Sykepleielederen Nr.1 2006

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:32

Side 1

NR. 1-2006 • ISSN 0807-7002 Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:32

Side 2

Lederen har ordet pleiere. Kanskje et godt grunnlag for å danne lokalgrupper av Landsgruppen av Sykepleierledere?

Nytt år nye utfordringer Det er ennå tidlig på året. Likevel er mange aktiviteter allerede avviklet. Den første av fem nettverkssamlinger er nå avviklet i hver region. Tilbakemeldingene er positive. Det faglige opplegget virker profesjonelt og ansporer også til aktivitet mellom samlingene. Det er nå etablert nesten 50 nettverksgrupper på landsbasis som opprettholder kontakt og møtes i perioden frem til neste runde med nettverkssamling i mars. Et svært positivt fokus på ledelse og nettverk for syke-

Årets Fagernesseminar ble avviklet i slutten av januar. Opplandsgruppen har også i år fått til et seminar med høy faglig kvalitet. Deltagerne understreket nytten av seminaret også som en viktig arena for knytting av kontakter og etablering av eget nettverk. En ting er sikkert. Ledelse bør være et bevisst valg for den enkelte. Kravet til ledelse og til den enkelte leder vil nødvendigvis øke i tiden som kommer. Jeg tror kravene vil øke mer enn den enkelt leder vil kunne klare alene. De beste lederne er de som også behersker å utvikle gode organisasjoner og systemer og være del av gode nettverk. Ledelse er ingen soloøvelse. Erfaring viser at gode ledere er de som klarer å bruke de som er rundt seg. Hente hjelp. Bygge team. Om du som leder skal være best på alt - hva skal

de ansatte være best i da? Landsgruppen har siden generalforsamlingen på Lillestrøm i mars hatt en svært positiv økning av antall medlemmer. Behov for utveksling av erfaringer, tilfang av kunnskap og å være del av et større ledernettverk kan være grunner til dette. Vi er nå i gang med en frikjøpsordning av styrets sekretær. Gjennom et praktisk samarbeid med NSF kan vi nå bruke 40% stilling til å følge opp ledersatsingen. Ved å bruke opparbeidede midler håper vi å kunne videreutvikle kontakten med øvrige faggrupper og øvrige instanser i organisasjonen vår. Videre vil vi bedre medlemstilbudet vårt gjennom arbeid med nettsiden vår og satse på ytterligere kvalitetsøkning på våre seminarer og konferanser. Allerede nå vil du se en kvalitetsheving når du går inn på nettsidene våre. Du vil blant annet se at tidligere utgivelser

NR. 1-2006 • ISSN 0807-7002 Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

ANSVARLIG UTGIVER:

REDAKTØR

LAYOUT OG PRODUKSJON:

ANNONSER:

Styret i NSF´s Landsgruppe av Sykepleieledere

Karl Henrik Nygaard Tlf.: 55 94 09 64 E-post: [email protected] Hjemmeside: www.ordtekst.no

Designtrykkeriet AS Postboks 3171 Årstad, 5829 Bergen Tlf.: 55 20 77 88 Faks: 55 20 77 89 E-post: [email protected] ISDN: 55 29 61 00

Karl Henrik Nygaard Tlf.: 55 94 09 64 E-post: [email protected] Hjemmeside: www.ordtekst.no

Forsidebilde er tatt av Karl Henrik Nygaard

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

av Ledertidsskriftet er lagt ut der. Videre vil du finne informasjon om våre aktiviteter og konferanser. Du finner oss på: www.sykepleierforbundet.no/ sykepleierledere Jeg vil også minne dere på at ledersatsingen har fått sine egne sider på www.sykepleierforbundet.no Det vil bli lagt opp til aktiv bruk av sidene etter hvert. Så vil jeg minne på at vi som del av Ledernes Nettverk i Norden arrangerer konferanse i Reykjavik i mai. Selv om tiden nå går fort finner dere informasjon på www.congress.is/LNN2006 Tema her er Lederskap - trend eller evidence? Program og link til påmelding finner dere også på vår hjemmeside www.sykepleierforbundet.no/ sykepleierledere under fanen aktiviteter. Samtidig arbeides det nå med planlegging av vår konferanse i Stavanger i oktober. Også her et spennende tema.

13:32

Side 3

Kjønnsnøytral ledelse - er det mulig?? Vi har en tanke og et ønske. Vi vet ikke svaret, men tror tiden er inne for å sette fokus på dette temaet. Vi utgjør en viktig gruppe i dagens helsevesen. Vi må derfor være bevisst hva vi står for og hva vi kan tilby som ledere. Vi er stolte av at vi sammen med NSF’s fagavdeling har lagt grunnlag for et hefte om ledelse, “God på fag og ledelse”. I heftet gjøres en gjennomgang av NSF’s syn på ledelse og ledere. Aktuelle utfordringer og prinsipper knyttet til ledelse i dagens helsevesen. At vi er en arbeidstakerorganisasjon tydeliggjøres. At det også skal være plass for ledere i organisasjonen vår blir også presisert. I tillegg har det blitt lansert hefter om utdanning, om IKT og om sykepleie. Du finner heftene ved å gå inn på sykepleierforbundets hjemmeside, se over. Vi er godt fornøyde med det arbeidet som er gjort her. Vi er godt fornøyde med at

Ledersatsningen er kommet godt i gang. Vi er positive til å gi ytterlige innspill i forhold til flere tiltak som kan bidra til at enda flere ledere finner sin plass i NSF. En rekke ledere uttrykker positive forventninger til oss. Ledelse - lønn - likestilling er begrep vi stadig får spørsmål om fra ledere. Når skal NSF ta lederne på alvor er spørsmålet vi er blitt vant til å høre. Nå er vi i gang. Bra er det, og bedre skal det bli... Så ønsker jeg deg velkommen inn i ledernettverket vårt.

JAN MORTEN ANDREASSEN

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

13:32

Side 4

God på fag og ledelse

Viktige historiske begivenheter når det gjelder sykepleie og ledelse. Tekst og foto:

KARL-HENRIK NYGAARD

Satsingen på God på fag og ledelse inngår i en lang tradisjon. Nedfor har vi gitt en kronologisk oversikt over noen av de viktigste begivenhetene.

1856

To stillinger som overgangkoner etableres på Rikshospitalet. Skal ha ansvar for ufaglærte gangkoner.

1868

Undervisning av sykepleiere starter på Diakonisseanstalten i Kristiania.

1870

Diakonissen Rikke Nissen protesterer mot mannlig ledelse av sykepleien.

1895

Røde kors starter verdslig utdanning av sykepleiere i Kristiania.

1898

Marie Joys starter sykepleierutdannelse i Bergen i samarbeid med Røde Kors.

1912

NSF stiftes. Bergljot Larsson forbundets initiativtaker og første leder.

1925

Forsættelsesskolen. NSF starter skolering innen ledelse for sykepleiere.

4

Bergljot Larsson

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:32

Side 5

1933

NSF arrangerer landsomfattende møte for administrerende sykepleiere

1957

Norges Høyere Sykepleieskole etablert. En viktig utdannelsesinstitusjon for sykepleieledere.

1971

Todelt avdelingssledelse i sykehus. Handal-utvalget foreslår at sykepleier skal være administrativt og faglig leder av sykepleieservice og det personell som utfører denne tjenesten. Sjefssykepleier likestilt med overlege og inngår i sykehusets administrative stab.

1979

NSFs landsmøte vedtar at sykepleierne skal ha et selvstendig ansvar for å lede sykepleien

1981

Øie - utvalget foreslår at overlegen skal være sykehusets sjef – modellen blir gjennomført ved Sentralsykehuset i Vestfold og Telemark. NSF boikotter sykepleierstillinger.

1985

Institutt for sykepleievitenskap ved Universitetet i Oslo

1986

Konflikt om ledelse ved Regionsykehuset i Tromsø

1997

Pasienten først NOU 1997:2 Legger premissene for enhetlig ledelse i sykehusene

2001

Innføring av nye helselover basert på ønske om å forenkle. Pasientens rettigheter, krav til internkontroll og forsvarlighet kommer mer i fokus.: Lov om helsepersonell. Lov om pasientrettigheter. Lov om spesialisthelsetjenesten. Lom om psykisk helsevern

2003

Lov om helseforetak blir vedtatt og gjennomført på rekordtid. Elementer fra privat sektor får tydeligere feste i helsesektor og sykehus. New Public Management har blitt en sentral modell for ledelse både i kommuner og sykehus.plan.

2004

NSFs landsmøte gir ledere viktig prioritet i ny handlingsplan.

2005

NSFs hovedstyre vedtar å bevilge midler til omfattende skoleringsprogram for sykepleiere med lederansvar: ”God på fag og ledelse”. NSF presenterer eget hefte der forventningene til ledere i sykepleiertjenesten tydeliggjøres.

2006

Nærmere 400 sykepleieledere skoleres gjennom et landsdekkende lederutviklingsprogram som arrangeres regionalt.

5

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

13:32

Side 6

God på fag og ledelse

Nettverket noe å glede seg til - et sted å få næring en bank - noe å lære av! Av Trulte Konsmo, prosjektleder, Stiftelsen GRUK Foto: Karl-Henrik Nygaard Den første runden av regionale nettverkssamlinger er gjennomført. Fokuset for denne samlingen var dannelse av nettverk. Deltakerne arbeidet med utgangspunkt i Appreciative inquiry, en ressurs- og medvirk-

Nettverk Sør-Trøndelag.

6

ningsbasert metode for utvikling og endring av organisasjoner. De intervjuet hverandre om sine beste erfaringer fra å delta i ulike typer nettverk (studier, arbeid, fritid) og arbeidet deretter i grupper med å identifisere kloke grep for nettverket. Gruppene avtalte også når og hvor de første møtene i nettverksgruppene skal være.

På bakgrunn av fremleggene i plenum har jeg utarbeidet en oversikt over de kloke grepene. Disse kan brukes som inspirasjonskilde i den videre utviklingen av de enkelte nettverksgruppene. Gruppedannelse De fleste ønsket å danne grup-

Nettverk Nord-Trøndelag.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

per på 8-10 faste personer + / -. Geografisk nærhet ble framholdt som avgjørende. Mange ønsker at gruppene skulle bestå av ledere fra både sykehus og kommunehelsetjeneste. Noen syntes også at gruppene burde settes sammen på tvers av ledernivå, mens noen få mente det var mest nyttig med grupper som besto av ledere på samme nivå. De fleste gruppene mente det var viktig med regelmessige møter i nettverksgruppene, og mange forslo 1-2 møter mellom hver regional nettverksamling. Et par grupper mente at man bør møtes i lunsjen/ arbeidstiden (der geografi tillater dette). Flere mente det var viktig å forankre nettverkene i ledelsen, slik at man fikk aksept på å bruke tid til dette. En gruppe gikk så langt at de mente at del-

13:32

Side 7

Nettverkdiskusjon Møre og Romsdal.

takelse i nettverksgruppa burde nedfelles i stillingsinstruksen. Mange var innom ulike sider ved gruppestrukturen og nødvendigheten av enighet og tydelighet på kjøreregler ift møtestruktur, agenda, framdrift, rammer, roller etc. ble framhevet. De fleste foreslo at ledelse av gruppene bør gå på omgang. Det var bred enighet om at deltakerne måtte forplikte seg til å

møte opp og være delaktige over tid. Noen grupper var opptatt av at alle måtte forberede seg. Mål og mening Det var stor enighet om nødvendigheten av å avklare forventningene og bli enige om felles mål / visjoner for nettverksgruppene. Forslag til mål var: å gjøre hverandre gode,

Nettverk Møre og Romsdal.

7

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:32

Side 8

Nettverkdiskusjon i Skien.

kunne benytte hverandres kompetanse og erfaring, få hjelp til å se ting med nye øyne, være kreative, utvikle fagligheten, samt bli sterkere og tryggere i rollen som leder. Mange var også opptatt av å få påfyll og energi, og at gruppene kunne bli et forum hvor man kan arbeide med stressmestring. De fleste mente at fokuset i gruppene burde være å dele erfaringer, opplevelse, informasjon og kunnskap. Mange hadde latt seg inspirere av Appreciative Inquiry og ønsket å fokusere på suksesshistorier. ”Nytt om godt” og fokustid var også konkrete forslag til innslag på møtene. Enkelte grupper ville også ta opp problemer og ha rom for ”øyeblikkelig hjelp”. Sykepleiefag var et annet fokus som ble løftet fram, og det ble foreslått å bruke heftet

8

”Sykepleier med lederansvar” som diskusjonsgrunnlag. En gruppe var opptatt av politikk, mens et par grupper ville fokusere på samarbeid på tvers av profesjoner og linjer. Et trygt klima For å lykkes med å danne gode nettverksgrupper var det bred enighet om at man var nødt til å bruke tid til å bli kjent. Klimaet i gruppa må preges av Nettverkdiskusjon i Skien.

trygghet, åpenhet, respekt og tillit. Det er nødvendig med en positiv innstilling og en opplevelse av at man vil hverandre vel. Raushet, toleranse, lydhørhet, støtte, bekreftelse, anerkjennelse og ”god kjemi” er ord som de aller fleste gruppene trakk fram. Nettverkene må være et fristed hvor man opplever å være en del av et fellesskap og kan slippe maska. Klimaet burde også preges av at deltakerne var likeverdige, samt at alle må yte og alle må få. Mange understrekte at man måtte kunne stole på at det som ble sagt i gruppa ikke kom ut. Rom for refleksjon, undring, spørsmål, å kunne gi og få råd og tilbakemeldinger ble også fremhevet. En gruppe pekte på at man bør skille sak og person. Sist – men ikke minst - pekte mange på betydningen av humor og glede, og at man gjør morsomme og sosiale ting sammen.

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

13:32

Side 9

God på fag og ledelse

Program for utvikling av ledere i den britiske helsetjenesten Artikkel av Paul Plsek (2002), oversatt av Hanne Mai Svaboe, NSF. Bearbeidet og tilpasset med forfatterens tillatelse av GRUK

Innledning Senter for ledelse i den britiske helsetjenesten (National Health Service; NHS) og The Modernisation Agency har laget et toårig utviklingsprogram for de 58 øverste lederne i NHS. Hensikten var at de skulle spille nøkkelroller i ledelse av modernisering av helsetjenesten. Programmet satser på å utvikle kompetansen hos personer som utmerker seg i krysningsfeltet mellom tre store kunnskapsområdene: ledelse, forbedring og helsetjeneste. For å definere hva slags kunnskap, ferdigheter og evner deltakerne må ha på disse feltene for å lykkes, er det gjennomført følgende forskning: • Gjennomgang av publiserte arbeider • Intervjuer med eksperter • Analyser av innhold i tilsvarende programmer • Diskusjoner med deltakere

Helsetjeneste

Fokus for programmet

Ledelse Forbedring

Begreper og struktur De tre overlappende sirklene i figuren ovenfor viser de kunnskapsområdene som er relevante for programmet. Kortfattede definisjoner av disse områdene er: Ledelse: Kunsten å få ting gjort ved å sette andre i stand til å gjøre mer enn de ellers kunne eller ville gjøre. Forbedring: Teoretisk og praktisk kunnskap om forbedring av arbeidsprosesser og tjenestesystemer. Helsetjeneste: Kunnskap om hvordan profesjonsutøvere, pasienter og befolkning opplever tjenestene i dag og ser på fremtidige muligheter for utvikling.

9

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 10

Helsetjeneste

gi rin ed rb Fo

Le de lse

Ledelse av forbedring av helsetjenesten

Ledelse

n ste ne tje lse he

ih els et jen es te n

Hovedmålet for programmet er å styrke deltakernes kompetanse i det feltet der de tre kunnskapsområdene overlapper hverandre, slik at de kan lede forbedring av helsetjenestene.

Forbedring

Ledelse av forbedring Forbedring av ledelse Modellen beskriver kunnskap og ferdigheter på hvert område. Hovedfokuset er synergien mellom områdene, der lederne lærer å bruke denne totalkompetansen i sin ledelse, slik at de blir dyktige i: • Ledelse av helsetjenesten • Forbedring av helsetjenesten • Ledelse av forbedring • Forbedring av ledelse

Kunnskap om ledelse Hvordan gjennomsyrer kunnskapsområdet ledelse dette lederprogrammet? Kort sammendrag av forskningsfunnene Hovedmodellen som er rådende i dagens ledelseslitteratur er Transformerende Ledelse

10

(TL). Denne modellen kommer fra store forskningsprosjekter, hovedsakelig utført i USA, med deltakere fra industri og militærvesen. En beslektet modell har nylig blitt utviklet med utgangspunkt i Daniel Golemans omfattende forskning i USA om Emosjonell Intelligens (EI). Professor

Beverly Alimo-Metcalfe og hennes kolleger ved universitetet i Leeds (AM&) har forsket på ledelse i den britiske offentlige sektoren. De har foreslått endringer i den vanlige Transformerende Ledelsesmodellen, for å bringe den mer i tråd med kulturen i den britiske helsetjenesten (NHS). Videre ble Hay-gruppen (HAY) i 2000 gitt i oppdrag av senter for ledelse ved NHS å forske og utvikle en ledelsesmodell for direktører i helsetjenesten. .Sentralt i ledelsestenkning er begrepet ansvar for egen læring fra studiet av kollektiv ledelse og komplekse systemer (EDGE). Basert på disse kildene, tallrike avledete arbeider, skriftlig materiale fra ledende forfattere, pensum fra ledelsesutviklingsprogrammer i USA og Storbritannia, samt intervjuer med deltakere i dette programmet, har man utviklet listen med de 10 utsagnene nedenfor. Man har lagt sterkere vekt på funn og utsagn fra britiske studier fremfor amerikanske arbeider, og vektlagt utsagn basert på forskning sterkere enn utsagn som bare stammer fra oppfatninger. Henvisninger i parentes viser til de omtalte arbeidene der det er sterk og direkte støtte til utsagnet i den oppgitte kilden.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 11

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse: • Kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter (AM&, HEY, TL, EDGE)

• Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon (EM&, HAY, TL) • Engasjerer andre for å påvirke strategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE) • Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer (AM&, HAY, EI, EDGE) • Utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon (AM&, HAY, TL, EI, EDGE) • Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)

• • • •

Er pådriver for forbedring av resultater (AM&, HAY, EI) Praktiserer sosial og politisk kløkt (AM&, HAY) Viser selvinnsikt (AM&, HAY, EI) Har god administrativ kompetanse (AM&, HAY, TL)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 1.

Kunnskap om forbedring Hvordan gjennomsyrer kunnskap om forbedring lederprogrammet? Kort sammendrag av forskningsfunnene. Utvikling av dette kunnskapsområdet startet i industrien i 1920-årene. Det foreligger få forskningsstudier med god design. Dokumentasjon av de ulike tilnærmingenes effektivitet består hovedsakelig av case-rapporter og ekspertoppfatninger. Et stort antall caserapporter ble gjennomgått. Det ble foretatt innholdsanalyse av de innsamlede ekspertoppfatninger og den forskning som var utført på opinionsledere i

NHS. Opinionslederforskning har identifisert Dr. Donald Berwick ved Institute of Health Care Improvement (IHI) i Boston som en av de mest respekterte tenkerne på dette feltet. Han og hans kolleger beskriver åtte områder innen forbedringskunnskap. Dette er blitt tilpasset NHS ved gjennomgang av utgivelser og

undervisningsmateriale fra ulike ledende britiske organisasjoner (UK). Utvikling av forbedringsvitenskap inkluderer et stort antall forsøk på å gi de grunnleggende tilnærmingene ny innpakning med ny vektlegging og terminologi (EVOL); for eksempel Redesign, Lean Thinking og det nyeste, Six Sigma. Noe av dette er kortvarige trender, mens andre utvikler seg til å bli kjernen i forbedringsvitenskap. Ett sentralt element er pasientsentrert omsorg i helse- og sosialomsorgen (PCC). På grunnlag av de fire hovedområdene nevnt av kildene ovenfor, har man utviklet en liste med 11 utsagn. Man søkte hovedsakelig etter utsagn som representerte konsensus mellom ledende tenkere, NHS-erfaring og varige kjernekonsepter. Disse ble ytterligere bearbeidet av deltakerne i programmet. Henvisninger i parentes viser til kunnskapsgrunnlaget bak hvert utsagn.

11

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 12

Dyktige ledere med kunnskap om forbedring: • • • • • • • • • • •

Ser hele systemet og dets kompleksitet (UK, IHI, EVOL). Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere (UK, IHI, PCC) Overfører og tilpasser forbedringskunnskap til praksis (UK, IHI) Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser (UK, IHI, EVOL, PCC) Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL) Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer (UK, IHI, EVOL) Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis (UK, IHI, EVOL) Etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner (UK, IHI, EVOL) Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi (UK, IHI) Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring (UK, IHI) Videreformidler aktivt forbedringsideer og - kunnskap (UK, IHI)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 2 Kunnskap om helsetjeneste Hvordan gjennomsyrer kunnskap om helsetjenesten dette lederprogrammet? Kort sammendrag av forskningsfunnene. Helse- og sosialtjenester er i kontinuerlig endring. Gjennomgang av ett eller to år gammel litteratur kan være foreldet. Derfor fokuserte forskningen innen dette kunnskapsområdet utelukkende på intervjuer med 7 navngitte ledende tenkere, og på 52 av de 58 lederne som deltok i programmet. De ledende tenkerne identifiserte aktuelle problemstillinger, utfordringer og trender i helsetjenestesystemer som har sitt utspring i politiske pålegg, demografiske endringer og tek-

12

nologiske fremskritt. En sammenfattet liste over kjerneelementer ble så delt ut til deltakerne i programmet for å tilpasse elementene til en britisk

kontekst. Gjennom intervjuer reflekterte deltakerne over listen og kom fram til følgende systemelementer.

Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten: • Sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte. • Fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen. • Utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke. • Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer. • Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til beste for medarbeidere og pasienter. • Prioriterer og fokuserer bruk av begrensede utviklingsressurser • Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon • Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift til aktiv forbedring av systemene • Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur • Sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 3.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Konklusjon Det har blitt identifisert en avgrenset og kunnskapsbasert modell for å utvikle ledere til å bli blant de dyktigste i å lede forbedring av helsetjenesten. Listen over elementer i hvert kunnskapsområde burde ikke være noen overraskelse. Det som er spesielt ved programmet er vektleggingen av hele kunnskapssystemet og synergiene og overlappingene mellom områdene. Hensikten er at deltakerne blir førsteklasses ledere i helsetjenesten som forbedrer systemene og sin egen ledelse. Vi kjenner ikke til noen annet program med en så grunnleggende kunnskapsbase, og som vektlegger innovasjon så sterkt og som har så høye mål for deltakerne.

VEDLEGG 1: Kunnskap om ledelse Kommuniserer visjonen klart til ansatte og pasienter (AM&, HAY, TL, EDGE) Dyktige ledere har det klart for seg i hvilken retning organisasjonen bør utvikles, og er i stand til å kommunisere dette budskapet både med troverdighet og klarhet - til forskjellige grupper, inkludert brukere av

13:33

Side 13

tjenester. Visjonen har solid grunnlag i felles kjerneverdier, som pasientfokus. Lederne tilpasser budskapet i forhold til mottakerne, ut fra en grundig forståelse av hva som er viktig for forskjellige grupper og enkeltpersoner. Lederne vet også at å være inkluderende i prosessen med å utforme et budskap er en svært viktig del av kommunikasjonsprosessen, og at aktiv lytting er like viktig som klar tale. Dyktige ledere forstår videre at enkeltpersoner i en organisasjon blir konstant bombardert med budskaper om forskjellige emner. For å trenge igjennom lydmuren, overkommuniserer lederne ved å ta i bruk mangfoldige midler for å formidle budskapet igjen og igjen.

Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon (AM&, HAY, TL) Disse lederne er svært engasjerte, og inngår ikke kompromisser om grunnleggende verdier som rettferdighet eller pasientfokusering. De forfølger saker som er avgjørende for organisasjonens visjon. De viser mot, styrke og fasthet, samtidig som de preges av ydmykhet og tjenestevillighet. Ingen stiller spørsmål ved hvilke holdninger disse lederne har eller hva de brenner for.

Engasjerer andre for å påvirke strategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE) Dyktige ledere forstår at essensen i meningsfull ledelse er å få andre aktivt med i arbeidet. De innser at enkeltpersoner kan ha sin egen grunn til hvorfor de vil delta eller ikke, og at det er avgjørende å forstå disse individuelle grunnene. På samme tid er lederne strategiske og forstår at ikke alle har like stor innflytelse. Dyktige ledere går inn for å finne ut hvilke personer som har evne til å påvirke andre, og investerer tid på disse formelle eller uformelle lederne, fordi de vet at det får best effekt. Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer (AM&, HAY, EI, EDGE) Utvikling av relasjoner er nøkkelen til å få ting gjort gjennom andre. Lederen ser relasjoner alle steder og som sentralt i hver eneste sak. Fruktbare relasjoner forbereder grunnen for innovativ og produktiv handling. De dyktige lederne arbeider aktivt for å bygge konstruktive relasjoner på alle nivåer både en-til-en, i team, på tvers av team, på tvers av organisatoriske skillelinjer og med aktører utenfor organisasjonen. De er også i stand til å tilpasse sin stil når det er nødvendig for å ivareta relasjoner. Videre kan disse

13

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

lederne bidra til å gjenoppbygge ødelagte relasjoner, de kan være diplomatiske eller fungere som forhandlere når situasjonen krever det, selv om det også er klart at dyktige ledere ikke vil la en dårlig relasjon eller maktkamp stoppe viktig utvikling.

Utfordrer tankeganger og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon (AM&, HAY, TL, EI, EDGE) Dyktige ledere får andre til å tenke. De er konstruktivt utfordrende og tåler motsetninger. I situasjoner som andre kan oppleve som et valg mellom to alternativer, spør de hvorfor det ikke kan være et både-og. De stiller spørsmål som - Hvorfor? Hvem har sagt at det må være slik? og - Kan du tenke deg en annen måte å gjøre det på? De har en positiv innstilling, et stort pågangsmot og en grunnleggende tro på at svarene ligger i oss selv. Samtidig er de villige til å ta sjanser og prøve nye ting, og oppmuntrer også andre til dette. De har lav toleranse for syting og utsagn som – Sånn har vi alltid gjort det.

Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring (AM&, HAY, TL, EI, EDGE) Dyktige ledere har så store endringsvisjoner at det er umu-

14

13:33

Side 14

lig å virkeliggjøre dem selv. Å utvikle andre, gi dem muligheter og oppmuntring er grunnleggende for å oppnå det lederne ser er nødvendig å få gjort. Derfor bruker de størstedelen av tiden sin til å hjelpe andre å finne mening i arbeidet sitt, skaffe ressurser, fjerne hindringer, skaffe rom for å prøve nye ting, veilede, hjelpe andre til å utvikle ferdighetene sine, berømme ærlige forsøk og aksepterer at folk gjør feil - så lenge de lærer av det. Når slike ledere blir bedt om å nevne det viktigste de har oppnådd i sin karriere, svarer de ofte med å ramse opp enkeltpersoner de har bidratt til å utvikle.

Er pådriver for forbedring av resultater (AM&, HAY, EI) De dyktige lederne er visjonære, bygger relasjoner og arbeider for å utvikle andre, men forstår at dette bare er viktig hvis det bidrar til virkelige resultater for organisasjonen. For dem er målet på suksess om pasientene mottar gode tjenester. Mens lederne er pådrivere og ikke redde for å si hva som må oppnås, er de forsiktige med å diktere på hvilken måte det skal gjøres. Mens de er ivrige etter å berømme suksess og belønne dem som har gjort en innsats, spør de seg også kontinuerlig hvordan man

kan gjøre det enda bedre. De ønsker at endringen skal være konstant.

Praktiserer sosial og politisk kløkt (AM&, HAY) Dyktige ledere er oppmerksomme på at de handler innenfor en sosial eller politisk kontekst, som består av andre ledere og maktpersoner både lokalt og nasjonalt. De har en klar oppfatning av hvem som må trekkes inn når det skal tas avgjørelser, når det er det beste tidspunktet for å fremme en sak og når det er best å avstå. Lederne har et godt øre for politiske sammenhenger, men handler alltid med personlig integritet – skyr sladder, insinuasjoner og baktalelser.

