for å oppnå denne statusen. Videre finnes litteratur som omhandler ledelse i sykehus med fokus på konflikten mellom faglige og administrative ledelsesidealer. Dette gjelder også kampen mellom leger og sykepleiere som begge har interesse av å posisjonere egen profesjon i lederhierarkiene. For det tredje finnes det en del bøker som tar for seg ledelse av sykepleiergrupper i hverdagen. Disse er myntet på sykepleiere generelt, men kanskje studenter og ledere spesielt, og formidler en holdning om at alle er ledere (fra tid til annen) i det praktiske arbeidet og derfor har behov for kunnskap om ledelse og organisasjon.

Dermed er innholdet i større grad praktiske råd enn analyserer av de ledende sykepleiernes arbeid. Avslutningsvis vil jeg foreslå et økt fokus på studier av konkret arbeid for å øke organisasjonsforståelse ved for eksempel å studere de standarder og kategorier som hverdagens arbeid er organisert i tråd med. Profesjonalisering og ledelse Noe av det spesielle med ledere i sykehus er at de ofte både er ledere og samtidig medlem av en profesjon. I følge Hanne Songstrup (2003) har dette betydning både på overordnet plan og når ledelsesmodeller skal utføres og fortolkes i praktisk. Hennes hovedkonklusjon er at de profesjonelles ledelsesprosjekter spiller en rolle uansett hvilke modeller som blir formulert av politikere og administrasjon. Dette er uunngåelig så lenge man har å gjøre med ulike profesjoner, fordi det å ha kontroll over profesjonens utvikling og den sosiale organiseringen av kjernekunnskapen er en sentral del av det å være profesjonell. Men det er viktig å påpeke at modellene ikke er uten betydning, de fungere som en slags formelle arenaer som profesjonene kan henvise til eller begrunne sin atferd

77

med når de ivaretar sine profesjonelle prosjekter (Sognstrup 2003). ”Det er således samspillet mellom modellkonstruksjon og de profesjonelle ledelsesprosjekter som i realiteten avgjør hvilke modeller som kan slå igjennom i det danske sykehusvesenet” (Sognstrup 2003, s 205). Selv om det kanskje er jurister og leger som historisk er blitt omtalt som profesjoner er det andre yrkesgruppe, deriblant sykepleierne, som har søkt å oppnå denne statusen. Det finnes og en del studier om sykepleiernes kamp for profesjonalisering. Helt fra starten har den norske sykepleien hatt fokus på formell utdanning for å skille seg fra de lavere sosiale klasser. Det å gjøre om en ”kunst” til profesjon innebærer ofte at man må nedgradere/senke enkelte oppgaver til en annen yrkesgruppe. I det norske tilfellet er dette hjelpepleiere. Denne praksis er videre en del av sykepleiernes profesjonaliseringsprosess. Av enkelte forfatter plasseres sykepleiere som såkalt semiprofesjon (f.eks Freidson 1970). Innføringen av de nye styringsprinsippene som NPM-inspirerte reformer representerer får betydning for grensene mellom de ulike profesjonene innad på sykehuset. (f.eks Abbot 1988). Imidlertid viser det seg at pro-

78

fesjonene ikke er ensartete grupper. Dermed blir det like viktig å undersøke forskjeller innad som mellom profesjonene. Legene har lenge vært kjerneeksempelet på en profesjon siden de går gjennom sin lange universitetsutdannelse. Umiddelbart er det derfor fristende å betrakte sykehusorganisasjonen som er godt eksempel på et profesjonelt byråkrati (Mintzberg 1983). Ledelse i det klassiske fagbyråkratiet er preget av konsensusdannelse og forhandlingsprosesser mellom ledelse og profesjonelle (Kragh Jespersen 1996). Denne ledelsesformen anerkjenner implisitt de profesjonelles forventninger om individuell autonomi og teknisk ekspertise samt deres orientering mot faget og pasientenes behov. Fagbyråkratiet er kjennetegnet av at den sentrale koordineringsmekanismen er standardisering av input i form av felles arbeidsmetoder, normer og verdier som er ervervet gjennom utdannelse før inntreden i organisasjonen. Sidsel Vinges (2004) analyse av det medisinske arbeidets infrastruktur tyder på at sykehuset er en robust maskin som inneholder både klare profesjonsbyråkratiske trekk (den høye grad av profesjonell autonomi) og klare maskinbyråkratiske trekk (den

begrensete organisatoriske autonomi). Wenche Sommervold (1997) hevder at ledelse i sykepleien brukes som en strategi for profesjonalisering. Sykepleierne ønsker å bruke ledelse for å løsrive seg fra det medisinske hierarki. Samtidig vil de ha tilgang til generelle lederjobber og lede hjelpepleierne. Dette viser altså en dobbeltstrategi med både faglige og administrative argumenter. Wenche Sommervold (1996) gjør et skille mellom administrativ og faglig ledelse, der vektingen mellom person og fag er ulik i de to ledelsestypene. Mens administrativ ledelse kan forstås som management, der lederens personlige egenskaper settes i sentrum og der ledelse oppfattes som et selvstendig virke, kan faglig ledelse forstås som en vektlegging av de faglige kvalifikasjonene. Dette tilsvarer det Byrkjeflot (1999) omtaler som profesjonell ledelse og faglig ledelse. Det finnes empiriske studier som antyder at leger har en tendens til å helle mot faglig ledelse, mens sykepleiere i større grad går inn i administrativ ledelse Dette analyserer Monica Johansen (2004) ved å bruke sosiologen Alvin Gouldners (1957) begreper til å beskrive leger som ”cosmopolitans” og sykepleiere som ”locals”; dette

handler om lojalitet til organisasjon og fag. Siri Nerheim (2005) for påpeker videre at det også finnes lojalitetsforskjeller med bakgrunn i forskjeller mellom store og små sykehus. Faglig versus administrative ledere NPM sin idé om ledelse er den generelle eller profesjonelle leder. Kampen om posisjoner blomstret på avdelings-/klinikknivå i kjølvannet av innføringen av enhetlig ledelse. Det finnes flere forskere som tilnærmer seg ledelse i sykehus ved å fokusere på konflikten mellom faglige og administrative ledelsesidealer. Maria Blomgren (1999) viser hvordan den økonomiske logikken i NPMreformene ikke har samme gjennomslagskraft i forhold til den medisinske logikken som i forhold til pleielogikken. I sin doktoravhandling analyserer hun tre NPM-inspirerte endringer i sykehusavdelinger som en kamp mellom ulike logikker. Med bakgrunn i en dansk studie argumenterer Peter Kragh Jespersen (1999) blant annet for at sykepleiere i større grad enn legene finner seg til rette med sterkere økonomisk styring pga pleielogikken er mindre motstandsdyktig mot den økonomisk-adminis-

trative logikk. I en annen dansk studie beskriver Preben Melander (1999, s 270) ulikheter mellom legenes og sykepleiernes ”partielle reflektions- og handlingsrom”. Han poengterer at sykepleiernes operative og fysiske styringsrolle fungerer på ”værkførerniveau”, og ikke har et økonomiskspråk som måler ”pasientforløbets produktivitet og tidstap” (s. 274). I realiteten utfører sykepleierne en meget sentral økonomisk styringsfunksjon ”uden egentlig at vide, hvordan sammenhængen pruduktion og økonomi kan konkretiseres. De udfører den fysiske tilrettelæggelse uden støtte fra egentlige styringssystemer” (s. 273). Tradisjonelt har idéen om at den beste fagpersonen blir leder stått sterkt innen sykehussektoren. Denne er i nyere tid blitt utfordret av en idé om generalistlederen, at en god leder kan lede hva som helst. Sue Llewellyn (2001) beskriver legeledere med metaforen ”two-way window”, hvor lederne jobber parallelt med idéer både fra den medisinske logikken og den økonomisk-administrative som en bidragsyter til gjensidig forståelse mellom to logikker. Llewelynn (2001) bygger på studier av leger i lederposisjoner i det amerikanske helsevesenet. Peter Kragh Jespersen (2005)

innfører ”hybridleder” som er forsøk på å skape begreper for å studere denne typen ledere i sykehus. Videre foreslår han at man bør utvikle hybridledere i stedet for å satse utelukkende på å omgjøre fagledere til generelle ledere. Peter Kragh Jespersen (2005) argumenterer for at det mest nyttige heller vil være å gå ”den tredje veien”, som er å utvikle hybridledere som har innsikt i så vel den fagprofesjonelle verden som den generelle ledelsesverden. For sykepleiere nevner Kragh Jespersen to kategorier hybridlederen, driftslederen og generalistlederen. I følge Hanne Sognstrups (2003) studie er det i Danmark ennå ikke funnet noen modell for enhetlig ledelse som klar gir begge profesjonene mulighet til å realisere sine ledelsesprosjekter. Viss man tenker seg reformen som en rammebetingelse, hvilke muligheter finnes innen modellen enhetlig ledelse i Norge? Innføringen av enhetlig ledelse kan oppfattes som et forsøk på standardisering av helseforvaltningen der det ikke tas høyde for at den eksisterende organiseringen er vokst frem etter en helt annet logikk og at et sykehus neppe vil kunne fremstå som en hvilken som helst produksjonsbedrift. Én mulig forklaring på dette

79

kan være at de nye standardene og kategoriene som reformen forsøker å innføre ikke er forenelige med arbeidets allerede eksisterende infrastruktur (Sveri 2004). Forsøket på å reformere ledelsesstrukturen arter seg derfor mer som et politisk spill om legitimitet, ansvarlighet, autonomi og overlevelse enn om ”sykehusproduksjonens” reelle vilkår og utfordringer. Dette er en del av de omstillings- og moderniseringsprosesser som for tiden finner sted i offentlig virksomhet. Ledelseselementene i denne type politikk har et normativt utgangspunkt der hovedpoenget er å gjøre de ansatte til objekter for omstillinger og endringer. Det som imidlertid viser seg er at språk, symboler og strukturer, men i langt mindre grad atferd blir innordnet etter de krav modellene stiller (Ramsdal og Skorstad 2004). Sykepleiere kan inneha ulike lederposisjoner i norske sykehus, som avdelingssjefer og avdelingssykepleiere samt i fagroller som oversykepleier og sjefssykepleier. For å posisjonere seg i forhold til lederstillinger på ulike nivåer i helsevesenet er det ikke uvanlig at sykepleiere gjennomfører tilleggsutdanning i økonomisk-administrative fag. Legene mener at medisinsk kunnskap er viktig for å inneha

80

lederstillinger på avdelingsnivå. Resultatet av denne vedvarende konflikten var at man praktiserte delt lederansvar mellom leger og sykepleiere på avdelingsnivå. I følge Sommervold (1997, s 255) syntes sykepleierne dette var en god løsning, mens legene mente at det skaper uklare ledelsesforhold og frustrasjoner i organisasjonen. Hvordan påvirker enhetlig ledelse profesjonsprosjektene? Den påtvungne nye ledelsesformen skapte rom for en kamp mellom fag og administrasjon, men i praksis er det blitt en kamp mellom leger og sykepleiere. Dette kan tolkes som en ”kvitt eller dobbelt” situasjon for sykepleierne (Nerheim 2005). De har mulighet til enten å vinne hele ledelsen eller miste sin opparbeide posisjon. Alle sykepleiere er ledere En siste tilnærming til ledelse i sykepleietjenesten er gjennom ”håndbøker” som stort sett er skrevet av og for sykepleieledere. Sykepleieren som faglig leder og som administrativ leder i skjæringspunktet mellom ideal og virkelighet. Denne litteraturen tar utgangspunkt i de konkrete dilemmaer vedrørende knappe tidsmarginer, anstrengt økonomi, samt stramme rutiner og systemer er store utfordringer når disse fak-

torene skal forenes med ønsket om å tilby god og forsvarlig sykepleie og kobler sosiologisk og psykologisk organisasjonsteori opp mot utøvelsen av sykepleieledelse (f.eks Jacobsen 2005, Pfeiffer 2002). Disse er trolig i all hovedsak myntet på sykepleiere generelt, men kanskje studenter og ledere spesielt, og formidler en holdning om at alle er ledere (fra tid til annen) i det praktiske arbeidet og derfor har behov for kunnskap om ledelse og organisasjon. Og er i tillegg nyttige for å få en innsikt i profesjonens eget syn på ledelse og organisasjon. Av disse bøkene later det til at en vanlig løsning er at avdelingssykepleieren i sykehus fungerer som linjeleder med faglig og økonomisk ansvar for sykepleietjenesten. I tillegg vektlegges det at alle sykepleiere fungerer som ledere fra tid til annen. Både som for eksempel gruppeleder for sine egne og for å lede hjelpepleiere og assistenter. Arne Orvik (2003) tegner opp en enhetlig ledelsesmodell med avdelingssykepleier i linje til avdelingssjef. Dette innebærer at avdelingssykepleier har avdelingssjefen (og ikke oversykepleier) som nærmeste overordnete, kan få delegert oppgaver fra arbeidsgiver (avdelingssjef ), har rollen som arbeidsgiverrepresentant, har et linjelederan-

svar knyttet til ansvar for sykepleietjenesten i en sengepost (enhet), har et administrativt ledelsesansvar i tillegg til det sykepleiefaglige ledelsesansvaret, er medlem av avdelingens lederteam, kan bidra til å styrke bredden i avdelingsledelsens beslutningsgrunnlag, I en del tilfeller har både ansvar og myndighet for avdelingssykepleierne har dermed økt etter omorganiseringen. Orvik (2003) knytter organisasjonsog ledelsesteori opp mot sykepleiepraksis og ytret ønske om å i større grad inkludere organisasjonskonteksten i sykepleiefaget. Han hevder at ved å gi den enkelte sykepleier økt kunnskap om ledelse og egen organisasjon vil man kunne forbedre sykepleiearbeidet. Dermed er Arne Orviks bidrag kanskje en brobygger mellom den teoretiske organisasjons- og ledelsesforskningen og den praktiske sykepleien? Det er ikke til å komme vekk ifra at de aller fleste sykepleiere fremdeles er kvinner og tradisjonelt sett har de fleste leger vært menn. Innen legeyrket er dette i ferd med å endre seg da over halvdelen av nyutdannete leger har vært kvinner de siste årene (Gjerberg 2002). Sykepleieryrket er fortsatt et nærmest reint kvinne yrket. Dette fører oss videre til den

sosiologiske erkjennelse at spørsmål kan ha kjønnede implikasjoner selv om kjønn ikke utgjør en del av argumentasjonen. Den feministiske sosiologen Dorothy Smith (1987) argumenterer for at man må ta utgangspunkt i kvinners aktiviteter for å utvikle en kunnskapssosiologi basert kvinners erfaringer. Begreper som omsorgs- og ansvarsrasjonalitet (Sørensen 1982, Wærness 1984, Ve 1989), som er utviklet av norske kvinneforskere, er kanskje ett skritt i denne retningen? Men det er samtidig noe uforløst mellom begreper om omsorgs- og ansvarsrasjonalitet og pleiearbeidets rutiner. I noen analyser framstilles rutiner og omsorg som motsetningspar. ”Oversatt til sosiologiens språk blir dette til form og innhold” (Hamran 1996). ”Først gjennom en analyse av pleiearbeidets strukturer kan vi sammenlikne ulike samfunnsmessige praksiser, for eksempel pleiearbeid og produksjonsarbeid. Det kan være nyttig i en tid da alt arbeid ser ut til å organiseres etter managementprinsipper og teorier om produksjonsarbeid” (ibid). Ansvarsstrukturer versus infrastruktur? ”Arbeidets mikrostruktur er også ansvarsstrukturer” (Elstad og Hamran 1995). Sykepleierne jobber både

”inne” og ”ute”, og strever med å få utført både behandlingsoppgaver og pleieoppgaver. Nye administrative og økonomiske rutiner stiller stadig større krav til dokumentasjon av arbeidet. Standardisering av tiden innebærer en løsrivelse fra stedets umiddelbare kontekst. Det er en bestemt forståelse av effektivitet som nå skal være bestemmende for hvordan arbeidsoppgavene settes sammen. Pleien skal planlegges i henhold til kvalitetskriterier og standarder som er skapt utenfor virksomheten? ”Managementtenkningen er basert på et bestemt kunnskapsbegrep, en bestemt type rasjonalitet: et syn på kunnskap, og dermed på menneskelivet, som statisk, sikker, entydig og gitt, som kan overføres ovenfra og ned og på tvers av tid og rom (Hamran 1996, s 144). Når man sammenlikner litteraturen omkring ledelse og profesjoner i sykehus er det viktig å kontrollere for eventuelle nivåforskjeller. Denne skyldes blant annet at sykehus er organiser etter ulike prinsipper og at begreper som avdeling, klinikk, divisjon og blokk på ingen måte har en entydig betydning for å beskrive gjeldende organisering. Det at teoriene er utviklet fra til dels ulike empiriske forutsetninger gjør at den ikke

81

umiddelbart er sammenliknbar selv om den tilsynelatende omhandler samme fenomen. Den empirien som er å finne stammer stort sett fra studier av leger og sykepleiere i avdelingsog klinikklederposisjon som er direkte, eller nært, knyttet til toppledelsen. Det vil i all hovedsak si fra store enheter som har både legegrupper og sykepleiegrupper underlagt seg. Både samfunnsvitenskapen og helsepolitikken mangler kunnskap om de konkrete arbeidsprosessene i sykehus; ja til studier av arbeidsorganisering. Arbeidsorganisering og ledelse; en lur retning for videre forskning? Organisasjonsforståelse er nært beslektet med arbeidsorganisering. Viss organisasjonsforskere ønsker å gjøre adekvate teorier kan de ikke lenger tillate seg å skille studiet av organisasjoner fra studiet av arbeid og yrkesgrupper. ”Without a substansive knowledge of work, organizational theorists risk building theories of change around terms with shallow content” (Barley 1996: 407). Konsekvensen av dette er at vi finner lite nyansert og detaljert kunnskap om arbeid som utgangspunkt for forståelsen av organisasjoner. Mye organisasjonsforskning har hittil hatt en

82

tendens til å fokusere på store organisasjoner med klare ledere, men etter de siste tiårene med nyinstitusjonell tilnærming er ikke lenger noen overraskelse at fenomenene ”styringsambisjoner” og ”praksis” sjelden stemmer direkte over ens. Istedenfor flere ”frikoplingsstudier” (Meyer og Rowan 1977) gjelder det nå for organisasjonsforskningen å utvikle et godt begrepsapparat til å analysere de frikoplete nivåene. Derfor vil det nå trolig være fruktbart å trekke i en litt annen retning for å se på hvilke endringer reformprosesser skaper for hverdagslivet på sykehuset? Og, minst like viktig, hvilke skaper de ikke? Dette innebærer å synliggjøre deler av sykehuset som ellers har vært lite belyst. En tilnærming for å se hvordan arbeidet er organisert på sykehusets kliniske avdelinger. Dette nivået er ofte blitt omtalt som sykehusets ”operative” eller ”faglige” kjerne og dermed blitt oppfattet som utilgjengelig for organisasjons- og samfunnsforskere. For å opplyse forskerfellesskapet, helsepolitikken, helseforetakene og kanskje gjøre helsearbeiderne oppmerksom på nye sider av sin egen (vante) arbeidshverdag, men foreløpig mangler kunnskap om og begreper til å beskrive denne delen av sykehusorganisasjonen. Det er derfor viktig med

flere ”klinikknære” studier for å analysere hva slag arbeid sykepleierlederne gjør i relasjon til resten av sykehusorganisasjonen. Man kan kanskje se for seg en utvikling fra faglig ledelse som eneste mulige løsning, via NMP-inspirerte ideer om generalistlederen, til at det nå utvikles begrepsvarianter for å beskrive fagprofesjonelle i lederposisjoner (jfr hybridledere). I Norge er vi kommet dit hen at staten krever enhetlig ledelse på alle nivå. Viss vi tar med hypotesen om de profesjonelles ledelsesprosjekter og at man i Danmark ikke kan finne løsninger for ”entydig ledelse” som ivaretar begge yrkesgruppenes ledelsesprosjekt, hvordan er dette tolket/oversatt (Røvik 1997) i praksis i Norge? På avdelingssjefnivå? Er arbeidsorganiseringen en konkurrerende rammebetingelse som må tolkes/oversettes oppover i organisasjonen? I en del samfunnsforskning de seinere tiårene har man også nærmest tatt for gitt at sykehuset fungerer som et fagbyråkrati i Mintzbergs forstand, men det er viktig å supplere denne typen arbeidet med å også studere sykehusorganisasjonens maskinbyråkratiske trekk. For det er tross alt et uendelig antall sammenflettete rutiner og prosedyrer som

døgnkontinuerlig holder hjulene i gang på sykehuset. Dette kan for eksempel gjøres ved å utdype arbeidets infrastruktur (Vinge 2003). Sykepleierne er også det eneste yrket innen helsetjenesten som hittil er blitt utgangspunkt for etableringen av egen administrasjonsstruktur (Berg 1987). Det er kanskje på dette tidspunkt man kan skue tilbake til et essay om sykepleieres arbeid skrevet av den amerikanske sosiologen Everett C. Hughes (1971, s 312). Han hevder at for å finne sykepleierarbeidets plass i sykehusorganisasjonen må man stille de tilsynelatende enkle spørsmålene, ”Hvorfor blir dette gjort av en sykepleier framfor noen andre”? Og om resten av arbeidet, ”Hvorfor blir dette gjort av andre heller enn av sykepleiere”? For å overføre dette til ledelse, må man undersøke hva en sykepleierleder gjør. For så å stille spørsmålene ”Hvorfor blir dette gjort av en sykepleieleder heller enn av andre?” og ”Hvorfor blir dette gjort av noen andre heller enn en sykepleieleder?”.