Viser selvinnsikt (AM&, HEY, EI) Det lederne gjør og måten de gjør det på, får følger for mange andre. Dyktige ledere forstår dette og føler et dypt personlig ansvar for å forstå sin innvirkning på andre. Derfor søker de tilbakemeldinger fra dem over, under og på samme nivå i organisasjonshierarkiet, både innefor og utenfor organisasjonen. De reflekterer grundig og ansvarlig over disse uten å gå i forsvar. Disse lederne kjenner sine sterke sider, utfordringer

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 15

og feil. Som et resultat av dette lar de seg ikke lure, er imøtekommende og trygge på seg selv uten å være arrogante, samt er tolerante og overbærende mot andre. Slike ledere har det godt med seg selv og er behagelige å omgås.

Har god administrativ kompetanse (AM&, HAY, TL) Enkelte vil skille klart mellom administrasjon og ledelse. Denne modellen innebærer at ledelse er mer enn administrasjon. Det er imidlertid nødvendig å ha gode administrative ferdigheter, som å være flink til å prioritere, styre prosjekter og tidsbruk, delegere, etablere og holde andre ansvarlige på en konstruktiv måte, forstå finansielle saker og ha overoppsyn med arbeidet med direkte rapporter uten å blande seg med detaljene.

VEDLEGG 2: Kunnskap om forbedring Ser hele systemet og dets kompleksitet (UK, IHI, EVOL) Dyktige ledere tenker system. De forstår at resultatene i en organisasjon er produkter av samspillet mellom strukturer, prosesser og mønstre.

Systemene er komplekse, ikkelineære og noen ganger uforutsigbare. Dyktige ledere er klar over at hele systemet må involveres når det foretas endringer. Videre vet lederne at folk og systemer tilpasses og endres over tid, og sammenligner ikke organisasjonen og menneskene i dem med maskiner. De forstår nødvendigheten av å arbeide med prosesser, strukturer og mønstre i stadig større deler av systemet.

Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere (UK, IHI, PCC) Dyktige ledere forstår at det er pasienter og pårørende som best kan vurdere kvaliteten på tjenestene. De sørger derfor for at de første skrittene i forbedringsarbeidet er å skaffe en grundig forståelse av pasientenes og pårørendes erfaringer i samspill med organisasjonen. Siden forbedring krever endring, må også medarbeiderne involveres.

15

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Lederne er konstant på jakt etter innovative og systematiske måter å bringe stemmene til både pasienter, pårørende og medarbeidere inn i forbedringsarbeidet.

Overfører og tilpasser kunnskap om forbedring til praksis (UK, IHI) Nøkkelen til forbedring av prosesser og systemer er kunnskap om hva som fungerer. Dyktige ledere spør hele tiden hvordan man vet at noe virker, - enten det dreier seg om dagens praksis eller en foreslått endring. Målet er å kontinuerlig redusere gapet mellom det vi vet og det vi gjør i våre organisasjonsprosesser og systemer. Lederne henter inn kunnskap fra formelle studier, case-rapporter, praktisk erfaring, ekspertsynspunkter og fornuftige slutninger basert på pålitelig teori eller modeller. På samme tid har lederne inngående innsikt i og respekt for kontekstens betydning og forstår derfor at tilnærmingen til endring nødvendigvis må omfatte lokal overføring og tilpasning.

Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser (UK, IHI, EVOL, PCC) Selv om alt arbeid består av prosesser, er de som arbeider i

16

13:33

Side 16

systemet ofte ikke oppmerksomme på dette. Folk, systemer og prosesser påvirkes og endres også hele tiden. Dette gjør det til en viktig lederoppgave å synliggjøre prosessene, slik at man kan reflektere over dem og gjøre nødvendige forbedringer.

Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL) Dyktige ledere forstår at selv om hvert system på mange måter er unikt, er det ofte mange likheter. Ett eksempel er at det er felles trekk mellom køer i helsetjenesten og andre steder. Uten å trivialisere viktige forskjeller, klarer de å nyttiggjøre seg tilnærmingsmåter som er utviklet av ingeniører i helt andre sammenhenger i sitt arbeid med å skape en bedre pasientflyt.

Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer (UK, IHI, EVOL) Dyktige ledere tenker radikalt og leter alltid etter en bedre måte å gjøre ting på. De er utfordrende på en konstruktiv måte, ikke redd for å ta sjanser og er uvanlig åpne når det gjelder organisatoriske prosesser og systemer. Videre bruker de

mange ulike metoder for å oppmuntre til kreativ tenkning hos andre.

Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis (UK, IHI, EVOL) Dyktige ledere ser på seg selv som veiledere. De forstår at egen innsikt har begrenset praktisk verdi, fordi bare de som utfører arbeidet kan gjøre varige endringer. Derfor legger lederne til rette for involvering og refleksjon, slik at medarbeiderne selv oppdager hva som kan gjøres bedre.

Etablerer målingssystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner (UK, IHI, EVOL) Lederne ønsker å dokumentere og evaluere effekten av endringer med objektive data og fakta. De har kunnskaper i statistikk og er opptatt av å skille reelle endring fra tilfeldig variasjon. På samme tid aksepterer de at alt ikke kan måles og kombinerer derfor kvantitative og kvalitative metoder.

Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi (UK, IHI) All forbedring krever endring som involverer mennesker.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Lederne tar hensyn til at folk er både rasjonelle og emosjonelle vesener. De vet at teknisk rasjonelle endringer kan slå feil hvis de sosiale og emosjonelle endringsaspektene ikke er godt ivaretatt. Lederne har ekte respekt for andre, forsøker å forstå hvorfor folk handler som de gjør, og fremstiller endringer på en måte som både treffer hjerte og hjerne hos dem som berøres.

Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring (UK, IHI) Fordi systemer endres og tilpasses over tid, vet dyktige ledere at forbedringsarbeid er en kontinuerlig prosess. De tar bevisste skritt for å få på plass strukturer, prosesser og mønstre som kan sikre at resultatene ikke faller tilbake til tidligere nivå. Videre er de klar over at ressursene er begrenset og at forbedringsinnsatsen derfor må prioriteres.

Videreformidler aktivt forbedringsideer og -kunnskap (UK, IHI) Dyktige ledere er flinke til å spre kunnskap. De vet at tanker om forbedring som oppstår i en del av en organisasjon kan være nyttige for andre deler av orga-

13:33

Side 17

nisasjonen. Samtidig forstår de at spredningen av forbedringskunnskap forutsetter en involveringsprosess, hvor individer og grupper aktivt må gjøre ideene til sine egne og gjennomføre dem. De legger derfor til rette for denne prosessen.

VEDLEGG 3: Kunnskap om helsetjeneste Gir kunnskapsbasert pleie i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte Dette er den grunnleggende funksjonen helsetjenesten har, og det er også utgangspunktet for de andre delene i dette kunnskapsområdet. Det innebærer ikke at det er enkelt å dekke denne grunnleggende funksjonen, men at det er målet man streber mot.

Gjør seg fortjent til og beholder tillit hos politikere og i befolkningen Helsetjenesten krever ressurser. I et offentlig finansiert system kommer ressursene fra skattebetalere, via politikerne. For å sikre finansieringen må man synliggjøre resultatene. Hvis man mister politikere og befolkningens tillit, risikerer

man at ressursene blir omfordelt.

Iverksetter en strategisk visjon - som omfatter trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke Fremgangsrike organisasjoner skaper og opprettholder langsiktige visjoner. Lederne er alltid ute etter nye muligheter som passer sammen med organisasjonens verdier og som kan hjelpe dem med å virkeliggjøre visjonen. Fremtidsvisjonen blir gjennomsyret av sosiale strømninger, teknologiske fremskritt som skaper nye muligheter (medisinsk teknologi, datateknologi, nye tilnærmingsmåter innen tjenesteytelser osv.), finansieringsstrømmer som letter eller hindrer innovasjon, samt ønskemål og dyktighet hos dem som arbeider med pasientene. Slike visjoner blir bare tomme ord uten strategier, planer og handlinger som hjelper til med å realisere dem. Samtidig som lederne tar seg av løpende utfordringer, holder de blikket festet på fremtiden og unngår å la alle sine ressurser bli slukt av dagens problemer.

Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer Helse- og sosialtjenestens for-

17

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

mål er å gi befolkningen gode tjenester. Uansett om de som yter tjenestene mener at tjenestene er gode, er det til syvende og sist pasientene som avgjør dette. Dyktige ledere søker derfor å få fram pasientenes erfaringer og bruker dette som utgangspunkt for forbedring av arbeidsprosessene i pleie og omsorg. Dette skjer i samsvar med grunnleggende samfunnsverdier som rettferdighet og respekt for den enkelte.

Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags skillelinjer, til beste for ansatte og tjenestebrukere. Grenser og skillelinjer er nødvendige for at komplekse systemer skal kunne fungere. Tenk bare hvordan kroppen ville vært hvis det ikke hadde vært individuelle celler med vegger som lar næringsstoffer slippe gjennom, samtidig som de blokkerer eller avstøter giftige kjemikalier. På samme måte er det å arbeide på tvers av skillelinjer essensielt for en godt fungerende helsetjeneste. Vellykkede systemer krever at makt og ressurser blir fokusert på det som er best for pasientene, snarere enn på det som er best for ens egen lille del av organisasjonen eller ens egen profesjon. Man må utvikle et samarbeid ut over det som tradisjonelt betraktes som helse-

18

13:33

Side 18

og sosialtjenester, som også inkluderer andre relevante aktører.

Prioriterer og fokuserer bruk av begrensete utviklingsressurser Det er begrensede ressurser til utvikling av helsetjenesten. Lederne må derfor sikre at organisasjonene bruker ressursene på en slik måte at de kommer flest mulig til gode. I dette avklarende arbeidet søker lederne informasjon både internt og eksternt.

Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon Å yte helsetjenester er kjernevirksomheten til hvilket som helst helsetjenestesystem. Det er et naturlig mål å øke kapasiteten på tjenestene. Dette kan skje ved å tilføre stadig økende ressurser, for eksempel ved å bygge flere operasjonsstuer eller øke bemanningen. Lederne tenker grundig gjennom slike investeringer og har nøye utarbeidede planleggingsprosesser. Samtidig forstår de at det ikke er noen vits å ansette flere hvis man arbeider på en ineffektiv eller dårlig måte. De arbeider kontinuerlig for å redusere ineffektivitet, udyktighet og bedre utnyttelsen av ressursene.

Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift i aktiv forbedring av systemene For å øke kapasitetene på tjenestene er det nødvendig å engasjere hjerte og hjerne hos alle medarbeiderne.

Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur En organisasjon der man fokuserer mye på hva man ikke kan eller ikke vil endre, eller hvem som har skylden for problemene, hemmer egen utvikling. Gode organisasjoner ser endring som styrkende, ønskelig og mulig. De vektlegger en positiv tankegang hos ledere og medarbeidere til å skape den drivkraften som trengs for å drive organisasjonen fremover.

Sikre at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene Enhver stor organisasjon må sentralisere noen støttefunksjoner og overordnede strukturer. Siden disse strukturene bruker av de ressursene som kunne blitt brukt i direkte tjenesteytelse, må man kontinuerlig avveie balansen mellom støttefunksjoner og tjenesteytelse. Unødvendig byråkrati må bygges ned.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 19

VEDLEGG 4: Rammeverket for programmet Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten: • • • • • • • • • •

Sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte. Fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen. Utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke. Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer. Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til beste for medarbeidere og pasienter. Prioriterer og fokuserer bruk av begrensete utviklingsressurser Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift i aktiv forbedring av systemene Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur Sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene

Le de lse i

• • • • •

Helsetjeneste

Ledelse av forbedring av helsetjenesten

Ledelse

Forbedring

en est jen set hel av

•

Kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon Engasjerer andre for å påvirke strategisk Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer Utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring Er pådriver for forbedring av resultater Praktiserer sosial og politisk kløkt Viser selvinnsikt Har god administrativ kompetanse

ring bed For

• • • •

he lse tje ne ste n

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse:

Ledelse av forbedring Forbedring av ledelse

Dyktige ledere med kunnskap om forbedring: • • • • • • • • • • •

Ser hele systemet og dets kompleksitet Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere Overfører og tilpasser kunnskap om forbedring til praksis Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis Etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring Videreformidler aktivt forbedringsideer og - kunnskap

19

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 20

Anbefalinger for programmet 1. Støtt læring gjennom refleksjon i større grad gjennom programmet og etterpå for å sikre at læringen vedvarer. 2. Ta vare på nettverkene og den uformelle læringen i fremtidige programmer. 3. Utvikle læringsressurser fra programmet som gjøres tilgjengelig for flere ledere. 4. Utvide helsemodellen til å inkludere offentlig helse og ikke-øyeblikkelige tjenester.

Anbefalinger for ledelse

VEDLEGG 5: Evaluering av utdanningsprogrammet i NHS Utdanningsprogrammet gikk over 18 måneder og besto av 6 to dagers samlinger for deltakerne, en del dagssamlinger med inviterte foredragsholdere, pensumliste, telefonveiledning fra dem som ledet programmet, og mulighet for å bruke programmet som del av et doktorgradsarbeid (en fjerdedel av deltakerne benyttet seg av dette). Etter de 18 månedene arrangerte gruppen selv videre samling-

20

er i ett år for å fortsette læringen. Evaluering er gjennomført av en gruppe på 10 personer fra School of Care Sciences, University of Glamorgan, og School og Health, Community and Education Studies, Northumbria University, UK. Evalueringen brukte fokusintervjuer med deltakerne både individuelt og i grupper. De gjennomførte også 5 studier av regionale helseforetak, hvor de intervjuet medarbeidere som hadde deltatt i forbedringsarbeid under ledelse av deltakerne i programmet.

1. Utforsk flere muligheter for ledere til å utfordre styringssignaler og krav ovenfra som ikke er i samsvar med lokale behov. Anerkjenn kompleksiteten i lederrollen der den er plassert mellom politisk nivå og lokalt nivå. 2. Involver i større grad andre aktører, ikke minst brukerne, styrene i helseforetakene, og medarbeiderne. 3. Sørg for at deltakerne er synlige i de regionale helseforetak, ut fra de betydelige fordelene programmet har for å bedre forholdet mellom ulike deler av organisasjonene.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Anbefalinger for forbedring 1. Videreutvikle modeller og verktøy for forbedring som kan benyttes, og anerkjenn spesielt nytten av multiple modeller som gir mangfold og utfordrer og foredler tjenestene. 2. Utvid perspektivet i programmet for å ta hensyn til

13:33

Side 21

forhold mellom organisasjonene og analyser av lokalbefolkningens behov for endring av tjenestene. 3. Videreutvikle forståelsen av hvordan spredning og vedlikehold av forbedringer skjer. 4. Utvikle måter å arbeide med og påvirke konteksten slik at forbedringer skjer i en utviklingsvillig kultur.

Konklusjon Programmet skulle utvikle ledere med best mulig overlappende kompetanse innen ledelse, forbedringskunnskap og forståelse av helsetjenestesystemer. I løpet av programperioden på 2 år skjedde det forandringer i forståelsen av disse 3 kompetanseområdene, og forandringer i gruppedynamikken hos deltagerne. Forståelsen av helsetjenestesystemer nærmet seg kompleksitetsteori, ledelse beveget seg mot endringsteori og situasjonsbestemt ledelse, og forbedringskunnskap nærmet seg ”kunsten” og kreativiteten i forbedringsarbeid. Endringene skjedde i en meget flytende styrings- og politisk kontekst, og programmet måtte forholde seg til dette. Programmet skulle sette deltakerne i stand til å forbedre sine tjenester der de arbeidet og dette ble i hovedsak oppnådd. Utfordringen ligger nå i å beholde denne kompetansen i helsetjenesten og spre den på en måte som støtter nasjonale føringer, måloppnåelse i tjenestene og vurdering av lokale behov.

1 Dette er et sammendrag skrevet av GRUK på bakgrunn av en omfattende evaluering. Evalueringsrapporten vil bli lagt ut på Sykepleierforbundet sine hjemmesider.

21

ny Sykepleielederen 1-2006

22

06-03-06

13:33

Side 22

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 23

Med hatt uten slør… Møte med Trulte Konsmo Tekst og foto KARL-HENRIK NYGAARD

TRULTE KONSMO er glad i hatter. Hun bærer dem med stolthet. Det gjør hun også den dagen vi er sammen i Trondheim der hun sammen med Michael de Vibe i GRUK holder ledere fra Trøndelagsfylkene og Møre og Romsdal i ånde en hel dag. Dagen før var vi i Bergen der “pilotsyken” i SAS hadde skapt mye trøbbel for noen av kursdeltakerne. GRUK og Trulte Konsmo er hyret inn av NSF for å styrke sykepleiere med lederansvar til å bli bedre og dyktigere både når det gjelder fag og ledelse. Dette er en type utfordringer hun elsker. På laptoppen der hun oppbevarer både foredrag og bilder av familien sin, finnes også et bilde av den gamle dødssyke kvinnen – Karen - som med hatt og slør møter den siste tiden i livet med et smil. Det var denne vakre kvinnen som ga grunnlaget for den fortellingen som dannet grunnlaget for boken En hatt med slør… Om omsorgens betydning for sykepleie som Trulte Konsmo ga ut i 1995. Siden er den kommet i flere opplag.

23

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Mønstereksempler Hun innleder boken med et mønstereksempel i den narrative tradisjon, der det er den gamle Karen som er i sentrum: ”En hatt med slør,.. Karen var svært dårlig da hun ble innlagt. Hun måtte holde senga hele dagen, og det skyldtes at kreftsykdommen hennes var kommet så langt at den ikke lenger lot seg behandle. Karen hadde levd sitt åttitoårige liv uten mann eller barn. Hun hadde ikke noen nære slektninger, bare en god venninne som ofte kom på besøk. I hele sitt liv hadde hun arbeidet hardt som tjener for andre, og hun hadde selv levd under meget enkle forhold. Karen kom snart til å dø. Hun hadde gjort sine forberedelser før innleggelsen, blant annet ved å gi bort alt tøyet sitt til Frelsesarmeen. På samme måte som hun hadde levd hele sitt liv uten å få noe særlig fra andre, var hun nå opptatt av at hennes død heller ikke skulle volde andre bry. Det var vanskelig for henne å være den som skulle motta hjelp. Jeg var hennes primærsykepleier. Vi brukte lang tid på stellet hver dag, for kreftsykdommen ga henne mange plager. En dag fortalte jeg henne at jeg dagen før hadde kjøpt en hatt som jeg

24

13:33

Side 24

kunne tenke meg at hun ville likt; en sort hatt med slør og sløyfe på. «Kan jeg få låne den»? spurte Karen ivrig. Jeg ble litt overrasket over spørsmålet, men tok den med neste dag. Karen grep hatten begjærlig og tok den på seg. Hennes vanlige forpinte uttrykk forsvant idet hun begynte å synge “Sønnavindsvalsen”. “Og jenta sa til sønnavind Rør itte sløret på hatten min, for den lyt vara rein og pen så je kæin få møte min elskede venn i hatt med slør og silkestrå og kjole med blonder på kragen, to kvite skor med sløyfer på og strømper så klare som dagen. Og jinta sov med smil på kinn og drømte så deilig om gutten sin, hu vogga seg i søvnen inn, og ute på klessnora vogga i vind en hatt med slør og silkestrå og kjole med blonder på kragen, to kvite skor med sløyfer på og strømper så klare som dagen”. Karen forandret seg helt da hun fikk hatten på. Hun ble til ungpiken i sangen. Hatten tok henne ut av pasientrollen og tilbake til livet. Den ble et symbol for hennes personlighet. «Så godt du kledde den!» sa jeg. «Ja, hvem skulle gå med en slik hatt hvis ikke jeg? » svarte hun.. Hun hadde alltid brukt hatt. Fra den

dagen ble hatten en selvfølgelig del av Karen. Når hun ikke hadde den på, hang den godt synlig over lampen hennes. Ofte tok hun den ned fra lampen for a ta den nærmere i øyensyn. Det var lange dager med mange plager, så hatten ble en kjærkommen avledning. Det var en typisk ute-hatt, - så hver dag kjørte jeg Karen ut en tur i senga. Det var sent på vinteren, og sneen var ennå i luften noen dager. Andre dager var det regnvær eller sol når vi kom oss ut. Karen fikk noen ekstra tepper over seg og et lag med plast på toppen. Man har ikke tid til å ta hensyn til været når man snart skal dø. Hver dag sang hun «Sønnavindsvalsen» når hun fikk hatten på. Ofte sang hun andre sanger også. Det var virkelig en glede å se hvordan hun blomstret opp under disse halvtimes turene ut av den travle avdelingen. Karen fortalte meg om barndommen sin, om forholdet til moren og om problemer hun hadde slitt med gjennom livet. Hun ga uttrykk for at det for at det var godt å få snakket gjennom livet sitt før hun skulle dø. Noen dager hadde hun imidlertid ikke lyst til å snakke. Da lagde vi fantasireiser til påskefjellet, og drømte oss til solkremer, appelsiner og Kvikk-lunsj.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 25

Foto TRULTE KONSMO

Vi rakk mange turer ut sammen før hun stille sovnet inn en kveld jeg var på vakt. Jeg var glad for at jeg fikk være der da hun døde . Etter at jeg hadde stelt henne for siste gang, la jeg noen snøklokker på brystet hennes som en siste hilsen. Dem hadde vi plukket i sykehusets blomsterbed på vår siste utflukt. Noen trenger blomster mer enn andre. Hatten tok jeg med meg hjem. Jeg har aldri klart å bruke den. Det ble Karen sin hatt. Den henger på veggen og er en verdifull påminnelse om at en hatt kan ha stor betydning i menneskers liv og i sykepleie. Det gjelder å finne ut hva som er viktig for pasienten, og ivareta det i syke-

pleien. Det er det denne boka handler om. ” Benner og Wrubel En hatt med slør …er full av historier om mennesker som trenger omsorg og som opplever den kvaliteten det ligger i omsorgsfull sykepleie. Boken er en presentasjon av Patricia Benner og Judith Wrubels sykepleierteori slik den er beskrevet i deres bok The Primacy of Caring fra 1989. Da Trulte Konsmo skrev boken, håpet hun at den skulle være til nytte og inspirasjon både for studenter og for sykepleiere som arbeider ute i praksis, og

at boka kunne stimulere til diskusjoner om hva sykepleie er og bør være. Hun ønsket i likhet med Benner og Wrubel å oppvurdere den kompetansen som sykepleiere som arbeider i praksis har for utviklingen av sykepleiefaget. Trulte Konsmo har tro på fortellingene fra virkeligheten. I prosjektet som hun nå er involvert i brukes en teknikk som kalles AI (appreciative inquiry). Det er en type løft-teknikk der fokuset er på deltakernes beste erfaringer innenfor bestemte områder. Kompetansesområdene samlingene vil fokusere på er sykepleie, ledelse og kvalitetsforbed-

25

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 26

ring, samt synergien mellom disse områdene. Deltagerne intervjuer hverandre om historiene, og reflekterer i grupper over de kloke grepene som avdekkes. I de regionale samlingene som tjue ledere fra hvert fylke er plukket ut for å delta i, vil historiene og de kloke grepene etter hvert danne et mønsterleksikon som vil legges ut på www.sykepleierforbunder.no/ledels e. Her kan alle interesserte hente inspirasjon. Det handler om å leve I En hatt med slør knytter Trulte Konsmo møstereksemplene til synet på kunnskap, synet på mennesket, stress og mestring, det å fremme helse og velvære, samt mestre symptomer og sykdom. Trulte Konsmo formidler i både det hun har skrevet og sin fremtoning et positivt syn på livet. Hun er en fargeklatt i landskapet. Når skydekket er lavt og regnet ligger der som en jevn fuktighet i luften, er det som solen skinner når hun stiller seg opp for fotografering ved Nidelvens bredder. Smilet, måten å sminke seg på og

26

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

den intense tilstedeværelsen overfor den andre, må ha gjort henne elsket som sykepleier blant alle de kreftsyke hun har hatt omgang med siden hun var ferdig utdannet sykepleier for tjue år siden. Hun har internalisert sin sykepleierkunnskap på en måte som gjør at den trenger ut gjennom huden på henne. Trulte Konsmo har selv fått føle livets smerte på kroppen. Hun har en kronisk sykdom som hun har måttet lære seg å leve med. ”Jeg er litt døv”, sier hun gjerne og vender det venstre øret mot meg når jeg ikke snakker høyt nok. Hun gjør det på en smilende måte og vil ikke late som om hun hører det hun ikke har fått med seg. Det gjelder å være tilstede her og nå. I det ligger et positivt budskap som hun gjerne formidler når hun snakker om gleden ved å være frisk. Hun trekker samtidig frem et sitat fra Tuva på 8 år som kommenterte morens utsagn om at ”vi er heldige som er friske” med at : ” Mamma, det viktigste er ikke at vi er friske, men at vi lever.” I det utsagnet ligger det viktige perspektiver på livet, mener hattedamen fra Skien. For Trulte Konsmo betyr det at det er viktigere å være enn å være aktiv. Hun har sansen for å finne roen i seg selv. Å lytte til god musikk eller til GRUK-kollega Michael de Vibes innleste stressmestrings-

13:33

Side 27

CDer, gir henne balanse og hvile – og bidrar til å holde henne frisk! ”Jeg har blitt avhengig av det!, sier hun med begeistring – også til de lederne som skal lære seg stressmestring i løpet av kursene som arrangeres under vignetten ”God på fag og ledelse” dette året. Ellers liker Trulte Konsmo å gå. Hun er gift med en jeger og sammen med ham vandrer hun gjerne – time etter time kan de gå eller sykle i Telemarks skoger eller på fjellet i Valdres sammen med de to døtrene sine på 8 og 10 år. Gode forbilder Som sykepleier fikk hun brukt det spekter av følelser og den evnen hun hadde til å kommunisere med andre på en positiv måte. Å lytte med på en anerkjennende måte til andres meninger og holdninger fremhever hun som et viktig aspekt ved det å være sykepleier og menneske. Det er også viktige for å kunne lede på en god måte, fremhever hun. Den lyttende og anerkjennende holdningen er viktig når lederen skal kjenne hvor medarbeiderne står i for eksempel endringsprosesser. I tillegg er gode ledere flinke til å stimulere og å stille krav, og ikke minst til det å støtte og hjelpe. Trulte Konsmo fremhever flere slike gode ledere hun har hatt gjennom livet som

har bidratt til hennes egen utvikling: Eldri Steen var leder for fagutviklingen på Radiumhospitalet da Trulte var nyutdannet. ”Hun var en dyktig veileder og inspirator for meg da jeg satte i gang med å innføre primærsykepleie på posten jeg arbeidet. Hun stilte også krav om at jeg skulle skrive en artikkel for å få delta på en konferanse, - og hjalp meg med å skrive den.” Det var en slags peek experiance for den nyutdannede sykepleieren. En skrivende karriere var lagt – lenge før En hatt med slør… var påtenkt. Årene i København Som ung sykepleier vendte Trulte Konsmo blikket mot Danmark, det deilige landet som ligger sør for Norge. Her fikk hun både gode venner og en mulighet for å lære om hvordan sykepleierne samarbeidet med pasientene i å skrive pleieplaner. Til sin overraskelse oppdaget hun at danske sykepleiere ikke kjente til sykepleiefaglig veiledning. De var svært interesserte i å høre om dette, og man satte i gang et systematisk prosjektarbeid for å utdanne veiledere og innføre veiledning på kreftsykehuset hvor hun arbeidet. På FinsenInstituttet som nå er en del av Rikshospitalet i København,

27

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

møtte hun sykepleiere og ikke minst ledere som støttet og oppfordret til fagutvikling. “Det var en dejlig tid”, sier Trulte Konsmo, og forteller om stor kjærlighet til Danmark og sine venner der. Flere av dem er sykepleiere og en svært viktig del av hennes faglige nettverk. Inspiratorer Det er mange ledere som har betydd mye for Trulte Konsmo og gitt henne verdifull støtte og hjelp. Innen sykepleien trekker hun frem Aud Sissel Digernes, Mardon Breimoen, Anne-Lise Teslo og Mette Karoliussen. I tillegg kommer selvsagt også Patricia Benner som hun har hatt gleden av å møte flere ganger da den renommerte sykepleierforskeren var i Norge i 1994. Trulte Konsmo ønsket å utvide sin sykepleiehorisont. Hun begynte etter hvert å studere ved Institutt for Sykepleievitenskap. I 1993 skrev hun sin hovedoppgave ut fra tenkningen i Benners bok From Novice to Expert . Trulte Konsmo forteller at arbeidet dreide seg om å avdekke den praktiske kunnskapen til fem eksperter på sykepleiefaglig veiledning ved å studere deres mønstereksempler. De fem veilederne var blitt inspirert av ulike tradisjoner, og en av hen-

28

13:33

Side 28

siktene med arbeidet hennes var å vise noe av det mangfoldet som finnes innenfor veiledning. Hun opplevde det som en levende og morsom måte å arbeide på, som ga lyst til å befatte seg mer med Benners skriftlige arbeider. Etter at hun sommeren 1993 leste The Primacy of Caring, har hun fått et entusiastisk forhold til den. Spesielt vil trekker hun fram at den har økt hennes forståelse av hva holisme betyr, og hvilke muligheter dette gir for praktiske metoder i sykepleie. Hun fremhever også hvordan teorien verdsetter den kompetansen ekspertsykepleiere i praksis har, og at dette er med på å minske skillet mellom teori og praksis. Trulte Konsmo peker også på at denne teorien har vekket hennes forståelse for betydningen av å ha et bevisst forhold til vitenskapsfilosofi, fordi det har konsekvenser for den praktiske sykepleien. Den gode sykepleien Med sitt engasjement i GRUK opplever Trulte Konsmo at hun får brukt mye av den kunnskapen hun har ervervet seg gjennom mange år. Den vil hun gjerne bruke til å fremme kvalitet i helsetjenesten og i sykepleien. Dette er hovedfokuset til GRUK. Når jeg spør henne hva hun mener med god

sykepleie trekker hun frem omsorgsevne, kunnskap og gode hender som særlig viktige, - samtidig som sykepleieren evner både å lytte til og stå på for pasientene og ha en god porsjon humor. Den gode sykepleieren tar ansvar for pasientene, mener hun. Som pasient har hun selv kjent deres omsorg på kroppen, men også erfart å nesten miste livet på grunn av legenes feilbehandling og at sykepleierne ikke hadde nok kunnskap og mot til å bli hørt i systemt. Nye samlinger Trulte Konsmo vet å nyte dagene. Hatten kler henne – den er en vakker ramme omkring et ansikt og øyne som stråler av karisma. Nå skal hun løfte lederne opp og frem. De skal fortelle om de gode erfaringene som gjør at de har lykkes. For henne handler det om et vi : godt lederskap handler om å involvere flest mulig i prosessene. Erfaringene og tilbakemeldingene fra de samlingene som ble arrangert i januar tyder på at så vil skje. Hun gleder seg til nye samlinger, men før det blir det nye turer til Danmark, vandringer, lesing, samtaler, rødvin ….. det handler om å leve. Det kan Trulte Konsmo når hun smiler under hatten uten slør….

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 29

Redaktøren har ordet.

Fallet - eller hvordan jeg lærte å kjenne et sykehus fra innsiden I sluttfasen av arbeidet med dette nummeret av Sykeleieleden opplevde jeg å ”gå på trynet” midt i Bergen sentrum. Det endte med komplisert brudd i venstre håndledd, to operasjoner og fjorten dager som pasient på ortopedisk avdeling med tilhørende påfølgende sykemelding. Jeg skal ikke her gjøre noe poeng ut av mine egne plager, men trekke frem noen av de erfaringene jeg fikk som pasient. Når hånden står vridd i førtifemgrader feil vei, smerten er intens og flere av fingrene er følelsesløse, vil nok de fleste ha et sterkt behov for å møte en profesjonell lege som kjenner sine begrensinger og ikke foretar seg noen overilt. Jeg trengte en som tok hensyn til meg. Jeg trengte hjelp. Jeg følte at jeg fikk hjelp. Jeg følte jeg møtte slike leger. Både på legevakten, på akuttmottak på Haukeland Universitetsykehus og på sengeposten (OT

et godt samspill de to profesjonene imellom – til pasientens – mitt eget beste.

Vest) var jeg imponert over den hyggelige tonen, velvilligheten og evnen til å lytte til det jeg hadde på hjertet. Det samme gjaldt også da jeg lå på operasjonsbordet og fikk anestesi. Profesjonalitet hele veien – en god opplevelse, selv om jeg skulle ønske at den første operasjonen skulle kunne ha gjort den andre unødvendig.

Gratulerer Helse Bergen! Det var et ufrivillig opphold, men dere besto prøven til tross for en natt på korridoren der jeg følte meg som en Kristoffer Schou i glassbur. Godt at vi har et helsevesen som fungerer og leger og sykepleiere som mestrer kunsten å kommunisere. Det gjør godt når smertene rir kroppen og fremtiden plutselig blir litt usikker.

Hva så med sykepleierne? De var der slik jeg ønsker at sykepleierne skal være der når livet går en imot. Hele veien opplevde jeg kvalitet og omsorg. Alle jeg møtte fra legevakt til post hadde et høyt omsorgsnivå og kunne sine prosedyrer. Særlig imponert var jeg over det høye faglige nivået på oppvåkingsavdelingen. Jeg opplevde at sykepleierne hele tiden var hos meg og at de var der for meg. Da følte jeg meg stolt over å tilhøre samme fagfellesskapet. Sykepleiere kan! Sykepleiere er en krumtapp i helsetjenesten sammen med legene. Jeg opplevde hele veien

Mitt ufrivillige sykehusopphold er over, hånden verker fortsatt, fingrene er ikke brukendes til så mye, men jeg har følt at det er omsorg og kunnskap i norsk helsevesen … en dyrkjøpt erfaring, men godt at sykepleiere er gode på fag …. Og stadig blir bedre på ledelse. Jeg unner flere enn meg selv en slik opplevelse om uhellet først skulle være ute. KARL-HENRIK NYGAARD

29

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

ledelse

13:33

Side 30

Gene fagpr leder

PEDER KRAGH JESPERSEN, Universitetet i Aalborg, forleste i slutten av november 2005 på Rokkansenteret ved Universitetet i Bergen. Han presenterte et svært spennende perspektiv på forholdet mellom ulike yrkesgrupper i helsevesenet i forhold til ledelse. Hans hovedinteresse har vært hva som karakteriserer organisasjoner med mange profesjonelle grupper. I denne sammenheng fremstår sykehuset som en mulig prototyp på morgendagens organisasjon. 30

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 31

eralister eller rofesjonelle som re i sykehus? Eksempelet Danmark Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

En rekke ledere og sykepleiere som deltar på lederutviklingsprogram ved Rokkan-senteret var til stede. I etterkant av Jespersens forelesing var det gruppearbeid der ledere og forskere var fordelt i ulike grupper. Den strukturelle kontekst for ledelse i Danmark Peder Kragh Jespersen presenterte den strukturelle oppbyggingen av dansk helsevesen. I Danmark er helsevesenet delt inn i fem regioner som skal overta ansvar for alle sykehus,

praktiserende leger, spesialleger, tannleger osv. De fem regionene ledes av folkevalgte regionsråd. Rådene har ikke fullmakt til å kreve inn skatt slik kommunene har. Finansieringen skjer via tilskudd fra staten. Kommunene bidrar med finansiering per innleggelse. Kommunenes ansvar vil i hovedsak ellers være rettet mot forebygging og gjenopptrening. I denne reformen som skal tre i kraft i 2007, vil det danske Sunnhetsministeriet få en sterkere posisjon. Det gjelder særlig i forhold til spesialplanlegging.

Den historiske konteksten Jespersen har hatt fokus på utviklingen de siste 30 årene. Han viste til at det på 70-tallet var en betydelig øking i antall sykehussenger i Danmark og fokus på sykehusbygging. Han pekte videre på at det i denne trettiårsperioden har vært en bevegelse fra enighet til konflikt når det gjelder desentralisert politiske styre. Perioden på 70tallet var også preget av at det skulle være skiller på de ulike nivåer og en styringsform preget av langsiktige planer. I dag

31

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

fremstår likhet som et ideal og sykehusene styres av enkeltsaker på sentralt nivå. Jespersen viste til at et amts beslutning kan overprøves av Folketingets beslutninger. Den danske forskeren fremstilte denne viljen til sentral inngripen som et dilemma. Det ble videre fremhevet at sykehusene etter hvert også skal kunne betraktes som virksomheter som skal konkurrere med hverandre. Dette inngår som en del av New Public Management- tenkingen. Dilemmaet er imidlertid at det kan synes som om man i Danmark har gått fra en modell med planlegging til New Public Management og tilbake igjen. I dag konkurrerer markedsorientert styring med faglig sentralisert planlegging. Den nye helsereformen som innføres i Danmark fra 1. jan. 2007, minner om den norske. Det er likevel noen forskjeller. Her vil planlegging få større betydning. Sykehusene vil bli styrt fra sentralt nivå og ikke fra regionene. Det forebyggende helsearbeidet vil imidlertid bli styrt regionalt. De profesjonelles posisjon i sykehusene er endret, men er fortsatt sterkt. De profesjonelle gruppene er ikke lenger representert på utvalgsnivå når det gjelder lovforberedelser i Danmark. I dag fattes beslutningene på disse nivåene av

32

13:33

Side 32

embetsverket alene. Det er imidlertid ikke samme inngripen i de profesjonelles situasjon som i USA, Storbritannia og New Zealand. Jespersen la vakt på at de profesjonelle ikke nødvendigvis har mistet innflytelse, men at de nå skaffer seg innflytelse på andre måter. Han betegnet dette som en endring fra formell utvalgsrepresentasjon til lokal interesseivaretakelse. Videre pekte han på at den legefaglige utviklingen er styrende når det gjelder sykehusstruktur, utdannelse og forskning. Hvor behandlingen skal foregå, opprettholdelse av lokale sykehus blir debattert blant leger og på et faglig nivå. Det lokale folkelig engasjementet som har vært omkring lokalsykehusene i Norge, har vært fraværende i Danmark til tross for at man i tiden etter 1995 har lagt ned en rekke sykehus. Mellom tradisjon og fornyelse Peder Kragh Jespersen pekte på at det danske sykehusfeltet står mellom tradisjon og fornyelse. Han la vekt på at begrepet “felt” i denne forbindelse er bredere enn “sektor”. Det inkluderer instanser som samarbeider med sykehusene. Reformene påvirker i liten grad den reelle organisasjonen, mente han. Det er betydelig

stabilitet når det gjelder profesjonelle normer, arbeidsdeling og daglig praksis.. Endringer tar form av faglig utvikling, men betyr ikke store endringer i daglig praksis. I de daglige rutiner på sykehuset har det ikke skjedd store forskjeller. De ansatte har ikke merket de store reformene i noen særlig grad, de merker engang ikke at de er der. Dette til tross for omfattende strukturendringer, nye organisasjonsformer og ledelsesmodeller. Jespersen pekte imidlertid på at det ligger motsetningsfylte verdier i reformen som utfordrer stabiliteten. Han trakk frem profesjonsstyre kontra NPM, plan kontra marked og desentralisering kontra sentralisering og spesialitet som særlig utfordrende. I tillegg kommer forhold som er knyttet til organisasjonsprinsippene. Skal sykehusorganisasjonen organiseres ut fra spesialiteter eller er det pasientforløpet som skal være bestemmende ? Utfordringer til sykehusorganisasjon og ledelse Peder Kragh Jespersen pekte på at hurtig skiftende reformer og motstridende styringssignaler betyr en tendens til permanent forandring. Vedtatte endringer faller ikke til ro før en ny reform kommer. Dette utfordrer de profesjonelle gruppens

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

autonomi og selvstyre. Det blir en lokal utfordring hvordan man skal kunne bevare og utvikle de profesjonelles engasjement samtidig som man øker deres lojalitet til organisasjonen. På det samfunnsmessige planet la han vekt på at profesjonenes samspill med politikere og administratorer endres. SYOL projektet SYOL prosjektet som Peder Kragh Jespersen er involvert i har sykehusorganisasjon og ledelse som fokus. Prosjektet sikter mot å belyse møtet mellom mer eller mindre institusjonaliserte NPM-reformer og de profesjonelle på det utførende nivå. Dataene som ligger til grunn for de analysene Jespersen presenterte er samlet inn i løpet av tre år. Man har her særlig sett på kvalitetsutvikling, ledelsesmodeller og kontraktstyring som tre reformer som i ulik grad kunne utfordre de profesjonelle. Tre ulike sykehus og 17 kliniske avdelinger er inkludert i studien. Det var ett stort sykehus (4000 ansatte), ett middels stort sykehus ( 800 ansatte) og ett lite (330 ansatte). Det er gjort i alt 120 intervjuer med totalt 220 personer. I tillegg er det gjort observasjoner under møter og studier av dokumenter. Tre for-

13:33

Side 33

skere fulgte sykehusavdelingene i tre år. Peder Kragh Jespersen gjorde et poeng ut av det blir umulig å forstå det som skjer innen et sykehus uten å ta hensyn til det som skjer utenfor. De ansatte tar med seg moter og tendenser som de tar med seg inn i organisasjonen. Til tross for den ulikhet som sykehusene i utvalget representerte var de likevel forbløffende like i forhold til de data som kom frem i studien. Jespersen tar dette som et tegn på at konteksten for studien var riktig. Utviklingen av ledelsesmodeller i Danmark Før 1984 var legene den dominerende gruppen innen ledelse både på avdelings- og sykehusnivå. Peder Kragh Jespersen pekte også på at det var parallelle faglige hierarkier innen sykepleie og administrasjon. På 1980-årene utviklet det seg troikaledelse på sykehusnivå og felles avdelingsledelse der leger og sykepleiere var sidestilte. Tanken var at produktiviteten på denne måten ville øke. Dette var ikke lovbestemte modeller. Organisasjonsmodellene var tenkt videreført og spredt via imitasjon i amtene. Denne type organisasjonsorganisering ble implementert i 1993- 94. Peder Kragh Jespersen satte et

nytt skille ved 1997. Da ble enhetlig ledelse satt på dagsorden av den danske sykehuskommisjonen. Det skjedde et oppbrudd når det gjaldt ledelsesmodeller på slutten av 90årene. Det er vanskelig å peke på at en spesiell modell var rådende. Det var fortsatt en blanding av generalister og fagprofesjonelle i ledelsene på sykehusnivå. Jespersen mente at det var mest vanlig at generalister ( økonomer. Jurister og statsvitere) var direktører. Det fantes imidlertid også leger og sykepleiere som var administrative toppledere i sykehusene. Det var i liten grad konflikter mellom de ulike profesjonsgruppene på dette nivået. Annerledes var det imidlertid på avdelingsnivå. Skulle det være sykepleier eller lege som skulle være den fremste administrative leder innen et enhetlig system? De fleste ledere var her leger, men det er også eksempler på at det var to sideordnede ledere. Striden om hvem som skulle lede ble ikke tatt på sentralt nivå, men det var opp til den lokale ledelsen på velge type ledelse. Profesjonene og ledelsesmodellene Peder Kragh Jespersen la vekt på at profesjonens streben etter posisjoner i ledelsen av sykehus

33

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

kan knyttes til deres streben etter samfunnsmessig og yrkesmessig autonomi. Det gjelder så vel i samfunnet som lokalt. Dette mente han kan forklares ut fra profesjonsteori. De nye ledelsesmodellene som er inspirert av forvaltningspolitikk og NPM, fungerer etter Jespersens mening som arenaer for profesjonenes bestrebelser for å oppnå kontroll. Når strukturen i danske sykehus var så desentralisert ville de lokale tolkningene bli viktige. De kan bli avgjørende for utviklingen på det nasjonale planet. Profesjonenes samfunnsmessige og ledelsesmessige prosjekter Organisasjonsforskeren Peder Kragh Jespersen tok utgangspunkt i organisasjonsteori når han skulle forklare striden omkring ledelse. Spørsmålet som her står sentralt, er hva som karakteriserer profesjoner. Han viste til at det er typisk for en profesjons utvikling at de monopoliserer kunnskapsområder som andre ikke kan anfekte. Han mente at det er særlig legene som er flinke til dette. Sykepleierne har større problemer med å få til en slik monopolisering. Profesjonene streber etter å oppnå høy status, offisiell anerkjennelse og tillit i sam-

34

13:33

Side 34

funnet. De søker også å kontrollere seg selv for på den måten å oppnå autonomi. Dette er ikke gitt i seg selv. Det kan endres over tid og bevares ikke i det uendelige. Det betyr at profesjonene hele tiden må sloss for å sikre og forsvare sitt eget domene. Jespersen knytter profesjonenes ledelsesprosjekt til at de skal befeste sine egne posisjoner. Profesjonene interesser seg stekt for ledelse ikke for ledelsen i seg selv, men fordi det er en del av det å være en profesjon. På spørsmål om profesjonenes søken etter autonomi er naturbestemt eller bestemt av fagforeningene, mente Jespersen at dette ikke er naturgitt. Han hevdet at en “profesjon” er en tilskrevet status som oppnås over tid. Denne statusen må forsvares for å bevares. Noen profesjoner kan degenerere. Det blir imidlertid nærmeste umulig å være del av en profesjon uten å ta del i ledelse. Uansett hvilken modell som lages så vil det allikevel være et forsøk fra profesjonelle søke å få del i ledelsen. I forhold til sykepleiere understreket også han at det å bli leder er en viktig karrierevei for sykepleiere. Om profesjonene holdes utenfor ledelsesnivået, vil det kunne svekke deres samfunnsmessig posisjon. Jespersen mente at det som skjer lokalt er like vik-

tig som lovgivingen når det gjelder synet på profesjonene. Det er ikke bar et spørsmål om effektiv ledelse, men om å bevare kontrollen. Legenes ledelsesprojekt Ledelse er en del av det å være profesjonell. Profesjonene vil alltid søke å ta over ledelsen uansett hvordan ledelsen er organisert. Jespersen gjorde rede for legenes ledelsesprosjekt slik han oppfatter det. Han viste her til de intervjuer som var gjort i forbindelse med dette prosjektet, men også til gjennomgang av tidsskrifter de siste 30 år. Det er de samme formuleringene som går igjen hele tiden. Han mener at legene søker å bevare og sikre det de oppfatter som historiske rett til å lede behandlingsaktiviteter. Det er også et ledd i legenes ledelsesprosjekt at de skal være ledende profesjon innenfor hele helseområdet. I dette ligger det også at legene skal føre tilsyn og instruere de andre faggruppene i helsesektoren. Ingen skal kunne overprøve legene. Jespersen hevdet også at generell ledelse ikke har inngått i legenes ledelsesprosjekt. Sykepleiernes ledelsesprojekt Når det gjelder sykepleiere la

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 35

Jespersen vekt på at de ønsker å være ledende i forhold til omsorg og pleie. Han pekte også på at sykepleiere ønsker å være likestilte med legene i forhold til ledelse av eget fagområde. Videre kommer det tydelig frem i de undersøkelsene som er gjort, at sykepleierne ønsker å ta del i ikke-faglig ledelse som økonomistyring, personalledelse, administrative oppgaver etc. på like fot med legene. Han trakk også frem formuleringene slik de brukes av faggruppene selv. Her heter det at legene skal, mens sykepleierne ønsker å ta del i ledelse. Betydningen av ledelsesprosjektene Profesjonenes ledelsesprosjekter har været viktige for dannelse, spredning og iverksettelse av nye ledelsesmodeller i Danmark. Profesjonene har søkt å styre utviklingen av nye modeller. Peder Kragh Jespersen pekte på at legene hadde lagt ned arbeidet og boikottet modeller som la opp til at andre enn leger kunne være ledere. Han viste til en lokal konflikt i ett amt der legene ikke ønsket at leger og sykepleiere skulle likestilles i forhold til posisjoner. Dette var et forsvar for legenes prosjekt i forhold til autonomi. Jespersen mente at de formelle modellene

for ledelse har fungert som arena for profesjonenes egne ledelsesprosjekter. Disse er blitt tolket og forstått lokalt og på denne måten spredt via organisasjonene selv. Det ble etter hvert bestemt at dersom det ble konflikt skulle det utpekes en leder med det øverste ansvaret. Jespersen mente at legenes ledelsesprosjekt med dem selv som eneansvarlige har vært stabilt og at det står sterkere etter 1997. Dette har gått ut over sykepleiernes prosjekt om likestilling med legene. Det ble også pekt på at ledelsesorgani-

seringen i Norge har en helt annen formell ramme gjennom lovgivingen enn i Danmark. NPM strategiene NPM måte å tenke ledelse på preget ifølge Kragh Jespersen, både troikamodellene, synet på felles avdelingsledelse på 80-tallet og 90-årenes prinsipp om enhetlig ledelse. Når det gjelder argumentene innen NPM for generell ledelse pekte Kragh Jespersen på følgende som særlig viktige:

35

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 36

• Ledelse skal utøves av generalister med ledelse som profesjon. • Det skal gis mer kompetanse og ansvar til lokale ledere. • Ledelseskompetansen skal være entydige. • Det legges vekt på rollen som utvikler, entreprenør og personalleder. • Lederne lønnes ut fra dokumenterte resultater. Han mente også at det ikke ble utformet modeller som stred mot de ulike profesjonenes modeller. Derfor har profesjonene stadig stor betydning for ledelsesmodeller. Dette gjelder særlig på det utøvende nivået.

Ledelse av overleger/spesialister

13

Få økonomi og personale til å passe sammen

3

Sikre faglig kvalitet

1

Rekruttering av leger

1

Få spesialiteten anerkjent av andre avd. og politikere

1

De mange administrative møter

1

For mange ukoordinerte beslutninger på høyere nivåer

1

Merk at legene selv ser på ledelse av egen yrkesgruppe som den største utfordringen.

Den gode legelederen

Hvordan opplever legene selv lederoppgavene? I undersøkelsen ble 23 administrerende overleger spurt om hvilke oppgaver de mente var de viktigste innen egen ledelse. De spurte har ansvar for mellom 40 og 400 ansatte. I forhold til svarene kommer de faglige oppgavene overlegent frem som den type oppgaver de anser som viktigst. Svarene fordelte seg som følger: Faglig utvikling, evidens, klinisk utvikling

Legene ble også spurt om hvilken oppgaver de anså som de vanskeligste. Her var svarene som følger:

16

Når det gjelder spørsmål om hva som bør kjennetegne den gode legelederen var spørsmålene delt inn i fire ulike områder; lederstil, lederkvalifikasjoner, det som var knyttet til lederen beslutningstaker og driftsleder og eksterne roller. Lederstil Være lydhør, samarbeidsorientert og støttende

8

Være troverdig og spille med åpne kort

2

Være visjonær, inspirere, tenke nytt, utfordre

3

Lede på tvers av spesialiteter og faggrupper, organisere faget

4

Økonomi og “forene fag og økonomistyring”

3

Få tingene til å fungere/”klaveret til å spille”

2

Skal ha utdannelse som leder

6

2

Skal ha sans for økonomi og ha bedre stab

6

Utøve service til avdelingene og pasientene Skape kontinuitet

1

Brannslukking

1

Være bindeledd mellom politikere og fagfolk

1

Når gjelder deres holdning til enhetlig ledelse, mente de at det var positivt under forutsetning at det var en lege som var den øverste lederen. Dette tydeliggjør profesjonsaspektet, ifølge Kragh Jespersen.

36

Lederkvalifikationer

Beslutningstaker og driftsleder Være faglig leder og delta i klinikken

7

Skal skjære igjennom, stikke ut retning og løse probl.

3

Skal delegere ut oppgaver og kompetanse

3

Eksterne rolle Skal plassere avdelingen, skaffe ressurser og penger

3

Skal sette pasienter før økonomi

1

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 37

Legenes ledelsesopfattelse Peder Kragh Jespersen fortolket undersøkelsen. Han la vekt på at spørreundersøkelsen viser godt at fag og ledelse henger uløselig sammen for legene. Det er imidlertid vanskelig å lese ut av undersøkelsen om de er gode til å lede eller ikke. Den gode lege prioriterer faglig utvikling, avbalanserer faglige visjoner og faste retningslinjer med delegering, informasjon og diskusjon før vedkommende tar sine beslutninger. Utfordringen for legene ligger særlig i å finne en modell for ledelse av overlegegruppen. Verken de legene som er ledere eller de ansatte legene tillegger de generelle ledelsesoppgavene stor betydning. Oversykepleiernes vurdering av viktigste ledelsesoppgaver I undersøkelsen ble 18 oversykepleiere spurt om hvilke oppgaver de anså som de viktigste i lederrollen.

De vanskeligste oppgavene for oversykepleierne Peder Kragh Jespersen pekte på at oversykepleierne har funnet en modell for ledelse. De fleste har erfaring med ledelse når de blir ledere. Han mente at dette sjeldnere var tilfelle for legene. Leger har ofte ikke noen ledererfaring eller utdanning når de blir utnevnt til ledere. Oversykepleierne mente at de vanskeligste oppgavene var: Omstille, pleie, utvikle og holde personale faglig ajour

10

Personalpleie, sikre godt miljø og samarbeid i pleiegruppen

10

Sikre løpende drift, få tingene til å gå, holde sammen på alt.

7

Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig

6

Styre økonomi og balansere økonomi og faglighet

5

Samarbeide med leger

5

Balansere helhet mot delinteresser

3

Argumentere for sykepleiens relevans

2

Problemer med reformer som ikke følges opp

1

Forbedring av pasientforløp

1

På samme måte som med legene ble de ansatte spurt hva som kjennetegne god sykepleieledelse knyttet til lederstil, det å ta beslutninger, ekstern rolle og lederkvalifikasjoner. Her kom følgende resultater fram:

Budsjettstyring, Budsjettplanlegging

6

Sikre tverrfaglig samarbeid internt og eksternt

5

Bruke mellomledere, avbalansere mellom helhet og spesialiteter

4

Være lydhør, vise interesse og omsorg for andre

2

Være visionær, holde fast, tovholder, utfordre

Passe avdelingen inn i forhold til andre avd. og sykehusets mål

6

Den gode sykepleieleder iflg. de ansatte

Faglig igangsetter, sikring av faglig nivå, kvalitet og utvikling

Sikre pasientomsorg og forbedre pasientforløp

10

Håndtere personalekonflikter og – saker

2

Undersøkelsen viser at oversykepleierne er orientert mot kollektive lederoppgaver. Generell ledelsesoppgaver kommer høyere opp enn hos legene. Definerer flere lederoppgaver i større utstrekning enn legene.

Lederstil 10 5

Overblikk, engasjere og være synlig, kommunisere

5

Innrømme feil

1

Beslutníngstaker Utvikle sykepleien, gå foran, skape miljø

6

Skjære igjennom, ta konflikter

6

37

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:33

Side 38

Ekstern rolle Plassere sykepleien

2

Lederkvalifikationer Være faglig dyktig

3

Kunne økonomistyring

1

Ha utdannelse som leder

1

Sykepleiernes oppfattelse av ledelse Peder Kragh Jespersen pekte på at undersøkelsen viser at sykepleiere tillegger faglig utvikling og kvalitet stor betydning. Særlig synes lederens koordinatorrolle å være viktig for sykepleierne. Det er viktig for sykepleierne at sykepleieren med lederansvar leder ved å utvikle kollektivet av sykepleiere og hele avdelingen. De generelle ledelsesoppgavene fyller mye av tiden til den sykepleiefaglige lederen, men synes å være

vanskelige å integrere med den faglige ledelsen. Både leger og sykepleiere lederne prioriterer budsjettene og ikke det lederne selv hevder at de prioriterer. Hybridlederen Peder Kragh Jespersen reiste spørsmålet om hvem som ville være fremtidens avdelingsleder. Dette ble også grunnlag for diskusjonen i etterkant av møtet. Et av utgangspunktene var betegnelsen hybridleder. En hybridleder ble definert som en leder som balanserer mellom den generelle ledelsesverden og den profesjonelle verden og har mulighet for å forbinde og formidle mellom dem. Hybridlederen har potensial til å handle i begge disse verdener. Dette kom frem i intervjuene. Hybridrollen har de allerede i dag. De får tid til å agere i begge verdener. Blir mer gunstig enn en ren generalistisk verden. Som profesjonell kan man tilegne seg språket, etc. men uten å bli spesialist i

Ledelsesverdenen og den professionelle verden Kragh Jespersen anskueliggjorde forholdet mellom ledelsesverden og profesjonell verden med følgende diagram: Ledelsesverdenen

Profesjonell verden

Kilde til legitimitet

Hierarkisk betinget autoritet

Ekspertise og faglig viten

Mål

Økonomisk effektivitet

Faglig teknisk kompetense

Kontrollsystem

Via regler og lydighet

Via tillid og avhengighet

Refererer til

Overordnete i hierarkiet

Professjonelle kolleger

Hvordan reguleres

Gjennom hierarkiet

Kollegial selvjustits

Hvem tjener man

Organisationen

Pasientene

38

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 39

generell leder. De fagprofesjonelles overlegenhet er at de kan agere i begge verdene og kan skape synergi i fag- og generell verden. Det handler ikke bare om å forlate sin profesjon, men også om å ta innover seg en generell verden. Kragh Jespersen mente at måten å utfylle rollen var ulik for de ulike profesjonene. Han gikk spesielt inn på hva som kjennetegner leger og sykepleiere som hybridledere. Leger som hybridledere Hva skjer når man kombinerer en faglig og en økonomisk verden? Integrerer økonomi i en faglig verden, hvilken dynamikk skjer så her? Dette blir kombinasjoner av kunnskap som avhenger av deres profesjonelle bakgrunn. Kragh Jespersen presenterte tre ulike ledertyper innen legegruppen som erfaringsmessig fremstår som hybridledere; klinikeren. formidleren og generalisten. Han bygget her på canadiske studier ( Jean Claude). Han mente at klinikeren i denne sammenheng er orientert mot ledelse av egen faggruppe og er klinisk aktiv. Vedkommende fokuserer på

kollegiet av overleger og leder via konsensus. Den hybridledende klinikeren distanserer seg gjerne fra den generelle ledelsesverden. Formidleren er orientert mot begge leire og er klinisk aktiv. Generalistlederen er ifølge Kragh Jespersen orientert

mot fellesskapet av ledere. Vedkommende formidler primært fra ledelsesverden til den faglige verden. Generalistlederen er også eksternt orientert. Prioriteten er knyttet til avdelingens strategiske utvikling.