Elstad, I og Hamran, T (1995): Et kvinnefag i modernisering. Sykehuspleien mellom fagtradisjon og målstyring. Oslo: Ad Notam Gyldendal. Freidson, E. (1970) Professional Dominance: The social structure of medical care. New York: Atherton Press. Hamran, T (1987): Den tause kunnskapen. Oslo: Universitetsforlaget. Hughes, E.C. (1971): Sociological eye – Selected assays. Gjerberg, E. (2002): Kvinner i norsk medisin – mot full integrering. En studie av kjønnsdifferensieringen i legers spesialitetsvalg. Dr.polit-avhandling ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi ved Universitetet i Oslo. Gouldner, A (1957): “Cosmopolitans and Locals: Toward an analyses of latent social roles I” I Administrative Science Quarterly Jacobsen, R: (2005): ”Klar for fremtiden? – om kvalitet, endring og teamarbeid i sykepleieledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Litteratur:

Abbot, A. (1988): The System of Professions. Chicago: The University of Chicago Press. Berg, O (1986): Medisinens logikk. Studier i medisinens sosiologi og politikk. Oslo: Universitetsforlaget. Blomgren, M (1999): Pengerna eller livet? Sjukvårdande professioner och yrkesgrupper i mötet med en ny ekonomistyrning. Doktoravhandling fra Företaksekonomiska institutionen, Uppsala Universitet.

Johansen, M. S: (2004): Penga eller livet? Lederutfordringer i det reformerte norske sykehusvesen. Arbeidsnotat. Kragh Jespersen, P (2005): Mellom profession og management. København: Handelshøjskolens forlag. Llewelyn, S. (2001): Two-way Windows’: Clinicans as Medical Managers. I Organization Studies 22/4, s 593-623. Martinsen, K og Wærness, K (1979): Pleie uten omsorg? Oslo: Pax Forlag.

83

Melby, K (1990/2000?): Kall og kamp. Norsk sykepleierforbunds historie. Oslo: Cappelen. Meyer, J.W. og Rowan, B. (1977): ”Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony” i The American Journal of Sociology, vol. 83, nr 2, s 340-363.

Pfeiffer, R (2002): Sykepleier og leder. Den administrative og den faglige sykepleierlederens funksjon. Bergen: Fagbokforlaget. Ramsdal, H. og Skordal, E. J. (2004): Privatisering fra innsiden. Om sammen smeltingen av offentlig og privat organisering. Bergen: Fagbokforlaget.

Mintzberg, H. (1983): Structures in Fives. Nerheim, S.T (kommende) Hovedoppgave fra Institutt for administrasjons- og organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen.

Røvik, K-A. (1997): Moderne organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.

Orvik, A. (2004): Organisatorisk kompetanse – i sykepleie og helsefaglig samarbeid. Oslo: Cappelen.

Sveri, T. (2004): Strukturer og reformer. En kvalitativ analyse av reformen "enhetlig ledelse" sett i lys av sykehusets arbeidsorganisering. Hovedoppgave fra Sosiologisk Institutt, Universitetet i Bergen.

Pfeiffer, R. (1986): Sykepleierrollen i fag- og kvinneperspektiv – fra 1860 til i dag. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

Sommervold, V (1997): ”Ledelse i sykepleien – en strategi for profesjonalisering” i Byrkjeflot (red) Fra styring til ledels?? Sognstrup, H (2003): Professionelle i afdelingsledelse. Ph.D-avhandling fra Institut for økonomi, politikk og fovaltning. Aalborg Universitet. Vikkelsø, S. og Vinge, S. (red) (2005): Hverdagens arbejde og organisering i sundhedsvæsenet. København: Handelshøjskolens Forlag. Vinge, S. (2003): Organisering og reorganisering af medicinsk arbejde på sygehuse. Ph.d. avhandling, Institut for organisation og arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København.

1 Denne utgaven er et arbeidsnotat til POLISseminaret 27. oktober 2005 (www.polis.no). 2 Dette er den tradisjonelle betegnelsen, men i dag ser man økt bruk av tittelen ”enhetsleder”.

84

Viktig bok om profesjonsetikk Profesjonsetikk Svein Aage Christoffersen (red.) Universitetsforlaget 2005

Omtalt av KARL-HENRIK NYGAARD

Denne boken setter fokus på hva det etisk sett innebærer å arbeide med mennesker. Svein Aage Christoffersen er professor i etikk og religionsfilosofi ved Det teologisk fakultet ved Universitetet i Oslo. Som medforfattere har han sekretariatsleder Knut Ruyter ved Den nasjonale forskningsetiske komité for medisin og professor II ved Det teologiske fakultet. Trygve Wyller har også skrevet et kapitel i boken. Han er professor og leder mastergardsstudiet i profesjonsetikk og diakoni ved Det teologiske fakultet. Svein Aage Christoffersen peker i inneledningen på at profesjonsetikken er et av de meste spennende områdene innen etikk i dagens samfunn. Her

brytes spørsmål som gjelder forholdet mellom den enkeltes ansvar og yrkesrollenes krav, mellom etiske hensyn og politiske føringer. Boken bygger på undervisning i profesjonsetikk som er gitt for profesjoner innen helse og sosialfagene og for lærere. Når deg gjelder profesjonens etiske ansvar peker Svein Aage Christoffersen i innledningen på at dette er særlig sterkt ved at det stiller krav om at den enkelte utøver står inne for det vedkommende gjør. I boken forstås profesjonsetikk som et særegent område innen etikken, men samtidig som en etikk som står over de ulike profesjonsgruppene. Det legges vekt på det overordnede perspektivet. Hva er profesjonsetikk? Hva er profesjonsetikk ? Svein Aage Christoffersen besvarer spørsmålet i første kapitel. Dette gjør han ved å velge tre innfallsvinkler for å forstå forholdet mellom profesjon og samfunn. Først diskuterer han

profesjonene ut fra sosiologen Talcott Parsons tenking, deretter ut fra Max Weber og til slutt ut fra Michel Focaults makt- og profesjonskritiske perspektiv. Han problematiserer disse tre perspektivene på slutten av første kapitel ved å peke på at profesjonsetikken også kan forstås som profesjonenes forsøk på å motsette seg myndighetens makt. Eksempler på slik motstand mener han å kunne finne i eksempler fra yrkesetiske retningslinjer hos barnevernspedagoger, sosionomer og vernepleiere. Redaktøren av boken har også en interessant diskusjon om mennesket og de menneskebehandlende profesjonene. Her peker han på at menneskets menneskelighet er noe grunnleggende som ligger utenfor profesjonenes rekkevidde og at menneskeligheten er en forutsetning for behandlingen. Dydsetikk, medborgerskap og sosial praksis Trygve Wyller har skrevet

85

kapitlet om dydsetikk, medborgerskap og sosial praksis. Han gjør rede for utviklingen av etikken og de etiske utfordringer de siste årene. Han trekker frem verdighet, anerkjennelse og autonomi som grunnleggende verdier. Han redegjør også for den viktige amerikanske dydsetikeren Alasdair MacIntyres etiske tenking i tillegg til at han tar for seg Hans Skjervheims tenking og kritikk av den instrumentelle fornuft. Den danske teologen Knud Løgstrup er sentral i kapitlet om profesjonsetikk som dømmekraft. Her gjør Svein Aage Christoffersen rede for viktige kjennetegn ved profesjonsetikken. Han trekker frem at det handler om møte mellom mennesker ansikt til ansikt. Videre det handlingsorienterte aspektet og til slutt det som gjelder det faglige; at det er yrkesutøverens faglige kompetanse som ligger til grunn for møtet mellom den profesjonelle og pasienten, klienten etc. Dømmekraft er et sentralt begrep i boken. Svein Aage Christoffersen peker på at

86

det handler om mer enn logikk. Det er en form for klokskap der en rekke forskjellige evner og egenskaper er i sving. ”Den er ikke følelsesmessig, men

godt forståelig og grundig diskusjon av disse kildene. Med bakgrunn i Løgstrups tenkning peker han avslutningsvis på at disse forholdene er kilder til vår etiske og moralske dømmekraft, men at de ikke skaper denne. Dømmekraften gjør det mulig å tolke fordringen man står overfor, men de skaper den ikke. I Løgstrups ånd peker han på at det er den etiske fordringen som ligger under det hele. Urørlighetssonen – grenser og overgrep.

en intellektuell prosess, selv om følelser også inngår i prosessen.” Dømmekraftens kilder er ifølge Christoffersen menneskesyn, verdier, faglig kunnskap, etikk, forbilder, konvensjoner, rutiner, personlig erfaring, karakter, dyd, yrkeserfaring. Han gir en

Hvordan vi som profesjonsutøvere skal ta vare på den andre vi møter, må vi selv finne ut av, mener Christoffersen i kapitlet om urørlighetssonen – grenser og overgrep. Også her gjør han bruk av tenkingen til Løgstrup i tillegg til at han illustrerer poengene ved å vise til filmen Livet er herlig. Alle menneskers likeverd er det grunnleggende aspektet ved menneskeverdet, ifølge forfatteren. Mennesket har verdi i seg selv og ikke ut i fra de resultater det oppnår. Om det motsatte var tilfellet ville mennes-

ket utelukkende ha en instrumentell verdi. Det er denne grunnleggende verdien som ligger til grunn for samfunnets organisering av de menneskebehandlende profesjonenes virksomhet, skriver Christoffersen. Whisleblowing Knut Ruyter avslutter denne viktige boken, med et kapitel om dyder som en naturlig del av det å være en profesjonell utøver. Han bruker erfaringer fra egen familie for å illustrere dette. Ruyter bruker deler av kapitlet til å vise hvordan dyder kan brukes i undervisningen. Moralsk fortrolighetskunnskap kommer mer fra andre kilder enn fra teoretiske diskusjoner og yrkesetiske retningslinjer. Han oppfordrer til å bruke skjønnlitteratur og fortellinger som en viktig kilde til denne type kunnskap. Når det gjelder begrepet whisleblowing , som har fått en sentral plass i debatten de siste årene, trekker han frem en rekke interessante eksempler. Han roser også NSF støtte til varsling og initiativet til munnkurvrapporten som ble publisert tidligere i år. Han legger vekt på viktigheten av å få frem uetiske forhold. Her har profesjonsforeningene et viktig ansvar, mener han. Om profesjonenes omdømme skal forbedres og heves, betyr det også at

virksomhetslederne legger forholdene til rette for at det kan varsles på en god måte når uetiske, irregulære og straffbare handlinger skjer.

komprimert mellom to permer. Gode litteraturoversikter gir også grunnlag for videre studier for dem som er interessert.

Konklusjon Dette er en viktig bok. Forfatterne formidler et viktig budskap på en pedagogisk god måte. Boken bør være obligatorisk for ledere og sykepleieledere. Her er viktig innsikt

Alvøen hovedgård

87

TEMA

88

etikk

Dyder er en integrert del av det å være profesjonell Møte med Knut Ruyter Tekst og foto: Karl-Henrik Nygaard

Knut Ruyter er sekretariatsleder for den nasjonale etiske forskningskomiteen for medisinsk forskning – NEM. I tillegg har en professor II – stilling ved det teologisk fakultet ved Universitet i Oslo. Han har de siste årene vært redaktør og medforfatter i en rekke bøker om etikk. Nå i desember er han aktuell som medforfatter i en ny bok om profesjonsetikk på Universitetsforlaget. Profesjonsetikk Om etiske perspektiver i arbeidet med mennesker redigert av Svein Aage Christoffersen. I tillegg til Knut Ruyter har også teologen Trygve Wyller skrevet et kapitel. (Se egen omtale))

Knut Ruyter har lenge vært opptatt av helsevesenet. Da hans far for få år siden ble syk og fikk diagnosen prostatakreft møtte han helsevesenet på en måte som han godt kunne ha vært foruten. Sykdommen var en tragedie for faren og for familien. Tragedien ble forsterket gjennom møtet med helsevesenet og profesjonene der. Far fikk kreft i prostata.

Kreften spredde seg til hele skjelettet. Det ble to år med intens kontakt med helsevesenet, fra sykehus via hospice til sykehjem og tilbake. På et tidspunkt ble det klart, også for min far, at det ikke var mer som kunne gjøres eller prøves, i hvert fall ikke kurativt. Når det var avklart, sa behandlende lege under legevisitten: ”Du blir utskrevet i dag. Det er ikke mer vi kan gjøre for deg. Du

får greie deg som best du kan.” Knut Ruyter forteller: - Slik falt ordene, og så gikk han. Ingen medfølelse. Ingen trøst. Ingen oppfølging. Legen gjorde jobben sin, effektivt, direkte og med en kjekk tone, men moralsk sett manglet likevel i grunnen alt. Min far ble sjelden sint, men nå, alvorlig svekket som han var, ble han virkelig eitrende forbannet.

89

Legens omdømme ble nedskrevet til null. Knut Ruyter forteller at faren bad ham love at når faren ikke lenger kunne gjøre rede for seg, måtte han love å gjøre hva han kunne for å unngå den legen og det sykehuset. - Denne erfaringen skrev jeg om i Dagens medisin i en spalte som jeg bidrar jevnlig til. Sjelden har jeg fått så mange henvendelser fra lesere, hvor de aller fleste kjente seg igjen og hadde sine historier å fortelle, men hvor også noen tok legen i forsvar og mente at det er bedre med en lege som er flink enn altfor bløt om hjertet. Knut Ruyter innleder kapitlet i boken om profesjonsetikk med denne fortellingen. Han har selv følt hvordan en profesjonsutøvers atferd kan fremkalle lidelse og smerte der det skulle ha vært lindring og helbredelse. Det er et viktig poeng for Knut Ruyter at den enkelte profesjonsutøver må være egnet til å omgås mennesker. Denne egnetheten vil være et spørsmål om moralske egenskaper og kvaliteter – i måten å være på, i måten å bedømme situasjonen og i måten å handle på. Disse egenskapene kan sammenfattes i ordet dyder. Profesjonsutøvelse forutsetter

90

ikke bare at vedkommende kan sitt håndverk og er faglig flink i den forstand av ordet. Det forutsetter også at vedkommende har tilegnet seg bestemte dyder. Knut Ruyter peker på at dette nok er en ganske vanskelig mark å pløye. Han viser til at det i moderne og liberale samfunn finnes et svært tvetydig og anstrengt forhold til dydene. Samtidig er det i våre moderne samfunn en viss erkjennelse av at uten dyder går samfunnet i oppløsning. Det gjelder også det liberale samfunnet. Det er verdt å merke seg at en slik erkjennelse fremmes med stadig større styrke, også blant liberale politikere og samfunnsvitere. For at et samfunn skal kunne fungere godt, er det avhengig av borgernes moralske karakter. I dette bildet er profesjonene viktige byggesteiner. Når tilliten til dem ryker, betyr det at selv de som skal arbeide for den enkeltes beste og det felles gode, ikke er til å stole på. Det har ødeleggende konsekvenser for samhandlingen og tilliten mennesker imellom. Knut Ruyter mener derfor at det utvilsomt er et stort behov for å fornye og oppgradere dydenes betydning for profesjonenes omdømme. Han mener at dydene ikke kommer ikke rekende på en fjøl: De må ligge

til grunn for utdanning og praksis, og de må kultiveres. Derfor må vi ha en mening om hvilke dyder som er viktige for hvilke profesjoner, og hvordan disse kan og bør håndteres i de ulike profesjonsutdanningene og i videre- og etterutdanningene. I den aktuelle boken forsøker han på en spennende måte å gi en forklaring på profesjonenes plass i det moderne samfunnet. Han legger særlig vekt på selvregulering som et viktig kjennetegn ved en profesjon. Han drøfter videre hvordan profesjonene kan og bør gjenvinne rommet for selvregulering, og hvordan man kan tilrettelegge for å utdanne profesjonsutøvere som har de nødvendige og ønskelige moralske kvalifikasjonene for å arbeide med mennesker. Til slutt i boken drøfter han hvordan man kan komme til rette med profesjonsutøvere som varsler om antatt uetiske eller ulovlige forhold i egen virksomhet. Knut Ruyter definerer en whistleblower som en person i en organisasjon/bedrift som har observert atferd hos andre som strider mot egne bransjenormer, er til skade eller misbruker felles goder eller bryter med profesjonsetiske standarder. Han ser spørsmålet om varsling eller whistleblowing i et perspektiv

der begrepet dømmekraft er sentralt. I samtalen om varsling trekker han frem flere eksempler fra helsesektoren. Disse bruker han også i boken. Bærum-saken I «Bærum-saken» var varsleren bekymret for at sedering førte til at alvorlig syke ble tatt livet av. I korte trekk gikk saken ut på at en lege anmeldte en kollega for å ha gitt aktiv dødshjelp. Anmeldelsen ble henlagt av Riksadvokaten fordi man ikke kunne se at formålet med sederingen var noe annet enn å lindre smerter. Statens helsetilsyn innledet deretter tilsynssak som konkluderte med at den anmeldte legen fikk advarsel for «uforsvarlig legevirksomhet» på et annet grunnlag enn anmeldelsen (for mangelfull journalføring og feriefravær uten forsvarlig oppfølging av sedert pasient). Med utgangspunkt i saken utarbeidet legeforeningen «Retningslinjer for lindrende sedering». Det har vært sterk uenighet omkring måten tilsynssaken ble håndtert på av Statens helsetilsyn. Den anmeldte selv har også offentlig-gjort sitt syn på saken. Munnkurvrapporten Den andre saken Ruyter viser til er den såkalte

Munnkurvrapporten som Norsk Sykepleierforbund stod bak. Den ble utført av Arbeidsforskningsinstituttet og ble publisert tidligere i år. Knut Ruyter viser til at det i rapporten er en fortelling fra en kommunal enhet. Det handler blant annet om at eldre ikke fikk tilfresstillende stell og omsorg. Det fremgår her hvordan sykepleiere blir påsatt ulike typer munnkurs. Han roser Norsk Sykepleierforbund for sitt seriøse og støttende forhold til denne type problematikk. Det er ofte vanlig at profesjonsorganisasjonene blir fraværende med sin støtte til kolleger som varsler om utidige forhold. Saken han viser til i Munnkurvrapporten er imidlertid en suksesshistorie. Etter at den ble omtalt i tidsskriftet Sykepleien er rapporten blitt tatt på alvor i en navngitt kommune. Det medførte blant annet at kommunen selv iverksatte en tjenesteanalyse fra et konsulentfirma som førte til endringer i praksis. Det gjaldt også prosedyrene for å melde avvik. Varsling er vanskelig Knut Ruyter understreker at disse sakene godt illustrerer de komplekse og sammensatte problemene som er knyttet til varsling. Det viser også at varsling kan være risikabelt når en person

står uten støtte fra profesjonen – eller ledelsen. Vi kjenner også til en rekke tilfeller at varslere utsettes for stort press. Det har blitt krevd at de på nytt skal føye og innordne seg. Kravet om lojalitet til virksomheten har gjerne blitt fremsatt under trussel om oppsigelse, omplassering, degradering, trakassering eller mer subtile utfrysningsteknikker. Knut Ruyter mener at de ulike meningene om varsling gjenspeiler hvordan man forstår og ”plasserer” profesjonene i samfunnet. Det sier også noe om hvilke dyder som blir høyest prioritert. Han mener at lojalitet er viktig, men kan settes på prøve i forhold til andre dyder. Han nevner dyder som rettskaffenhet, integritet, ærlighet og mot. Lojalitet er en dyd som kan utnyttes og misbrukes. Det gjelder spesielt i situasjoner hvor virksomheter har noe å skjule og hvor ansatte ofte står i et avhengighetsforhold til arbeidsgiver. Moralsk integritet Varslerne synes å ha det til felles at de har høy moralsk integritet, og at de er villige til å påta seg den belastningen det er å fremme eller beskytte interesser som ligger utenfor egeninteressene. Varslerne har i følge Ruyter ofte godt utviklede moralske antenner til å bedømme når situasjo-

91

ner er moralsk mangelfulle, klanderverdige og endog lovstridige. Til tross for dette har varslerne vanskelig for å nå fram i systemet. Dette mener han kan erfares på mange måter, alt fra mistenkeliggjøring av motiver til avskjedigelse. Det er verdt å merke seg hvor lett det er å «ta» en varsler ved å mistenkeliggjøre dennes motiver. Det rammer hardt, fordi det er spesielt vanskelig for varsleren å verge seg mot et angrep på motivene. I alle tilfelle fører et angrep på motiver til at all videre kommunikasjon blir låst, og det blir så godt som umulig for varsleren å bli hørt. Dette skillet mellom grunner og motiver er av særlig stor viktighet når mye står på spill og sterke og motsetningsfylte krefter slites mellom lojalitet, makt og integritet. Ta vare på varslerne! Knut Ruyter mener at enhver virksomhet burde hegne om enhver varsler med takknemlighet og respekt. De burde anses som en betydelig ressurs som har en våken samvittighet på vegne av virksomhetenes etiske standarder og samfunnsansvar. Jeg mener at det er en alvorlig feilslutning hos ledelsen når varsleren anses som en trussel

92

for omdømmet. Snarere er det slik at hvis en ledelse hadde utarbeidet etiske standarder som hegnet om varsleren, ville det antakelig føre til at virksomhetens omdømme ble styrket i offentligheten, etter det mottoet som etter hvert ser ut til å få et visst fotfeste: God etikk er god butikk. Det er fremmet mange forslag om at varslere bør få lovfestet beskyttelse. Knut Ruyter viser til at slik lovgivning eksisterer i en del land, og er også under utarbeidelse i Norge som del av forslaget til ny arbeidsmiljølov med eget kapittel om «vern mot gjengjeldelse ved varsling av kritikkverdige forhold i virksomheten». Han peker likevel på at alle slike lover sliter med å finne en balanse mellom lojalitet og integritet. Det moralske problemet er at de ikke kan balanseres, og de kan ikke samskrives, slik det norske forslaget har vært: lojal varsling. - Varsleren har oppdaget noe som går utover lojaliteten og som utløser andre dyder som anses viktigere, selv for den virksomheten som vedkommende selv er knyttet til. I tillegg kommer at kravet til «balanse» kan fortone seg særdeles forskjellig avhengig av type virksomhet, fra helseforetak via forretnings-

virksomhet til store offentlige virksomheter, som Forsvaret eller Rikstrygdeverket. Hvis en rettslig regulering skal ha noen hensikt, kan den ikke skjele til balansering i forhold til lojalitet. I en slik balansering vil varsleren nesten alltid trekke det korteste strået. Hvis det skal ha noen hensikt, må varsleren gis et særlig rettsvern på selvstendig grunnlag, men det kan neppe gis ubetinget. Knut Ruyter mener at vi i Norge er kommet relativt kort når det gjelder lederskapsansvar på dette området. Å være åpen for varsling bør rett og slett anses som god virksomhetsledelse. Han viser her til Handels- og servicenæringens hjemmeside. Her heter det blant annet at et av de viktigste tiltakene for å ivareta god virksomhetsledelse er å tilrettelegge for varsling av uetiske, irregulære eller straffbare handlinger. - Det står imidlertid ikke hva slags tilrettelegging det skal innebære. Man vet imidlertid at mange virksomheter insisterer på at varsling bør kunne skje i åpenhet og skal gå tjenestevei. Noen gir mulighet for anonym varsling internt i systemet, men anonymitet blir ikke alltid respektert hvis mye står på spill og den ansatte «oppleves» som illojal, selv når virksomheten

har etiske regler og til og med flagger åpenhet og interesse for varsling som ledd i omdømmebygging. Erfaring med denne typen saker viser at det da også er mye mer sannsynlig at ledelsen vil ta tak i saken for å forfølge den videre, med eventuell intern granskning og så videre.

vendig og viktig tiltak for at profesjonene selv kan bidra til at deres omdømme forbedres og heves, understreker forskningsetikeren og dydsetikeren Knut Ruyter.

Fra Alvøen

Forutsetningen for at dette skal ha noen hensikt, mener Knut Ruyter, er at ledelsen anser varsling som et gode for virksomhetens omdømme. Han viser til at i mange saker som er blitt kjent offentlig i de senere årene – og hvor varslerens identitet er kjent – blir varsleren til en helt i pressen og et utskudd i virksomheten. Som ledd i god virksomhetsledelse kunne tilrettelegging for varsling føre til at virksomheten kunne ta ut gevinsten selv i form av økt omdømme. Skryter av NSF Knut Ruyter skryter av NSF holdning i forholdet til temaet. Han fremhever gang på gang ”Munnkurvrapporten”. Denne er på mange måter unik. Dette mener han er til eksempel for etterfølgelse av andre profesjonsorganisasjoner. Sammen med god virksomhetsledelse i de foretakene hvor profesjonene inngår, vil dette være et nød-

93

–

tydelig, modig og stolt studentleder fra Stord Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Ville egentlig bli lege Inger Marie Aasheim hadde egentlig tenkt å bli lege. Nå er den tjuetreårige sykepleieren fra Stord blitt leder for NSFs studentmedlemmer. Hun var ferdig utdannet fra Høgskolen i Bergen denne våren og angrer ikke på at hun valgte sykepleien heller enn å satse på en legekarriere. Inger Marie er markert skikkelse enten hun står på talerstolen foran mange hundre landsmøtedelegater, leder seminarer i studentorganisasjonens regi eller roser kolleger for god inn-

sats. Hun har lederskapet i blodet og er fast bestemt å bli leder i et framtidig helsevesen. Vi møtte henne på Sykepleierkongressen der hun satt i første rekke sammen med det øvrige forbundsstyret. Som leder for NSF student har hun fast plass i forbundsstyret. Sosial arv I den grad vi kan snakke om sosial arv, var Inger Marie forutbestemt til å arbeide i helsesektoren. Faren er lege, moren sykepleier og hennes yngre søster har nettopp startet med sitt sykepleiestudie. Det er lett å tenke seg hva som er tema rundt middagsbordet der i gården. Det er imidlertid lenge

Lederportrettet

Inger Marie Aasheim

siden Inger Marie hadde sin faste plass ved middagsbordet i familiens hus på Leirvik. Da hun bestemte seg for å starte i sykepleien var det naturlig for henne å stå på egne bein. Turen gikk til Bergen og Haukelandsbakken. Hun var nok litt skuffet over at karakterene fra videregående ikke var gode nok til medisinerstudiet. Det gikk imidlertid an å skaffe seg ekstra poeng. Da var det ikke så dumt å starte opp med sykepleiestudiet. Inger Marie hadde ikke helt klart for seg hva sykepleiefaget egenlig innebar før hun begynte på studiet. Hun hadde selvfølgelig hørt moren fortelle om et viktig å spennende fag, men det var først da hun kom ut i

95

praksis at hun egentlig forstod at det i hovedsak er sykepleierne som gir omsorg og støtte til pasientene når det trengs. Kreftpasientene Det er særlig i forhold til kreftsyke at Inger Marie har sett dette. Hun har selv hatt kreftsykdom tett innpå livet gjennom et nært forhold til broren til en av hennes beste venninner. Da han døde av sykdommen følte hun det nesten som et kall til selv å skolere seg bedre for å kunne bidra til å lindre lidelse og gi omsorg når mennesker møter alvorlig sykdom. For Inger Marie er det viktig å finne det friske i det syke. Det er viktig å gi en bedre hverdag til de kreftsyke. Å bli alvorlig syk, må ikke få den syke til å slutt å leve, sier hun - Dette er noe jeg brenner for. Jeg skrev min hovedoppgave på skolen om dette emnet. Hva skjer når den kreftsyke pasienten møter hverdagen? For meg ble det et viktig spørsmål som jeg gjerne ville finne svar på. Å arbeide med denne oppgaven var en stor inspirasjon. Det hjalp meg til å avklare ting for meg selv, samtidig som det gjorde meg mer bevisst om hva jeg ville satse på i min egen sykepleierkarriere.

96

En fremtidig leder Inger Marie Aasheim har en stille autoritet i seg. Hun buser ikke frem, men markerer seg godt med sin litt lune og tydelige lederstil. Hun er bevisst sine livsvalg og er tydelige når hun forteller at hun har bestemt seg for å bli kreftsykepleier, ta videreutdannelse og bli en fremtid leder innen kreftomsorgen. Inger Marie tar ikke den enkleste og korteste veien til målet. Hun poengterer at det viktig å samle erfaring. Uten sykepleiefaglig erfaring kan hun ikke bli noen god leder i helsetjenesten. Det er hun tydelig på – også når hun tar ordet i Sykepleierforbundets interne debatter. Likestillingsdebatten På NSFs landsmøte i 2004 var hun en av de mange studentrepresentantene som reagerte sterkt på de premissene og aspektene som var utgangspunkt for den likestillingspolitiske debatten. Hun tilhører en ny generasjoner som mener at virkemidlene fra 70-tallet ikke løser utfordringene i dagens likestillingsproblematikk. For henne og de andre studentdelegatene som stod fram i samlet flokk på landsmøtet, er det viktig å utarbeide metoder som passer for en ny tid. Hun avvi-

ser ikke viktigheten av den historiske erfaringen. Den vet hun det er viktig å ha med seg, men samtidig må en mer moderne likestillingstanke og satsing på fremtiden fremmes. I likhet med de unge som kom til verden på 70- og 80-tallet i forrige århundre, tar hun likestillingen som selvsagt. - Mann og kvinne er likeverdige. Det er et faktum i Norge. Vi har ulike kvaliteter på godt og ondt. Vi som mener at det likestillingsmessige fokuset på landsmøtet ble feil, er takknemlig for de viktige bastioner som kvinnesakens forkjempere har vunnet tidligere. Vi er også fullt klar over at det fortsatt er mange viktige kamper som må føres. Vi glemmer ikke kvinnene, men for oss har det også vært viktig å ikke glemme de menn som arbeider i yrket vårt. For Inger Marie er det selvfølge at likestilling skal gjelde både menn og kvinner. Det skal dreie seg om likelønn, likestilling av turnus og skiftarbeid og rett til hele stillinger. Hun og NSF Student mener at det viktig å fokusere mer på en ”kjønnsnøytral likestilling”. Her er kravet at utdannelse, kompetanse og kvalitet skal telle mer enn kjønn. - Vi vil likestilles med de andre

yrkesgruppene som har like lang utdannelse som oss. Vi ønsker å være en kjønnsnøytral yrkesgruppe. Ifølge Inger Marie Aasheim og NSF Student er en reell utjevning av kjønnskjevheten nødvendig. Ifølge en aktig studentgruppe der det også er mange menn, trenger pasientene flere menn i sykepleieryrket. De mener at kvinnelige og mannlige sykepleiere kan ha ulike kvaliteter, men at det er viktig å ikke sette dem opp mot hverandre. - For oss er det viktig heller å sidestille de og utnytte det beste fra begge parter i møtet med pasientene. Vi må slutte å skylde bare på mennene når de ikke orker å bli ved sengen. Vi mener at det viktig å se på årsakene til at det er slik. Faktisk mener vi at mye av årsakene kan ligge i vår egen yrkesgruppe. Under landsmøtet fikk Inger Marie kontakt med sykepleieren, forskeren og forfatteren Runar Bakken. Hans bøker Modermordet og Menn i ingenmannsland er bøker som hun ennå ikke har fått fordype seg i. Hennes argumenter er likevel gjenkjennelige i det Runar Bakken skriver. Hun mener at det ikke er slik at alle mannlige sykepleiere vil bli ledere. Mange ønsker å bli ved sengen.

Ofte er det vi selv som ikke legger forholdene til rette for dette. De føler seg ikke alltid velkommen eller godtatt. De søker derfor heller til avdelinger med mer action. Her treffer de flere menn. Andre søker heller til lederstillinger. Ifølge Inger Marie ønsker ikke hun og NSF Student at menn skal hindres i å gjøre en god jobb innenfor NSF og sykepleierfaget for øvrig bare fordi de er menn. For den nye kjønnsgenerasjonen blant studentene er det viktig at det gjøres mer for at også menn skal trives og bli værende i en altfor kvinnedominert verden. De mener av ved å få flere menn inn i sykepleien vil man lettere oppnå likestilling også innad. Da vil argumentet om at mennene tar alle lederstillingene forsvinne. Samarbeidsavtaler mellom skole og praksissted Det er mange saker NSF Student og Inger Marie er opptatt av. Nå er fokuset å få til gode arbeids og samarbeidsvilkår for studentene. Kravet om bedre studiebetingelser også i praksis har forsterket seg etter den nedslående evalueringen som det offentlige NOKUTutvalget har gjort av samtlige norske sykepleierhøgskoler.

Dette blir en sentral satsing fremover. Inger Marie Aasheim har aldri vært tilhenger av gratisarbeid, men mener at det må være en selvfølge at sykepleiere og studenter skal ha gode arbeidsbetingelser. For studentene er det viktig at praksisvilkårene er gode. - Rammeplanen for sykepleierutdanningen av 1.juli 2004, stiller krav til at det skal utarbeides gjensidig forpliktende samarbeidsavtaler mellom praksisstedet og høgskolen. Avtalene skal beskrive oppgaver, roller og ansvarsfordeling. Skolen og praksisstedet skal også utarbeide konkrete planer for praksisstudiene som beskriver hva studenten kan lære på det enkelte praksissted. Skolen har ansvar for for å tilpasse dette slik at det passer med formål, mål og kompetansekrav en nyutdannet sykepleier skal inneha. Inger Marie Aasheim mener at lederne kan gjøre mye for å sikre høy kvalitet på den praksisplassen sykepleierstudentene blir henvist til. - Vi i NSF Student har erfart at avtalene mellom praksissted og skole som regel er laget på et altfor overordnet nivå. Ofte er det ingen dialog mellom

97

ledelsen i sykehuset eller kommunen og for eksempel avdelingsledelse når avtalene inngås. Dette mener vi er uheldig. Inger Marie viser til at lederne på de enkelte avdelingene ofte kjenner bedre til behov og utfordringer knyttet til det å ha studenter i praksis. Hun mener at det er viktig de lokale lederne også bør være med på å utforme avtalene. Her bør det stilles krav til i hvor stod grad skolens undervisningspersonell skal være tilstede i praksis. Det bør også komme tydelig fram hvilke tilbud om veiledningskurs skolen kan tilby kontaktsykepleierne. Rammeplanen krever at skolens undervisningspersonell er ”jevnlig tilstede” i praksis for å legge til rette for og veilede til gode undervisningssituasjoner. Inger Marie og NSF Student mener at det er viktig at lederne bør være tydeligere i kravet om hvor ofte undervisningspersonalet fra skolen bør stille opp. Inger Marie mener at gapet mellom praksis og teori er en utfordring. Her mener hun at NSF Student har tatt mange viktige initiativ. Å arbeide for å rekruttere sykepleiere til eldreomsorgen mener hun er en stor utfordring. Deltakelse i det nasjonale Livsglede for eldre – programmet, mener hun er en

98

viktig satsing som kan gi større respekt for eldreomsorgen. Hun tror denne satsingen kan endre holdningen til det å arbeide i eldreomsorgen. Hun håper at individuell deltakelse fra sykepleierstudentenes side skal kunne telle som praksis. Ved å være ledsagere til eldre som tar del i livsgledeprosjektene, får studentene en ny og bedre opplevelse av det å arbeide med og for de gamle. Livsglede for eldre er en forening som ble etablert i mai 2005 av Annette S. Jakobsen og Elin Anita V. Homme. Begge var da sykepleierstudenter ved Høgskolen i Agder. De har det siste året arbeidet ”heltid” med prosjektet. Lokale og internsjonal Da Inger Marie tidligere i år ledet en særdeles vellykket stundentkonferanse i Hordaland fikk både hun og de lokale studentene mye ros og omtale. Hun mener at dette var en svært nyttig erfaring både for henne privat og ikke minst for NSF Student. Inger Marie mener at det er viktig å ha en nærhet mellom studentorganisasjonen og det enkelte medlem. Derfor vil erfaringen fra Hordaland bli en mal for det videre arbeidet med lokale arrangementer i resten av landet.