39

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 40

Sykepleiere som hybridledere

Utfordringer for hybridledere

Når det gjelder sykepleiere med lederansvar pekte Kragh Jespersen på to varianter. Han kalte dem driftslederen og generalisten. Driftslederen er orienteret mot den daglige drift og ”har fingeren på pulsen” Vedkommende bygger bro og formidler mellom den generelle ledelsesverden og pleieverdenen. Fokuset er imidlertid på driften. Generalistlederen er primært orientert mot økonomi- og personaleledelse og det overordnede ledelsesfaglige fellesskap Generalistlederne leder pleieområdet gjennom mellemledere. Etter Kragh Jespersens oppfatning er de orientert mot utvikling av avdelingsledelsen og organiseringen av avdelingen. Kragh Jespersen mente at det kanskje var det samme i norske sykehus som i Canadiske. Han hevdet at det var store muligheter for at de ulike profesjonene kan lære av hverandre. Det er en utfordring å komplimentere hverandre og for lite eksperimentering i sykehus når det gjelder ledelsesmodeller, sa han.

I sin avslutning pekte den danske sykehusforskeren på flere viktige utfordringer innen sykehusledelse; • Å utnytte rollen som bindeledd og formidler mellom den generelle ledelsesverden og egen fagprofesjonell verden. • Arbeide med samspillet mellom egen og andre profesjoners oppfattelse av ledelse.

40

Dette er et spørsmål om komplementaritet og integrasjon av viten, mente han. Han la videre vekt på å arbeide med å utvikle og dyrke synergier mellom fagprofesjonell ledelse og generell ledelse. Det handler også om ledelse af fagprofesjonelle, oversettelse av generelle ledelseskonsepter og radikale eksperimenter med egen professionel praksis. Krav til fremtidige ledelsesmodeller på avdelingsnivå Peder Kragh Jespersen la vekt på at alle ledere må ha ettereller videreutdannelse i generell ledelse. Modeller for ledelse skal fremme dialog og integrasjon mellom forskjellige faglige ledelsesverdener. Det er også viktig at en modell for ledelse

innen helsevesenet fremmer integrasjon av fagprofesjonell ledelse og generell ledelse. Kragh Jespersen la også vekt på at det her er snakk om en modell som tydeliggjør hvordan avgjørelser om uenighet skal takles. Men denne funksjonen skal ikke på forhånd reserveres for en bestemt gruppe. Og ikke minst understreket han, at det må være tydelig hvem som har det faglige ansvaret. I sin oppsummering pekte den fremtredende forskeren på at fagprofesjonell ledelse på de utførende nivåene endres. De utfordres hele tiden på grunn av overordnede strukturreformer. Det er i tillegg en stadig strøm av mer konkrete ledelsesverktøy. Dette vil vedvare og ikke gå over. De profesjonelle ledelsesprosjekter vil være tilstede og øve innflytelse uansett hvilken formell modell som velges. Profesjonenes trang til autonomi forvinner heller ikke av seg selv. Den er dypt kulturelt forankret. Det er ellers en tendens til at generalister vinner frem på de øverste nivåene. På lavere nivåer trenger imidlertid faglig ledelse i større grad inn. På det utøvende nivået vil imidlertid hybridledere dominere. Det er derfor svært viktig hvordan denne rollen utvikles, avsluttet Peder Kragh Jespersen før gruppearbeidet og diskusjonen fortsatte.

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

13:34

Side 41

ledelse

Politikk, organisasjon og ledelse i helsevesenet HALDOR BYRKJEFLOT med tankevekkende foredrag. Haldor Byrkjeflot er leder for det såkalte ATM-prosjektet ved Stein Rokkansenteret ved Universitetet i Bergen. ATM-prosjektet er forkortelse for begrepene Autonomi, Transparens og Management. Formålet med prosjektet er å utvikle forskningsbasert kunnskap om hvordan sykehusreformen virker i praksis. Prosjektet er også praktisk rettet. Det er et ønske om at det skal bidra til bedre samhandling, forbedre kommunikasjonen mellom helseinstitusjonene og befolkningen, ikke minst i forhold til pasientene og brukerne. Flere høyskoler, Helse Vest og Helse Bergen er også delaktige i dette prosjektet. Internasjonalt samarbeides med forskningsinstitusjoner i Sverige og Danmark. I vinter har Byrkjeflot forlest både for ledere i Hordaland og for ansatte ved NSFs fagpolitiske avdeling. Byrkjeflot synspunkt vil være nyttige i den videre diskusjonen om utviklingen av helsevesenet i Norge.

41

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Haldor Byrkjeflot tok opp utfordringer i kjølvannet av sykehus-reformen. Han satte den inn i en internasjonal og skandinavisk sammenheng. Den danske sykehusreformen fra 2002 har mange likhetstrekk med den norske. Også her var det en målsetning å redusere den politiske innblan-

42

13:34

Side 42

dingen i driften og skape en mer klar arbeidsdeling og entydighet. Hybridløsning Sykehusreformen i Norge har skapt til dels hissige politiske debatter. Byrkjeflot la vekt på at det er krav om evalueringer av reformen fra ulike hold, men det er få som spør seg hva slags spørsmål evalueringene skal ta

for seg. Når det gjelder utviklingen av reformen er det ulike erfaringer rundt om i landet. Regionene har gått i ulike retninger. Administrasjonene på høyere nivå synes å være mest fornøyde. Det foreligger imidlertid en stor grad av uforutsigbarhet og en manglende rolleavklaring mellom de ulike nivåene i Sykehus-Norge. Det er også all grunn til å spørre seg om ikke

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

reformen har medført en økt byråkratisering, sa Haldor Byrkjeflot. Han ga en foreløpig konklusjon om at dette mer var en forvaltning i fåreklær enn en ren foretaksmodell. Forskeren fra Rokkan-senteret kalte dette en hybridløsning der politikken blir som nissen på lasset. Det handler mye om en sammensatt, tvetydig og til tider lite forutsigbar statlig eierstyring. Byrkjeflot viste også til at det er stadige motsetninger mellom både geografiske steder og nivåer i systemet. Fortolkningsrammen for vurderingen er bestemmende for om reformen kan oppfattes som en suksess eller ikke. Tre styringsmodeller Haldor Byrkjeflot pekte videre på tre ulike modeller for styring og organiseringer av helsesektoren. I mye av debatten har fokuset vært på den såkalte New Public Managementmodellen. I en slik modell er statens enevelde fortid. Det nye er at det er pasienten og markedet som skal råde. Byrkjeflot trakk frem tre viktige søyler når gjelder NPM. Management eller ledelsessøylen er viktig. Den innebærer blant annet enhetlig ledelse, individuelle kontrakter, lederutvikling og fokus på den gode lederens rolle. Såkalte kvasi-markeder er

13:34

Side 43

en annen viktig søyle. Det handler om å etablere indre markeder der blant annet pasientene kan velge fritt mellom institusjoner og styrket brukerinnflytelse gjennom rettigheter og målinger. Begrepet autonomi brukes om en tredje viktig søyle. I det ligger det at det utvikles foretaksmodeller med profesjonelle styrer, spesialiserte organisasjoner og en større grad av tilsyn fra eksterne etater. Både i foredraget og i artikler Haldor Byrkjeflot tidligere har skrevet, har han påpekt at det mangler en del forhold for at sykehusreformen skal kunne betegnes som en ren NPM modell. Dette er et synspunkt han også deler med OECD. OECD legger i sin kritikk særlig vekt på at Statens rolle fortsatt er sterkt tilstede i de regionale foretakene og at de dermed ikke tilfredsstiller det kravet til autonomi som ligger i NPM. Profesjonsstaten og Helsestaten er to andre modeller for organisering av helsevesenet, han tok opp. Når det gjelder profesjoner, er legens eneveldige posisjon blitt erstattet av det han kalte en multiprofesjonsstat. Han pekte også på at medisinens posisjoner undergraves av alternativ kunnskap, individualisering, forsterkete pasientrettigheter, nye målein-

strumenter og ambisjoner om ekstern kvalitetskontroll. Den evidensbaserte fagutviklingen knyttet Byrkjeflot til at profesjonene ønsker å gjenopprette sine posisjoner. Det er ikke nødvendigvis slik at administratorene og økonomene tar over på bekostning av profesjonene, hevdet han. Han viste her blant annet til at profesjonene hadde støttet reformen og til og med fått lønnsøking som konsekvens av denne. Det er også slik at det fortsatt er medisinerne som styrer sykehusene. Det er ikke administratorene eller den såkalte ”blårussen”. Haldor Byrkjeflot spurte seg også på en forskers vis, om hvem som egentlig vant frem i kontroversen om enhetlig ledelse. Ble det egentlig noen reell endring? Helsestaten Helsestatens grunnlegger er ifølge Byrkjeflot Karl Evang. Han var helsedirektør i perioden 1938-1972. Det er den viktigste perioden i norsk historie for etableringen av den norske velferdsstatsmodellen. Den statlige styringen er ikke svekket, men fortsetter gjennom de nye reformene. Byrkjeflot viste her til at standardisering og IKT har gitt styresmaktene unike muligheter til å innsikt i de fleste aspekter av produksjonen av helsetjenester. Dette gir

43

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

mulighet for en i utgangspunktet perifer eier, til å utøve detaljert kontroll. Han viste her blant annet til lederen for Helse Midt-Norge (Hellandsvik) som har hevdet at sykehusene var umulige å styre, men at de i dag kan styres. Byrkjeflot mener at Hellandsviks styringsambisjoner nå er sterkere enn det helsedirektør Karl Evang i sin tid ga uttrykk for. Byrkjeflot pekte på at den velferdslokalisme som fylkeskommunene representerte i forhold til eierskap, er blitt erstattet av en langsiktig overgang til at den sentrale staten dominerer helt. Fylkeskommunens rolle kan derfor sees på som et mellomspill i utviklingen. Haldor Byrkjeflot delte velferdsstatens utvikling inn i tre perioder som i noen grad overlapper hverandre. Perioden fra 1880 til 1980 var preget av sterke ambisjoner om å skape en velferdsstat i Norge. Det handlet om en universialisering av det offentlige ansvaret. I dette hundreåret fikk man først en oppbyggingsfase som senere avløst av en ombygging av velferdsstaten. 1970-2002 var en periode for regional og lokal helseorganisering. 19 fylker hadde ansvar for mer enn 80 sykehus. Fra 1975 var fokuset på styring og å eta-

44

13:34

Side 44

blere kontroll over kostnader og kvalitet i helsevesenet gjennom desentralisering. I 2002 tar Helsestaten over. Vi får en regionalisering med fem regionale helseforetak og deretter fusjonering av lokale helseforetak fra 42 til foreløpig 28. Det kan tyde på at vi står foran en mer direkte konsernstyring. Byrkjeflot reiste også spørsmålet om det ikke nå var slik at Norge nå fremstår som en pioner i Norden ved å ta fra fylkene det ansvaret de har hatt. På mange måter fremstår vi som en pådriver i forhold til Sverige og Danmark. Byrkjeflot mener de vil lære av oss, men finne sine egne veier i retning av regionalisering og styrking av statens rolle, men de oppfatter ikke den norske løsningen som forbilde pga kostnadsøkningen den har ført til og på grunn av manglende lokal demokratisk forankring. Velferdslokalisme, ikke velferdsstat Haldor Byrkjeflot pekte også på den sterke motsetningen som ofte kommer frem mellom sentrum og periferi i norsk helsedebatt. Det er svært typisk for Norge, sammenlignet med andre land, at vi har hatt et så sterkt lokalt engasjement for de lokale sykehusene. Sykehusstrukturen i Norge er

ikke skapt ovenfra som ”velferdsstat”, men av lokal mobilisering og sykehusstrid. Han viste til at denne sterke velferdslokalisme har vært aktivisert mot forsøk på å etablere funksjonsfordeling også etter 2002. Som eksempel nevnte han at sykehuset på Røros har vært reddet 18 ganger. Den sterke lokalismen har som nevnt blitt svekket etter 2002. Byrkjeflot la vekt på at vi på mange måter har fått en sterkere statlig styring til tross for all retorikken om ny offentlig ledelse og NPM. Han viste blant annet til hvordan Helseminister Gabrielsen grep direkte inn vurderingen av behandlingen av en kreftpasient på Vestlandet. Vi kan spørre oss om vi har fått helsevesenet det er meg - holdning, sa Byrkjeflot. Etter annet eksempel tidligere helseminister Tore Tønnes uttalelse ; ‘Hvis helseforetakene begynner å drive med politikk ved å sette i gang lokaliseringsstrider eller andre saker som er mot instrukser ovenfra, da vil jeg blande meg inn som helseminister.. staten kan fremdeles bestemme alt” Byrkjeflot nevnte også liknende eksempler fra Høybråtens tid som minister. Noe av dynamikken bak den nye helsestaten er at de økte kostnadene har fått mer opp-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

merksomhet. Byrkjeflot nevnte videre medias dekking av helse og det som skjer lokalt som en viktig drivkraft. Han pekte også på en rekke utfordringer knyttet til prioriteringer inne fødsels- og kreftmedisin. Helt til slutt tok den kunnskapsrike forskeren for seg tre mulige scenarier knyttet til NPM. Profesjonsstaten og helsestaten. En fremskrevet NPM trend vil kunne gi mer privatisering, staten kan trekke seg mer tilbake, vi vil kunne få en større grad av bestiller-utfører-modeller og en total gjennomføring av såkalte kvasimarkeder. Han var ikke overbevist om at så ville skje. Byrkjeflot mente at dette manglet empirisk dokumentasjon, men som den kritiske forskeren han er, fremhevet han mer spørsmålene enn svarene. Det gjaldt også hans syn på profesjonene og profesjonsstaten. Profesjonene og profesjonsstaten. Byrkjeflot mente at profesjonene endres og griper makten på nye måter. Det han kalte metamedisin – den delen av medisinen som bestemmer hva som er korrekt behandling, prosedyre og metode, har blitt en kjerne-

13:34

Side 45

kunnskap i flere profesjoner. Det gjelder også innen sykepleiefaget. Når all kunnskap skal dokumenteres er det lett å eksternalisere kontrollen av kunnskapen. Han mente at dette kan bety en svekkelse av kunnskapsmakt og muligheter for å utøve fagledelse. Ut fra en kritisk analyse mente han at dette kunne være et svært sannsynlig utvikling. Han mente også det var lett å undervurdere innflytelse fra tredjeparter. Han nevnte den teknologiske utviklingen og nye produksjonsordninger som eksempel på dette. Profesjonene splittes, men innlemmes i nye hierarkier, mente han.. Helse-stats-scenariet I sin oppsummering tok han til slutt for seg et scenarium knyttet til utviklingen av helsestaten. Han spurte om dette ville kunne gi en ny-paternalistisk og populistisk stat. Dette kan gjerne kombineres med et kundesentrert og medisentrert helseregime som kjennetegnes ved et pro-aktivt helsedepartement der fokuset på kunnskap står sentralt. At staten konsentrerer seg om helse og velferd tyder på en utvikling i retning av en forsterket helsestat. Striden om de

regionale helseforetakene og dekking av underskudd peker i en slik retning. En slik utvikling vil også bety at staten trenger nye kontrollinstrumenter og utredningsorganer for å styre. Han nevnte Statens kunnskapssenter og Helsetilsynet som eksempler. Det som ville kunne motvirke en slik utvikling, mente han lå i en revitaliering av lokalisme og regional politikk. Det vi ser av pasientsentrerte reformbevegelser, tyder også på dette. Haldor Byrkjeflot pekte også på at den alternative ekspertisen som har vokst frem de siste årene vil kunne undergrav kunnskapsstaten som har vært så viktig for å opprettholde hegemoniet til ekspertene innen helseprofesjonene. Haldor Byrkjeflot løftet med sitt foredrag debatten om sykehus og helse opp på et høyt samfunnsvitenskapelig nivå. Han stilte mer spørsmål enn han ga svar, men ga samtidig også de tilstedeværende lederne og rådgiverne i NSF et redskap til å gå videre med i den helsepolitiske forståelse av eget fagfelt. Her er det fortsatt mange uavklarte spørsmål, som nok Byrkjeflot og forskerne ved Rokkansenteret vil kunne avklare i tiden fremover. Antall prosjekt tyder på det.

45

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 46

Omstilling og forandrin Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

LEO KANT er utdannet psykolog og arbeider på NUTECs avdeling for beredskap og kriseledelse i Gravdal i Bergen. På NSF i Hordalands lederkonferansen i november holdt han et engasjert fordrag om omstilling og forandring. Emnet er stadig aktuelt og Kant ga mange nyttige ideer til hvordan omstillinger kan mestres. Innledningsvis la Leo Kant vekt på at dette kun måtte bli en overflatisk gjennomgang av et stort tema. Utfordringene for ledere også i helsetjenesten, er i stor grad knyttet til endring, omstiling, profesjon og lederskap, sa han. Når store endringer skjer på kort tid skaper det

46

stress og usikkerhet. Mennesket har et behov for å se selv i en sammenheng, påpekte han. At situasjonen er begripelig, håndterbar og meningsfull er særdeles viktig når det gjelder mestring. Om mestring Han hadde her tatt utgangspunkt i Aaron Antonovskys teori om mestring. Antonovsky er israelsk professor i medisinsk sosiologi. Han gjennom sin forskning forsøkt å finne frem til faktorer som virker helsefremmende. Han legger mer vekt på helse enn på sykdom. Han bruker begrepet salutogen om sin modell. Begrepet er avledet av det latinske salus, som betyr helse og velferd, og det greske ordet genesis som betyr fødsel eller utspring.

Hovedpunktene i Antonovskys modell er i første rekke menneskets opplevelse av en sammenheng i tilværelsen. At noe er begripelig betyr at individet ser at det en sammenheng mellom årsaker og konsekvenser. Dermed får individet mulighet til å forutse hva som kommer til å skje og til å kunne ta kontroll over dette. Situasjonen er håndterbar. At noe er meningsfylt, betyr at individet tar del i de prosesser som former individet og det vedkommende opplever. Man kjenner at problemer og krav som er stilt til et mennesket er verdt å ta på alvor og å engasjere seg i. At noe er meningsfylt er også en betingelse for at individet opplever situasjonen vedkommende står i heller som en utfordring enn som en byrde.

ny Sykepleielederen 1-2006

ng

06-03-06

13:34

Side 47

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Profesjonsbegrepet Leo Kant var også innom profesjonsbegrepet. Her finnes det rekke organisasjonsteoretiske og psykologiske definisjoner. Han søkte tilbake til begrepets emytologiske kilder ved å peke på at professio kommer fra latin og betyr yrke eller fag. Verbet profiteor betyr ifølge Kant, ”jeg forklarer åpent”. Han nevnte også den amerikanske organisasjonspsykologen Abbotts betegnelse om at “ profesjoner er en slags eksklusiv gruppe av individer som mener å ha en slags abstrakt kunnskap innen for en spesielt område” i Denne samme Abbott mener også at en profesjon er karakterisert av begrepene autonomi, kunnskap og organiserte grupper. Kant viste også til en annen definisjon som viste til at profesjonsbegrepet er knyttet til spesialisert arbeid, et spesialisert språk, et komplekst og særlig viktig og godt arbeid.ii Dette koker imidlertid, ifølge Kant, ned til å handle om kontroll over arbeidsoppgaver. Han mener det foregår en kontinuerlig kamp om knyttet til denne kontrollen. Det innebærer både en kamp mellom profesjoner og en kamp innad i de ulike profesjonene. Når det gjelder endringer i organisasjoner kan det kjennes vanskelig og utfordrende. Det gjelder ikke alene på det menneskelige planet,

48

13:34

Side 48

men like mye sett ut fra profesjonenes perspektiv. Omstilling innebærer gjerne at den kontrollen og makten profesjonen tidligere har hatt, kan være truet. Leo Kant viste her til undersøkelser som viser at det er en sammenheng mellom hvilken gruppe som hadde høyest status og om der var tilhengere eller motstandere i en bestemt situasjon. Hva bestemmer arbeidshelsen? Leo Kant reiste spørsmålet om hva som bestemmer arbeidshelsen? Her pekte han på flere viktige forhold. Han la vekt på det å ha en god ledelse, tydelighet, innflytelse og delaktighet i tillegg til at de fysiske og ergometriske forholdene betyr mye. Han trakk også at arbeidsbelastningen må være rimelig og kravene til den enkelte må være vel avveide. Av de øvrige ti viktigste faktorene pekte han på kravet til at arbeidet må være stimulerende, gi høyere kompetanse, gi arbeidsglede og en akseptabel belønning. Hva innebærer det så å være en god leder? Her mente Kant at det å være tydelig og våge å ta beslutninger er svært viktig. Videre bør den gode lederen ha fagkunnskap om det området vedkommende skal lede. En

god leder bør også kunne oppmuntre sine medarbeidere til å ta initiativ samtidig som vedkommende bør stimulere til innsats og gi tilbakemeldinger på det som er gjort. Viktig er det også at lederen må fremme kompetanseheveing hos medarbeiderne og fremme arbeidsglede. Det har lenge vært kjent at mellomlederne særlig har store krav på seg. Leo Kant pekte særlig på kravet til dem om å gjennomføre det som toppledelsen har bestemt samtidig som de ofte mangler informasjon om de prioriteringer som toppledelsen har gjort. Mellomledere står normalt sett i rollekonfliktsituasjon der de gjerne har uklare instruksjoner og føler seg sviktet, klandret og misforstått av sine overordnede. Det synes også å var utbredt med manglende informasjon om de prioriteringene som toppledelsen har gjort. Ledelsen på sin side tar gjerne for gitt at mellomlederne skjønner såkalte selvfølgeligheter. De føler seg også ofte presset til å gjennomføre tiltak som de gjerne kan være motstandere av. Mye av problemene som mellomlederne sliter med handler om kommunikasjon eller mangel på kommunikasjon. Dette kommer blant annet til uttrykk ved at mellomlederne gjerne mangler klare instruksjoner. Det medfører at mellomle-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

deren i stor grad må improvisere og gjøre skjønnsmessige vurderinger. Det er også vanlig at mellomlederne føler seg beleiret av motstrebende og lite engasjerte medarbeidere. Mellomlederne utfordres også gjerne gjennom sine tette bånd til de ansatte. Krysspresset blir derfor også tydelig ved at de presses av egne kolleger, fagorganisasjoner og fra bruker og bevisste pasienter og pårørende. Ifølge Leo Kant blir det tøft å stå i en slik situasjon over tid. Mellomlederen føler seg opp i det hele også gjerne ensom og isolert, sviktet, klandret og misforstått av sine overordnede. Den støtten de føler at de trenger i tunge tider uteblir svært ofte. Mellom krav og kontroll For å anskueliggjøre noen av de utfordringene ledere og andre kan stå i brukte Leo Kant en modell med to akser. På den vertikale aksen satte graden av krav til stillingen. På den horisontale aksen satte han graden av kontroll. Innen for dette diagrammet søkte han å plassere hvilke muligheter til å fatte beslutninger over eget arbeid, den ansatte har. Han pekte på at dette også gjelder graden av mulighet til å påvirke arbeidsmiljøet, medbestemmelse, bruken av egen kunnskap, stimule-

13:34

Side 49

ring, overgripende kontroll og langtidsplanering. Leo Kant pekte også på at ansvar og evne til å påvirke situasjonen ofte ikke korresponderer med hverandre. I det nevnte diagrammet satte han kirurgen og dirigenten som eksempel på yrker med stort krav til seg og stor grad av kontroll. Flypilot er eksempel på en person som har høye krav til yrkesutøvelse, men som samtig i liten grad er selvstendig og har kontroll. Leo Kant brukte også begrepet innlåsning for karakterisere visse forhold i arbeidslivet. Arbeidsplassinnlåsning referer til at arbeidstakeren ikke har mulighet til å flytte til andre arbeidsplasser. Yrkesinnlåsning referer til at en arbeidstaker blir faglig isolert og mister mulighetene til å utvikle faglig kompetanse. Eksempel på dette vil kunne være en ortoped som arbeider på et sykehus i et grisgrent område der de faglige utviklingsmulighetene er begrenset. Ved dobbelinnlåsing vil både yrkesinnlåsing og arbeidsplassinnlåsning være tilstede. Konsekvenser av organisatoriske endringer Leo Kant la vekt på en rekke mulige positive konsekvenser av

organisatoriske endringer. Han pekte blant annet på at det vil kunne gi en mer effektiv organisasjon, bedre ressursbruk, større fleksibilitet, bedre produktivitet og bedre arbeidsforhold. Kant mente at både tryggere arbeidsplasser og større utfordringer for de ansatte kan være positive konsekvenser av organisatoriske endringer. Han mente her å kunne vise til forskningsbaserte resultater. Det er viktig å være bevisst at endringer i organisasjoner alltid berører menneskene i organisasjonen, påpekte Leo Kant. Organisasjoner ER mennesker. Det er menneskene som definerer om organisasjonen blir en suksess eller en fiasko. Stress vil være en normal reaksjonsform for mennesker i en omstillingsfase. Stress er kroppens og sjelens normale tilpasning til endringer i omgivelsene. I en omstillingssituasjon vil det være både en utfordring og et problem at vi ofte reagerer sterkere enn det som behøves. Når endringene oppleves som en trussel, vil denne stressberedskapen kunne vare lenge og dermed utmatter den gjerne også kroppens egne ressurser. Normale faser og fokus i omstillingsprosesser Leo Kant lav vekt å skifte fokus

49

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

i omstillingsprosesser fra å se endringene som en trussel til å legge vekt på de mulighetene som kunne by seg. Han oppfordret til ikke å låse seg fast i en motstand mot endringen. Det ville gjøre livet surt for den som selv stod i endringsprosessen. Dersom man blir fastlåst i en varig motstand mot endring mente han, at det vegreren som selv vil stagnere. Det er viktig å våge å undersøke om den tenkte fremtiden likevel ikke er så ille som det man lett kan fantasere om. Å mestre endring handler mye om hvordan vi selv mestrer vårt eget stress. Denne stressmestringen er avhengig av tidligere erfaring, rammebetingelsene, graden av kontroll, personlighet og støtte og oppbakking i miljøet, mente Leo Kant. Mye er opp til oss selv! Den svenske psykologen som har mye av sin utdannelse fra USA, advarte også mot såkalte selvoppfyllende profetier. Det vi ser etter, og dermed også det vi overser, er det vi legger merke til, mente han. Det preger vårt virkelighetsbilde og hvordan vi har det. Han mente at vi selv har ansvar for reaksjonene våre og hva vi gjør med oss selv. Det handler mye om å ikke havne i negative sirkler. Det er viktig å være bevisst at en omstillings-

50

13:34

Side 50

prosess alltid inneholder både positive og negative sider. Han ga en del råd om hvordan fokuset kunne bli mer positivt: • Oppsøk muligheter for at du kan få informasjon om muligheter, ikke trusler • Ikke dyrk og forsterk de negative følelsene og tankene • Diskuter muligheter og positive aspekt, ikke det negative og dystre • Tenk på hva du kan gjøre, ikke hvor ille det er. • Se mot fremtiden, ikke bakover, det er der livet vil komme til å være. • Still krav • Unn deg selv noen positive opplevelser! Hvordan være en god kollega overfor medarbeidere i krise? Når en medarbeider og kollega står i en vanskelig situasjon blir støtteapparetet viktig. Her mente Kant at det er mye som også kan gjøres ved at kolleger støtter hverandre. Han fremhevet det å ta seg tid til å lytte og være engasjert som viktig. Andre gode råd ville være å: • Akseptere, ta på alvor, vise respekt • Ventilere følelser, men ikke forsterke bitterhet • Hjelpe personen til å forstå

situasjon og reaksjon • Støtte personens egne ressurser • Hjelpe personen til å bestemme seg for handling Hvem trenger hjelp? Skal man kunne hjelpe blir det også viktig å kunne identifisere hvem som trenger ekstra støtte og hjelp. Kant mente at det da ville være nyttig å stille seg noe viktige spørsmål som: • Har personen innsikt i situasjonen? • Har personen tilgang til sosial støtte? • Opplever personen nye hendelser som trusler? • Kan personen se framover? • Kan personen se muligheter i den kommende situasjonen? • Kan personen planlegge og handle? Leo Kant mente det også er viktig å ha klart for seg de klassiske reaksjonsfasene som er knyttet til kriser og sjokk. Det blir også viktig for den enkelte og ikke minst for lederen og støtte opp om de positive sidene ved endringen. Å snu det negative til noe positivt mente han kan gjøres gjennom å peke på at omstillingen vil kunne gi: • Mer effektiv organisasjon • Bedre ressursbruk • Større fleksibilitet

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 51

MEDLEMMER I NSF-LSL STYRET

• • • • •

Bedre produktivitet Bedre arbeidsforhold Tryggere arbeidsplass Utfordringer for de ansatte Større muligheter for de ansatte

Leo Kant har arbeidet med ulike typer bedrifter og virksomheter som står i en endringssituasjon. Det er også noe av det viktigste som den avdelingen han jobber i NUTEC har som sitt spesielle engasjement. Det var flere av de tilstedeværende lederen som gjerne ville ha oppfølging av den sjarmerende og dyktige psykologen. Å ha kunnskap om

Leder: Jan Morten Andreassen Adresse: Schjøllshagen 2850 Lena Telefon: 61 16 98 44 / 971 83 460 mobil 99408230 E-mail : [email protected]

å takle endringer vil være viktig i tiden fremover. Vi lever i et samfunn som bæres oppe av kontinuerlige endringsprosesser, å parkere seg på siden av disse og ikke kunne bruke mulighetene til å skape noe som kan være til beste for alle blir lett en destruktiv prosess. Leo Kant viste veien til noe bedre bygget på: kontroll, KASAM, forandring som tilstand, viktigheten av informasjon og involvering og fokus på individets tanker, handlinger og ikke minst følelser.