Inger Maria Aasheim brenner for det hun holder på med. Hun trer naturlig inn i nye lederroller både lokalt og internasjonalt. I sommer ble hun valgt som Vise – president i ENSG (European Nursing Student Group). Nå er hun også nyvalgt leder i Unio (tidl.UHO) Studentene – en fellesorganisasjon for studenter innen de fagområdene som har UNIO som sin fellesorganisasjon.. Det virker ikke som noen stor belastning for henne å ha ansvaret for at 9000 studentmedlemmer i NSF skal føle at dette er deres organisasjon og at det er rekruteringen blant studenter som skal bære NSF i fremtiden. Heller ikke at hun nå har beveget seg ut på den internasjonale arena. Hun klarer å ha fokuset på mange forhold samtidig og ha nærhet til sine medarbeidere. Inger Marie møter enhver samtalepartner med et direkte og åpent blikk. Hennes smil er vennlig og meningene tydelige. Sannelig ! – en framtidig sykepleierleder har trådt frem i det norske sykepleierlandsskapet. Godt at hun valgte sykepleien og ikke legegjerningen. Dette er nok en dame vi før høre mer til i fremtiden!

Sykehusvesenet i fokus Av Karl-Henrik Nygaard Nordiske organisasjonsstudier Nr 2 2005 Fagbokforlaget

Nordiske organisasjonsstudier er et flerfaglig tidsskrift og en arena for utveksling av kunnskap, ideer og informasjon. Ideen er å legge for at dybdeinnsikt fra diverse fagretninger smeltes sammen i ny innsikt som er av betydning for studiet av organisasjoner. Tidsskriftet gis ut av Fagbokforlaget i samarbeid med Stocholm Centre for Orgaanizational Research. Det støttes også av Nordisk Publiseringsnemd for Samfunnsvitenskapelige Tidsskrifter. Redaktør for tidsskriftet er Apostolis Papakostas. Det er all grunn til å rette oppmerksomheten mot tidsskriftets siste nummer. Her bør det være en rekke artikler av stor nytte

for enhver som er opptatt av utviklingen i Helse Norge. En rekke norske forskere er representert med artikler. Haldor Byrkjeflot, Per Lægreid, Ståle Opedal, Inger Stigen, Hallgeir Gammelsæter og Dag Olaf Torjesen er navn man bør merke seg i norsk helseforskning. Førstnevnte og den danske forskeren Peter Kragh Jespersen har skrevet en oversiktlig innledning. Artiklene

representerer noe av den bredden som fins i det nordiske organisasjonsforsknings-miljøet for tiden. Den norske sykehusreformen: Mer sentral politisk styring enn fristilling ? Ståle Opedal, er cand.polit. i statsvitenskap fra Universitetet i Oslo og forsker ved Rogalands-

99

forskning. Per Lægreid er professor ved Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen og prosjektleder ved Rokkansenteret, Universitetet i Bergen. Inger Marie Stigen cand.polit. i statsvitenskap fra Universitetet i Oslo og forsker ved Norsk institutt for by- og regionforskning. Ståle Opedal og Inger Marie Stigen har i perioden 1999–2005 evaluert det regionale helsesamarbeidet og sykehusreformen på oppdrag fra Helsedepartementet. Per Lægreid er tilknyttet prosjektet «Autonomi, Transparens, Management, reformdynamikker i helsevesenet» ved Rokkan-senteret (2003–2007), finansiert av Norges Forskningsråd. De gir en analyse av den norske sykehusreformen. De søker å avklare reformens ideer og den måten den faktisk utformes på. Forfatterne karakteriserer reformen som NPM-inspirert. Større grad av fri- stilling har vært en bærende ide ved reformen. Forfatterne benytter et såkalt transformativt perspektiv. Reformene forstås ikke alene ut fra deres eget idégrunnlag. Betydningen eksister-ende kulturer og strukturer trekkes også inn i analysen. I artikkelen påviser de at den statlige politiske og administrative styringen av helseregionene og helse-

100

foretakene fortsatt er sterk og i uoverensstemmelse med prinsippene i NPM-tankegangen og intensjonene i sykehusreformen om fristilling av sykehusene. Dette fordi NPM-prinsippene i praksis blir oppveid av en «helsestatsmodell». Det betyr en sterkere politisk styring. Her refereres det også til forskning som Haldor Byrkjeflot har gjort og publisert tidligere i år. Denne utviklingen kan på den ene siden ses som en videreføring av en norsk tradisjon for relativ sterk sentral styring av sykehusområdet, men det kan også henge sammen med at sykehusene alltid vil påkalle seg politisk interesse og inngrep fordi de er sentrale velferdsinstitusjoner. Det pekes på at man i analyser av offent-lige reformer bør ta hensyn til sektorspesifikke trekk, noe som taler for en kobling av organisa-sjonsteori og policyteori, da policyteorien betoner politikkens innhold som vesentlig for organisering og styring. Sykehuslederes opfattelse af ledelsesvilkår i Danmark og Norge Dag Olaf Torjesen er 1. lektor ved Institutt for Statsvitenskap og ledelsesfag ved Høgskolen i Agder og tilknyttet Rokkansenteret ved Universitetet i Bergen. Torjesen forsker og

underviser i velferdspolitikk, offentlig politikk, og helseadministrasjon. Karsten Vrangbæk er lektor ved Institut for Statskundskab ved Københavns Universitet. Forsker og underviser i sundhedspolitik og forvaltning. Han har bidratt til en rekke antologier om dette, og har publisert i internasjonale tidsskrifter. I denne artikkelen sammenligner de to danske og norske sykehuslederes oppfatning av forandringsimpulser og omverden. De tar også for seg personalemotivasjon og verdiorienteringen til lederen. Artikkelen er basert på to survey-undersøkelser. De to forskerne belyser ledelsesdiskurs og ledelsesbetingelser i de to landene. De særlig på i hvilken grad den norske sykehusreformen har påvirket ledernes oppfatning av ledelsesvilkårene. Resultatene viser at både norske og danske ledere står i et spenningsfelt mellom forskjellige krav og forventninger. På den ene siden finnes NPMinspirerte forestillinger om sterkere ledelse, større autonomi og virksomhetsorientert drift av sykehus. På den andre siden finnes videre orientering mot den politisk-administrative styringskjeden og ekspertgruppene. De viser at denne styringsmessige kompleksiteten

er felles for de to landene, som inntil ganske nylig har hatt tilnærmet lik politisk-administrativ struktur. Det finnes imidlertid også forskjeller. De mener å kunne vise at norske ledere har større tiltro til hierarkiet og økonomiske incitamenter enn de danske. På den andre siden synes danske lederne å være mer orienterte mot brukerne og konkurransen mellom sykehusene. De mener at det for tidlig å avgjøre om dette avspeiler effekter av den norske sykehusreformen eller langvarige styringstradisjoner. I begge landene ser det imidlertid ut til at det regionale politiskadministrative styret er svekket, og at det sentrale nivået styrkes. Dette mener de kan varsle et skift i retning av en ny type dynamikk hvor hierarkisk styring blandes med virksomhetsorienterte og profesjonelle styringssystemer. Dette vil igjen stille nye krav til lederne som skal kunne håndtere disse motsetningsfylte formene for press. Ekonomistyring i sjukvården Lars-Göran Aidemark er dosent i foretaksøkonomi ved Växjö universitet. Han forsker på om «New Public Management». Han har blant annet skrevet bøker og artikler om behandling og pleie i alternative drifts-

former i denne artikkelen undersøker han hvilken betydning som dannelse av aksjeselskaper (bolagisering) og bestiller-utfører modellen har innen sykehussektoren for de lederne som både har et administrativt, økonomisk og medisinsk ansvar. Inspirasjonen er hentet fra NPM. Nøkkelordene i denne sammenheng er; valgfrihet, kostnadseffektivitet og kvalitet. Ideen var at ”bolagiserte” sykehus med egne styrer ville fungere friere i forhold til regler og overenskomster, og gi større kostnadseffektivitet sammenlignet med sykehus som fortsatt var underlagt forvaltningsstyrer. Aidemark har undersøkt om ulike virksomhetsformer og økonomistyringssystemer på-virker omkostningsbevissthet og engasjement hos lederne ved de forskjellige sykehusene. Resultatet viser at det ikke er noen sammenheng mellom virksomhetsform eller tilknytningsform og ledernes omkostningsbevissthet og engasjement. Det er heller ingen klare forskjeller mellom økonomistyringssystemene ved de to formene for sykehus. Ut fra resultatene hevder for-fatteren at utformingen av økonomistyringssystemet har en selvstendig betydning for kostnadsbevissthet og engasjement hos lederne. Resultatene

kan verken tolkes som uttrykk for institusjonell dekobling eller «kolonisering». Aidemark skriver at: ”Även om studien indikerar att särkoppling inte längre är ett begrepp som kännetecknar ekonomistyrsystem i sjukvården, går det inte att dra slutsatsen att utvecklingen i samhället och alla new public managementreformer under de senaste decennierna har lett till institutionella stabila arrangemang. I skrivande stund är det omöjligt att avgöra i vilken grad ekonomistyrningen har koloniserat sjukhusets verksamhet. Verksamhetscheferna kan mycket väl samtidigt delta i ekonomistyrsystemet och i viss mån undertrycka ekonomiska förhållande i den dagliga verksamheten. Denna «omkastade särkoppling» kommer i så fall att förbli osynligt för den utanförstående övervakaren så länge den ekonomiska uppföljningen av patienter och åtgärder saknas. Verksamhetscheferna agerade som översättare av ekonomistyrsystemet och kan ge det ett nytt innehåll och en funktion i verksamheten. Översättningsprocessen innebär att det som sprids, ändrar karaktär under processens gång. Genom omtolkningar av den ursprungliga modellen sker en betydelseförskjutning, både av

101

ekonomistyrningens rationalitet, konstruktion och funktion.” Ledelse mellom autonomi og innsyn i helseforetaket Den fjerde artikkelen i temanummeret handler om ledelse og mulighetene for å styre de profesjonelle. Dag Olaf Torjesen og Hallgeir Gammelsæter tar her utgangspunkt i den norske helseforetaksreformen og den nye loven om helsepersonell. Hallgeir Gammelsæter er dr.polit. og førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Molde og tilknyttet ATM-prosjektet ved Rokkansenteret ved Universitetet i Bergen. I tillegg til spørsmål om organisering og ledelse i helsesektoren er han for tiden opptatt med forskning omkring organiseringen av idretten, spesielt toppfotballklubber. Dag Olaf Torjesen er presentert ovenfor. De to norske forskerne studerer hvilke ledelsesroller som utvikles i forsøket på å realisere resultatstyrng og resultatansvar i sykehusene. De spør blant annet om lederne erfarer at de nye betingelsene hjelper dem til å realisere sine egne og andres forventninger til rollen. De nye rammene blir sett på brudd med tradisjonen for helsefaglig ledelse. De representerer et forsøk på å innføre en generell

102

ledelsestenkning. Denne er preget av ansvar for resultater og lojalitet i forhold til overordnede myndigheter og offentligheten fremfor profesjonelle kolleger. Forfatterne bygger i hovedsak på et casestudium av klinikksjefer, avdelingsledere og sykehusdirektøren på et større norsk sykehus. Resultatene tyder på at de nye «enhetlige» lederne har påtatt seg resultatansvaret og adoptert den tilhørende ledelsestenkningen, men også at det fortsatt er betydelig avstand mellom det formelle resultatansvar og mulighetene for å påvirke resultatene. Gammelsæter og Torjesen skriver at; ”Spørsmålet om organisering og ledelse i sykehussektoren blir dermed et spørsmål om de faglige og økonomiske rasjonalitetene lar seg forene på en nøytral måte (Llewellyn 2001). I sine nye roller framstiller lederne i foretaket skillet mellom ledelse og fag som verdiskapende, som en konstruksjon som begunstiger økonomien uten at det går ut over den faglige kvaliteten. Ledelsen skal bare sørge for at den faglige ekspertisen innordnes et økonomisk system. Den økonomiske konsekvenslogikken tilsier at fagekspertisen også bør utnytte sitt faglige skjønn til å registrere de diagnosene som er økonomisk mest

gunstige. Sett fra faglig hold er imidlertid ikke denne konsekvenslogikken akseptabel. Den skaper en økonomisk konkurranse mellom fagmiljø som ikke bare utfordrer den faglige kollegialiteten, men som på en mer grunnleggende måte definerer medisin og behandling som økonomi.” I det caset de beskriver har ikke de toneangivende lederne fortsatt med klinisk arbeid. De har tvert imot distansert seg fra dette. De viser imidlertid til at mange av de nye lederne i foretakene har fortsatt med klinisk arbeid ved siden av å fungere som ledere. Dette tyder på underliggende konfliktfylte forhold som de to forskerne mener nødvendiggjør at ansvaret for fag og økonomi integreres i en og samme person. ”Ideen om den autonome lederen som opererer bortenfor faget, må i så fall oppgis.”, konkluderer de. Arbeidsorganisering og organisasjonsforståelse i sygehussektoren Sidsel Vinge er prosjektleder i DSI – Institutt for Sundhedsvæsenet i Danmark. Hun arbeider der med tema knyttet til arbeidsorganiseringen i hverdagen og organisasjon i hele helsevesenet, ikke kun i andrelinjetjenesten. Her er hun aktuell med en artikkel om

forholdet mellom arbeidsorganisering og organisasjonsforståelse innenfor sykehuset. Hensikten er å få en bedre forståelse at sykehusets organisasjon gjennom en mer nøyaktig klassifisering at arketypene i organisasjonen. Den dominerende forståelsen av sykehuset som en profesjonell byråkratisk organisasjon blir utfordret med de empiriske funnene hun har gjort. Disse peker i retning av at sykehuset er en sterkt maskinbyråkrati som er karakterisert ved en oppslitting av forholdet mellom lege og pasient, mellom lege og ulike arbeidsområder og mellom legen og administrasjonen i sykehuset. Hun legger vekt på at den dominerende forståelsen av sykehus som fagbyråkratier ikke harmonerer med den faktiske arbeidsorganiseringen ved sykehusene. Hun har studert infrastrukturen i medisinske avdelinger. Konsekvensen er at reformstrategier som alene bygger på den delen av den fagbyråkratiske forståelsen som betoner profesjonell kultur og faglig autonomi, overser de byråkratiske sidene av fagbyråkratiet som krever andre reformstrategier. Hun avslutter artikkelen med å skrive at ; ”Eksemplerne på organisatoriske diagnoser og behandlingsformer tegner ikke noget entydigt og klart billede.

Hovedhuset i Alvøen

Sygehuset er og bliver en både/og-organisation. Den her præsenterede nuancering og præcisering af organisationsforståelsen er ikke tænkt som et mål i sig selv, men som et værktøj til at dirigere (reform) blikket i andre retninger. Det kan få os til at se nye veje i det lange og kontinuerte arbejde med at skabe et bedre sundhedsvæsen – ikke blot for patienterne, men også for de mange tusinde medarbejdere i sundhedsvæsenet.” Sygehuset – en omstridt institusjon Finn Borum er professor i organisasjonsteori ved Institut for Organisation og Arbejds-sociologi, Handelsehøjskolen i

København. Han leder FLOS Forskningscenter for Ledelse & Organisation i Sygehusvæsenet 1999-2004. Han har skrevet en rekke bøker. I denne artikkelen peker han på at sykehus er sentrale samfunnsinstitusjoner som markerer grensen mellom forskjellige sosiale verdeners prosjekter, samtidig som det binder disse sammen. Sykehusene blir derfor konfliktfylte institusjoner, som over tid flyttes og endres i dette spenningsfeltet. Han diskuterer brytningen mellom det amtslige sykehusvesenet og sykehuset som et lokal- samfunnsprosjekt. De to andre prosjektene som analyseres er sykehuset som et medisinsk prosjekt og sykehuset som en del av det nasjonale helse-

103

vesenet i Danmark. Borum konkluderer med at; ”Medens sygehuset indtil omkring 1970 synes at være tilstrækkelig plastisk til at kunne fungere som et grænsebegreb mellem fire ret forskelligartede projekter, synes dette omkring år 2000 ikke længere at være tilfældet. Over tid synes sygehuset således at miste sin evne til som grænsebegreb at fungere som et middel til konflikthåndtering – en «mindste fællesnævner» eller som et plastisk objekt, der af forskellige sociale verdener kan formes i forhold til deres projekter. Grænsebegrebers performance er baseret på en vis konstans i de tilknyttede sociale verdener og disses projekter, og en tilnærmet enighed om hvilken basal geografiske enhed, grænseobjektet er tilknyttet. Til sygehusinstitutionen knyttes i den betragtede

Hovedhuset i Alvøen

104

periode to nye sociale verdener. Den første, amterne, markerer et markant skift i sygehusinstitutionens geografiske tilknytning: en frakobling i forhold til lokalsamfundet og en tættere kobling først til amterne, og senere til regioner og nation. Den sidst tilkomne sociale verden, reformatorerne af den offentlige sektor, udfordrer med virksomhedsprojektet sygehuset som et begreb der dækker over specielle ledelses- og organisationsformer.” Et viktig tidsskrift Dette nummeret av Nordiske Organisasjonsstudier bør være av stor interesse for alle som ønsker å delta i en seriøs debatt om utviklingen av ledelse og organisasjon i norsk helsevesenet. Noen av artiklene kan riktignok være tunge å lese.

Organisasjonsforskerne har sitt eget ”stammespråk” som kan virke unødvendig komplisert og ekskluderende. Særlig synes jeg danske forskeres artikler kan bli vel vanskelige å lese. Den som kjemper med tekstene vil imidlertid kunne glede seg over interessant og viktig kunnskap er flere gjennomlesninger. Dersom organisasjonsforskernes kunnskap i større grad skal bli del av den allmenne kunnskapen om helsevesenet har de en utfordringer når det gjelder å formidle seg på en enklere måte. Nordiske Organisasjons-studier nr. 2 – 2005, er vel-egnet som grunnlag for en viktig samfunnsdebatt. Tidsskriftet har relativt få abonnenter. Det er synd. Det fortjener å bli lest av flere – et støtteabonnement burde derfor være på sin plass. Henvendelser om abonnment kan gjøres til: Fagbokforlaget [email protected]

* Alvøen . . . . Fortsettelse fra side 3 av Norges Bank til å trykke pengesedler av. I 1981 ble produksjonen lagt ned. Dagens Alvøen-papir som særlig brukes som fint brevpapir, er produsert i Nederland. Samfunnet i Alvøen har også stor kulturhistorisk interesse gjennom den måten det var organisert på. I Alvøbukten ligger arbeiderboligene på den ene siden og hovedhuset – som i dag drives som en kulturstiftelse – på den andre siden. Samfunnet her hadde et sterkt føydalpreg. Industriherren tok seg godt av sine undersåtter, de bodde i hans boliger og hadde en sosialt system som tok vare på dem fra fødsel til alderdom. Her var det få eller ingen som var organisert. Aktelsen for Fasmerfamilien var stor. Det var en nærhet mellom arbeidsgiver og de ansatte, på godt og ondt, som i dag sjelden forekommer.

hvor slitne sykepleiere kan være. Her på det som heter Holmen, bygget sykehuset Betanien og det som den gang het Det kommunale Sygepleieforbund, sommerhus. I dag brukes disse henholdsvis av ansatte ved Stiftelsen Betanien og Helse Bergen. Søsterhyttene ligger vakkert til med sin nærhet til sjøen. Her hersker det fred og ro. Det var da også tatt med i skjøtet . Camilla Struve, som den gang var formand i Det Kommunale Sygepleierforbund, skrev under på å forplikte seg

til : ”at Søndagsfreden –fornæmmelig om Formiddagen – ikke unødigen forstyrres, samt at modvirke al Slags Søndagsjagt og Søndagsfiske”. I dag er tidene annerledes også på Odden , som sommerhuset, som disponeres av Helse Bergen, heter. Her høres det nok nå ofte latter og leven både i sene nattetimer og tidlig søndag formiddag. Alvøen er verdt et besøk. Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Fra Alvøen

Alvøen har siden 1916 hatt en sentral plass i sykepleiernes hjerter i Bergen. Henrik J. Fasmer donerte i 1916 tre tomter til sykepleiere slik at de her kunne bygge boliger som kunne brukes slik at sykepleierne her kunne finne hvile og fred. Hans hustru hadde vært pasient på sykehus og der sett

105

Ledelse i sygehusvæsenet Ledelse i sygehusvæsenet Finn Borum (red.) Handelshøjskolens Forlag. 2003. 256 sider. ISBN 87-629-0226-1 Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Finn Borum er aktuell som redaktør av boken ”Ledelse i sygehusvæsenet”. Den gir en forskningsbasert belysning av de betingelser som ledere i det danske sykehusvesen arbeider under. Boken diskuterer hva arbeidet som leder innebærer. Hvilket handlingsrom har lederne og hvilke konsekvenser har deres arbeid, er spørsmål som blir grundig analysert. Boken markerer avslutningen på for de fem første årene for Ledelse og Organisation i Sygehusvæsenet (FLOS). Den bygger på seks empirisk baserede forskningsprojekter innen områdene »Lægelig Ledelse«, »Organisering og Viden« og »New Public Management«.