Kontaktperson for fylkene: Akershus og Nordland Nestleder: Linda Warelius Adresse: Dalsrudåsen 26 3070 Sande tlf 33776956 arbeid : tlf 33308221 mobil 91140795 e-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Vestfold, Oslo, Finnmark og Troms Kasserer: Eli Linnerud Adresse:Vesetvegen 832 2827 Hunndalen tlf 61170984 arbeid : tlf 61146941 mobil 91117299 e-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Oppland og Hedemark Sekretær og Web-ansvarlig: Astrid Enberget Adresse:Kaptein Hannevigsvei 9 3619 Skollenborg Tlf 32 76 60 09 mobil 47259212 E-mail: [email protected] Kontaktperson for fylkene: Buskerud, Telemark og Østfold

i professions are somewhat exclusive groups of individuals applying somewhat abstract knowledge to particular cases (Abbott, 1988).

Medlemsansvarlig: Marianne Dalen Adresse: Bøneskogen 37 5152 Bønes tlf 55123043 Jobb: tlf 55973510 mobil90645131 E-mail: [email protected]

ii ”specialized work ... esoteric, complex ... especially important ... also Good Work” (Friedson, 1994)

Kontaktperson for fylkene: Hordaland, Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane Seminarransvarlig: Anne Helene Frostestad Adresse: Syftesokkbakken 30B 4046 Hafsfjord Tlf 51 59 15 83 arbeid: Tlf 51 50 80 39 mobil 99516723 E-mail: [email protected]

Sykepleielederen 2006 Nr.

Utgivelse

Manusfrist

Annonsefrist

2

5.juni

5.mai

20.mai

3

5. september

5. august

20. august

4

5. desember

5. november

20. november

Kontaktperson for fylkene: Rogaland, Vest Agder og Aust Agder Seminaransvarlig og LNL-ansvarlig: Målfrid Bogen Grensen 19 7300 Orkanger tlf 72486339 arbeid: tlf 72471900 mobil 41306313 e-mail: må[email protected]

Forespørsel om annonsepriser og manus kan sendes til redaktør Karl-Henrik Nygaard elektronisk til [email protected].

Kontaktperson for fylkene: Sør Trøndelag og Nord Trøndelag

51

ny Sykepleielederen 1-2006

§ § § § § § § § § § §

06-03-06

13:34

Side 52

§juss§ § § § § § § § F o k u s p å §§§§§§§§§ ytringsfriheten § § § § Viktig § §møte§i Bergen §§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§

TEMA

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Jussprofessor Jan Fridthjof Bernt er en landets fremste jurister. Han har ledet en rekke offentlige utvalg og er en hyppig brukt kommentator når det gjelder spørsmål knyttet til helserett. Han fokuserte på ytringsfrihet og varslingsplikt i et foredrag senhøstes 2005. Spørsmålet om varsling er blitt mer aktuelt. Senest i Nordfjord der en sykepleier ble sterkt irettesatt av direktøren i Helse Førde etter at hun hadde skrevet leserinnlegg i lokalavisen for ikke så lenge siden.

Ytringsfrihet og varslingsplikt for sykepleiere

Den engasjerte jussprofessoren fra Universitetet i Bergen trakk linjene tilbake til Hipokrates da han gjorde rede for de juridiske aspektene knyttet til varslingsplikt og ytringsfrihet for sykepleiere. Allerede i antikken var fokuset at skade skulle hindres og at man ikke skulle vente til skade hadde oppstått. Dette var også utgangspunktet for lovgiverne Stortinget - når helselovene ble formulert. Dette er imidlertid ikke så enkelt, understreket Bernt. Enda verre blir når

52

departementet har uttalt seg og “forklart” lovteksten. Bernt harselerte over det dominerende fokuset på budsjett og økonomi i helsevesenet. Varslingsplikten

Lovens formulering om at “Helsepersonell skal av eget tiltak gi tilsynsmyndighetene informasjon om forhold som kan medføre fare for pasientens sikkerhet” innebærer en plikt for alt helsepersonell, ifølge Bernt. Det er her en tilsynelatende lav terskel for å si fra. Samtidig befinner bestemmelsen seg i et spenningsfelt mellom flere, hver for seg, legi-

time interesser, mente han. Det er et dilemma.

Bernt reiste spørsmålet om hva slags forhold som innebærer en plikt. Kjerneområdet er det fagmedisinske. Det handler om forhold som knytter seg til profesjonsutøvingen - dvs. diagnose, behandling og pleie. Det er særlig viktig å ha fokus på forsvarlig pleie, mente han. Selvrespekten

Faktorer som kan medføre fare knytter lovgiverne, ifølge Bernt, til blant annet manglende eller mangelfull behandling, dårlige hygieniske forhold, mangelfull

ny Sykepleielederen 1-2006

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

06-03-06

teknisk apparatur og mangelfull journalføring. Viktig er imidlertid også forhold knyttet til pasientens integritet og autonomi. Integritetsvernet brytes ved brudd på taushetsplikten. Det kan skje ved dårlig skjerming av journalopplysninger. Det er bare journal som har en aktiv funksjon for behandlingen som skal være tilgjengelig. Krenking av pasientens selvbestemmelsesrett skjer om behandlingen starter uten at pasienten har gitt sitt samtykke, ved mangelfull informasjon til pasienten og ved at pasienten ikke får innsyn i sin egen journal.

§ § § § § § § § § § §

13:34

Side 53

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

Ingen eksakt vitenskap

§ § § § § § § § § § §

Juss er ingen eksakt vitenskap. Det finnes alltid uenighet om tolkning av lovtekster. Bernt står i denne sammenheng for den holdningen at sikkerhetsbestemmelsen i loven viser ut over det som gjelder helse alene. Hele tilbudet knyttet til pasienten må kunne tas med i vurderingen av hva som innebærer risiko. Han pekte blant annet på at mangelfull bemanning er tilstrekkelig for at lovens vilkår ikke er oppfylt. Han viste til at det i Ot.prp.nr.13,1998-1999, heter at “Det er tilstrekkelig at forholdet representerer en fare, slik at skade ikke behøver å ha

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

inntrådt”. Det betyr ifølge denne en av landets fremste jussprofessorer, at det ikke er noe krav til at svikten har skapt en farlig konkret situasjon. Loven gjelder også svikt som i sin karakter kan skape faresituasjoner. Foreldede behandlingsteknikker, mangelfulle kontrolleller rapporteringsrutiner, dårlige hygieniske forhold og dårlig utstyr kan være slike forhold. Viktig er det her også å ha et klart bilde av hva som er fare for pasientens sikkerhet.

Departementet gir uklare signaler

Jan Fridthjof Bernt er kritisk til departementet fortolkning. Ofte handler det mer om hva Departementet ønsker det skulle stå i lovteksten, heller enn om det som egentlig står der. Å gi uklare signaler, kan også være en form for hersketeknikk, mente foreleseren. Når departementet i et rundskriv legger vekt på at begrepet “fare for pasientens sikkerhet” skal tolkes strengt, mener Bernt at dette bagatelliserer lovens kriterium. Lovens kriterium er fare alene. Farevurderingen har to komponenter; sannsynlighet og skadepotensiale. Dersom noe er svært farlig må man kunne forvente 100 % sikkerhet. Skadepotensialet er det viktig-

53

ny Sykepleielederen 1-2006

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

06-03-06

ste i vurderingen av risiko, mente han. Bernt oppfordret sykepleierne til å gripe tilbake til egen faglig kunnskap. Noen typer risiko må aksepteres, men det må være faglige vurderinger som bestemmer. Varlingsplikten mener Bernt, opptrer når behandlingen er kommet under den standarden som oppfattes som faglig forsvarlig. Dette er ikke Departementet sitt syn. Faglig forsvarlighet som grunnlegende målestokk Faglig forsvarlighet er grunnlegende målestokk i flere av helselovene. Bernt viste til Helsepersonelloven §4, Lov om spesialisthelsetjenester §2-2 og Kommunehelsetjenesteloven §6-3. I forslaget til ny lov om sosial-og helsetjenester er det interne ansvaret for faglig forsvarlighet styrket. Bernt har ledet utvalget som står bak forslaget. I den nye lovens § 111,nr.3 heter det om internt ansvar for faglig forsvarlighet at: “Kommunen skal utpeke faglig ansvarlige for tjenestene etter loven her. Den enkelte faglige ansvarlige har et selvstendig og personlig ansvar for å påse at det tjenestetilbudet som gis oppfyller lovens krav om faglig forsvarlighet, og for å melde fra til kommunens ledelse og om nødvendig til til-

54

13:34

§ § § § § § § § § § §

Side 54

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

synsmyndigheter om så ikke er tilfelle.”

For stort fokus på økonomi!

Bernt pekte på at dette ville innebære at det er ulovlig å forholde seg passivt til forhold som ville være tjenestesvikt hvis vedkommende selv var ansvarlig for det.

Bernt mente at fokuset på økonomi var for stort i helsesektoren. Ressurser til helsevesenet er en politisk og ikke en juridisk problemstilling. Det er opinionen som setter premissene for politiske beslutninger. Det handler som regel om hvilke krefter i samfunnet som er sterkest. Dette er verdivalg.

“Med andre ord innebærer det en plikt til å varsle om alle forhold som avviker fra kravet om faglig forsvarlighet hvis nødvendig.”, sa Jan Fridthjof Bernt. Tjenesteveien først? Departementet forvirrer!

Bernt uttrykte seg svært kritisk til Departementets rundskriv. Han mente at departementet har flyttet perspektivet fra plikt til å varsle til en rett til å varsle. Dette kan lett innebære usikkerhet. Diffuse tolkninger skaper forvirring. Denne forvirringen er neppe utilsiktet, mente den frittalende jussprofessoren. Han mente at en klar lovtekst er forsøkt pakket inn i bomull av departementet. Først i proposisjonen, og så med flere lag i rundskrivet. Dette er uttrykk for et verdivalg fra Departementet side, mente han. Arbeidsro er viktigere for Departementet enn pasientenes sikkerhet. På denne måten gir sentrale myndighetsorganer klare signaler om at fløyteblåsere ikke er ønsket i norsk helsevesen.

“Pasientens beste er den høyeste lov!”

I sin avslutning pekte Bernt på at det er en tjenesteforsømmelse ikke å melde fra til overordnede om man ser noe som kan utgjøre en fare for pasienten. Den største feilen helsepersonell kan gjøre er ikke å varsle i det hele tatt. Det nest verste er å varsle leder, men at det ikke skjer noe. Varslingsplikten er imidlertid ikke knyttet til tjenestevei. Den står ubeskåret og er overordnet interne tjenestemessige forhold. Sikkerhet for pasienten og faglig forsvarlighet er viktigere enn ro på arbeidsplassen! Departementet må så raskt som mulig komme med en nytt rundskriv om dette! sa Bernt som avsluttet med å si at “Pasientens beste er den høyeste lov!”

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 55

§§§§§§§§§ § § §Den § § nye §§§§ §arbeidsmiljøloven §§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ §§§§§§§§§ A K T U E L L L I T T E R AT U R

Av KARL-HENRIK NYGAARD Foto: DAMM FORLAG

Den nye arbeidsmiljøloven trådte i kraft 1. januar 2006. Den nylig vedtatte arbeidsmiljøloven ble endret av Stortinget ved endringslov av 21. desember 2005 nr. 121. I denne artikkelen presenteres noen av de bøkene som er aktuelle i forhold til den nye loven. Det er arbeidsrett.no ( Damm forlag), Arbeidsmiljøloven 2005 – en introduksjon (Damm forlag 2006) og Oversikt over arbeidsretten. 3 utgave. (Damm forlag 2005.) og Arbeidsmiljøloven før og nå. Lovspeil med kommentarer. (Gyldendal akademisk forlag.)

Omfattende debatt

Arbeidslivslovutvalget (ALLU) ble oppnevnt av den forrige Stoltenberg - regjeringen i 2001 for å lage grunnlaget for en ny lov for arbeidslivet i Norge. Hensikten var blant annet å forbedre og forenkle loven og tilpasse den til EUlovgivingen som Norge er forpliktet overfor gjennom EØSavtalen. Arbeidslivslovutvalgets utreding førte til en omfattende offentlig diskusjon i 2004 og 2005. Utvalget der blant annet NSF LSL s leder Jan Morten Andreassen var medlem, avga sin innstillingi 20. 1 februar

2004. Ett år senere la Bondevik-regjeringen frem forslag til ny arbeidsmiljølov – Ot.prp. nr. 49 (2004-2005) Kommunalkomiteen avga sin innstilling til Odelstinget i mai 2005. I Odelstinget ble lovforslaget behandlet 6. juni 2005, og i Lagtinget 14. juni 2005. Loven ble sanksjonert i Statsråd 17. juni 2005, hvor det samtidig ble bestemt at loven – med unntak for enkelte bestemmelserii – skulle tre i kraft fra 1. januar 2006. Loven ble en viktig del av den politiske diskusjonen i valgkampen sist høst. Motstanden mot deler av den nye loven var stor fra fagbevegelsen. Det

§ § § § § § § § § § §

gjaldt også NSF. Det var gjort en god del endringer i forhold til utvalgets forslag. Blant annet hadde man gått bort fra å kalle det en Arbeidslivslov. Det skulle fortsatt hete Arbeidsmiljølov. Arbeidsgiversiden var imidlertid mer fornøyd enn fagbevegelsen med den nye loven, selv om de hadde ønsket at Regjeringen i større grad skulle følge forslaget fra Arbeidslivslovsutvalget. Den politiske striden var særlig knyttet til spørsmål om adgangen til midlertidig ansettelse, arbeidstidsbestemmelsene og arbeidstakeres rett til å fortsette i stillingen under ankesakens behandling etter at arbeidstaker ikke har fått medhold i spørs-

55

ny Sykepleielederen 1-2006

Henning Jakhelln

56

06-03-06

13:34

Side 56

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

målet om oppsigelsen skulle kjennes ugyldig. Ut fra den politiske mobiliseringen som ble gjort i forbindelse med saken, er det all grunn til å anta at den rødgrønne alliansen profiterte stort på å gå til valg med garanti om å sikre de deler av lovverket som fagbevegelsen hadde sloss for. Noe det første den nye Stoltenberg - regjeringen som har flertallet i Stortinget i ryggen, gjorde, var derfor å endre loven. Lovforslaget ble behandlet i Odelstinget 16. desember 2005 og i Lagtinget 20. desember 2005. Lovendringene ble sanksjonert statsråd 21. desember 2005. Det ble samtidig bestemt at lovendringene skulle tre i kraft 1. januar 2006.

Videreføring

Den nye loven er i hovedsak en videreføring av den tidligere Arbeidsmiljøloven av 1977 i revidert og ajourført Stand. Det som fremstår som nye lovbestemmelser er i stor grad lovfesting av bestemmelser velkjente i arbeidslivet gjennom praksis og tariffavtaler. Ifølge Henning Jakhelln og Helga Aune gjelder dette bl.a. de nye bestemmelsene om kontrolltiltak (§§ 9-1 og 9-2) og bestemmelsene om informasjon og drøfting (§§8-1, 8-2 og 8-

ny Sykepleielederen 1-2006

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

06-03-06

3). De påpeker i boken Introduksjon til Arbeidsretten at tidligere rettspraksis fortsatt er relevant.

Formålet med loven

§ § § § § § § § § § §

En lov tolkes i stor grad ut fra formålsbestemmelsen til loven. En formålsbestemmelse skal uttrykke lovens overordnede visjon og verdisyn, samtidig som formålsbestemmelsen skal gi veiledning ved at den angir retning og gir inspirasjon.iii Derfor blir lovens formål viktig. I debatten om lovforslaget var dette et svært omstritt punkt. Det ble stilt spørsmål ved om forslaget fra arbeidslivslovutvalget ivaretok intensjonene om å sikre arbeidervernperspektivene godt nok. I forslaget ble nemlig arbeidstakernes, virksomhetenes og samfunnets behov likestilt. Fra kritikernes side ble dette sett på som en undergraving av arbeidervernperspektivet. Ifølge Jakhelln og Aune er formålsbestemmelsen i den nye loven ikke vesentlig forskjellig fra den tidligere loven. Noen formuleringer er likevel nye. § 1-1 Lovens formål Lovens formål er: a) å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger,

13:34

Side 57

§ § § § § § § § § § §

Helga Aune

57

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 58

§§§§§§§§§§ §§§§§§§§§§ §§§ § §§ §§ § §§ §§ § §§§§§§§§ § §§§§§§§§§§ §§§§§§§§§§ og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet, Formuleringen helsefremmende er ny. Den en innebærer at det ikke er nok å hindre skader eller sykdom. Ifølge Jakhelln og Aune i arbeidsrett.no er dette mer å regne som en visjon i arbeidsmiljøarbeidet. De viser til at den må forståes på samme måte som i aml (1977). Den kan dermed ikke tas til inntekt for et forbud mot farlig arbeid. De skriver ; ”tvert om innebærer ethvert arbeid en større eller mindre risiko – men at arbeidsmiljøforholdene ”må stadig bli gjenstand for nyvurdering med tanke på forbedringer», jf. Ot.prp. nr. 3 (1975-76) s. 101.” Opprinnelig var det angitt, som en del av lovens formål, at loven skulle «bidra til et inkluderende arbeidsliv som på best mulig måte ivaretar arbeidstakernes, virksomhetenes og samfunnets

58

behov». Etter lovendringen av 21. desember 2005 er det fortsatt angitt at loven skal «bidra til et inkluderende arbeidsliv», men den brede og omfattende henvisningen til «arbeidstakernes, virksomhetenes og samfunnets behov» er fjernet. Endringen

Bedre lovstruktur

Det synes å være enighet blant de forfatterne vi her har forholdt oss til at den nye arbeidsmiljøloven er gitt en bedre lovstruktur enn den gamle. Det blir blant annet pekt på at paragrafinndelingene følger de enkelte kapitlene i loven og er ikke nummerert fortløpende gjennom hele loven.

Aktuell litteratur

tar sikte på «å tydeliggjøre at den nye arbeidsmiljøloven på samme måte som den gjeldende er en vernelov for arbeidstakerne, og at det er av vesentlig betydning at ikke formålsbestemmelsen gir noe signal om at arbeidstakervernet er mindre viktig i den nye loven enn i den gamle».

Allerede i høst før Stoltenbergregjeringen hadde tiltrådt, forelå det kommentarutgaver til den nye loven. Blant annet var Damm forlag ute med sin mursteintykke kommentarutgave av Henning Jakhelln og Helga Aune. Andre forlag var mer tålmodige og ventet til etter valget og den nye regjeringens lenge varslede lovendring før de publiserte kommentarutgaver.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 59

§§§§§§§§§§ §§§§§§§§§§ §§§ §§§§ §§ § §§ §§§ §§§§§ §§§§§§§§§§ §§§§§§§§§§ Arbeidsrett.noiv

Henning Jakhelln og Helga Aune er to av våre fremste arbeidsrettjurister. Arbeidsrett.no kommenterer den nye loven paragraf for paragraf. Denne kommentarutgaven til Arbeidsmiljøloven finnes i en tradisjonell bokversjon og som en intemettbasert versjon. Boken gir en samlet oversikt over den nye arbeidsmiljøloven. Det gis detaljerte og fyldige kommentarer. I nettversjonen www.arbeidsrett.no kan du for hver enkelt bestemmelse klikke deg rett inn til de ulike rettskilder i norsk og internasjonal rett. Forfatterne holder sine kommentarer løpende oppdatert. I tillegg til arbeidsmiljøloven, vil du også få tilgang til andre arbeidsrettslige emner som er regulert i andre lover eller på ulovfestet grunnlag. Bokversjonen og nettversjonen henger naturlig nok tett sammen. Det vil i bokversjonen være enkelte henvisninger til andre arbeidsrettslige emner som i denne førsteutgaven foreløpig bare finnes i nettversjonen

Da det ble klart at arbeidsmiljøloven (1977) skulle revideres, samlet professor Henning Jakhelln og stipendiat Helga Aune tretti jurister som hver fikk ansvaret for å skrive kommentarer til «sine» bestemmelser. Forfatterne har hatt månedlige

møter for å diskutere praktisk juss og problemstillinger. I boken er det lagt vekt på å få med det internasjonale perspektivet innenfor de ulike arbeidsrettslige temaene. I forhold til hver paragraf i loven refereres det til annen relevant litteratur, aktuelle lovforarbeider, forskrifter, rettspraksis og annet (f,eks. utenlandske lover, forskrifter)

Boken er skrevet på et lettfattelig norsk og er lett å finne frem i. Den foreligger i en oppdatert utgave februar 2006.

Arbeidsmiljøloven 2005 – en introduksjon v

Henning Jakhelln og Helga Aune har også forfattet en kortfattet oversikt over den nye loven og de viktigste endringene. Her behandles også lovens enkelte kapitler med en omtale av bestemmelsene, med særlig henblikk på det som er nytt i forhold til tidligere rett. For å gjøre fremstillingen mest mulig tilgjengelig i praksis er lovens systematikk lagt til grunn i boken. Arbeidsretten påvirkes stadig sterkere av den internasjonale rettsutviklingen, og internasjonal rett er av stadig større betydning for forståelsen av den norske arbeidsretten. Et eget avsnitt om internasjonal arbeidsrett er derfor tatt med i denne boken. Boken har 178 sider.

59

ny Sykepleielederen 1-2006

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

Oversikt over arbeidsretten vi

§ § § § § § § § § § §

06-03-06

13:34

§ § § § § § § § § § §

Henning Jakhelln har også forfattet Oversikt over arbeidsretten. Dette er tredje utgave av denne grunnboken. Siktemålet er å gi en samlende oversikt over arbeidsretten. Det er lagt vekt på å få frem hovedtrekkene og sammenhengen i regelverket, og de hensyn som ligger bak de forskjellige regler, og å konkretisere fremstillingen med illustrerende eksempler fra rettspraksis og annen praksis. Det er tatt sikte på å unngå en for detaljert gjennomgåelse av spesielle enkeltspørsmål, samtidig som det i petitavsnitt er gitt en noe nærmeie Utdypning av en del slike spørsmål. Enkelte spørsmål som er særlig egnet til å belyse prinsipielle problemstillinger er gitt en mer utførlig drøftelse.

Side 60

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

Den første delen av boken omtaler grunnbegrepene i arbeidsretten. Deretter gis det en oversikt over arbeidsrettens rettskilder. De internasjonale konvensjonene gis bred omtale. Det gjelder også tariffavtaler. Av andre forhold som omtales er blant annet;den individuelle arbeidsavtale, arbeidsreglementer, sedvane og praksis, rettspraksis og forholdet mellom rettspraksis fra Høyesterett og rettspraksis fra Arbeidsretten. Av andre forhold som er omtalt med egne kapitler er den individuelle arbeidsavtale, organisasjonsrett, tariffavtaler og arbeidskamp, Arbeidsmiljø, internkontroll og arbeidstilsyn, styringsrett og medbestemmelsesrett og norsk eller utenlandsk rett? Boken har en fyldig litteraturliste og et godt stikkordregister.

§ § § § § § § § § § §

§ § § § § § § § § § §

Gyldendal akademisk er aktuell med et lovspeil med kommentarer. Børre Pettersen har her skrevet et oversiktelig kommentarhefte der den nye loven sammenlignes med den gamle paragraf for paragraf. Dette er ingen omfattende kommentarutgave, men et verktøy slik at man raskt finner endringer og ny plassering av gamle bestemmelser. Boken henviser fra gammel til ny lov, og fra ny til gammel lov. Alle endringer av betydning er kommentert. Boken har 218 sider.

i NOU-2004-5 Arbeidslivslovutvalget. ii Blant annet vernet om varslere iiiJakhelln og Aune arbeidsrett.no iv Arbeidsrett.no Damm forlag. 2006 v Arbeidsmiljøloven før og nå. Damm forlag 2006 vi Oversikt over arbeidsretten. Damm forlag 2005. vii Arbeidsmiljøloven før og nå. Lovspeil med kommentarer. Gyldendal akademisk forlag 2005.

60

§ § § § § § § § § § §

Arbeidsmiljøloven før og nå. Lovspeil med kommentarer.vii

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 61

KONFERANSE 26. – 27. OKTOBER 2006 PÅ RADISSON SAS ATLANTIC HOTELLSTAVANGER TEMA:

KJØNNSNØYTRAL LEDELSE – ER DET MULIG?? Målgruppe: ledere på alle nivå, i privat og offentlig sektor og andre interesserte

61

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:34

Side 62

Marianne Dalen og Anne Helene Frostestad

Styremedlemmene i LSL Anne Helene Frostestad og Marianne Dalen (bildet) kan love en spennende konferanse for sykepleiere med lederansvar 26.27.oktober. De to har lenge forberedt det som de håper skal bli årets mest spennende konferanse for sykepleiere med lederansvar. Konferansen skal være på Radisson SAS hotell midt Stavanger sentrum. Tema for konferansen er ”Kjønnsnøytral ledelse – er det mulig?” Har kjønn betydning for utøvelse av ledelse?