106

I tillegg til Borum har Eva Zeuthen Bentsen og Peter Kragh Jespersen skrevet kapitler i boken. Boken reiser spørsmålet om ledelse er et problem eller en løsning. Den viser til at ledelse de siste tiårene er blitt beskrevet både som et av de grunnleggende problemene i sykehussektoren. Samtidig er ledelse blitt sett og forstått som et viktig middel til modernisering og effektivisering av helsesektoren. Ledelsesaspektet er således et særdeles viktig aspekt innen den New Public Managementtenkingen som har vært rådende de siste årene. Boken tar ikke noen direkte stilling til ledelse, men har hovedvekten på å gi en analytisk tilnærming innen en samfunnsfaglig ramme. Den analyserer hvilke ledelsesbetingelser som er tilstede og hvordan arbeidet til lederne blir forstått og utført. Boken legger vekt på sykehusledelsens særegne karakter. Her skal lederne opptre i et spenningsfelt mellom forskjellige

styringsregimer. Klan, hierarki og markede nevnes som noen av de viktigste. Lederne skal også gjøre sitt arbeid i et situasjon preget av stort press i retning av reformer. Disse reformene kan gjerne være vanskelig å forene med hverandre. I tillegg til at lederne står i en situasjon mellom motstridende reforminitiativer vil de også preges av det som i boken kalles ulike styringsrasjonaler, politikk, økonomi og sunnhet. De står også i et spenningsfelt mellom ulike profesjonelle prosjekter i tillegg til de spenningene som er mellom nasjonal, regional og lokal politikk. Lederskap og ledelse er under sterk forandring. Sykehusene er preget av en overflod av forandringsinitiativ. Boken legger vekt på at det vil være en svært viktig lederoppgave å skape meningsfulle og motiverende prosjekter på den enkelte arbeidsplass. Kapitlene i boken tar opp ulike

arenaer for ledelse. Her omtales ledelse i storbyområder og i mindre befolkede kommuner og amter. Ledelse i sykehus, på helsesentre og på avdelingsnivå beskrives, men også den mer dulgte ledelse som skjer via infrastruktur og regulering og evaluering fra sentrale myndigheter.

for det kirurgiske område. Denne får imidlertid ikke noen særlig betydning. Implementeringen av senterstruktur på Rikshospitalet sees i

Peter Kragh Jespersen analyserer, hvordan ledelsen på tre forskjellige sykehus avbalanserer interne endringsstrategier i forhold til institusjonelle omverdenspres i form av kontraktstyring og funksjonsbærende enheter.

Eva Zeuthen Bentsen baserer sin artikkel på et studium av fire klinikksjefer fra Rikshospitalet i København. Hun beskriver dem som institusjonelle entreprenører som innfører nye arbeidsmåter og bryter med gamle tradisjoner. Borum tar for seg hvordan to amter implementerer funksjonsbærende enheter ut fra to svært forskjellige betingelser. I det ene amtet ser man et radikalt redesign med sentre på tvers av eksisterende sykehus og nybemanning av hele ledelsessystemet. Dette skaper rom for utvikling av offensive strategier. I et annet amt kan man se en marginal tilpasning i form av en møtestruktur som går på tvers innen

har mest relevans for den økonomiske siden av driften, men synes i liten grad å betyd noe for kjerneoppgavene ved sykehuset.

boken som eksempel på legitimering av ledelse i et felt med store konflikter. Forholdene analyseres i boken ut fra legefaglige, økonomisk/administrative og brukermessige ståsteder. Det konkluderes med denne senterstrukturen er blitt et middel til å produsere ledelsesmessig legitimitet for toppledelsen. Den

Boken gir eksempler på nyttig og viktig forskning. Kravet til forskning er stort også når det gjelder ledelse. Det vitenskapelige grunnlaget for å analysere de forhold som helseledere arbeider under, er viktig. Kravet om evidens blir likeså viktig innenfor ledelse som medisin og sykepleie. Denne boken er et godt eksempel på slik forskning. Problemet med boken er likevel, at den er skrevet på et tungt og til tider vanskelig tilgjengelig fagspråk. Det krever mye av lesere som ikke har erfaring med å lese samfunnsvitenskapelig faglitteratur. Her er imidlertid viktig kunnskap som også har stor relevans for Norge.

107

Velferdsstatens politiske økonomi Omtalt av KARL-HENRIK NYGAARD

Velferdsstatens økonomi Innføring i samfunnsøkonomi for helse- og sosialfagsstudenter. Peder Martin Lysestøl og Eilef A. Meland Universitetsforlaget 2004. 274 sider ISBN: 82-15-00293-5

Dette er en lærebok i politisk økonomi. De to sosialøkonomene Mæland og Lysestøl argumenterer godt for at politikk og økonomi er to sider av samme sak. Det finnes ingen objektiv økonomisk vitenskap. Den økonomiske utviklingen i et samfunn styres ikke av økonomiske lover som lever sitt eget

108

liv alene, men av den dynamikken som er mellom økonomi, sosiale klasser, makt og politiske beslutninger. I denne boken vises det hvordan den norske velferdsstaten har utviklet seg og nå preges, endres og trues av sterke globale nyliberalistiske internasjonale strømninger. På et enkelt og lettfattelig språk presenteres leseren for ulike samfunnsøkonomiske teorier i et historisk perspektiv. Den nyklassiske samfunnsøkonomiske teorien (nyliberalismen) avslutter denne presentasjonen. Denne økonomiske modellen avløste den keynesianske økonomien .. Den har dannet mye av den økonomiske-teoretiske plattformen for velferdsstaten. Det var en teori for styring av den nasjonale kapitalismen. Den forutsatte en betydelig offentlig sektor og inntektsutjamning. Fra 1980-taller har den måtte vike for nyliberalis-

tisk politikk og teori. Den amerikanske nobelprisvinneren i økonomi Milton Friedman har vært en rådende talsmann for den nyklassiske økonomien. Den sterke begrensningen i offentlige utgifter og det internasjonale frie markedet er i stor grad inspirert av hans teorier om markedets velsignelser. Boken peker på hvordan newpublic-management-teorier har adoptert denne tankegangen og overført prinsipper fra markedet til driften av offentlig virksomhet. Mæland og Lysestøl diskuterer markedet som system i et eget kapitel, etter at de først har gitt en grundig innføring i forholdet mellom økonomisk utvikling og sosiale problemer, og de prinsipper og økonomiske ordninger som ligger til grunn for velferdsstaten. Arbeidsmarkedet og arbeidsløshet har fått et eget kapitel. Her

understrekes det at arbeidsløshet er sløsing med arbeidskraften. Det pekes på at arbeidskraften er et hvert samfunns viktigste ressurs. Økonomisk betraktet er arbeidsløshet en kostnad for samfunnet. Forfatterne viser blant annet til hvordan den tapte verdiskapningen påvirker samfunnets bruttonasjonalprodukt og hvordan skatte – og avgiftsgrunnlaget for å opprettholde grunnleggende offentlige tjenester svikter. Boken presenterer godt gode argumenter for en sterke offentlig sektor. Fordeling av økonomiske ressurser, levekår og forholdet mellom velstand og fattigdom diskuteres grundig. Boken har og et eget kapitel om økonomisk politikk. Her gis en god bakgrunnsforståelse for innføringen av det nye pengepolitiske regimet i Norge i 2001. Det forklares hvordan innføringen av inflasjonsmål som grunnlag for rentepolitikken ble gjennomført og hvordan de nasjonale politikerne overlot styringen av norsk økonomisk politikk til Norges Bank alene. Det finanspolitiske

opplegget som ble gjennomført i 2001 tok mer hensyn til virkningen på rentenivået enn til arbeidsledigheten. At politikerne overlater styringen av landets økonomi til en institusjon som Norges Bank, er en internasjonal ten-

dens. I avslutningskapitlet poengteres det hvordan den nasjonale samfunnsøkonomiske politikken er globalisert og at norsk økonomi bindes av internasjonale avtaler og beslutninger. Her nevnes det blant annet at WTO ( Verdens handelsorganisasjon) er en mektig og viktig pådriver. Helt til

slutt reises spørmålet om velferdsstaten vil overleve globaliseringspresset. Forfatterne peker på en rekke trusler i denne sammenheng. En av disse truslene er de velferdsmessige konsekvenser det kan få om de multinasjonale selskapene som produserer helseog sosialtjenester i større grad får innpass i velferdsstatene. De lokkes hit av mulighetene for større fortjeneste, samtidig som politikerne i større og større grad har gitt fra seg muligheten til å styre. Lysestøl og Meland har håp om at den sterke antiglobaliseringsbevegelsen skal kunne påvirke denne prosessen og sikre og styrke velferdsstaten. Boken har et godt register og en fyldig litteraturliste. Dette er en lettlest bok om samfunnsøkonomi. Den gir et oversiktlig bilde av de store politiske og økonomiske utfordringene som vi står overfor i årene fremover. Den bør egne seg godt som innføringsbok i sykepleierutdannelsen, men er og nyttig for den politiske og samfunnsorienterte sykepleier og leser.

109

Når markedet tar styringen Velferdstjenster i endring Når politikk blir praksis Ranveig Dahle og Kirsten Thorsen (red.) Fagbokforlaget 2004 230 sider ISBN: 82-450-0112-0

Omtalt av KARL-HENRIK NYGAARD

Helse – og sosialsektoren er de siste årene litt mer markedsorientert og markedstilpasset. I denne boken er søkelyset rettet på virkningene av slike endringer innenfor velferdstjenestene. I boken presenterer forskningsbidrag fra en rekke velferdsområder. I innledningskapitlet peker redaktørene blant annet på hvordan profesjonenes rolle som kunnskapsforvaltere utfordres ved at det har utviklet seg

110

et nytt språk for å omtale både behov, brukerne og tjenestenes mål og kvalitet. De viser og hvordan det er en allmenn tendens i til å skjære ned på ressurser, samtidig som det stilles større krav til tjenesteutøverne både om service og kvalitet. Det gjelder og innen trygdevesenet som bokens andre kapitel handler om. I bokens sju neste kapitler diskuteres endringer når det gjel-

der brukermedvirkning, helsesøstrenes endrete rolle, fastlegeordningen, om legens kjønn har noen betydning for pasienttilfredshet og endringer av omsorgskulturen. Avslutningskapitlet tar opp effektivitet og kvalitetskravet inne omsorgstjenestene. Samtlige forfattere er kvinner som alle har vært knyttet til et

forskningsprogram ved Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring. (NOVA) . Tone Alm Andreassen peker på hvordan brukermedvirkning kan utfordre innarbeidet faglig praksis. Hun diskuterer brukermedvirning blant annet i forhold til paternalisme i pasient-behandler-relasjonen. Denne kommer blant annet til uttrykk i spenningen mellom fagfolks dilemma – å både forvalte økonomiske og samfunnsmessige hensyn og ivareta deltakernes selvbestemmelsesrett. Kontrollfunksjonen er og tema når Therese Andrews skriver om helsesøstrenes endrete oppgaver og om de motsetninger som ligger i det å sikre foreldrenes autonomi og samtidig kontrollere barnas utvikling og helse. Olaug S. Lian og Rannveig Dahle skriver kritisk om fastlegeordningen. Lian fremhever blant annet forhold knyttet til kontraktsmodeller og avlønningssystemet. Dahle poengterer at reformen kan favorisere kundeorienterte pasientgrupper med gode kunnskaper om egne rettigheter. De mest sårbare pasientene mener hun vil bli utsatt for en sterkere sosial kontroll. Hun peker på at det sterkt individpregede samfunnet vil fremme en nye serviceinnstilling som vil prege behandlings-

innsatsen. Det er visse forskjeller mellom hvordan mannlige og kvinnelige leger kommuniserer med pasientene, viser Elisabeth Gjerberg. Kvinnelige leger er gjennomgående mer opptatt av pasientenes psykososiale forhold. De er mer følelsesmessig engasjert og har fokus på relasjonsbygging med pasientene. Det imidlertid usikkert hvordan dette vil slå for pasientene. Kirsten Thorsen skriver om omsorgskultur i endring legger hun vekt på hvordan innføringen av New Public Management i kommunene legger til rette for at markedet skal disiplinere, effektivisere og gjøre tjenestene mer kundevennelige. Hun utelukker imidlertid ikke at mange organisasjonsendringer kunne ha kommet uten en slik ideologisk vending. Nærhet og personlige relasjoner fremheves som grunnleggende i forhold mellom hjemmehjelper og pasient. Om denne identitetsbekreftende relasjonen ignoreres og hjelpen oppleves som utilstrekkelig, mener hun at det vil oppstå et behov for å kjøpe tjenester i det private markedet. En kundekultur vil begunstige de eldre som har størst ressurser. Taperne kan bli de gamle som ikke selv kan tale sin sak eller velge i markedet. Mia Vabø skriver avslutningsvis om effektivitet og kvalitet i

omsorgstjenestene. Hun stiller seg særlig skeptisk til moderniseringsspråket, som hun mener fjerner det som er særtrekk ved velferdstjenestene. Hun viser hvordan den utbredte bestillerutfører-modellen legger opp til insentiver for effektivitet og kvalitet som forutsetter at den som bestiller er i stand til å definere hva bestillingen går ut på, og hvordan den skal kontrolleres. Vabø er og opptatt av at skjønnets betydning som en viktig kvalitet i helseprofesjonenes møte med pasienten ekskluderes i forhold til en mer instrumentell tilnæring definert gjennom vedtak gjort av personell som er fjernt fra pasienten. Hun ser dette i et kjønnsperspektiv. Bokens kapitler er preget av saklighet og samfunnsforskningens sjargong og begreper. Her er gode referanser og et godt stikkordregister. Boken presenterer viktig forskning som har stor relevans for sykepleiere.

.

111

Aktuell litteratur

Viktig om eutanasi Tidsskrift: Omsorg nr. 2 2005. Nordisk tidsskrift for palliativ medisin Fagbokforlaget ISSN 0800-7489 Tema: Eutanasi

Av KARL-HENRIK NYGAARD Dette er tredje gangen dette velrenommerte tidsskriftet har eutanasi som tema. En rekke av Nordens fremste forskere og etikere drøfter her dette vanskelige temaet. Argument för hjälp att dö Den svenske forfatteren P C Jersild som selv er lege, innleder med essayet Argument för hjälp att dö. Han diskuterer her en del av de argumenter for og imot eutanasi som har forekommet i den offentlige debat-

112

ten i ulike land. Han konkluderer med å skrive at ”Ett av de vanligaste politiska motargumenten är att människor kan tappa förtroendet för vården. Men man kan med samma rätt påstå att många människoer skulle känna ökat förtroende för vården om det funnes en sista utväg, en reservutgång för livet, om läget blir alltför svårt. En mölighet att tilgå på egen frivillig beg¨ran. En tjänst som förhoppningsvis inte behöver utnyttjas – men som inte minst har sitt värde genom inte vara för- bjuden. En sådan ordning skulle lugna många som fruktar en svår død.” Det juridiske Juristen Ragnar Hauge skriver om avkriminalisering og legalisering av aktiv dødshjelp. Han peker her blant annet på at et hovedspørsmål i debatten

om avkriminalisering og legalisering av dødshjelp er hvor grensene mellom straffri og straffbar – eller lovlig og ulovlig – dødshjelp skal trekkes. Dette handler imidlertid ifølge Hauge, mer om moral og etikk enn om juss. Etikk og juss er imidlertid ikke eksakte vitenskaper. Her vil alltid skjønnet være et viktig element i vurderingen og analysen av det etiske dilemma. Hauge påpeker da også at problemstillingene her også kan snus. Han reiser avslutningsvis spørsmålet om det er etisk riktig å nekte døende som ønsker å avslutte et smertefullt liv, den hjelp de ber om og om det er riktig å stemple den legen som oppfyller deres ønske, som drapsmann. Professor i helseetikk Guy Widdershoven i Nederland er intervjuet av journalist Johannes Morken. Han sier her

blant annet at eutanasi-modellen man har i Nederland ikke bør eksporteres. I andre land vil den kunne fungere helt annerledes enn i Nederland.

også mellom disse to polene. Jacobbson ser ikke helt klart forskjellen mellom passiv og aktiv dødshjelp. Han mener heller ikke at utviklingen når det gjelder eutanasi i

Avslutta livet – vid livets begynnelse eller slut? Den svenske psykiateren Lars Jacobsson skriver om Avslutta livet – vid livets begynnelse eller slut? Han hevder her at det moderne mennesket i større og større grad kommer til ville bestemme over både livets begynnelse og slutt. Mennesket opplever en ensomhet ved å måtte ta stilling til slike spørsmål. Tradisjonelle verdisystemer settes ut av spill, Gud og andre høyere makter kommer til å til-høre historien, selv om enkeltmen-nesker og grupper av mennesker fortsatt kommer til å holde fast ved de tradisjonelle verdiene. Den globale menneskeheten kommer til å kjenne seg fri til å avslutte livet både i dets begynnelse og dets slutt. Spørsmålet er, skriver Jacobsson, om det kommer til å kjenne seg fri til å avbryte livet

eutanasi. Det ligger også en innebygd motstand mot å drepe hos mennesket som vil kunne holde eutanasi borte fra samfunnet i fremtiden, er hans optimistisk og kanskje noe naive sluttkommentar. Hva mener legene?

Nerland har vist noen tegn til utglidning. Han avviser dermed det som ofte har vært et hovedargument mot en mer liberal eutanasilovgiving – det såkalte ”slippery slope”-argumentet. Jacobbson avslutter sin artikkel med å peke på at den tekniske og medisinske utviklingen vil redusere kravet om

I tidsskriftet finner vi også omtale av en undersøkelse blant svenske leger når det gjelder eutanasi. De to legene Rurik Löfmark og Tore Nilstun avslutter artikkelen med avveie argumenter for og imot dødshjelp. De hevder der at: ”När dessa olika argument vägs mot varandra lutar vi åt uppfatningen att legalisering av dödshjälp inte bör införas, åtminstone inte innan alla försök att trygga en godtagbar vård i livets slutskede är uttömda.”

Et verdig liv Den canadiske forskeren Harvey Chochinovs verdihets-

113

modell blir introdusert av tre danske forskere og helsearbeidere. Lise Jul Houmann. Mogens Grønvold og Susan Rydahl Hansen har kalt artikkelen At kunne leve med værdighed som døende: Chochinovs værdighedsmodell og værdighetsterapi. Denne verdighetsterapien har mye til felles med det vi Norge gjenkjenner som LØFTteknikk. Det handler i stor grad om sette fokus på hvordan pasienten tidligere har håndtert livets utfordrninger på en positiv måte. Artikkelen gir et godt og spennende innblikk i en terapiform som nå vurderes innført i Danmark. Religion og eutanasi Religionsforskeren, professor Birgit Heller, skriver om de ulike religionenes syn på dødshjelp. På en oversiktiglig måte formidler hun kunnskap om at jødedommen, kristendommen, Islam, buddhismen og hinduismen alle ser på menneskelivet som verdifullt, selv om begrunnelsen for dette er ulik. Dette manifesterer seg normalt i et forbud mot drap. Et visst spillerom for frivillig dødshjelp mener hun imidlertid at det finnes på visse vilkår hos enkelt protestantiske teologer, i liberal jødedom og den moderne tolkningen av klassisk hinduistisk

114

tradisjon. De store verdensreligionene har også en felles tese om at livet må sees i en større sammenheng og at mennesket prinsipielt er et avhengig vesen viss selvråderett er begrenset. Heller peker også på at ingen religiøs tradisjon støtter det medisinsk tekniske fremskrittet og forlengelsen av livet for enhver pris. Forfatteren har ikke tatt med den sekulære humanismen slik den fremstår i agnostisk og ateistisk tradisjon, i sin vurdering av forholdet til dødshjelp. Den sekulære humanismen er et livssyn som omfatter store deler av befolkningen i Europa, India, Kina, USA og Australia. Den holdning til eutanasi synes å være mer positiv enn den som fremkommer i de nevnte verdensreligionene. Denne noe mer positive holdningen er i hovedsak begrunnet med individets autonomi og ansvar for eget liv. Aktiv dødshjelp – den bølgende grænse mellem liv og død Nils Peter Agger er psykolog og medstifter av Hopsiceforum i Danmark. I artikkelen Aktiv dødshjelp – den bølgende grænse mellem liv og død tar han utgangspunkt i erfaringen om at selvmordhyppigheten hos kreftpasienter i Danmark er mye høyere enn i resten av

befolkningen. Han mener at dette er uttrykk for at pasientene via selvmordsforberedelsene opplever at de tatt tilbake kontroll over det å forlate livet. Fokuset på palliativ behandling og medisin mener han også har flyttet fokuset bort fra døden og mot det å opprettholde et håp hos den alvorlig syke. Dette har hatt mange positive effekter ifølge Agger, men også medført at ; ”Håbet – som en dødsfornægtende strategi – samt kravet om , at al lidelse skal kunne fjernes medicinsk, er blevet styrket samtidig med, at patienternes dødsønsker og dødslængsel tit umyndiggøres som et udtryk for en ubehandlet, ”psykotisk” tilstand. Disse modsatrettede værdier – dødsafklarhed og livsklyngen/dødsbenægten – er stadig dominerende i tidens eutanasidiskution.” Agger avslutter sin interessante artikkel med å peke på at eutansidebatten også er aktuell for andre pasientgrupper. Han nevner muskelsvinn, ALS, sklerose, HIV, KOLS, gikt osv. som lidelser som alle medfører at kroppen brytes ned. Han skriver at disse pasientenes kropper ”ender som en nedbrudt ruin, sjælen ufrivillig er fanget i, før den via døden endelig slipper fri og kan bevæge sig derover, hvor vi levende ikke længere

kan følge med”. Nils Peter Agger konkluderer med at det nå er viktig å avkriminalisere de døendes rett til selv å bedømme om livet er verdt å leve eller ikke. Frihet til døds Erwin Bischofberger er professor i medisinsk etikk i Stockholm. Han inntar et annet standpunkt enn Agger. Han peker i artikkelen Frihet til døds at ønsket om eutanasi innbærer en flukt fra både frihet og ansvar. Han mener at det senmoderne mennesket har problemer med å kombinere frihet og ansvar, autonomi og respekt. ”Men samhörigheten av hennes självbästemmande och insats för andras, ja allas, mäniskovärde ingår nödvendigtvis i grundsynen på det goda livet. När hon på det viset har lärt sig konsten att leva är hon på god väg att läre sig konsten att dö”. Støtte og omsorg Forskning har vist at de fleste mennesker som tenker å ta sitt eget liv, ikke har snakket med andre om dette. Lillian Zøllner som er senterleder ved Center for selvmordsforskning i Odense, mener at dette viser at det viktig å intensivere muligheten for å gi syke og

lidende den nærheten, støtten, omsorgen og nestekjærligheten som de trenger slik at de kan få satt ord på den angst for døden de har. Denne angsten kan være en angst for det å være alene i den siste tiden de lever. Hun understreker også viktigheten av å intensivere mulighetene for å støtte de pårørende. Hun avslutter sin artikkel med å peke på hvor viktig en åpenhet, slik at livets avslutning ikke lenger er et tabu. Albert Camus Den norske filosofen Tore Frost, som også har vært med i arbeidet med å utarbeide NSFs etiske retningslinjer, tar utgangspunkt i Albert Camus påstand om at det kun finnes et filosofisk problem; å avgjøre om livet er ved å leve eller ikke. Han har gitt artikkelen tittelen Er selvmord det viktigste spørsmålet? I artikkelen gir han en grundig analyse av Camus standpunkt. Han avslutter den med å ta for seg dikt av Edith Södergran, som selv tok sitt eget liv. Han peker på at det er viktig å ta inn over seg at i møtet med den selvmordstruede står hjelperen uten endelige svar. Han spør om det ikke er slik at vi kanskje bør øve oss ”på å møte selvmordstruede menneskeskjebner uten noe annet med oss enn det

eksistensielle håp til den annen: Jeg håper på deg…..” En etisk analyse Filosofen Torbjörn Tännsjö gir i dette nummeret Omsorg en etisk analyse av eutanasi. Med utgangspunkt i tre etiske grunnholdninger; pliktetikk, moralsk rettighetsteori og utilitarisme analyserer han problemstillinger knyttet til eutanasi. Når det gjelder pliktetikken spør han om den kan være fornuftig i en slik analyse. Den skiller ikke mellom selvmord og vanlige former for mord, ifølge Tännsjö. Rettighetslæren synes ifølge den svenske filosofen å støtte et system som tillater eutanasi. Han bemerker at den er ekstrem i sitt syn på liv og død. Hvem som helst kan ut fra en slik tenking ha rett til å drepe seg selv eller en annen om samtykke foreligger. Kan et slik syn være riktig, spør han. Han stiller også spørsmål om utilitarismen – nytteetikken – er en brukbar etisk teori i denne sammenheng. Er den ikke kun et eksempel på at hensikten helliger midlet? Tännsjö fremhever at det ikke foreligger noen enkle svar på spørsmålene om eutanasi. Han mener imidlertid at en utilitaristisk tilnærming til problematikken kan være et

115

fornuftig utgangspunkt. Han mener at både pliktetikken og rettighetstenkingen har et forenklet syn på de problemene man her står overfor. Tännsjö er opptatt av å ta for seg ulike empiriske problemstillinger. Han ender opp med å forsvare legalisering av eutanasi blant annet ved å hevde at; ”Vår trygghet skulle öka när det gäller sådana former av påskyndande av döden som är mycket vanlig förekommande i alla utvecklade sjukvårdssytem. Vi skulle få en ökad möjlighet att själva bestämma, inte bara hur vi ska leva, utan också hur vi ska dö.”

Stein Husebø Stein Husebø som er redaktør av tidsskriftet, reiser spørsmålet om de ekstreme unntakene der eutanasi muligens burde være mulig. Han bruker sin egen praksis og erfaring med eutanasi som utgangspunkt. Han påpeker til slutt at livets siste levetid kan inneholde uerstattelige verdier for pasient og pårørende dersom forholdene legges til rette for det. Han tar ikke til orde for å forlenge dødsprosessen, men for at man ved hjelp av medikamenter, kjærlighet og menneskelighet gjør sitt beste for at den døende skal kunne behold sin verdighet livet ut.

Terminal sedering Spørsmålet om terminal sedering var aktuelt i forbindelse med den såkalte Bærumsaken. ( Se også intervjuet med Knut Ruyter). Dette er en sak som overlege i anestesi Stig Ottesen tar opp i en artikkel der han spør hvor grensen går mellom sedering og eutanasi. Han gir et god beskrivelse av rådende praksis og problemstillinger i Norge og ellers i Verden. Han konkluderer med at lindrende sedering er det eneste gjenstående behandlingsalternativ og at dette er en nødvendig behandling om døende skal kunne bli fri for utålelige fysiske plager.

116

Ledelse og veiledning Den danske sykepleieren og lederen Kirsten Kopp avrunder den interessante artikkelsamlingen, som tidsskriftet Omsorg også denne gangen er, men å skrive om sin erfaring med supervisjon. At blive rørt og berørt har hun kalt sitt innlegg. Fra et ledersynspunkt er artikkelen nyttig fordi den går inn på hvordan en avdeling kan organiseres best mulig. Hennes arbeidsplass SCT. Maria Hospice Center er den strukturelle bakgrunnen for hennes artikkel. Her på hospitset har medarbeiderne tilgang på eksterne veiledere som driver

supervisjon. Det har vært et krav til de ansatte at de skal delta i veiledningsgrupper. I veiledningsgruppene skulle de kunne finne et fristed for sine tanker og følelser, og en mulighet til å kunne bearbeide den sorg og smerte som de til daglig opplever i møtet med døende mennesker. Kopp ser på denne arbeidsformen som en avgjørende faktor for det hun kaller de individuelle og kollektive dannelsesprosesser. Disse er etter hennes mening, helt nødvendig når man kontinuerlig konfronteres med mennesker som lever i livet inntil døden. Hun ser det som en viktig og avgjørende del av sin lederoppgave å bruke veiledning på denne måten. Det er avgjørende for kvaliteten av det fagpersonlige arbeidet som ” relationerne og de faglig interventioner som uhelbredelig syge og deres familie på et hospice har brug for. Samtidig er det et stort privilegium at kunne prioritere og tilbyde så omfangsrig og kontinuerlig supervision”. Tidsskriftet Omsorg har en vakker layout. Utsøkte fotos er brukt for å illustrere artiklene. Etter min mening er dette et tidsskrift som alle sykepleiere og ikke minst ledere burde unne seg å abonnere på.

Aktiviteter for ledere i fylkene Det satses mye for og på sykepleiere med lederansvar i NSF i 2005 og 2006. Mange av aktivitetene skjer lokalt, men styres og initieres sentralt fra. I denne spalten ønsker vi å synliggjøre det som skjer lokalt i fylkene. I dette ligger det en utfordring og oppfordring til fylkesledere om å rapportere inn det som skjer slik at det kan være til eksempel og inspirasjon for resten av landet. Oversikten er basert på en gjennomgang av nettsidene til fylkeskontorene. lederkonferanse, som ble holdt på den internasjonale sykepleierdagen 12. mai. Tema var fagledelse i trange tider og foreleserne kom både fra kommunehelsetjenesten, spesialisthelsetjenesten, Høgskolen i Østfold og Sykepleierforbundets fagavdeling. Bente Aaland, Hedemark

HEDMARK 9. juni arrangerte NSF, Hedmark lederseminar i Elverum. Blant foreleserne var Kathy Mølstad, leder i sentralt fagråd i NSF og leder i NSFID.

ØSTFOLD Over 80 ledere fra fylkets helsetjeneste var samlet på Sykepleierforbundets årlige

Fagsjef Lisbeth Norman var hovedforeleser på konferansen. Hun startet med å vise til de store endringene som har skjedd både i helsetjenesten og innenfor ledelse av disse. Overgangen fra todelt til enhetlig ledelse i sykehusene, flat struktur i kommunene og økt kompleksitet og ansvar for ledere. – Ledere er viktige fagforvaltere, understreket Normann. – Derfor må sykepleieledere ta ansvar for å initiere faglige og etiske diskusjoner og legge en standard for faglig

Karen Brasetvik Østfold

kvalitet. Dere skal være premissleverandører for utvikling. Det krever blant annet at våre ledere er synlige i den offentlige faglige debatten. For å lykkes må vi være visjonære, politiske og strategiske. Vi må danne nettverk og allianser. Vi må være kreative og innovative Vi må ha motivasjon, mot og humor. Og vi må ha fagkompetanse og etisk bevissthet, avsluttet fagsjef Lisbeth Normann.

117

Må skape gode betingelser for fagutøvelse Virksomhetsleder Wenche Alstad fra Fredrikstad kommune var opptatt av ledernes ansvar for å skape gode betingelser både for fagutøvelse og for seg selv som leder. – Faget er i klemma mellom økonomi og adminstrasjon, hevdet hun. – De siste 10 årene har grensene endret seg og det er en stadig hardere kamp om ressursene. Men fortsatt sier vi det samme, nemlig at nå har vi snart nådd smertegrensa. Hvem setter standarden og når diskuterer vi hvilken kvalitet vi har i virksomheten, spurte Alstad. – Bruk Kvalitetsforskriften og dokumenter avvik, oppfordret virksomhetsleder Wenche Alstad. Avdelingssykepleierrollen i endring Liv Edvartsen, avdelingssykepleier for kreftavdelingen, og Bente K. Husvik, ass. avdelingssjef i Sykehuset Østfold, redegjorde for endringene i avdelingssykepleierrollen ved overgangen til enhetlig ledelse på sykehuset. Husvik viste til at avdelingssykepleierrollen blir forskjellig, avhengig av hvem som er avdelingssjef. - Leger som blir ledere, har ofte liten kunnskap om hvordan de skal forholde seg til sykepleieledere, sa Husvik. - Det må sykepleie-

118

lederne ta konsekvensene av og ”lære dem opp”, slik at de vet hva avdelingssykepleierne kan og tar ansvar for. Fikk innfridd krav - Da vi skulle bygge opp den nye kreftavdelingen i Fredrikstad, stilte jeg krav til ledelsen, sa Liv Edvartsen. – Takket være god dokumentasjon, kunne jeg vise til hvor mye ressurser avdelingen trengte for å kunne gi et godt tilbud til pasientene. Og jeg fikk både de sykepleierstillingene vi da trengte. Jeg ble også involvert i ombyggingen og tilretteleggingen av avdelingen. I begynnelsen hadde vi høyt sykefravær. Det skyldtes flere faktorer. Mange ansatte hadde vært gjennom store omstillinger med de belastningene det medførte. Og mange ga uttrykk for at de var usikre stilt over for så store faglige utfordringer. Vi har satset mye på å heve kompetansen blant de ansatte og vi har økt sykepleierbemanning. Nå er folk trygge i jobben og tåler bedre de utfordringene det byr på, når man arbeider med så alvorlig syke pasienter. Sykefraværet har falt fra 17.9 prosent i 2002 til 7.1 prosent i 2004. Nå står sykepleierne i kø for å jobbe på kreftavdelingen, avsluttet Edvartsen.

Tove Sagens, Nord-Trøndelag

ROGALAND 23. september arrangerte NSF i Rogaland seminar for ledere og hovedtillitsvalgte. Fylkesleder Inger Skjæveland åpnet med å snakke om helsetjenesten i en ny tid. Deretter overtok fagsjef Lisbeth Normann. Hun tok for seg NSFs syn på nåværende og fremtidens lederstruktur i kom./spes.helsetj. Hvordan ivaretar NSF lederne som gruppe i Helsetjenesten. Gunnvor Engtrø er avdelingssykepleier ved Hå sjukeheim. Hun foredro om Å være sykepleieleder i utfordrende tider. Det var også satt av tid til informasjon om Landsgruppen av sykepleieledere.

NORD-TRØNDELAG Lederkonferanse ble holdt i Steinkjer 17.november. Temaet var ”Sykepleierledernes legitimitet av fag og kvalitet i budsjettsammenheng.” Mai-Len

Møte for sykepleiere i sykehus - NSF, Oslo ønsker å videreføre dialogen med medlemmer som er sykepleierledere i fagstillinger i sykehusene, forteller fylkesleder Eli Gunhild By. Forrige møte fant sted i februar 2004. Tove Sagens, Nord-Trøndelag

Sundin var hyret inn for å snakke om dette viktige temaet. I tillegg ble ledersatsingen i NSF presentert. Lederkonferansen er samtidig en del av oppdateringskonferansen for tillitsvalgte. Det ble lagt vekt på at det er viktig at ledere og tillitsvalgte har felles forståelse av utfordringene i helsevesenet.

Målgruppen er først og fremst tidligere oversykepleiere som nå innehar rene fagstillinger. Dette er ledere uten personal- og økonomiansvar i stab til avdelingsleder eller tilsvarende administrative ledere. Invitasjonen gjelder også sykepleierledere i tilsvarende stillinger på direktørnivå (sjefsykepleier, rådgiver e.l.), samt stillinger som både ivaretar administrativt og faglig lederansvar på nivåene over avdelingssykepleier.

NORDLAND En leders utfordringer knyttet til det praktiske kvalitetsarbeidet var tema da NSF i Nordland samlet ledere fra hele fylket 15. november. Foreleser var Anders Vege fra GRUK.

Nestleder i Landsgruppen av sykepleierledere, Linda Warelius, og fylkesleder Eli

Gunhild By innleder til debatt. Tema er Norsk Sykepleierforbunds satsing på ledelse.

HORDALAND De tre foredragsholderne Leo Kant , Haldor Byrkjeflot og Siri Hovde hadde et lydhørt publikum da 125 ledere fra ulike deler av helsevesenet i Hordaland deltok på lederseminar på Radison SAS hotellet på Bryggen 17.november. Endring og ledelse Psykologen Leo Kant som arbeider ved NUTECs avdeling for beredskap og kriseledelse formidlet på en engasjert måte kunnskap om reaksjoner på endringer og tanker om hvordan man kan møte endringene på en best mulig måte. Siri Hovde som er institusjonssjef ved Fyllingsdalen sykehjem, redegjort på en engasjert måte Fortsettelse side 135

OSLO Norsk Sykepleierforbund (NSF), Oslo arrangerer møte for sykepleierledere i sykehus 6. desember. Guhild Eli By OSLo

Guhild Eli By OSLo

119

Studietur for Opplandsledere: HELSINKI, FINLAND Av Embjørg Lie Holen, leder NSF-LSL Oppland

Landsgruppen for Sykepleieledere sin Lokalgruppe i Oppland er en aktiv gruppe med ca 110 medlemmer og mange aktiviteter. Foruten det populære lederseminaret på Fagernes, arrangeres 2 temakvelder i året og det gis ut eget medlemsblad "Opplandsleder’n" 2 ganger i året. I tillegg har vi tradisjon på å arrangere studietur for våre medlemmer ca hvert annet år. I år var turen lagt til Helsinki i Finland.

120

12.- 15. oktober dro 15 ledere fra Oppland på tur. Vi var nyskjerrige på hvordan Finlands helsevesen er organisert; hvordan det finske sykepleierforbundet ivaretar sine ledere og hvordan helsenivåene samarbeider.