- hva viser forskning? - sentrale utviklingstrekk - nødvendige ulikheter? Dette er ett av teamene som vil bli tatt opp. En av hovedforeleserne vil være administrerende direktør Bjørn Z. Eklund i konsulentfirmaet Human Factors norske avdeling. Kjerneområdene til firmaet er team, ledelse, kultur og kommunikasjon, rekruttering og utvelgelse, omstilling og karriere, prosjektledelse, testverktøy og testsertifiseringer. Human Factors ønsker å stå for:

Troverdighet, Engasjement, Respekt, Raushet og Skaperglede. Human Factors ble etablert i Norge av Bjørn Z. Ekelund i 1993. Han er fortsatt leder og hovedaksjonær. Forskning Human Factors har løpende samarbeid med en rekke akademiske institusjoner i inn- og utland. Nytteverdien for kunden har ofte vært spennende forskning og utvikling knyttet til tjenester som er levert av sel-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

skapet. Eklund er en av de mest erfarne organisasjonskonsulenter i Norge. Han har siden 1985 ledet ulike konsulentmiljø innen sitt fagområde og har levert over 600 oppdrag for ca 150 kunder i inn- og utland, herunder foredrag, organisasjons- og teamutviklingsprosesser, konflikthåndteringer og organisasjonsanalyser osv. Han deltar i nasjonale og internasjonale faglige organisasjoner, publiserer ofte i vitenskapelige tidsskrifter og har presentert eget arbeide på konferanser i inn- og utland . Han har parallelt med konsulentvirksomheten hatt ulike universitets- og høyskoleengasjement og sørger alltid for å være svært godt oppdatert på sitt fagområde. Han har i et par perioder vært leder av NOS (Norsk Organisasjonspsykologisk Selskap).

13:34

Side 63

Parallelt med konsulentvirksomheten jobber han nå også med en doktorgrad om hvordan konsulenter støtter endringsarbeide i organisasjoner ved bruk av psykologiske målemetoder.

en god konfliktløser. Lene Rønning-Arnesen er også en erfaren kursholder, dyktig foreleser og en dreven møteleder. Hennes metoder er erfaringsbaserte og de gir resultater for deltakere som ønsker endring.

Bjørn Z.Ekelund er regnet som en kunnskapsrik og inspirerende foredragsholder som generøst deler sin kompetanse med små og store forsamlinger. Hans ledige og lite prestisjefylte stil skaper raskt en god og tillitsvekkende atmosfære. Han er også en populær samtalepartner for ledere i endringsprosesser.

Lene Rønning-Arnesen har organisasjoner og offentlig virksomheter som spesialområder og er regnet som en dyktig rådgiver i utviklings- og endringsprosesser. Små og mellomstore lederteam eller arbeidsteam trives hun også å arbeide sammen med. Hun er utdannet pedagog er sertifisert som individuell coach og trent i relasjonscoaching ”Organization and Relationship Systems Coaching” fra The Coaches Training Institute i San Fransisco. Hun er også uteksaminert fra deres ettårige prestisjefylte ”Leadership Programme”. Lene Rønning-Arnesen er en av kurslederne i det internasjonale Lederprogrammet ”Courage to Act a Leadershipprogram for Women” utviklet av Kathleen Howard i Canada. www.couragetoact.com

Sammen med seg i Stavanger vil han ha sin kollega Lene Rønning-Arnesen Hun har lang erfaring som øverste leder i organisasjoner og fra skoleverket. Hun har bred forhandlingskompetanse og er

Mer om konferansen finner du på side 102

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:35

Side 64

K l a s s i k e re n

Machiave Tekst:

KARL-HENRIK NYGAARD

NICCOLÒ MACHIAVELLI levde fra 1469 til 1527 i Firenze. Til tross for at dette nærmer seg 500 år siden, er hans tanker og skrifter fortsatt aktuelle. I dag leses Machiavelli av ledere og politikere over hele verden. Han er pensum på handelshøyskoler. Mange næringslivsledere og politikere har hans hovedverk Fyrsten som inspirasjonskilde. Machiavelli har med andre ord blitt et navn i tiden som alle ledere må forholde seg til.

64

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:35

Side 65

velli

65

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Samfunnsforskeren og lederen av det norske Europaprogrammet Jon Bingen, ga i 2004 ut en biografi om renessansemennesket Niccoló Machiavelli. Han har tidligere oversatt Machiavellis hovedverk Fyrsten. Samtidig som Bingen presenterte den nye biografien om Machiavelli forlå også Machiavellis bok Discorsi En drøftelse av Titus Livius`ti første bøker for første gang i norsk oversettelse. Det er Bingen som også står bak denne oversettelsen som er utgitt i tre bind på Cappelen forlag. Bøkene av Machiavelli og biografien foreligger alle i serien Cappelens upopulære skrifter. Dette er en bokserie som siden 1948 har bidratt til å gi ut viktige bøker i europeisk kulturhistorie på norsk. Biografien om Machiavelli forligger som nr. 50 i serien. Fyrsten forligger også i Bingens oversettelse i innbundet utgave i Bokklubbens kulturbibliotek. Boken er også gitt ut i Bokklubben jobb og ledelse. Steinar Bjartveit skrev da forordet i boken. I et intervju pekte han på at : ” Fyrsten er kjent

66

13:35

Side 66

fordi den er rå og utbehøvlet. Den gir så sterke råd at den kan virke helt amoralsk. Det er helt forkastelig bare å lese litt her og litt der. Machiavelli må forstås i sin helhet ellers kan han oppfattes som en oppfordring til mord.” Han

sa videre at ”…Machiavelli er en av de få som fokuserer på makt- kamper og skjulte spill, ting vi alle vet er der og som vi ikke snakker om. Han vil ha ledere som takler makt. Han vil ha leder som tør å stå for noe. Han er ikke så glad i leiegeneraler som hopper fra tue til tue og er opptatt av sine egne karrierer.” Steinar Bjartveit forteller ellers

til Aftenposten, at deltakerne på kursene i ”Master of Management” på BI oppfordres til å lese denne type klassisk ledelseslitteratur. ”Mye som har overlevd fem hundre eller to tusen år beskriver noe som er generelt menneskelig eller mellommenneskelig. Om fem hundre år vil det trolig være flere som leser Machiavelli enn Michael Porter. Mye av den klassiske litteraturen danner teorier for dagens tenkning….” I moderne samfunn der strategisk ledelse og tenking har fått en mer og ner sentral plass, er det ikke overraskende at Machiavelli på nytt hentes frem. Når det handler om strategiske spill var han en mester. Den amerikanske professoren Michael A. Ledeen er knyttet til The American Enterprise Institute. Denne “tenketanken” har stor innflytelse på Bush-adminstrasjonen.. I boken Machiavelli on moderne leadership argumenterer han for hvorfor Machiavellis tanker er viktige både inne næringsliv og politisk administrasjon. Blant annet skriver han at ”ingen andre har tatt for seg de politiske og moralske fordringene knyttet til ledelse med slik brutal tydelighet som Machiavelli.” Han peker i denne sammenheng på at det derfor han er

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

blitt tiljublet og sett opp til av både filosofer som Fichte og Hegel Leo Strauss, generaler, krigsherrer og politiske revolusjonære som Lenin og Gramsci for å nevne noen få. Ledeen fremhever hvor viktig det var for Machiavelli å ta lærdom av historien. Han oppfordrer amerikanske ledere til å ta et oppfriskningskurs i historie. Han mener de fleste svarer galt på det basale spørsmålet til Machiavelli; ”er det bedre å bli mer elsket enn fryktet enn mer fryktet enn elsket ?” Michael A. Ledeen hevder i boken fra 2000 at en rekke politikere har vært mest opptatt av å få anerkjennelse og å bli likt av både venner og motstandere. Dette mener han har ødelagt mulighetene for suksess både nasjonalt og internasjonalt. Politikere som Ronald Reagan, Margaret Thatcher, næringsledere som Bill Gates og pave John Paul II visste imidlertid bedre og klarte dermed å endre verden i sitt bilde, ifølge Ledeen. Ledeen legger vekt på at de nevnte ledere har et mer realistisk bilde av verden og menneskets sanne natur. Denne kunnskapen erverves gjennom å skaffe seg kunnskap om historien. Ledeen hevder videre at enhver som tar den moderne verden i øyesyn gjennom Machiavellis øyne, slik også han så det, vil se korrupsjonen som

13:35

Side 67

har fått epidemiske dimensjoner og som har medført en farlig mangel på dygdige ledere og en økt trussel mot friheten. Ledeen fremhever at Machiavelli har løsninger på dette, men at det er en smertefull terapi. Den som har fulgt med på amerikansk politikk de siste årene vil kunne gjenfinne mye machiavellisme her. Det gjelder imidlertid også en rekke andre lands politikk. Når det gjelder machiavelliske metoder i politikken viser den norske italiakjenneren og filosofen Trond Berg Eriksen til Bill Clinton når han i sin bok Veien ti Toscana skriver: ”I politikken er moralen og religionen bare to sett av midler. De er betydningsfylle nok som ledd i den politiske beregningen. Det er viktig å gi inntrykk av å være moralsk. Det fremmer maktens konsolidering. Det er viktig a gi inntrykk av å være from. På den måten kan man lokke flere tilhengere til seg. Politikken omgjør moralen og religionen til overtalelsesmidler. Når Bill Clinton i sin presidenttid gikk i kirken, lot han seg avfotografere med et dusin forskjellige predikanter, sang julesanger med funksjonshemmede og kokte suppe til uteliggere flere ganger i uken i kritiske perioder, var det Machiavelli som hadde lært ham kunsten.

Den amerikanske presidenten hadde lært å stille både fromheten og moralen i maktens tjeneste. Det betyr at politikken faktisk er et eget felt – slik Machiavelli hevdet – hvor triksene er begrenset i antall og vil bli brukt så lenge feltet er åpent.” i Vi trenger ikke gå til USA eller Clinton for å finne eksempler på denne type ”merkevarebygging” eller branding . Norsk valgkamp er full av eksempler. Det handler om å bli identifisert med verdier som velgerne finner positive. Barn, omsorg, styrke, handlekraft osv er eksempler på verdier som kan brukes manipulerende. Både Stalin, Hitler og Mao finnes avbildet i tusentalls posisjoner mens de klapper små barn på kinnet. Slik skaptes en illusjon om den omsorgsfulle statsmann og leder. Det samme har demokratisk valgte ledere også gjort. Machiavellis aktualitet har lenge vært stor. Her i Norge var forfatteren Hans Kinck opptatt av Machiavelli. For snart hundre år siden skrev han både et omfattende historisk essay og et skuespillii om den italienske tenkeren og statsmannen. Omtrent samtidig ble den engelske forfatteren H.G.Wells inspirert av Machiavelli til å skrive boken The New Machiavelli i 1910. Aktuell nå er professor Siri

67

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Meyer som har blitt inspirert til å kalle sin siste bok for Den lille Machiavelli. Den svenske forfatteren Göran Rosenberg diskuterer også Machiavelli i sin bok Plikten, profitten og kunsten å være menneske. Det er med andre ord all grunn til å bry seg om Machiavelli.

13:35

Side 68

er det den ærlige som er den dumme. Den seirende er den som bryter både bånd og prinsipper og smir mens

emner. Det er imidlertid de politiske skriftene som har gjort han så kjent i ettertiden. Først og fremst er det Fyrsten («Il principe») og hans DISCORSI En drøftelse avTitus Livius’ ti første bøkeiiir

Machiavelli i hverdagen Machiavelliske holdninger kan også gjenfinnes på mange nivåer samfunnet. Her synes jeg det er interessant å trekke fram de holdningene til andre mennesker som kommer frem i tv-serier som; Hotell Cæsar, Farmen og spørrekonkurransen Det svakeste leddet som NRK sendte for et par år siden. Det som kjennetegner disse seriene er at aktørene driver et utsøkt spill der manipulering, utnyttelse av andre og forakt for svakhet er viktige stikkord. Alt handler om å vinne og å være sterk og handlekraftig! Sosialdemokratisk tankegods som at det er deltakelse som er viktig og ikke seier, er utgått på dato og har ikke noen viktig plass i disse programmene. Her

68

jernet er varmt og har maktens tinder som fokus lengst mulig.

Hvem var Machiavelli ? Niccolo Machiavelli (14961527) var italiensk politiker og skribent. Ham skrev både skjønnlitteratur og om politiske

(Discorsi sopra la prima deca di Titus Livius) han er kjent for. Machiavelli var sentral i Firenzes politiske liv fra 1498 inntil republikkens fall i 1512. Han var rådgiver for republikkens ledere. Han var diplomat og utsending fra Firenzes utenriks- og sikkerhetspolitiske råd. Han var dermed i en unik posisjon til å bli kjent med samtidens urolige politiske liv. Han reiste mye utenlands og ble godt kjent med de politiske forholdene i regionen. Ved en omvelting i

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

1512 ble det imidlertid satt punktum for hans egen karriere. Han ble forvist til ”landet” sør for Firenze. Her på sitt isolerte vertshus var det han skrev noen av de viktigste bøkene i Vestens kulturhistorie. I tillegg til de to allerede nevnte verk skrev han her også skjønnlitteratur og en studie i krigskunst. Den politiske utviklingen i Italia hadde to tendenser på Machiavellis tid. Det forgikk en omfattende sentralisering. Det ble etablert færre og større politiske enheter samtidig stadig flere av byene gikk over fra republikansk styre til enmannsstyre. Fyrsten stod på toppen av den lokale maktpyramiden. Tidens politiske litteratur endret seg å være rettet mot en bredere krets til nå å være rettet mer direkte mot fyrsten. Boken Fyrsten må sees og forståes i denne politiske sammenheng. Machiavellis oversetter og biograf Jon Bingen viser i boken om Machiavelli iv til at ”Niccolo Machiavelli mente seg å leve i en brytningstid, og hans forfatterskap er en tidvis fortvilet streben etter å forstå og etter å kunne angi et pro-

13:35

Side 69

gram for kontrollert endring. Fremtiden ville ikke bli verken som den nære eller den fjerne fortid, gitt de enorme endringer som fant sted. ” Machiavelli brøt med den klassiske tradisjonen i politisk teori. Denne så politikken i kontinuitet med den praktiske filosofien, og dermed med den normativ moralfilosofi. Machiavelli sin problemstilling er derfor ifølge Hans Skjervheim ”korleis ein kan vinna makt, halda på makta, og korleis ein kan risikera å tapa henne. Fyrsten skal respektera moralen som eit faktum ein må rekna med, men han stiller den politiske kalkylen over moralen. På spørsmålet om fyrsten skal halda lovnader, svarar han at det skal han æra – så lenge han har nytte av det. Det som ligg føre hjå Machiavelli, er ei absoluttering av strategisk handling. Av det følgjer at i valet av middel kan ein ikkje lata seg hindra av moralske restriksjonar.”v Spørsmålene som Machiavelli tok opp var vanlige i rennessansens Italia. Han var også enig med sine forgjengere i under-

strekningen av at fyrstens mål måtte være å vinne ære, storhet og berømmelse. For at fyrsten skulle lykkes med sin politiske strategi måtte han være i besittelse av en overlegen dygd (virtù). Fortuna – forsynet - så Machiavelli som motsetningen til denne dygden. Machiavelli behandler forholdet mellom forsynet og dygden i et eget kapittel i Fyrsten. Machiavelli har blitt kritisert for innta en hedensk og antikristen holdning, men også løftet frem for sin realistiske holdning til makt og historie. Aktuell litteratur: Niccoló Machiavelli. (biografi) Jon Bingen, Discorsi bibd I-III. En drøftelse av Titus Livius’ ti første bøker og Fyrsten. De fire bøkene er alle utgitt på Cappelen akademisk forlag i serien Cappelens upopulære. Jon Bingen har oversatt bøkene til Niccoló Machiavelli. Han har også oversatt den innbundede utgaven av Fyrsten som foreligger i Bokklubbens kulturbibliotek.

i Trond Berg Eriksen Veien til Toscana. Ascehoug forlag 2002 ii H. E. Kinck: Mot karneval (Dramatisk dikt om og Machiavelli.) Oslo 1915 iii Cappelens upopulære skrifter bok nummer 47,48 og 49 iv Jon Bingen NICCOLO MACHIAVELLI J.W. Cappelens Forlag a.s., Oslo 2004 v Artikkel i Pax leksikon signert Hans Skjervheim. Pax forlag 1980

69

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:35

Side 70

Ledelse er ikke en “selvrealiseringsprosess” Jon Bingen om Machiavelli Jon Bingen arbeider som forsker ved det norske Europaprogrammet. Han er aktuell med sine oversettelser av Niccolò Machiavellis hovedverk til norsk i tillegg til å ha skrevet en omfattende biografi om den italienske makttenkeren og historikeren. - Vi har bedt han kommentere Machiavellis aktualitet.

Jon Bingen mener Niccolò Machiavelli har vist seg viktig for enhver tid, fordi han skriver om forhold og strukturer som utgjør og utvikler våre liv som enkeltpersoner og ikke minst som samfunn og stater. De fleste av de tema man har drøftet innen moderne samfunnsvitenskap og filosofi er hentet og først drøftet av nettopp Niccolò Machiavelli - fra maktdeling i staten til valgperioders varighet på fire til fem år. Hva kan dagens ledere lære av Machiavelli? - Machiavelli er krystallklar på at ledelse ikke er en “selvrealiseringsprosess”, slik det gjerne sies om det meste av det vi gjør i

70

dag. For ham er ledelse fremfor noe et spørsmål om forpliktelse og oppofrelse. Lederen har bare tilsynelatende privilegier, tillagt ham for å sikre ham autoritet og å bli fulgt av dem han er satt til å lede. Egentlig er lederskapet en tung og ikke minst farlig byrde som ikke kan skape andre gleder enn andres lykke og velstand. De som tror lederskapet er til lederens glede, kan ikke få blitt ledere i Niccolò Machiavellis oppfatning. De er bare begjærlige og i bunn og grunn like hjelpeløse som dem de skal være satt til å lede. Platon foreskrev i sin dialog om Staten ca. 350 f. Kr., at bare de bør og blir virkelige ledere som ikke ønsker å være i besittelse av lederansvar og makt eller rik-

dom. Machiavelli følger dette helt til siste slutt. Lederskapet hos ham, blir en bør, de færreste mennesker kan makte. Hvorfor bruke tid på å les Machiavelli? - Få forfattere har skapt og er fortsatt så mye vår tid og vårt samfunn som Niccolò Machiavelli, nettopp fordi han er den moderne tids politikk, stat og samfunns første teoretiker. Selv om han ble stående på Pavens liste over forbudte bøker, er han blitt lest av statsmenn, militære ledere, filosofer og av politisk engasjerte mennesker i vel 500 år. Hvis man ønsker å forstå vårt samfunn må man lese forfatterne og ten-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:35

Side 71

kerne som har forsøkt forstå, forklare og gi det et innhold. I dette henseende overgår Machiavelli de fleste. - Hva springer ditt sterke engasjement for å oversette Machiavelli til norsk ut fra? - Mitt engasjement springer dels ut fra Machiavellis betydning, og hans rolle som florentinsk tjenestemann. Firenze var en liten, velstående og strategisk viktig stat i 1500-tallets Europa. Dessverre gikk det byens republikanske styre og Niccolò Machiavelli ille. Republikken ble knust av sine motstandere i som utenfor byen. Machiavelli ble kastet i fengsel og forvist. Machiavelli forsøker å forklare hvordan det kunne gå slik. Det behøvde jo ikke å gjøre det. Firenze var en av Europas mest moderne samfunn, et industrielt sentrum med stor finansiell styrke. Men de klarte seg ikke i datidens stormaktsrivalisering. I 2005 er Norge er på mange måter i samme situasjon. Vi er av stor strategisk betydning. Stormaktsspillet rundt oss og på områder av vital betydning for oss - som olje og gass - er like intenst som datidens stormaktsspill i Italia. Det kan gå oss like ille som det gikk Firenze. Men vi kan også se, om bl.a. Machiavellis innsikt og erfaringer, gjør det mulig for oss å gå den motsatte skjebne i møte.

71

ny Sykepleielederen 1-2006

72

06-03-06

13:35

Side 72

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 73

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Maktspill til hverdagsbruk Den lille Machiavelli Maktspill til hverdagsbruk Siri Meyer H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard), Oslo 2005 ISBN 82-03-23195-0

Jeanne d’Arc-klubben. Professor Siri Meyer ved Universitetet i Bergen er en av de mange som har latt seg inspirere av renessansefilosofen Niccolo di Bernardo dei Machiavelli og hans hovedverk Fyrsten. I boken Den lille Machiavelli Maktspill til hverdagsbruk som Aschehoug forlag ga ut i fjor, reflekterer hun over noe av det maktspillet vi møter i hverdagen og ikke minst det maktspillet som skjer mellom kjønnene. Formålet med boken er i følge forfatteren, å anskuelig-

gjøre den makten som møter oss til daglig. Denne makten overskrider, etter hennes mening, maktutøvelse fra synlige og formelle posisjoner. Det handler om maktspill hvor vi selv er aktører og hvor makten gjerne utfolder seg ubemerket. Den fremtredende forskeren har brukt sitt eget nettverk av beleste og reflekterende kvinner i noe de kaller Jeanne d’Arcklubben. Dette blir nesten å regne som en lokal ”Tenketank” for moderne feminister. Klubben er oppkalt etter den franske helgenen Jeanne d’Arc. Jeanne d’Arc også kjent som Jomfruen av Orléans er en nasjonal heltinne i Frankrike og en helgen i den katolske kirke. Hun levde på begynnelsen av 1400-tallet. Under hundreårskrigen ledet hun Frankrike i kamp mot England frem til hun til slutt ble tatt til fange og henrettet. Kvinnene i klubben til Meyer, arbeider alle i offent-

lig sektor. Det må ha vært livlige diskusjoner når de har diskutert seg frem til svar på spørsmål knyttet til normalitet, godhet, det å bli sett, kjærlighet, seksualitet, menn, verdighet, humor, tid, det nye og ledelse. Det er interessante og spennende tanker de har gjort seg. Siri Meyer bruker pseudonymet Anna Dahl når hun gjør sine refleksjoner. Kontoristenes tidsalder Siri Meyer beskriver vår tid som kontoristenes tidsalder. Når vi sitter innelåst på våre kontorer med blikket festet på dataskjermene, er vi stilt overfor en annen type makt enn det som var rådende i Italia på 1600-tallet. I offentlig sektor viser ikke makten seg for oss ansikt til ansikt, men som ord på papirer som sirkulerer i systemet. Meyer oppfordrer oss til å være på vakt overfor denne anony-

73

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 74

miserte og upersonlige makten. Staten er ingen enkeltperson med følelser og personlighet. Om vi misliker denne makten nytter det ikke å kjempe imot på det personlige plan. Det er som Meyer skriver: ” Signaler og rundskriv egner seg ikke til dueller. Et hull i papiret er ingen heltedåd.”

ret”. Dette livsbegjæret utfolder seg mellom makten og avmakten. Denne makten er heller ikke først og fremst politisk. Den er menneskelig og former oss som mennesker, individer og samfunn, ifølge forskeren ved Universitetet i Bergen.

Etter å ha gjort rede for den kyniske makten som ligger innebygget i Machiavellis tekning, peker Meyer på at makten også kan ha andre ansikter. Hun mener den også kan innebære noe annet - som for eksempel livsbegjær og skaperkraft. ”Makt handler om å skape seg et livsrom. Og livsrom dannes ikke uten strid. Det gjør skillet mellom de mektige og de avmektige mindre absolutt, mer flytende, enn Machiavelli ville ha det til.” skriver hun. Hun viser også innsiktsfullt til at det å ha tilskuere er nødvendig for at man skal kunne føle seg stor. ”Vi trenger bekreftelse, noen å speile oss i.” Dette krever minst to personer. En som beundrer og en som beundres. Da er vi over på forholdet mellom menn og kvinner. Dette var aldri Machiavellis perspektiv. Meyers perspektiv er knyttet til kjønn, den indre forbindelse mellom makt og avmakt og det hun kaller ” det skapende livsbegjæ-

Siri Meyer viser hvordan Machiavelli så på seg selv som en som på utsiden av samfunnet kunne sitte å betrakte det og gjøre sine ”objektive” observasjoner. Denne vitenskapsforståelsen knytter Meyer til et mannlig verdensbilde. ”Det er mannens erfaringer som styrer bruken av ordet.” skriver hun. Maktutøveren, slik den fremstår hos Machiavelli, er ifølge Meyer en som ikke lar seg styre av sjelelivet. Her handler makt om å tenke strategisk og formålrasjonelt. Den machiavelliske maktutøver skal ikke la seg styre av sjelelivet. Fokus på følelser er en avsporing. Den kyniske og beregnende logikk om hva som er den beste strategi for å nå målet er kardinalveien til makt hos den omdiskuterte middelalderfilosofen.. Siri Meyer trekker frem virtu – dygd – som en viktig egenskap ved Machiavellis maktmenneske. I følge henne, innebærer det at den som har makt ikke lar seg overvelde av blinde til-

74

Synet på vitenskap

feldigheter. Det handler om å kunne dra nytte av tilfeldighetene. Denne maktens fyrste bør også skaffe seg et troverdig image som fremmer hans makt og posisjon. ”En god fyrste i Machiavellis øyne er parat til å lyve, drepe og ofre sine beste venner for å vinne frem.” I likhet med mange andre som har skrevet om Machiavelli trekker også hun frem Hitler og Lenin som gode machiavellister, men viser også til at Fyrsten er blitt pensum på ulike Handelshøyskoler og blir hyppig lest av ledere med makt og innflytelse. Når det gjelder moderne politikere bør det i tillegg til de to diktatoriske herrer, kunne trekkes frem eksempler på politiske ledere som i dag under demokratiske regimer sminker og smisker seg til posisjoner de strengt tatt burde holdt seg unna.. Som eksempel på en maktperson etter Machiavellis smak trekker Siri Meyer frem den tidligere presidenten i Jugoslavia, Slobodan Milosevic. Det er ikke så overraskende, men det overraskende og spennende i hennes analyse er hvordan hun knytter hans karakter, utvikling og fremtoning som maktmenneske til hans forhold til Mira Markovic, hans hustru. Stikkordet er kjærlighet, skriver Meyer. Skal vi forstå makten i

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

politikken må vi gripe dypere ned enn til upersonlige strategiske handlinger og valg, mener hun. Her er det mer innsikt å hente hos Shakespare enn hos Machiavelli, skriver hun, og viser til skuespillet Machbeth. Makten er fylt av følelser, personer og privathet. Å påstå at vi handler strategisk og rasjonelt når vi har makt, er å lure oss selv. ”Vi smigrer oss selv ved å hevde at vi styres av forstanden. Vi liker å fremheve oss selv som Mennesket med stor ”M”: et mesterverk av sivilisasjon.” Vi kan ikke forstå makten uten av vi også tar kroppen og sjelen med i betraktning, ifølge Meyer.