Vi hadde derfor lagt opp turen til en dag med teoretiske og organisatoriske perspektiver og en dag med besøk i en kommune for å iaktta det praktiske finske helsevesen. Det finske helsevesen er organi-

set noenlunde slik som i Norge, med delt primær- og spesialisthelsetjeneste. Helseministreriet er det øverste organ, på lik linje med vårt helse- og omsorgsdepartement. Her fikk vi en meget spennende innføring av Dr. Kati Myllimaki, seniormedical officer, om det finske helsevesenet, tilstand, trender og trusler. Helse- tilstanden i Finland er betydelig bedre enn for 20 år siden. Hjertesykdommer er sjeldnere, befolkningen har i gjennomsnitt fått lavere blodtrykk og tannstellet hos eldre er betydelig bedret. Psykiske lidelser har ikke blitt mer vanlig gjennom de siste 20 år. Forventet levetid ei i dag 78 år. Utfordringene går på antall eldre i distriktene som øker formidabelt, særlig etter 2010; livsstilssykdommer øker og diabetes, astma og kronisk bronkitt hos kvinner blir mer vanlig. Behandlingsgaranti gjelder alle, og de har felles ventelister, som offentliggjøres på internett hvert halvår. Videre stiftet vi bekjentskap med Dr. Marjukka VallimiesPatomaki, senior officer. Hun var en meget engasjert person og ga oss en utmerket innføring i "Statsrådets prinsippbeslut, om tryggande av helse og sjukvården i framtiden". En nasjo-

nal strategiplan for sykepleietjenesten! Prosjektets mål var at tilgangen og kvaliteten på den helsetjenesten som befolkningen har behov for, skal være tilstrekkelig i de ulike deler av landet og uavhengig av befolkningens økonomi. Dette var en skikkelig landomfattende kompetanseplan, basert på befolkningens behov. Veldig spennende! Mange av de 15 lederne fra Oppland hadde vært i NSF sine lokaler i Oslo, så overraskelsen var nok å lese hos flere idet vi ankom Det Finske Sykepleierforbundet. "Hele" forbundet var samlet på en etasje i et lyst og åpent kontorlandskap. Vi ble vel mottatt av en medarbeider som snakket litt svensk og fikk en god innføring om Det Finske Sykepleierforbundet. Forbundet har 48000 medlemmer, men 20000 er ikke medlemmer.Det er en yrkesorganisasjon som arbeider nasjonalt og regionalt med hjelp av 16 distriktsforeninger. Forbundet ivaretar medlemmenes profesjonelle interesser; utdanner gjennom årlige sykepleiedager; publiserer tidsskrifter og deler ut stipender til forskning og utvikling. Ikke ulikt vårt eget forbund.

Det som er forskjellig er at de har et eget forbund som ivaretar medlemmenes økonomiske interesser, slik som lønn og ansettelser. Forbundet heter Tehy rf. De betaler kontingent til begge forbund (30 Euro til hver) pr.måned Sykepleierutdanningen er 3,5 år på Yrkeshøgskolen. Det er ingen organisert Spesialutdanning, men de velger tidlig i utdanningen retning for eventuelt medisin- kirurgipsykiatri. Det er fokus på teori, kun 4-5 uker praksi pr.år. Jordmødre har egen spesialutdanning etter grunnutdanningen. Det er ikke høye lønninger, og derfor også lite deltidsstillinger. Ingen seniorpolitikk. Mange sykepleiere reiste før ut for å få arbeid, bl.a. til Norge, men nå er de på vei tilbake.

Inntekt: Oversykepleier Overlege Avd.sykepleier Avd. lege Sykepleier Sykehuslege

3082 E 6725 E 2606 E 5467 E 2290 E 4338 E

Kompetansekrav for ledere var Master. (magister) Sykepleierforbundet satser på lederne ved å gi de to riksomfattende sykepleiedager, publikasjonsvirksomhet som støtter

121

lederen, deltar i prosjekter (eks. arbeidsbarometer) og samarbeider med eksperter for å sammenligne kunnskapsnivået og sørge for klassifisering av dette for derved å kunne heve kompetansenivået.

Neste dag reiste vi ut på den finske landsbygda for å besøke Riihimäki kommune og se hvordan det finske helsevesen fungerte i praksis. Vi ble hjertelig mottatt på Riihimäki helseenhet av Sirrka Kukkola, leder for sykepleietjenesten. Riihimäki kommune hadde 4243000 innbyggere, fordelt på 3 distrikter. Helseenheten hadde 400 årsverk, derav 32 leger og 100 sykepleiere. De delte tjenesten inn i utetjenester som omfattet helsestasjon, skoletjeneste, lege & sykepleier i helsesentra, hjemmetjenester, rehabilitering, tannlege, laboratorium, røntgen og ambulanse. De gjennomførte årlige kontroller for bruker mellom 78-80 år. Dette for å oppdage demens og reduksjon av funksjonsevne. Dette skulle danne grunnlag for kartlegging av nødvendige tiltak. Innetjenesten besto av et sykehjem hvor pasientene bl.a. ble behandlet for lettere sykdommer eksempelvis diarè, influen-

122

sa, UVI, pneumoni; videre kroniske pasienter, observasjon, pleie etter opphold i 2.linje tjenesten, palliativ pleie, terminal pleie og avrusning. En framtidsvisjon var å bygge ut hjemmesykepleien slik at det medførte færre institusjonsplasser. De var også i ferd med å innføre betaling for hjemmesykepleie. Finland har også innført fastlege-system, om enn noe ulikt det vi kjenner fra Norge. Helseenheten besto av 23 fastleger hvorav 3 var tilsynsleger for sykehjemmet. 7 bedriftsleger og 2 ubesatt pga dårlig økonomi. Listestørrelsen var mellom 1800-2000 pasienter pr lege, og fastlegene fikk pasienter innenfor et geografisk område. Videre samarbeid fastlegen med hjemmesykepleien gjennom ukentlige møter på ca 1 time. Møte innholdt forskri-

ving av resepter og seponeringer, utveksling av pasientinformasjon, vurderinger og avtaler legetimer. Ellers i uka hadde de kontakt via E-mail ved behov og endringer og beskjeder angående behandling og henvisninger. Denne samarbeidsformen sparte fastlegen for hjemmebesøk og var tidsbesparende for hjemmetjenesten. Det finske helsevesen hadde ikke system tilsvarende våre blå resepter – derimot måtte de ha legeerklæring fra spesialist for å fa gratis medisiner. Fastlegene kunne også skrive disse erklæringene i noen tilfeller. I tillegg hadde hjemmetjenesten og legen samme dokumentasjonssystem, og kunne lese hverandres notater fortløpende. Sykehjemmet ble koblet på i november. Det var heller ingen begrensninger i forhold til innsyn.

Samarbeidet mellom hjemmetjenesten og sykehjemmet fungerte på følgende måte. Tilsynslegen ved avdelingen styrte inntaket. Fastlege kontaktet tilsynslege, eller via henvendelse fra spesialhelsetjenesten. De hadde et aktivt dagbotsystem fra spesialhelsetjenesten som medførte 280 euro pr døgn etter ha vært utskrivningsklar i 3 dager. Riihimäki hadde til eksempel hatt 60 døgn i september. Det var derimot ingen rutine på at spesialisthelsetjenesten sendte epikrise til primærhelsetjenesten. De fleste personalet hadde hele stillinger, eller store stillingsbrøker, og jobbet 2 av 3 helger. Hver avdelingssykepleier var leder for en sykehjemsavdeling og en hjemmetjenesteavdeling. Sykepleieteoretikeren de støttet seg til var Imogene King. Det virket som "alle" kjente til

hennes teorier og at dette inngikk i all sykepleieaktivitet. Imponerende! Vi ble vist rundt på helseenheten, både på "sykehjemsavdelingen" og hjemmetjenestens tilholdsted i nabohuset. I tillegg fikk vi innføring i hvordan en planlagt hofteprotese-operasjon ble gjennomført. Dette var ikke ulikt det vi har i Norge, men vi hadde en følelse av at pasienten måtte ta mye ansvar selv. Ikke minst gjaldt dette hjelpemidler og rehabilitering postoperativt. Det fantes ingen opptreningssentre i Finland; pasientene reiste direkte hjem etter sykehusopphold på ca 5-7 dager. Var de ikke klare for dette, ble de innlagt på en helseenhet tilsvarende den vi besøkte, for rehabilitering. Vi var imponert over alt helseenheten i Riihimäki foretok seg, og så hvilke konsekvenser dette hadde for samarbeidet mellom helsenivåene. Mange innleggelser, både på sykehjem og i spesialisthelsetjeneste, ble nok avverget hos fastlegen på helseenheten, på bakgrunn av de labratorieprøver og røntgenundersøkelser som var foretatt på naborommet og et tett samarbeid med hjemmesykepleier. I det hele var det 15 svært fornøyde sykepleieledere som reiste hjem etter 4 flotte dager i Helsinki. Foruten det faglige innhold, var alle beriket med mye kultur, gastronomiske opplevelser og noen ekstra shoppingposer. Og ikke minst et godt utviklet nettverk!

Embjørg Lie Holen, leder NSF-LSL Oppland

123

Forholdet til kommersielle aktører Med bakgrunn til at NSF på alle nivåer svært ofte forholder seg til kommersielle aktører, har det vært ønskelig å utvikle retningslinjer for å ha et ryddig forhold til disse. Retningslinjer for Norsk Sykepleierforbunds kontakt med kommersielle aktører er nå vedtatt. Det skal også utarbeides en avtale med Legemiddelindustriforeningen (LMI) og Leverandørforeningen for helsesektoren (LFH) basert på vedtatte retningslinjer. Disse avtalene vil være rettesnor og rådgivende for sykepleieres kontakt med kommersielle aktører. Retningslinjene implementeres i NSF høsten 2005 og iverksettes 1. januar 2006. Dette er retningslinjer som også blir viktige for LSL . Du finner retningslinjene nedenfor.

Retningslinjer for Norsk Sykepleierforbunds kontakt med kommersielle aktører Definisjoner • Norsk Sykepleierforbund, (NSF) er å forstå som både valgte og ansatte, i alle lokallag, faggrupper, fylkesavdelinger og hovedkontor. Retningslinjene gjelder når disse opptrer på vegne av NSF. • Med kommersielle aktører menes leverandører, produsenter og sponsorer som leverer varer og/eller tjenester. (Tanums rettskrivingsordbok ”som angår handel”). Unntatt er NSFs egne selskaper. • Nærmeste overordnede er i dette dokumentet å forstå som: forbundsleder, generalsekretær, avdelingssjefer, fylkesledere og sentrale faggruppeledere. Differensiering NSF har ulike roller overfor kommersielle aktører i forskjellige sammenhenger:

124

• NSF opptrer som en interesseorganisasjon for sykepleiere med målsetting om å inngå best mulige avtaler for NSFs medlemmer. • NSF har et pasientperspektiv på vegne av våre medlemmer og er i en slik rolle ivaretager av helsepersonellovens bestemmelser. • NSF er en virksomhet og kjøper varer og/eller tjenester av kommersielle aktører.

Bakgrunn for retningslinjene NSF er fagorganisasjonen for sykepleiere og jordmødre. I alt vårt arbeid skal vi sørge for at NSF og sykepleierne/jordmødrene fremstår i et godt lys. Ansatte og valgte skal unngå atferd som kan skape tvil om egen eller andres integritet og habilitet. Retningslinjene er en utdypning av Yrkesetiske retningslinjers pkt. 5.6.

”Sykepleieren unngår å medvirke i markedsføring eller annen kommersiell virksomhet som kan påvirke pasientens og samfunnets tillit til sykepleierens uavhengighet overfor leverandører og produkter.” Formålet Retningslinjene skal bidra til at samhandling mellom NSF og kommersielle aktører skjer på en tillitsvekkende måte. Samhandlingen og samarbeidet mellom NSF og kommersielle aktører skal skje i former og på måter som verken skaper integritetsproblemer eller avhengighetsforhold. All samhandling skal være preget av åpenhet og ikke svekke sykepleiernes eller NSFs troverdighet. Prinsipper for samhandling 1. NSFs samarbeid med kommersielle aktører (se definisjon) skal baseres på åpenhet, saklighet, etterprøvbarhet og uavhengighet til ulike samarbeidspartnere. 2. Det skal ikke forekomme favorisering av enkelte kommersielle aktører, et samarbeid skal baseres på nøytralitet og likeverdige tilbud om markedsføring. 3. De kommersielle aktørenes informasjon til NSF skal være åpen og objektiv, og så langt det er mulig, produsentuavhengig. 4. All kontakt med kommersielle aktører som innebærer forpliktelser for NSF skal avklares med nærmeste overordnede (se definisjon). 5. Samarbeid mellom kommersielle aktører og et av NSFs ulike ledd nedfelles i en skriftlig kontrakt. NSF har utarbeidet en standardkontrakt til dette formålet. Kontrakten skal godkjennes av nærmeste overordnede. Kontrakten og saksbehandlingen av denne arkiveres i 10 år.

Utdypende kommentarer til prinsippene: NSF forutsetter at sykepleiere og ansatte setter seg inn i og anvender ”Forskrift om helsepersonells adgang til å motta gave, provisjon, tjeneste eller annen ytelse i tjenesten.” Sykepleierne må forsikre seg om at deres deltagelse i slike arrangement er i tråd med arbeidsgivers retningslinjer, og er godkjent av nærmeste leder. Faglige møter, kurs og kongresser arrangert av kommersielle aktører i samarbeid med NSF Det er nødvendig at ulike kommersielle aktører får anledning til å informere og undervise sykepleiere slik at sykepleiere til enhver tid er faglig oppdatert. NSFs må vurdere om alle aktuelle leverandører får samme mulighet til å holde faglige oppdateringskurs. Det må tilstrebes at flere leverandører/produsenter deltar på samme møte/kurs/kongress. Samarbeidet mellom NSF og den enkelte leverandør skal godkjennes av nærmeste overordnede. NSFs logo skal ikke brukes i markedsøyemed uten at det er godkjent av forbundsleder. Faglige møter, kurs og kongresser arrangert av NSF i samarbeid med kommersielle aktører Ved møter/kurs/kongresser arrangert av NSF skal det gis likelydende tilbud til alle leverandører som ønsker å ha utstilling eller på andre måter vil delta. Samarbeidet nedfelles i en skriftlig og åpen avtale som forhåndsgodkjennes av nærmeste overordnede. NSF har utarbeidet en standardkontrakt til dette formålet. Det må tilstrebes at flere leverandører/produsenter deltar på samme møte/kurs/kongress. Kommersielle aktørers logo skal ikke benyttes i markedsøyemed uten at dette er godkjent av nærmeste overordnede. Punktet under behandles ikke i denne omgang. Forbundsstyret vil få en sak om annonsering spsielt i oktobermøtet.

125

Annonsering Avtaler om annonsering i publikasjoner, på NSFs nettsider, på kurs og konferanser kan inngås. Det må være åpenhet om avtalen, og alle aktuelle aktører må få et likelydende tilbud. Stipend mv. Kommersielle aktører kan yte økonomisk støtte i form av stipend, fonds og priser som forvaltes av NSF. Det må utarbeides åpne kriterier for tildelingen. Kriteriene kan evt. utarbeides i samarbeid mellom partene og godkjennes av nærmeste overordnede. Forsknings- og utviklingsprosjekter hvor NSF er part Skriftlige avtaler/forpliktende kontrakter inngås etter gjeldende nasjonale og internasjonale regler. Forskningsrådets retningslinjer legges til grunn, disse finnes på forskningsrådets nettsider; www.forskningsradet.no. Kontraktene skal godkjennes av nærmeste overordnede. Honorering av oppdrag En eventuell utbetaling av honorar i forbindelse med forelesning, undervisning i gruppe, deltakelse i programkomite, møteledelse, rådgivningspanel, fagråd mv honoreres etter åpen og skriftlig avtale i overensstemmelse med god regnskapsskikk. Reklamemateriell og gaver Gaver, provisjon, tjenester eller annet som er egnet til å påvirke tjenestelige handlinger på en utilbørlig måte, skal ikke forekomme. Også mottak av faglige gaver, for eksempel i form av faglitteratur eller faglige hjelpemidler vil kunne være egnet til å påvirke på en utilbørlig måte. I likhet med hva som gjelder for gaver og tjenester generelt må man her foreta en konkret helhetsvurdering hvor gavens/tjenestens økonomiske verdi er sentral. NSF krever at ytelser (gaver/tjenester (her-

126

under reiser) mv) skal ha en ubetydelig verdi. Det henvises til helsepersonelloven § 9 og nye forskrifter som er under utarbeidelse. Krav om varsling Varsling om kritikkverdige forhold, misligheter, alvorlige feil eller svakheter i systemet – er en berettiget og lojal handling. I NSF rapporteres varsling om kritikkverdige forhold til nærmeste overordnede. Er overordnet involvert, er det anledning å fravike dette. Henvendelsene vil da gå til generalsekretær i NSF og/eller forbundsleder. Det er anledning til å melde om irregulære forhold anonymt. Sanksjonsbestemmelse Overtredelser av helsepersonelloven § 9 vil kunne rammes av lovens sanksjonsbestemmelser. Statens helsetilsyn og Helsetilsynet i fylket skal føre tilsyn med landets helsetjenester og helsepersonell. I alvorlige tilfeller kan helsepersonells autorisasjon bli tilbakekalt (§ 57). Også § 67 i helsepersonelloven om straff kan komme til anvendelse. I tillegg til det som er nevnt supplerer straffelovens korrupsjonsbestemmelse helsepersonellovens straffebestemmelse ved grovere overtredelser. NSFs vedtekter § 16 omhandler suspensjon/eksklusjon. Forbundsstyret kan ekskludere eller suspendere et medlem som: • Opptrer i strid med NSFs vedtekter • Opptrer i strid med NSFs yrkesetiske retningslinjer • Ikke retter seg etter pålegg truffet av kompetent organ innen NSF. For ansatte i NSF vil overtredelser kunne resultere i advarsel og i grove tilfeller ha konsekvenser for ansettelsesforholdet.

NSF-LSL KONFERANSE FOR SYKEPLEIELEDERE. Landsgruppen arrangerer konferanse i Stavanger 26.10 og 27.10.06

Kjønnsnøytral ledelse er det mulig?????? Vi planlegger en konferanse av kontraster og inspirasjon – for sykepleieledere som vil være fremtidens ledere. Vi inviterer til å se de store linjene i fremtidens lederrolle, og mulighetene som venter oss. I tillegg til faglig påfyll, vil du bli gitt anledning til å bygge ditt ledernettverk på tvers av kommuner, fylker og regioner. Sett av dagene allerede nå –så ses vi i Stavanger høsten 06!!!! 127

Tema: Samarbeid kommunikasjon - etikk Onsdag 25. januar

NSF’S Landsgruppe av Sykepleieledere - Oppland -

kl.11.00 – 1230

Ankomst og registrering

Kl.1230 – 1400

Lunsj

Kl.1400

Åpning av seminaret v/Embjørg Lie Holen, leder av NSF – LSL Lokalgruppen i Oppland Musikk v/Hemsingsøsknene

DAGENS TEMA

SAMARBEID. Foreleser: Per Kristian Vareide, Prosjektdirektør, Sintef

Kl.1415 – 1545

Perspektiv på helsetjenesten fire år etter sykehusreformen – hva nå? - Hva har skjedd? - Hva har sykehusreformen bidratt til? - Hva har ikke blitt innfridd? - Konsekvenser for samarbeid mellom nivåene. - En titt i krystallkulen – mulige scenarier.

inviterer til

SEMINAR FOR LEDERE 25. – 27. januar 2006 på Quality Hotell Fagernes

Perspektiv på ledelse. - Hva kjennetegner ledelse i helsetjenesten? - Ledelse på ulike nivå – likhetstrekk og ulikheter. - Hvordan møte utfordringene som leder? - Hva kreves av lederne? Kl.1545 – 1615

Pause m/kaffe

Kl.1615 – 1700

Ledelse, kommunikasjon og samhandling. - Ledelse som grenseregulering. - Ledelse som kulturutvikling. - Ledelse som symbol og oversetter.