13:36

Side 75

tikkens mål var å skape snille mennesker. Hun mener også at forflytning av makten fra det ytre til det indre forsterkes av nyliberalismen. Hun beskriver kapitalismen som ” en kjem-

Et spill om normalitet

Troen på Staten Siri Meyer har gode poenger når hun trekker fram Arbeiderpartipolitikeren Rune Gerhardsen, som i 1995 uttrykte i forbindelse med bolig og byggeplanlegging i Oslo, at ”Der det er pent, blir man snill. Der det er stygt, blir man slem.” Meyer kritiserer denne troen på politikk som et grenseløst prosjekt der politikernes ambisjoner er større enn det selv romerske keisere hadde. De ville ifølge Meyer, aldri sagt at poli-

let mellom mennesker. Som maktmiddel mener hun godhet, ikke skaper grenser mellom en arbeiderklasse og et borgerskap;” kampen utspiller seg mellom mennesker som gjerne befinner seg på samme sosiale nivå”.

pemessig begjærsmaskin” der det personlig ”jeg” skapes gjennom forbruksvarer. ”Makten har flyttet inn i oss og kommer til syne som selvdisiplinering og selvkontroll.” I sin argumentasjon viser hun her blant annet til den omdiskuterte boken ”Empire” av Hardt og Negri. Det er blitt et fokus på godhet som virkemiddel i spil-

I kapitlet Et spill om normalitet tar Meyer utgangspunkt i den engelske kunstneren Alison Lapper, som er født nærmest uten armer og bein, men som har hevet seg over sitt handikapp, gjort kunstnerisk karriere, blitt mor og hedret av dronningen. Lapper er et interessant når normalitet skal diskuteres. Hun trekkes av Meyer frem som viktig fordi hun har skapt seg et frirom i forhold til det Meyer kaller; normalitetsmakten. ”Normalitetsmakten derimot, de målestokkene vi anvender for å skille naturlig fra unaturlig, riktig fra galt, pent fra stygt, er byggesteiner i dannelsen av hele nasjoner. Vi ville ikke hatt samfunn uten. Denne makten både skaper oss og merker oss som mennesker.” Siri Meyer mener at normalitetsmakten har sine positive sider ved at den skaper likhet. Problemet er imidlertid at den også støter mennesker ut

75

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

av fellesskapet ved å definere dem som unormale og forskjellige. Siri Meyer og hennes venner i Jeanne dÁrc- klubben, mener at menn er redd for kvinner som er kommet i posisjoner – som har fått formell makt. De mener at de fleste menn vil ha vanlige kvinner – ”normale kvinner” - det hun og diskusjonspartnerne hennes kaller vaffelhjertekvinner. ”Karrierekvinner, tenker mang en mann, er kvinner uten varme og omsorgsevne. Kan ikke steke vafler, tenker bare på seg selv. Det finnes til og med kvinner som tenker slik.” skriver Meyer om sine medsøstere: vaffelhjertekvinnene. Er det virkelig så gale – hva sier dere menn; er det ikke nettopp møtet med de unormale kvinnene som skaper spenninger og begjær. Er det ikke nettopp i møtet med kvinnene i posisjoner at vi utfordres på de kvalitetene som gjør oss til menn for et nytt århundre? I godhetens fengsel Å møte det alltid gode mennesket, kan skape både skyldfølelse og frustrasjon. Den som alltid er snill, pliktoppfyllende og god – selve inkarnasjonen av de ti bud, kan være vanskelig å forhold seg til over tid og ikke

76

13:36

Side 76

minst å leve sammen med. I kapitlet Et spill om godhet, griper Siri Meyer tak i nettopp godhetens diskurs. Hun bruker boken Tatt av kvinnen av Erlend Loe som utgangspunkt for en interessant diskusjon. Her er det den kvinnelige hovedpersonen Marianne som bruker godhetsspråket som sin ubevisste? hersketeknikk. Hun er en av de mange vaffelhjertekvinnene som bekymrer seg over det meste – barna, ektefellen, fremtiden, huset, familien osv. Siri Meyer skriver at det å være bekymret er et kjennetegn på vaffelhjertekvinnene. Hun peker på at denne godhetsmakten kan skape sterke familiebånd, men spør seg samtidig om den skaper lykke. I likhet med resten av boken har også dette kapitlet gode beskrivelser og karakteristikker. Som når Siri Meyer beskriver godhetens som hersketeknikk når vaffelhjertekvinnene opptrer som gode mennesker, som først tenker på andre og nesten aldri på seg selv. ”Den som utøver makt ved å skape skyldfølelse, appellerer gjerne til noe som er abstrakt, til sosiale normer som ingen vil si imot, så lenge de er hevet over tid og sted.”, skriver Meyer og peker på at den type usynlige gjeldskontrakter som oppstår i vaffelhjertekvinnens godhetsunivers ikke gir grunnlag for å bygge opp vennskap.

Det blir viktig å bryte ut av godhetsmakten, men det krever mot til å gå inn i konflikter, der det også blir viktig å sette ord på egne følelser.” Her og nå, før du er fanget.” Å bli sett Å bli sett og hørt, er viktig i det moderne samfunnet. Ut fra diskusjonene i Jeanne d’Arcklubben tar Siri Meyer i et eget kapitel utgangspunkt i historien om Signe som satt bakerst i klassen og var grå og unnselig, men som en dag gjorde seg synlig for resten av klassen ved å beskrive en sjelden sommerfugl. Gjennom det synliggjorde hun en kunnskap som de andre ikke viste at hun hadde. I kapitlet trekker Meyer videre perspektivene til Machiavelliske tanker om usynliggjøring som hersketeknikk og maktmiddel. Å stille andre i skyggen ved at man selv inntar en plass i solen, har vært kjent til alle tider. I dag er imidlertid behovet for å vise seg frem – vår ekshibisjonisme mer tydelig enn noen gang før. Meyer bruker Michael Jackson, Madonna og filmen Lost in translation som eksempler der trangen til å vise seg fram blir satt på spissen. Michael Jackson blir også for Siri Meyer det tragiske eksempelet på et menneske som realiserer seg selv i de andres

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

bilde. ”Han tok bokstavelig talt farge av sine beundrere, idet han skapte seg et selv.” ifølge Meyer. Kjærlighet og begjær I kapitlet et spill om kjærlighet er det klassiske kjærlighetsromaner som danner rammen for analysen av kjærlighetens vesen. Det er særlig D.H. Lawrence sin bok Women in Love, som danner utgangspunkt for analysen av forholdet mellom sosial status og kjærlighet mellom mann og kvinne. Det konkretiseres i romanen i forholdet mellom Gudrun med bohemfortid og gruveeieren Gerald. Det er et forhold preget av lidenskap og begjær, men også av den avgrunnen som truer i forhold til risikoen for Geralds sosiale fall. Ut fra diskusjonen i Jeanne d’Arcklubben konkluderer Siri Meyer med at: ” Mulighetene for å oppleve romantisk kjærlighet øker når følelser kan straffes med døden. En mann og en kvinne som får hverandre med en gang, uten forhindringer, er rett og slett handikappet.” Hun trekker perspektivet fra Women in love til dagens situasjon der det synes som om kvinner gifter seg oppover i det sosiale hierarkiet, med menn som både tjener bedre og har en mer respektert stilling. Og skriver

13:36

Side 77

hun: ” mennene gifter seg nedover. Forlenger vi dette utviklingsmønsteret inn i fremtiden, vil det få store konsekvenser. De mannlige direktørene vil fortsatt gifte seg med sine sekretærer. De dårligst stilte derimot – de arbeidsledige, som gjerne er menn – vil få store problemer: Det vil ikke finnes noen norske kvinner som står under. Men globaliseringen kommer dem til unnsetning: nye kvinner fra andre land. Kanskje vil den norske landsbygda i fremtiden være befolket av russiske kvinner og thaidamer. Små odelsgutter og odelsjenter vil snakke gebrokkent og ha besteforeldre på den andre siden av kloden.” Hun konkluderer imidlertid med at de nye kvinnelige direktørene ikke vil gifte seg. De blir dessuten flere og flere. Om kvinnene d’Arc-klubben er blant dem, vet jeg ikke, men at menn duellerer om deres gunst synes verken Meyer eller resten av klubben å ha noe imot. Seksualitetsspillet I kapitlet om Et spill om seksualitet velger Meyer et nesten Foucaulsk perspektiv når hun peker på at kontrollen over seksualiteten har gått som en rød tråd gjennom historien. Det har vært mannssamfunnets kontroll over den kvinnelige

seksualitet. Den makten mannen tidligere hadde er imidlertid blitt sterkt svekket gjennom kvinners økonomiske uavhengighet og kontroll med egen seksualitet gjennom prevensjon og abort. ”Så lenge eiendom, innflytelse og sosial prestisje gikk i arv og var knyttet til biologisk slekt og familie, var det derfor viktig for mannen å kunne kontrollere kvinnens lyst. Og så lenge kvinnen var økonomisk avhengig av mannen, underkastet hun seg denne makten. Derfor hører seksualiteten inn under straffeloven, i motsetning til ganens og magens lyster.”, skriver Meyer. Også i dette kapitlet velger hun en litterær referanse ved å vise til teaterstykket Ved Kattemyra av irske Marina Carr. Dette er en historie hvor voldsomme krefter er i spill, i et drømmespill om betingelsesløs og brutal kjærlighet. Hester Swane lever med sin datter på den irske landsbygda, i en husvogn ved Kattemyra. Hesters avdøde mor, tateren Store-Josie, følger dem som en skygge, som en gjenganger som gir skjebne til sine etterfølgere. Hester forfølges av morens historie, faren til hennes datter, Chartage, har forlatt henne for å gifte seg til langt bedre utsikter og en fortsatt besettelse av denne mannen skal vise seg å få

77

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

skjebnesvangre konsekvenser. Den dramatiske historien om Hester Swane tegner den korte veien fra kjærlighet til hat, fra omsorg til brutalitet, fra håp til lidelse. Hester representerer, slik Meyer ser henne, den seksuelle urkraften som tiltrekker menn. Hun er skjøvet ut av normaliteten. ”Hun hører ikke hjemme i sivilisasjonen, men på myra. Mennene dras mot Kattemyra med sine fuktige søkk og rå dunst av død og forråtnelse.” Meyer bruker stykket for å illustrere den kraften som ligger i seksualiteten. Hun mener at seksualitet handler om transformasjon. At det er en forvandling av blikket og av kroppen.” Det uskjønne blir vakkert. Det avskyelige blir gjenstand for lyst.” Siri Meyer mener at det ikke er noe samfunnsbyggende ved seksualiteten. Hun mener at den har en trang til å slette ut alle sosiale identiteter. ”Den erotiske ekstasen fører oss i retning av den rene eksistens, hinsides enhver sosial orden.”, skriver hun. Når Chartage velger en kvinne fra de høyere sosiale lag for å klatre på den sosiale rangstigen, valgte han makt og prestisje heller enn kjærlighet. ”Det seksuelle begjæret trakk ham fremdeles i en helt annen retning: mot Hester i Kattemyra.”, skriver Meyer. Når seksualiteten knyttes til trangen til å stige

78

13:36

Side 78

sosialt, har den dårlige vilkår, mener Meyer. ”Seksualitetens kilde er rå og mørk. Og den er lite oppbyggelig, det motsatte av sosialitet. «Den lille død» kalles samleiet på folkemunne.” Menn I kapitelet Et spill om menn skriver Meyer interessant om en del av utfordringer som menn og maskuliniteten står overfor i dagens samfunn. Hun bruker her den kjente filmen Falling down der Michel Douglas spilte hovedrollen som den frustrerte og på mange måter mislykkete amerikanske mannen William Foster. Han er en arketypisk fremstilling av de deklasserte mannen viss fallhøyde er høy når han mister både jobb og familie. Da griper han ( på amerikansk vis?) til våpen og blir en drapsmann. Meyer peker på viktige aspekter ved mannlighetens krise i det moderne samfunnet. Hun referer her også til boken Snytt som kom for noen år siden og som dokumenter mye av den krisen som menn (i USA) opplever. Dette er svært aktuelle problemstillinger – ikke minst i situasjon der unge menn og gutter i større og større grad fremstår som samfunnets tapere. ”Klassiske mannlige dyder knyttet til bruken av muskler

og maskiner er på vei ut av arbeidslivet. De er blitt erstattet av immaterielle tegn, språk, bilder og symboler, i informasjons- og reklamebransjen, i administrasjon og forvaltning, i medie- og underholdningsindustrien. Det kjempes om kunder, penger og konsum. Dagens kapitalisme krever noe annet enn maskiner og muskelkraft; den forlanger hjerter og hjerner. Kanskje de unge mennene føler seg snytt? ”, skriver Meyer innsiktfullt. Menn er også i fokus når Siri Meyer skriver om verdighet. Også her bruker hun litterære eksempler. Denne gang fra den sørafrikanske forfatteren J.M. Coetzees bok Vanære. Latteren Latter kan være et maktmiddel om det blir brukt på riktig måte. Meyer nevner Mullaløftet til Shabana Rehmans som et godt eksempel på hvordan humor kan brukes for rive maktmennesker ned fra deres pidestaller. Dette gjelder ikke minst menn som har tilranet seg maktposisjoner og bruker religiøse eller historiske kilder for å holde på sin makt. At dette kan være livsfarlig har den siste tidens brølende horder av krenkede troende vist. Likevel har Meyer gode poeng når hun skriver at: ”Latteren er et nyttig

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

maktmiddel. Billig er det også. I kampen mot terrorisme brukes det milliarder av dollar på soldater og våpen. En kvinne og en fotograf ville gjøre jobben langt mer effektivt. Det er bare å sende Shabana Rehman og en fotograf inn til Bin Laden og gjøre et nytt latterløft. Med bildet av Bin Laden sprellende i en dames armer, ville terrornettverket fordampe umiddelbart: Bin Ladens maktposisjon ville forsvinne sammen med krenkelsen av mannligheten.” Det er imidlertid historien om Don Quijote som bærer dette kapitlet og som viser hvilken styrke det ligger i humoren. Det gjelder imidlertid å beregne sitt publikum. At latteren også gir styrke vise Meyer ved å peke på at den som blottstiller sin egen sårbarhet ved å le av seg selv, demonstrerer en ualminnelig sjelelig styrke.”Denne styrken kan gi deg en opphøyet posisjon, som den «suverene» i en forsamling av mindre suverene, og utnyttes i en presset situasjon. Du føler deg ovenpå, som den som gjennomskuer og har oversyn over det hele. Dette mentale overtaket kan føre samtalen inn på et avgjørende spor, og bevege penger og beslutninger i favør av den saken du har fremmet.”, skriver hun.

13:36

Side 79

Et spill om tid I kapitlet om tid viser Siri Meyer til historien om Den lille prinsen av Antoine de SaitExupéry. Hun peker innledningsvis på at det er en del av maktspillet å bli sett og å sirkulere. ”Den som blir stående for lenge sammen med én person, har tatt feil av spillet og går mot et nederlag.” En slik mobilitet krever at man behersker tiden: Tiden blir ifølge Meyer et maktmiddel i dette spillet. Siri Meyer viser til ulike måter å oppleve tiden på i ulike kulturer og historiske perioder. Innføringen av klokketid ble således et viktig redskap for at kapitalismen skulle vokse frem. Klokketiden ble en målestokk som blant annet kunne brukes til å fastesette prisen på varer og arbeidskraft. ”Den gav også nye rammevilkår for å tenke på fremtiden. Når tiden blir en abstrakt størrelse som kan deles opp i små og store stykker, alt etter hvilke formål den skal tjene, kan den også gjøres uendelig lang.”, skriver Siri Meyer. I forlengelsen av opplevelsen av lineær tid dukker også ideen om fremtiden opp som en mulighet. ”Fremtiden er den tiden som ennå ikke har inntruffet, men som dagen i dag går svanger med. Mulighetenes tid. Fremtiden er ikke bare tiden for strategisk planlegging

og forretningskalkyler, men også for drømmer og lengselen etter et annet liv.” Det nye I bokens to siste kapitler fokuserer Meyer på spillet om ”det nye” og ledelse. Hun viser til at det nye er blitt en selvstendig og tung maktfaktor, som må tenkes med og regnes inn. Hun mener at dette medfører at bedrifter investerer i ny ledelsesstrategi, selv om de ikke har noen konkrete problemer som skal ases. Fornyelse er blitt et symbol på at man følger med og har vilje til å overleve i et konkurransepreget marked. Siri Meyer hevder at det både er blitt en livsbetingelse og en besettelse. I dette ligger også ideen om at fremtiden skal styres. Tanken om det nye kan møte motstand og møter motstand. Meyer viser til betegnelser som Janteloven og Bygdedyret som kollektive krefter som holder igjen med sin motstand mot forandring. Denne motstanden kan representere det hun kaller det “gjennomsnittlige” og “ordnære”. Det kan brukes til å holde andre nede – de som har stå-på-vilje, ”killerinstinkt” og vilje til å slåss. Hun viser til Nietzsches betegnelse Resentement. Det er et fransk ord for agg og motvilje.

79

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Mennesker som er bærere av denne egenskap mener Meyer er mennesker som ikke vil noen verdens ting annet enn å hindre andre i å slippe til. Dette er en urgammel egenskap ved mennesker. Et spill om ledelse Siri Meyer skriver spennende om ledelse. Hun er kritisk til den stadige søken etter mennesker med magisk lederevner som headhunterbyråene står for. Hun mener at lederegenskaper er personlige. Både den som den naive og godtroende som altfor lett lar seg bruke og den altfor selvsikre og upåvirkelige, er etter hennes mening, udugelige som ledere. Lederskap handler etter Siri Meyers mening, om en dømmekraft som får deg til å se noe annet og mer enn det som er tett på deg selv som person. ”I den forstand er lederegenskapene upersonlige.”, skriver hun. Hun mener likevel at lederen og personen ikke kan skilles ad. Siri Meyer fremhever evnen til å kommunisere som en vesentlig egenskap hos den gode lederen. Hos sammenligner den gode lederen med den gode læreren. Begge er henvist til de menneskene som allerede er der. Det handler om å investere i den menneskelige kapitalen. Målrettethet, meningsskaping

80

13:36

Side 80

og medopplevelse er nødvendig for å skape en god bedriftskultur, ifølge Meyer. ”Den gode lederen gir bedriften eller institusjonen en visjon eller et overordnet mål, som gir retning og mening til arbeidet. Det holder ikke med en formålsparagraf eller tomme ord som «kvalitet» og «produktivitet». Den gode lederen er en magiker: Han eller hun skaper mening ved å trylle med ord. Det er for eksempel lettere å få folk til å «bygge byen» bygge byen» gjør arbeidet viktig. Vi bruker oss selv, samtidig som vi går opp i noe som er mye, mye større. Det hvelves en himmel over oss. Visjoner som «å bygge byen» kan skape et emosjonelt og mentalt bånd mellom de ansatte og bedriften. Arbeidet blir en del av et personlig livsprosjekt, en del av det å bebo stedet. Dette gjelder i politikken, i kunnskapsinstitusjoner så vel som i bedriftenes merkevarebygging. Gode arbeidsplasser gir livsenergi.” En viktig bok Den lille Machiavelli er ingen volumøs bok. Den er imidlertid stor i betydningen av at den er viktig og nyttig. Siri Meyer skriver godt. Hun har god innsikt i det feltet hun omtaler. Hun kjenner maktens diskurser som tidligere medlem i Makt- og

demokratiutrednings ledergruppe. Hun brøt med flertallet i gruppen og skrev sin egen, meget leseverdige, dissensuttalelse. Hun er belest og har hentet innsikt fra ulike kulturelle og litterære kilder. Det styrker hennes fremstilling. Dessuten har hun hatt god nytte av diskusjonene i venninnegruppen Jeanne d’Arc-klubben. De har vært hennes gode konsulenter. Dette er en bok som bør leses av ledere som er opptatt av maktens janusansikter. Makten kan brukes både til å skape fellesskap og utstøtelse, slik også Siri Meyer skriver. Å være bevisst sin rolle i dette spillet, er en forutsetning for å lykkes i å lede andre og ikke minst i det å lede seg selv.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 81

Det heter ikke jeg nå lenger – her etter heter det vi Av KARL-HENRIK NYGAARD

Plikten, profitten og kunsten å være menneske Göran Rosenberg Flux forlag, 2005 236 sider ISBN 82-996657-7-9

Den svenske forfatteren og journalisten Göran Rosenberg tar også opp Machiavelli til diskusjon i sin siste bok. Han har hatt stor suksess med boken Plikten, profitten og kunsten å være menneske i Sverige. Boken foreligger både innbundet og som pocketbok på svensk. Denne personlige essayboken foreligger nå også i en

god norsk oversettelse på Flux forlag. Det er bok som tar for seg noen av de største utfordringene i vår vestlige kultur; forholdet mellom frihet og samfunnsmessig ansvar. Forfatteren har gjennom denne boken forsøkt å forstå hva som gjør oss til både individer og samfunnsvesener, og hva som dermed kreves at vi selv gjør. Han vier mye plass til å analysere helesektoren og vårt forhold til omsorg overfor ”vår neste”. Boken er høyaktuell både i forhold til utviklingen av velferdsstaten og forholdet mellom kollektivitet og individualitet. Allerede i innledningskapitlet peker Rosenberg på at vår avhengighet av andre er en

grunnleggende dimensjon ved det å være menneske. Han skriver blant annet at: ” Ingen velger fritt hvordan man blir til. Hver og én av oss blir til i et dyptgripende følelsesmessig og sosialt samspill med andre mennesker. Hver og én av oss fødes inn i en bestemt og på forhånd gitt krets av fortellinger og erindringer. Individet velger ikke å bli et sosialt vesen. Man må være et sosialt vesen før man kan bli et individ. Man må bli bevisst sin avhengighet før man kan bli bevisst sin frihet. Et menneske blir ikke til ved å opplyses om prinsippene for menneskelig oppførsel. Det blir til ved å innpodes det følelsesmessige grunnlaget for disse prinsippene.”

81

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Göran Rosenberg diskuterer interessant hvordan mennesker slites mellom frihet og plikt. I plikten overfor fellesskapet ligger vårt menneskelige lodd. Dette er livsviktig. ”Vår evne til å opprettholde et menneskelig samfunn henger proporsjonalt sammen med vår evne til å levendegjøre menneskets lodd.” , skriver han.

13:36

Side 82

som er ærbart i menneskets liv, er ’ forbundet med kultiveringen av plikter, alt som er vanærende, er forbundet med neglisjeringen av plikter». Jeg forstår Rosenberg dit hen at denne pliktfølelsen er grunnleggende for å opprettholde et sosialt og

Göran Rosenberg bruker profittbegrepet som betegnelse på den kraften som driver mennesket til å oppnå noe for sin egen vinnings skyld. Pliktbegrepet knytter han til handlinger som har den andre og fellesskapet som mål. Han moraliserer ikke overfor disse begrepenes plass, men konstaterer at de to ordene representerer to ulike drivkrefter i menneskets tilværelse, begge nødvendige og ufravikelige, begge innbyrdes uforenlige. Plikten I kapitlet om plikten refererer Göran Rosenberg både til antikke og moderne kilder. Blant annet siterer han Cicero som sier til sin sønn at: ” Alt

82

omsorgsfullt fellesskap. Dersom vi ikke makter å oppdra kommende generasjoner innenfor en slik plikttradisjon vil det menneskelige fellesskapet som kaller et samfunn forvitre og ingen vil bry seg om andre enn seg selv. Svikter

ansvaret – plikten til å ta seg av nesten i det nære, svikter også viljen til å opprettholde de fellesskapsløsninger vi har valgt i velferdsstaten. Jeg tror Göran Rosenberg har rett i at pliktfølelsen var sterkere før. Ansvaret overfor kommende generasjoner var en del av bondens plikt til å videreføre gården i bedre stand enn slik han selv hadde fått den overlevert. Dette er et eksempel Rosenberg nevner. Denne pliktfølelsen kommer imidlertid ikke av seg selv. ”Pliktfølelsen oppstår ikke naturlig hos hvert individ alene. … Den må overføres, levendegjøres og innlæres fra dem som kommer før til dem som kommer etter. Plikter er det som binder mennesker sammen hinsides den enkeltes død. Plikter er det som får mennesket til å stå vakt om de langsiktige forutsetningene for egen eksistens.” Profitten Profittbegrepet er ikke av økonomisk karakter hos Göran Rosenberg. Det viser til alle handlinger som har som hensikt å berike vårt eget liv her og

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

nå. Uten denne drivkraften ville ikke menneskeheten ha kunnet utvikle seg videre. Her i ligger vår evne til å kunne forestille oss at livet skal kunne bli bedre enn det det er. Det er imidlertid å ha klart for seg at det som beriker enkeltindividet ikke nødvendigvis beriker fellesskapet og samfunnet. Rosenberg har en rekke interessante diskusjoner om dette og peker på at plikten aldri kan erstattes av profitten. Plikten kommer først. Kunsten å være menneske Göran Rosenbergs posisjon er klart humanistisk ved at han blant annet peker på at det er mennesket selv som avgjør hvilket samfunn det lever i. Her går han tilbake til renessansens tenkere og viser blant annet til Machiavelli som henter lærdom av historien for å kunne endre og forme det samfunnet fyrsten skal regjere. Rosenberg innrømmer at han leser Machiavelli på sin måte. Han har valgt å lese han som ” en radikal fortolker av den antikke oppdagelsen at samfunnsbygging er en menneskelig ferdighet, og som en tidlig forløper for nåtidens innsikt om at evnen til å kunne skjelne og handle etter ulike og innbyrdes uforenlige moralprinsipper tilhører denne ferdigheten. Machiavelli fornekter ikke

13:36

Side 83

de kristne verdienes godhet, han fornekter bare deres gyldighet og brukbarhet i alle situasjoner. Å vende det andre kinnet til kan være en god handling, men det kan også en skånselløs underkuelse av en fiende være. Når samfunnets eksistens står på spill, kan det være riktig å gjøre det som ellers ville vært feil. «Bare den som bruker vold for å ødelegge er ond, ikke den som bruker vold for å bygge opp,» er en gjennomgående tanke i Discorsi.” Göran Rosenberg viser godt hvordan både den fremvoksende individualismen, markedstenkingen og statens overtakelse av den plikten vi har overfor nesten undergraver vår sosiale plikt. Han skriver i en kommunitaristisk ånd når han viser til familien som den pliktbaserte moralens viktigste kilde. Göran Rosenberg kan vanskelig plasseres inn i det partipolitiske landskapet. Boken bør kunne vekke til diskusjon i de fleste politiske miljøer. De mange eksemplene fra helsesektoren bør gjøre den aktuell for våre ledere. Dette handler om noe av det viktigste i vår tid: hvordan vi skal bety mer for hverandre og skape et samfunn og institusjoner der dette blir mulig og normalt. ”Kunsten å være menneske er, i dag som i går – under skif-

tende materielle forutsetninger og ut fra skiftende kollektive forestillinger, bygd på ulike erfaringer og tradisjoner – å skape seg institusjoner som utvider den mulige friheten ved å utvide den kretsen av mennesker som kan organisere den uunngåelige avhengigheten. Kunsten å være menneske er i dag å organisere det moderne samfunnets grenseløs frihet i en grenseløs krets av avhengigheter.” Dette er en av vårens viktigste bøker. Det er bare til å begynne å lese og diskutere.