Kl.1730 – 1930

Årsmøte i NSF – LSL Lokalgruppe i Oppland

Kl.20.00

Middag

Torsdag 26. januar DAGENS TEMA: Kl.0830 – 1000

KOMMUNIKASJON MED HODE, HJERTE OG MAGE. Forelesere: Lederutvikler Jan P. Hagberg og hans team i Hagberg Supervisjon . Om fargespråk og språkroller med eksempler og øvelser v/lederutvikler og forfatter Jan P. Hagberg Selvpresentasjoner rundt torgbord i blått, rødt, gult og lilla språk.

Kl.1015 – 1130

Gruppeimage og markedsstrategi – om symbolenes betydning for kommunikasjon og påvirkning. v/kick-off-inspirator Tor Ivar Riise Gruppearbeid for å visualisere gruppens image og identitet ved hjelp av en felles logo. Resultatutstilling.

Kl.1130 – 1300

Besøk i fag- og produktutstillingen. Kaffe

Kl.1300 – 1400

Mediahåndtering, myndighetskontakt, opinionspåvirkning, kommunikasjonsstrategi og krisekommunikasjon. v/journalist og kommunikasjonsrådgiver Andreas Qvale Gruppearbeid for å utarbeide ”best praksis” i krisekommunikasjon. Utarbeidelse av en pressemelding om gruppens beredskapsstrategi

Kl.1400 – 1515

Lunsj

Kl.1515 – 1615

Den gode fortelling – det narrative budskap med eksempler fra Alkymisten av Paulo Coelho. v/personalleder Marianne Iversen

Kl.1615 – 1700

Besøk i utstillingen. Kaffe

Kl.1700 – 1745

Temaavslutning – kåring av vinnergruppen i forhold til kommunikasjon, teamarbeid og kreativitet. Hoveddommer Geir H. Hagberg

Kl.2000

Festmiddag og sosialt samvær = NETTVERK

Fredag 27. januar DAGENS TEMA:

ETIKK OG VERDIBASERT LEDELSE. Foreleser: Marie Aakre, leder av Faglig Etisk Råd, NSF,

Kl.0900 – 0945

Tenke det, mene det og ville det.

Kl.1000 – 1100

Men hvordan gjør jeg verdibasert ledelse da? - etikk mer enn festtaler - lederen som kulturbygger - narrativ etikk i ledelse

Kl.1100 – 1200

Besøk i utstillingen. Kaffe

Kl.1200 – 1300

Mine praktiske verktøy. Hva nå, - når jeg kommer hjem?

Kl.1300

Oppsummering og avslutning. Lunsj og avreise

PÅMELDING TIL LEDERSEMINARET PÅ FAGERNES 25. – 27. JANUAR 2006 NAVN: ___________________________________________________________________________ ADRESSE: ________________________________________________________________________ POSTNR. OG POSTSTED: __________________________________________________________ ARBEIDSSTED: ____________________ TLF. PRIVAT:____________

DELTAKERAVGIFT HOTELLPAKKE DAGPAKKE NB: Betales av alle som bor privat FESTMIDDAG, 26.01, For de som bor privat

TITTEL: ___________________________________

TLF. ARBEID : ________________MAIL: _____________ Sett et kryss i høyre kolonne for ditt valg

KR. 1600,KR. 2000,KR. 2240, KR. 1940,KR. 350,-

FOR MEDLEMMER I NSF-LSL FOR ANDRE I ENKELTROM M/FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET I DOBBELTROM M/FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET SOM INKL. 3 KURSDAGER MED ALLE KAFFEPAUSER, SAMT LUNSJ 26/1

KR. 430,-

3 RETTERS MIDDAG OG 2 GLASS VIN

For medlemmer av NSF-LSL Oppland: Ønsker å delta på årsmøtet 25.01. : På grunn av stor pågang, har vi besluttet å benytte de fleste av rommene på FAGERNES HOTELL som dobbeltrom. Suiter kan med fordel benyttes av tre personer. Oppgi her hvem du ønsker å dele rom med: Vi kan tilby enerom på følgende overnattingssteder: FAGERNES CAMPING, HYTTER OG LEILIGHETER, 10 MIN. FRA HOTELLET: KR. 1680,FAGERBORG GJESTGIVERI, 3 KM FRA HOTELLET: KR.1950,- M/BAD OG KR. 1550,-U/BAD NYTHUN HØYFJELLSTUE, 15 KM FRA HOTELLET: KR.1770,Disse har enkel standard. NB: ALLE MÅLTIDER INNTAS PÅ FAGERNES HOTELL. PRISEN INKLUDERER OVERNATTING OG FULL PENSJON UNDER HELE SEMINARET. GRATIS SKYSS ORDNES VED BEHOV. SETT OPP DITT ALTERNATIVE OVERNATTINGSØNSKE HER: BINDENDE PÅMELDING SENDES INNEN 15. desember 2005 TIL: Anne Gine Kristiansen Bakkalykkja 1 b, 2614 Lillehammer Tlf./fax: 61253876 DERSOM DU BRUKER FAX., MÅ DU SENDE KOPI PR. BREV.

LNN Ledernes Netværk i Norden

Lederskab – trend eller evidence?

4. nordiske konference i Reykjavík Grand Hótel Reykjavík 4. og 5. maj 2006

Torsdag den 4. maj 2006

08.00–09.00 Registrering 08.30–09.00 Musik 09.00–09.30 Åbning Steinunn Sigurðardóttir, LNN, Ísland Jón Kristjánsson, sundhedsminister 09.30–10.30 Ledernes rolle at skape et godt arbejdsmiljö – Effective strategier for patienter og sygeplejersker Sigrún Gunnarsdóttir, Ph.D, sygeplejerske, forsker og konsult i sygeplejeledelse, Landspítali Universitets Hospital, Ísland 10.30–11.00

Pause

11.00–12.00

Sygepleje – faglig – ledelse En heksedans og et spil om anerkendelse Resultater fra en kvalitativ undersøgelse af samspil mellem ledelse og fag i ledende sygeplejerskers praksis i dansk sygehusvæsen Erik Elgaard Sørensen, sygeplejerske, cand.cur. og Ph.D. studerende, Aalborg Sygehus, Danmark

12.00–13.00 Lunch 13.00–14.00 Gårdagens sätt att tänka och gårdagens organisationslösningar är dagens problem Maj-Len Sundin, fd sjukhuschef, konsult og föreläsare, Sverige 14.00–14.30 Pause 14.30–15.30 Gårdagens sätt att tänka och gårdagens organisationslösningar är dagens problem Maj-Len Sundin, fd sjukhuschef, konsult og föreläsare, Sverige 17.45–18.45 Modtagelse 18.50

Bus til Perlan

19.00–23.00 Velkomst Else-Mary Sjöstrand LNN, Sverige Drink og dinner med underholdning, Restaurant Perlan, Reykjavík

09.00–09.15 Godmorgen, Jan Morten Andreassen LNN, Norge 09.15–10.1

Ledarskap, medarbetarskap och hälsa Gunilla Johansson, högskoleadjunkt och doktorand vid Karolinska Institutet, Sverige

10.15–10.45 Pause 10.45–12.00 New opportunities: The Experience of staff mix change in a specialized dementia unit; staffs’ perception, work satisfaction and quality of care Ingibjörg Hjaltadóttir, Director of Nursing, Division of Geriatric Medicine, Landspitali University Hospital, Assistant Professor, Department of Nursing, University of Iceland 12.00–13.30 Lunch 13.30–15.30 Verdibasert ledelse i en endringstid Marie Aakre, Leder i faglig etisk råd, Norsk Sykepleierforbund, Norge 15.30–15.45 Afslutning Lis Horstmann Nøddeskou, LNN, Danmark 15.45–16.00 Kaffe

PROGRAM

Fredag den 5. maj 2006

Praktiske oplysninger

Tilmelding: Tilmelding sker via internet: www.congress.is/LNN2006 Konferencepris: Senest 1. mars 2006: ISK. 40.000,Efter 1. mars 2006: ISK. 50.000,Hotel: Hotelpladser til LNN er reserveret på Grand Hotel Reykjavík og andre hoteller. Se videre på hemsidan: www.congress.is/LNN2006 Kontaktpersoner: Danmark: Lis Nøddeskou, e-mail: [email protected] Ísland: Steinunn Sigurðardóttir, e-mail: [email protected] Lilja Stefánsdóttir, e-mail: [email protected] Norge: Målfrid Bogen, e-mail: [email protected] Sverige: Else-Mary Sjöstrand, e-mail: [email protected] Arrang¢r LNN: Sygeplejelederene i Island, Sverige, Norge, og Danmark

134

MEDLEMMER I NSF-LSL STYRET

* Aktivitet . . . . Fortsettelse fra side 119 for den prosessen som har vært rundt ansettelsen av sykepleiere fra Littauen. Hun hadde også med seg prosjektlederen Kari Sunnevåg. Samfunnsforskeren og prosjektlederen Haldor Byrkjeflot fra Rokkansen-teret ved Universitetet i Bergen, ga forsamlingen spennende perspektiver på sykehusreformen. Han presenterte også mulige utviklingstrekk i det norske helsevesenet på en engasjert og tydelig måte. Øyvind Nordbø og Karl-Henrik Nygaard, som begge har arbeidet med NSFs prosjekt "God på fag og ledelse", redegjorde for undersøkelse blant ledere i Hordaland, hva som er gjort hittil og hvilken planer som er knyttet til prosjektet i året som kommer.

Leder: Jan Morten Andreassen Adresse:Schjøllshagen 2850 Lena Telefon: 61 16 98 44 / 971 83 460 mobil 99408230 E-mail : [email protected] Kontaktperson for fylkene: Akershus og Nordland Nestleder: Linda Warelius Adresse: Dalsrudåsen 26 3070 Sande tlf 33776956 arbeid : tlf 33308221 mobil 91140795 e-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Vestfold, Oslo, Finnmark og Troms Kasserer: Eli Linnerud Adresse:Vesetvegen 832 2827 Hunndalen tlf 61170984 arbeid : tlf 61146941 mobil 91117299 e-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Oppland og Hedemark

Fylkesleder Mary-Anne Golten er godt fornøyd med seminaret. - Vi har fått frem både bredden i sykepleiernes lederskap og hvilke utfordringer våre ledere står overfor. Lederne er en svært viktig gruppe for NSF, sa hun på seminaret.

Sekretær og Web-ansvarlig: Astrid Enberget Adresse:Kaptein Hannevigsvei 9 3619 Skollenborg Tlf 32 76 60 09 mobil 47259212 E-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Buskerud, Telemark og Østfold Medlemsansvarlig: Marianne Dalen Adresse:Bøneskogen 37 5152 Bønes tlf 55123043 Jobb: tlf 55973510 mobil90645131 E-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Hordaland, Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane Seminarransvarlig: Anne Helene Frostestad Adresse: Syftesokkbakken 30B 4046 Hafsfjord Tlf 51 59 15 83 arbeid: Tlf 51 50 80 39 mobil 99516723 E-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Rogaland, Vest Agder og Aust Agder Seminaransvarlig og LNL-ansvarlig: Målfrid Bogen Grensen 19 7300 Orkanger tlf 72486339 arbeid: tlf 72471900 mobil 41306313 e-mail: må[email protected] Kontaktperson for fylkene: Sør Trøndelag og Nord Trøndelag

Innhold Sykepleielederen 2005 INTERVJUER Langsomhetens filosof. Intervju med Guttorm Fløistad ( filosofi) En markert leder. Møte med inst.sjef.Siri Hovde Truverdig leiarskap. Intervju med Einar Aadland Atle Roness – psykiateren som vil forbedre arbeidslivet. Ryttersken. Møte med seniorrådgiver Kristin Bang Omsorg og ondskap – livets motsetninger Møte med teologien Øyvind Foss Fagbokredaktøren. Møte med Even Emaus En handlingens kvinne. Interjvu med Grethe Ekanger Solidaritetens historie. Møte med solidaritetsforskeren Steinar Stjernø. Studentleder Inger Marie Aasheim Knut Ruyter om dyder i ny bok.

Nr.1s. 13 Nr.2 s. 9 Nr.1s. 25 Nr.1s. 32 Nr.1s. 40 Nr.2 s. 27 Nr.1.s. 58 Nr.1.s.53 Nr. 3-4 Nr 3-4 Nr 3-4

LEDELSE: Ansvar, erkjennelse og selvoppfyllende profetier. Berg. Morten E. Undersøkelse blant ledere i Hordaland Nettverksbygging for sjukepleieleiarar i Sogn og Fjordane Når NSF er konflikt. Ledere mellom barken og veden Konferanse med kontraster. Lederkonferansen 7.-9.mars NSFs strategi for IKT GRUK – får ansvar for å skolere ledere i fem regioner. Om GRUK. Den 7. sykepleierkongressen. Egen seksjon for ledere Foredragene referert av Karl-Henrik Nygaard

Nr.2 s. 5 Nr.2 s. 12 Nr.2 s. 20 Nr.2 s. 84 Nr.1s. 6 Nr.1s.45 Nr.3/4

NSF, en organisasjon også for ledere. Jan Morten Andreassen Å være leder er ikke for pyser. Lisbeth Normann. Hva forventes av ledere i helsevesenet. Per Bleiklia Nye tider for ledere i helsetjenesten. Anne Sissel Faugstad Mot i brystet og vett i pannen. Sykehusdirektør Erik Kreyberg Normann Sjefsykepleierfunksjonen i en ny tid. Grete Samstad Fagledelse – nødvendig for kvalitet og effektivitet i sykepleietjenesten. Ellen Beccer Brandvold.

Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4

136

Nr. 3-4

Nr. 3-4

Kunnskapsledelse, en utfordring i dagens helsetjeneste ? Inger Margrethe Holter Profesjonsuavhengig ledelse. Bente Skulstad Austrått Kommunal forandring. Margrethe Hagerupsen. Hva må til for å lykkes som leder i kommunens pleie og omsorgstjeneste? Sissel Glomseth. Den økonomiske målestokken. Lasse Furre. Grensesprengende helsetjenester – eller små skritt i grenseland. Christine Furuholmen.

Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4 Nr. 3-4

ETIKK Omsorg og ondskap – livets motsetninger Møte med teologien Øyvind Foss Truverdig leiarskap. Intervju med Einar Aadland Knut Ruyter om dyder i ny bok.

Nr.2 s. 27 Nr.1s. 25 Nr. 3-4

BOKOMTALER: Den truverdige leiaren. Aadland, Einar Dokumentasjon og informasjonshåndtering NANDA på norsk. Å betrakte andres lidelse. Susan Sontag Medmennesker 35 år i Kairos bakgater, Unni Wikan Moden alder. Beauvoir, Simon Empati. Holm, Ulla Globalisering og individualisering. Beck, Ulrich Samtalen, skjønnet og evidensen. Martinsen, Kari Tid for besinnelse, Per Bjørn Foros Det rastløse mennesket. Linder, Staffan B. The Paradox of Choice. Schwartz, Barry Leve langsomheten, Wikström, Owe Bortenfor hvite strender og fortauskafeer. Wikström, Owe Det norsk samfunn. Frønes, Ivar og Kjølsrød, Lise Den norske velferdsstaten. Hatland, Atle, Kuhnle, Stein etc. Grunnskolen som nasjonsbygger. Telhaug og Mediås Velferd uten grenser. Vike, Halvard Aktuelle bøker av Guttorm Fløistad

Nr.1 s.30 Nr.1 s. 47 Nr.1 s. 48 Nr.1.s. 69 Nr.1.s.70 Nr.1.s. 72 Nr.1.s. 73 Nr.1.s. 74 Nr.1. s. 75 Nr.1.s. 76 Nr.1.s. 77 Nr.1 s 78 Nr.1.s. 79 Nr.1 s. 79 Nr.1 s. 80 Nr.1 s. 81 Nr.1s. 83 Nr.1s 84 Nr.1s.19 137

Kunsten å omgås hverandre. Guttorm Fløistad Helse-Norge i støpeskjeen. Søkelys på sykehusreformen. Oppdal, Ståle og Stigen Inger Marie (red.) Det friske og det syke mennesket. Wyller, Vegard Brun Sykepleieledelse og sykepleiernes forhold til ledelse – en litteraturoversikt. T.Sveri,.

Nr.1s. 22 Nr.2 62 Nr.2 s. 76 Nr. 3-4

SYKEPLEIE: Produksjon av kunnskap og helse. (av Jeanne Boge og Kari Martinsen) En handlingens kvinne. Interjvu med Grethe Ekanger Kvalitetssikring av sykepleiere fra Litauen

Nr.1. s. 49 Nr.1.s.53 Nr.2 s. 78

JUSS: Nytt lovforslag for sosial- og helsesektoren Lederes lojalitet overfor arbeidsgiver. Olav Molven.

Nr.1.s. 64 Nr. 3-4

SAMFUNN / POLITIKK Tanker om velferdsstatens/ velferdssamfunnets utfordringer. Vatne, Aud Karin Den norske makt og demokratiutredningen. Aktuell litteratur Sykehusreformen - til fordel eller ulempe for Helse-Norge Haldor Byrkjeflot og ledelse på norsk Økonomi og ledelse i kommunehelsetjenesten. Av Hanna Hojem. Solidaritetens historie. Møte med solidaritetsforskeren Steinar Stjernø.

138

Nr.1s 88 Nr.2. 36 Nr.2 s. 62 Nr.2 s. 72 Nr 3-4 Nr 3-4

Bli medlem av

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE Medlemsnummer i NSF: Navn: Adresse: Postnummer:

Poststed:

Tittel:

Arbeidssted: Sendes til: LSL v/Marianne Dalen, Bønesskogen 37, 5152 Bønes

www.sykepleierforbundet.no/faggrupper/s.ledere.nsf

Abonner på Sykepleielederen! Nå kan andre enn medlemmer i NSF LSL få Sykepleielederen i postkassen. Individuelt abonnement: kr. 300,- pr år. Institusjoner og biblioteker: kr. 350,-. Du får et tidsskrift i postkassen som holder deg oppdatert på faglitteratur og utviklingen av helsevesenet. Her vil du og finne aktuelle reportasjer og intervjuer med fremtredende ledere og forskere. Bibliotek/Institusjoner som er medlem i Norsk Bibliotekforening, kan bestille abonnement her: NBF Tidsskriftfformidlingen Malerhaugveien 20, 0661 Oslo Tlf.: 23 24 34 30 Faks: 22 67 23 68 E-post: [email protected] Via NBFT Interaktiv (www.norskbibliotekforening.no)

Abonnementsadresse : Sykepleielederen v. Karl-Henrik Nygaard, Nygårdsmyren 19 , 5164 Laksevåg eller E-mail: [email protected].

Hold deg oppdatert om ledelse! Les Sykepleielederen. Følg med på :

www.sykepleierforbundet.no/ sykepleieledere

– i oppdrag for en bedre hverdag

B

Returadresse: Karl Henrik Nygaard Nygårdsmyren 19 5169 Laksevåg

Vi gir lederne tid til å lede.

Bemanningsløsninger for helsesektoren. Telefon: 23 33 33 00 Telefax: 23 33 33 01

Adresse: Thereses g 14 B 0452 Oslo

E-post: [email protected] Internett: www.achima.no