83

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 84

Aktuelle bøker

Vitenskapelig ledelse og fabrikkens tidsalder Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

Frederick W. Taylor: PRINSIPPENE FOR VITENSKAPELIG LEDELSE Oversatt av: Hans Kolstad Originaltittel: The Principles of Scientific Management ISBN 82-7990-031-4 VIDARFORLAGET A.s 2005 FABRIKKEN Håkon W. Andersen, Terje Borgersen, Thomas Brandt, Knut Ove Eliassen, Ola Svein Stugu, Audun Øfsti. Spartacus forlag 2004 690 sider ISBN: 82-304-0004-0

84

Vidarforlaget ga i høst ut en av de viktigste bøkene innen moderne ledelseslitteratur. Prinsippene for vitenskapelig ledelse fra 1911 av amerikanske Frederick W. Taylor. Frederick W. Taylor er blitt kalt den amerikanske organisasjonsteoriens pioner, og hans tanker er blitt gjenstand for vekselvis beundring og avsky opp gjennom det 20. århundret. Der Max Webers målsetting var å forbedre byråkratiet, var Taylors anliggende «idealfabrikken». Gjennom tidsstudier, spesialisert overvåking, standardisering av redskaper og arbeidsmetoder osv. skulle produktiviteten økes. Det er dette som har gitt opphav til begrepet taylorisme – og som skulle finne sin anvendelse ikke bare i industrien, men i hjemmet, på skolen, i kirken, politikken, forskningen, det frivillige arbeidet og gårdsdriften. Taylor så dette som en univer-

sell og vitenskapelig metode. Taylorismen preget ikke alene organiseringen av arbeidslivet, men også arkitektur, vår måte å se arbeidslivet på og vår forståelse av tid. Forlaget viser til at det de siste ti årene har det vært en renessanse for hans tanker. Gjenoppdagelsen av Taylors tankegods har i vår såkalt postindustrielle epoke vært knyttet til teksten som kilde til historisk selvrefleksjon. Særlig gjelder dette vårt forhold til tid, penger og arbeidsetikk – men også våre tallrike forsøk på å finne frem til det ene rette svar på styringsproblemer. Objektivitet og vitenskap Taylorismen bidro sterkt til å systematisere og vitenskapeliggjøre produksjonsteknikken. På 1800-tallet var arbeidsformer og organisasjoner preget av

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

erfaring, tradisjon og produksjonsteknisk sett av tilfeldigheter. Taylorisme betydde en videreutvikling av tids- og metodestudier og jobbanalyse. Blant annet med utgangspunkt i hvordan de dyktigste og hurtigste arbeidere utførte et arbeid og dels ved syntetiske metodestudier. Taylor begynte med tidsstudier allerede i 1880-årene. Han så dette som en objektiv tilnærming som ville komme alle til gode. Selv om hans metoder møtte motstand blant arbeiderne, var verdien av tidsberegninger for å rasjonalisere produksjonen udiskutabel og konsekvensene for masseproduksjonen betydelig. Masseproduksjon var i sin tur nødvendig for å øke velstanden og konsumet i det amerikanske samfunnet. Taylor viser innledningsvis til president Roosvelts tale til amerikanske guvernører om behovet for å øke det amerikanske folks produksjonsevne. Han fremhever behovet for dyktige ledere, men påpeker også behovet for endring av fokus. Innledningen til Prinsippene for vitenskapelig ledelse, skriver han: Fokus på systemet ”Hittil er personligheten blitt satt først; i fremtiden må systemet komme først. Dette betyr

13:36

Side 85

på ingen måte at det ikke er behov for betydningsfulle personer. Tvert imot må den første oppgave for ethvert godt system være å utdanne arbeidstagere på et førsteklasses nivå, Og der hvor bedriftsledelsen er systematisk organisert, der vil også den beste person ras-

kere og sikrere enn noen gang før kunne komme til en ledende stilling. Denne boken er skrevet 1) for gjennom en serie enkle eksempler å påpeke det store tap som hele landet lider under på grunn av den manglende effektivitet i nesten alt vi daglig foretar oss; 2) for å prøve å overbevise leseren om at botemidlet for denne manglende effekti-

vitet ligger i systematisk organisasjon og ikke så meget i arbeidet med å spore opp uvanlige og ualminnelige ledere; 3) for å bevise at den beste måten å lede og å administrere en bedrift på består i en virkelig vitenskap som er grunnet på bestemte lover, regler og prinsipper, og videre for å vise at grunnprinsippene for vitenskapelig bedriftsledelse kan tillem pes på alle mulige menneskelige aktiviteter, fra våre enkleste individuelle handlinger til den virksomhet som drives av våre Store selskaper, og som krever det mest fullendte samarbeid. Leseren skal kort sagt gjennom en serie eksempler overbevises om at hver gang disse grunnsetningene på riktig måte kommer til anvendelse, vil i sannhet forbausende resultater vise seg. ” Tidsstudier Det finnes ulike tidsstudiemodeller. MTM (Methods Time Measurement)er knyttet til Taylors vitenskapelige modell. Det er et av mange systemer for beregning av den tid som brukes til å gjennomføre et bestemt type arbeid. Ved bruk av stoppeklokke og oppsplitting av

85

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

den enkelte handling i mindre bevegelser skulle man kunne komme frem til den mest mulig rasjonelle arbeidsform. Slik kunne effektiviteten og dermed økes profitten. Denne tenkemåten er nok noe modifisert i dag, men når for eksempel sykepleietjenester deles opp i enkelthandlinger som tidsbestemmes for i større grad å kunne kostnadsbestemme og definere vedtak i hjemmetjenesten, er dette helt i taylorismens ånd. MTM er tenkt som et hjelpemiddel til å forhåndskalkulere tidsforbruket og til planlegging av antallet av arbeidere, f.eks. på de forskjellige arbeidsoppgaver langs et samlebånd. MTM innebærer, at alt tankearbeid skal gjøres på forhånd av teknikere, slik at arbeideren ved maskinen skal fritaes for dette. Prinsippene I Prinsippene for vitenskapelig ledelse skriver Taylor at det nye systemet pålegger både ledere og arbeidere nye plikter. Han deler pliktene inn i fire hovedgrupper. ”1) Hver enkelt arbeidsoperasjon skal fra bedriftsledelsens side gjøres til gjenstand for en vitenskapelig metode som skal erstatte bruken av de gamle tommelfingerreglene.” Utgangspunktet er, at maskinen skal være i arbeid hele tiden og

86

13:36

Side 86

at teknikerne er mer kvalifisert til å bestemme, hvordan arbeidet skal utføres end arbeiderne selv. MTM innebærer, at alle arbeidsoppgavene - f.eks. langs et samlebånd - blir omtrent like krevende. Taylorismen antar at alle arbeidere utfører arbeidet på samme måte. Rutiner og internkontrollsystemer skal sikre at alle gjør arbeidet på samme måte. Fokuset kan derfor være på arbeidstempoet. Trenede arbeidere skal danne basisen i systemet. ”2) Bedriftsledelsen skal på et vitenskapelig grunnlag velge ut de best egnede arbeidere, trene, undervise og utdanne dem. Istedenfor som tidligere å overlate til den enkelte arbeider å

velge sitt arbeid og å lære seg selv opp så godt han kan. ” Taylor har også et demokratisk budskap når peker på nødvendigheten av å inkludere arbeiderne i prosessen. Her ligger to av fire pliktene han fremhever som viktig: ”3) Bedriftsledelsen skal arbeide i god forståelse med arbeiderne slik at den kan være sikker på at alt arbeid blir utført i samsvar med de vitenskapelige grunnprinsippene som er blitt utarbeidet. 4) Arbeid og ansvar deles nesten likt mellom bedriftsledelse og arbeidere. Ledelsen overtar den type arbeid som den har bedre forutsetninger for å utføre enn arbeiderne, mens nesten alt arbeid og størstedelen av ansvaret tidligere lå på arbeiderne. ” Denne modellen for organisering av produksjonen er særlig kjent fra Henry Fords masseproduksjon av biler i USA i de første tiårene av forrige århundre. Ford adopterte raskt Taylors modell. Taylorisme og fordisme blir dermed å anse som to nærmets identiske begreper som griper mye av den dominerende tankegang i vår vestlige kultur. Senere er den blitt en dominerende global tenkemåte. «Scientific Management», vitenskapelig ledelse, var analytisk i sin karakter. Den bidro

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

til å systematisere og vitenskapeliggjøre arbeidsprosessen. Fokuset ble flyttet fra person til system. Dette er også noe Kjersti Halvorsen peker på i bokens interessante etterord, som hun har kalt Kampen mot sløseriet. Her setter hun Taylors forståelse av arbeidslivet inn i en ide og kulturhistorisk sammenheng.

13:36

Side 87

maskiner til allemannseie. De forandret også språket vårt, omgivelsene våre og måtene vi tenker på. De mønstre, utfordret estetiske idealer, produserte hele samfunn og la andre i grus. Fabrikken handler om fabrikkenes utvikling og hvilke ideer og kulturuttrykk som har ledsaget

Fabrikken i kulturen

Fabrikken Dette gjøres også på en utmerket måte i boken Fabrikken. Her pekes det på hvordan fabrikken ikke alene er en fysisk størrelse, men også en bestemt måte å tenke på og å se verden på. Boken ble kåret til den beste fagboken i 2004. Det er et imponerende bok både når det innhold og volum. Forfatterne har sin bakgrunn fra Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet i Trondheim. Boken går grundig inn på modernitetens kulturhistorie slik den gjenspeiler seg gjennom fremveksten av fabrikken og den rasjonelle produksjonen. Det pekes på at fabrikken lenge sto som selve bildet på utviklingen av den moderne vestlige verden. Ikke bare gjorde fabrikkene biler, bomullstøy og data-

skole. Boken er vakker i sin layout, har et utmerket bildemateriale i tillegg til at den både er velskrevet og spennende. Dette er en viktig bok som bør ha mange års levetid. Derfor burde forlaget ha spandert en skikkelig innbinding på den.

den industrielle formen for produksjon. Forfatterne bruker fabrikken som prisme til å belyse det moderne samfunnets historie, fra sagbruk til multinasjonale konsern, fra renessansekunst til betongsiloer og fra smog i Sheffield til shoppingsenter i stålverket. De viser også hvordan den fabrikkmessige måten å tenke på også påvirker de ”myke” sektorer som helse og

I kapitlet Fabrikken i kulturen heter det: ”I det moderne samfunnet er fabrikken like mye en idé, den være seg aldri så feilaktig, som den er en bestemt type bygninger hvor det foregår forskjellige former for maskinell framstilling av varer. Det dreier seg om et fenomen som har blitt så selvfølgelig at vi knapt har blikk for i hvilken grad det utgjør kjernen i en omfattende sammenheng av kulturelt betingede forestillinger. Fabrikken hører hjemme i det moderne samfunnets mest sentrale tankegods. Det vi kaller ”fabrikk.», er ikke et utelukkende fysisk objekt, et materielt historisk faktum som lar seg beskrive og forklare i teknologiske, økonomiske eller sosiologiske termer. Den moderne industriverden har vært en fabrikkultur hvor fabrikkene også har fungert som leverandører av begreper, bilder,

87

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

ideer og, ikke minst, verdier. Disse har tjent til å beskrive, forklare og forstå forhold som også ligger utenfor det som har med selve produksjonen av varer å gjøre. Vår forkjærlighet for å omtale vårt eget samfunnssystem som «industrisamfunnet» viser i hvilket omfang vår kulturelle og sosiale identitet er knyttet til industriproduksjonen. Slik har fabrikken blitt en sentral kulturell referanse. Ikke bare har den tjent som en nyttig og hyppig anvendt metafor i de mest forskjellige sammenhenger; den lar rett og slett fungert som en forklaringsnøkkel, som ideal og prinsipp; ja, den brukes rett og slett ”til å tenke med”. Fabrikkens ideer I kapitlet om fabrikkens ideer pekes det at fabrikken ved inngangen til det tjuende århundre framsto ”som det materielle uttrykket for en ekspansjonsdrift, en kraft og en vilje til makt rettet mot den absolutte beherskelse av verden, av dens råstoffer og krefter, til og med av de mennesker som befolker den. Sett med Taylors og Fords øyne blir mennesket i grunnen en maskin i den store maskinen, fabrikken. Verdier av annen karakter var nærmest et forstyrrende element for den orden som ble ansett som nødvendig for utviklingen av samfunnets

88

13:36

Side 88

produktivkrefter, og de kunne dermed avfeies som «tomt snakk» eller «føleri», eventuelt reserveres for bruk i festtaler. Fabrikken og de teknologier den gir rom til, uttrykker slik modellaktig en særlig måte å betrakte og forholde seg til verden på. Fabrikken blir rett og slett til et prinsipp or handling som også lar seg applisere på andre områder. For å anvende en av Heideggers betraktninger over teknikkens vesen, kan man si at fabrikken er en måte å «avdekke verden på”.” Om man ser verden i et fabrikkperspektiv fremstår verden, ifølge forfatterne i ett bestemt lys. I boken hevdes det at: ”Fabrikken produserer bokstavelig talt noen ytterst håndfaste målestokker for hva som gjelder som sant og usant. Når den moderne verden gjør fabrikken til utopi, enten som et bilde på effektivitet eller på det totalitære samfunn, demonstrerer det fabrikkens anvendelighet som sjablong for å forstå verden og menneskets plass i den. I slike utopier begripes verden og mennesket på teknologiens og den instrumentelle fornuftens premisser…” Det påpekes at i disse utopiene er det ingeniøren som har en sentral rolle. ”Ingeniøren var intet mindre enn inkarnasjonen av den

samme rasjonaliteten fabrikken var den materielle og sosial formelen for. Et berømt uttrykk for denne rasjonaliteten er taylorismens vektlegging av ergonomien, den korrekte og mest rasjonelle utførelsen av arbeidsopperasjonene. Et annet uttrykk for den samme tanke er det mer odiøst klingende Social Engineering.”

Når det gjelder Frederick W. Taylor peker forfatterne av Fabrikken på at han var skuffet at så få forsto at det dreide seg om en «revolusjon i tenkemåte» og ikke bare et effektiviseringsmiddel. Det var imidlertid som effektiviseringsmiddel at Scientific Management gikk sin seiersgang verden over. Det kom til å prege tenkningen ikke bare innenfor fabrikkproduksjon, men også innenfor tjenesteytende næringer, i skole og helsevesen, i hjemmet og på arbeidsplassen. Det innebar en revolusjon i måten å tenke på knyttet til effektivitet og vitenskapelig objektivitet. Taylorismen innebar et syn på at menneskelige relasjoner kunne effektiviseres og objektiveres på vitenskapelig grunnlag. Dette kom til å prege det 20. århundre på mange vis, også i helsesektoren.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 89

UTDRAG FRA PRINSIPPENE FOR VITENSKAPELIG LEDELSE Av FREDERICK W. TAYLOR: […] De fleste er av den mening at arbeidsgivernes og arbeidstagernes grunnleggende interesser nødvendigvis må være i strid med hverandre. Vitenskapelig bedriftsledelse bygger derimot på den faste overbevisning om at begge partene i virkeligheten har de samme interesser, at arbeidsgivernes velstand i lengden ikke kan eksistere hvis den ikke går sammen med velstand for arbeidstageren og vice versa, og at det er mulig å gi arbeideren hva han mest av alt ønsker – høyere lønninger – og arbeidsgiveren hva han etterstreber – lavere produksjonsutgifter. Det er å håpe at i det minste noen av dem som ikke sympatiserer med disse ideer, skulle komme til å skifte mening! Måtte mange arbeidsgivere, som hittil har bestrebet seg på å tvinge arbeiderne til å yde mest mulig mot minst mulig betaling, bli overbevist om at en mer liberal behandling av arbeiderne vil lønne seg bedre! Og måtte de arbeidere som misunner sine arbeidsgivere en hederlig eller overhodet en større gevinst, og som tvert imot er av den oppfatning at fruktene av deres arbeide tilhører dem selv, og at de som de arbeider for, og den kapital som er investert i selskapet, er berettiget til lite eller intet utbytte, forandre sine synspunkter! Ingen vil bestride at for det enkelte individs vedkommende kan størst mulig velstand bare oppnåes når det står på høyden av sin yteevne, det vil si når dets daglige produksjon har nådd sitt maksimum. Sannheten av denne kjensgjerning blir fullkommen klar om man tenker seg to personer som arbeider sammen. Anta for eksempel at du og din arbeider er blitt så dyktige at dere tilsammen fremstiller to par sko hver dag, mens din konkurrent og hans arbeider på samme tid bare lager ett par sko. Det er klart at du etter å ha solgt dine to par sko, kan betale din arbeider en langt større lønn enn hva din konkurrent, som bare har produsert ett par sko, kan betale sin arbeider, og at det fremdeles vil være igjen tilstrekkelig med penger til å gi deg et større utbytte enn ham. Selv i spørsmålet om mer komplisert fabrikksdrift er det likeledes fullkomment klart at størst mulig vedvarende velstand for arbeider og arbeidsgiver først blir virkeliggjort når driften skjer med minst mulig forbruk av menneskelig kraft, naturressurser og råvarer, og dessuten av bruk av kapital i form av maskiner, bygninger, etc. Eller sagt med andre ord, at størst mulig velstand bare kan forekomme som et resultat av den størte mulig produktivitet hos mennesker og maskiner i bedriften – det vil si når hvert menneske og hver maskin presterer så meget som mulig. […]

89

ny Sykepleielederen 1-2006

TEMA

06-03-06

13:36

Side 90

bøker

Grunnleggende sykepleie i fire bind 90

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 91

Gyldendal satser igjen på grunnbøker i sykepleie. Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD

Foto: GYLDENDAL AKADEMISK FORLAG

Det foreligger nå tre

Grunnleggende sykepleie

serier med grunnbøker

Læreverket Grunnleggende sykepleie er en omfattende og gjennomgående revisjon av trebindsverket Generell sykepleie. Nina Jahren Kristoffersen er redaktør for både det gamle og det nye verket. Arbeidet med Generell sykepleie ga henne doktorgradskompetanse. Nina Jahren Kristoffersen er sykepleier og har embetseksamen i sykepleievitenskap fra Universitetet Oslo. Hun har også lærerutdanning, og utdanning i gestaltveiledning og er godkjent veileder. Hun har klinisk erfaring hovedsakelig fra kirurgisk avdeling og i tillegg fra sykehjem og hjemmesykepleie. Hun er nå førsteamanuensis ved høgskolen i Østfold med arbeidsområde innenfor etter- og videreutdanning. Hennes fagutvikling og forskning har de seneste årene særlig vært knyttet til praksisstudier i sykepleierutdanningen og til veiledning som virkemiddel i kompetanseheving. Kristoffersen har med seg Finn Nortvedt og Eli-

i sykepleie i det norske bokmarkedet. Cappelen forlag kom med sin grønne serie i tre bind for fire år siden. Det var del av et større nordisk samarbeid. På Akribe forlag foreligger de to første bindene i en serie på tre. Det tredje bindet skal være klart høsten 2006. Vi kommer tilbake til en presentasjon av disse bøkene senere. Gyldendal akademisk forlag lanserte sitt firebindsverk Grunnleggende sykepleie i høst. I tillegg til de tre nevnte har også Fagbokforlaget gitt ut bøker som kunne ha blitt et helhetlig verk.

Anne Skaug som medredaktører. I tillegg har de knyttet til seg en rekke medforfattere til bøkenes mange kapitler. Finn Nortvedt er sykepleier med lærerutdanning fra Norges Sykepleierhøgskole. Han har klinisk erfaring fra kirurgisk avdeling og barneavdelingen ved Rikshospitalet. Han har også arbeidet som sykepleier i ambulansetjenesten. Han er nå førstelektor og doktorgradsstipendiat ved Høgskolen i Buskerud. Han har i en rekke år vært opptatt av smerte og smertebehandling. Det foreligger flere artikler og bøker fra hans hånd om dette emnet. Eli-Anne Skaug har spesialutdanning i intensivsykepleie, lærerembetseksamen i sykepleievitenskap fra Universitetet i Oslo. Klinisk erfaring har hun i hovedsak fra medisinsk avdeling, overvåking og rehabilitering. Hun i en rekke år arbeidet med utvikling av læreplaner og er nå høgskolelektor ved Høgskolen Østfold.

91

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Seriens første bind og det fjerde bindet har fokus på sykepleiens teoretiske, samfunnsmessige og juridiske aspekter. Bind to tar opp den praktiske sykepleien slik den foreligger i forhold til sirkulasjon, respirasjon, kroppstemperatur, væske og ernæring, eliminasjon, hygiene, aktivitet og søvn og hvile. Det tredje bindet tar opp forhold knyttet til psykiske og sosiale forhold. Her er fokus på egenverd, lidelse, håp og livsmot, kapitler om trygghet, kjærlighet, nærhet og seksualitet, kontakt med andre, livsmot, stress og mestring og døden. I denne omtalen konsentrere jeg meg om bind en og bind fire. Det første bindet i Grunnleggende sykepleie har syv kapitler. Emnene som her tas opp er: sykepleie, helse og sykdom, interkulturell sykepleie, kropp og velvære, relasjonen mellom sykepleier og pasient, beslutningsprosesser i sykepleie – kunnskap og kompetanse. Hvert emne gis en grundig behandling. Hva er sykepleie? Når det gjelder avgrensingen av sykepleie til andre fag pekes det

92

13:36

Side 92

på at: ”Sykepleie er ikke det eneste fagområdet innenfor helsetjenesten som har menneskets helse i fokus. Det som karakteriserer vårt fag er at utgangspunktet for vår virksomhet er pasientens grunnleggende behov og opplevelser og reaksjoner på sin tilstand. Behovet

Når det gjelder sykepleierens funksjoner er det de direkte pasientrettede oppgaver som blir omtalt: den helsefremmende og forebyggende funksjon, den lindrende funksjon og sykepleierens behandlende funksjon. Den teoretiske teksten illustreres med historier fra praksis. Det gjelder alle de fire bindene. Helse og sykdom

for sykepleie oppstår når alder, sykdom eller en ytre hendelse fører til at personen befinner seg i en situasjon der hans ressurser ikke lenger er tilstrekkelige for å ivareta de grunnleggende behovene og for å håndtere de opplevelsene og reaksjonene han erfarer. Sykepleiere møter mennesker med behov for hjelp på disse områdene i alle deler av helsetjenesten.”

Dette kapittelet omhandler helse og sykdom. Hva betyr det å ha helse, og hva innebærer det å være syk? Helse og sykdom er sentrale fenomener og begreper i sykepleie. Mens helse er ett av sykepleiens mål, pekes det på at sykdom er kjennetegn ved sykepleierens pasienter. Helsebegrepet settes inn i et historisk perspektiv og det pekes på helse som et helhetlig ideal i det antikke Hellas. Framveksten av naturvitenskapene endrer denne oppfatningen av helse. Det spøres også om helse kan være en objektiv verdi og den ”utopiske” definisjonen av helse til WHO omtales som et viktig skritt bort fra en rent sykdomsorientert helseoppfatning. Helse er mer enn fravær av sykdom i denne definisjonen fra 1946. «Helse er ikke frihet fra

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

sykdom og svakhet, men fullstendig fysisk, psykisk og sosial velvære». Finske Katti Eriksons definisjon av helse som: ” ett integrerat tillstånd av sundhet, friskhet och vålbefinnande (men inte nodvåndigtvis frånvaro av sjukdom)», nevnes også i tillegg til at Aron Antonovskys helsebegrep omtales. Hos han er evnen til å mestre det viktigste. Det er en sterk opplevelse av sammenheng i tilværelsen som dominerer i Aron Antonovskys helsebegrep. Det gis også grundig omtale av andre måter å forstå helse på. Her må den interessante omtalen av danske Steen Wacherhausen nevnes. Steen Wacherhausen definerer helse som et subjekts evne til å innfri sine mål under gitte livsbetingelser. Det vises til at han også skiller mellom ekte og uekte mål. ”Et ekte mål springer ut av personens faktiske selvbestemmelse, det vil si av vedkommendes eget valg og verdigrunnlag, mens et uekte mål er et resultat av andre forhold. Et uekte mål kan være påtvunget utenfra, for eksempel når «de andre» - familien, legen, helsemyndigheter eller andre – direkte eller indirekte legger press på en person eller gir feilaktige opplysninger. «Å slutte å røyke» er et eksempel på et mål som kan være uekte dersom det er påtvunget, og ekte dersom

13:36

Side 93

det er et resultat av personens egen selvbestemmelse. Et annet eksempel kan være når et eldre menneske «ønsker å komme på sykehjem». Hvis dette ønsket gjenspeiler press fra familie og helsearbeidere, er det et uekte mål. Hvis det springer ut av vedkommendes egen beslutning, er det et ekte mål. For at et mål skal være ekte, må hensynet til personens selvbestemmelse eller autonomi være ivaretatt.” Av andre modeller for helse omtales også Siri Næss sin livskvalitetsmodell, forholdet mellom illness, desease og sicknes og den biomedisinske modellen. Den siste kritiseres ut fra et fenomenologisk ståsted med referanse til vanskelig tilgjengelige filosofer som Husserl og Heidegger. Her er begrepet livsverden sentralt.

med sentralt. Her hentes det kunnskap fra samfunnsvitenskap og antropologi. Boken har en viktig og interessant diskusjon om forholdet mellom individualitet og kollektivisme. Her ligger det store etiske og politiske utfordringer både i forhold til pasienter og samfunnsutvikling. Det pekes blant annet på at det i mellommenneskelige relasjoner er viktig å opprettholde en kritisk sans overfor egne sannheter og normer. Disse er jo ikke nødvendigvis sanne og riktige for medlemmer av enhver etnisk gruppe eller for enhver person bosatt i landet. Det påpekes at det må være mennesket og ikke kulturen som skal være i sykepleierens fokus. Dette handler både om etikk, dannelse og evne til å kommunisere. Kommunikasjon gis derfor en bred plass i boken.

Interkulturell sykepleie

Kropp og velvære

Interkulturell sykepleie har fått bred omtale i dette verket. Sett i forhold til at vår verden i større og større grad blir globalisert og pasienter og kolleger oftere kommer fra andre kulturer, blir dette viktig. Det fokuseres på hvordan kulturen innvirker på menneskers tenkning rundt sykdom og helse, behandling og pleie. Språket og livssynets betydning for menneskers tolkningsrammer for livet stå der-

Ulike sider ved det å arbeide nært med andres kropper tas opp i eget kapitel. Det pekes på at kroppslige forandringer i forbindelse med sykdom, skade og aldring kan ha betydelig innflytelse på pasientens livskvalitet og i ytterste konsekvens få betydning for helbredelsesprosessen. Å hjelpe pasienten til å kunne forstå og leve med kroppen på tross av endring og til å oppleve velvære ved egen

93

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

kropp, er en viktig oppgave for sykepleiere, som det her fokuseres på. I diskusjonen om kroppen gjøres det også rede for ulike typer filosofiske kroppsmodeller. Som i det meste av nyere sykepleielitteratur kritiseres også her det kartesianske synet på mennesket. Som motvekt bringes det inn et fenomenologisk syn med utgangspunkt blant annet i franske Merleau-Ponty og hans syn på den ” levde kroppen”. Den idehistoriske gjennomgangen er formidlet på en pedagogisk god måte samtidig som forfatterne klarer å relatere problemstillingene til konkrete omsorgsituasjoner. Det bringes også inn viktige synspunkt knyttet til estetikk, rommets og arkitekturens betydning for god omsorg og sykepleie. Rommet danner den fysiske rammen for det relasjonelle forholdet mellom pasient og sykepleier. Det relasjonelle forholdet mellom sykepleier og pasient har fått et eget kapitel. Her sees det på betydningen av mellommenneskelige forhold i menneskers liv helt generelt Deretter og gjøres det et skille

94

13:36

Side 94

mellom vennskapsrelasjoner og nære familiære relasjoner på den ene siden og profesjonelle hjelperelasjoner på den andre. Det legges stor vekt på at verdigrunnlaget i sykepleien er humanistisk og altruistisk. Noe som betyr at sykepleie som virksomhet bygger på et men-

i en avhengighet der vi blir gjort sårbare og ansvarlige overfor andre menneskers livssituasjon, også deres lidelse og smerte.”, står sentralt i bokens diskusjon om omsorg. Her gis det en fin presentasjon av Lægstrup, Emmanuel Levinas og norske Kari Martinsen. Her blir også skillet mellom naturlig og etisk omsorg tatt opp. Den naturlige omsorgen er den som er rettet mot mennesker innenfor vår indre sirkel - mor, far, ektefelle, egne barn. Det pekes på at den etiske omsorgen forutsetter en innsats, eller anstrengelse, fra omsorgsutøverens side, som den naturlige omsorgen ikke forutsetter. Her trekkes det inn perspektiv i forhold til hva der innebærer å være profesjonell yrkesutøver. Verdigrunnlaget

neskesyn som er humanistisk, og på verdier som nestekjærlighet, barmhjertighet og omsorg Dette verdigrunnlaget blir utførlig drøftet i kapittelet. Omsorgen Sitatet fra Løgstrup om at; ”Menneskets menneskelighet ligger i vår utleverthet til andre,

I kapitlet som omhandler relasjonen mellom sykepleier og pasient legges det stor vekt verdigrunnlaget i sykepleien. Det gis gode begrunnelser for de kristne og humanistiske verdiene som har preget og skal prege sykepleiefaget. Det pekes på nestekjælighetstanken og det dobbelte kjærlighetsbudet; du skal elske din neste som deg selv. Lignelsen om den barm-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

hjertige samaritan er sentral fordi den synliggjør hvordan kjærlighetsbudet kan virkeliggjøres i praksis. I forhold til sykepleiens sekulære verdier legges det vekt på en omsorg som er følelsesmessig begrunnet. Som referanser vises til det psykoterapeuten Rollo May, Per Nortvedt og Kari Martinsen. Det legges vekt på omsorgens handlingsaspekter og dens moralske side før menneskesynet i sykepleien diskuteres. Med utgangspunkt i amerikanske Dorothea Orem pekes det på at sykepleierens tiltro til menneskets ressurser og mulighet til vekst og utvikling må nedfelle seg i en hensiktsmessig organisering og tilrettelegging av det daglige tilbudet til pasientene. Det pekes i en rekke sammenhenger på forholdet mellom verdier og praksis og hvordan krenkelser kan oppstå. Ressursknapphet Ressursknapphet og en uballanse mellom faglige forventninger og faktiske bevilgninger oppleves av mange sykepleiere og ledere som et kronisk dilemma. Dette behandles i noen grad som en trussel mot samhandling. Det spørres om det er mulig å forene ulike hensyn og pekes på at det neppe er så enkelt som at omsorg og

13:36

Side 95

behandling representerer de virkelig moralske verdiene, mens kostnad-nytte- og produktivitetshensyn er amoralske verdier. Snarere er det snakk om forskjellige og til dels uforenlige verdihensyn. Det er positivt at studenten tidlig blir stilt overfor muligheten til å diskutere denne type dilemma. I boken heter det ellers at: ”Poenget er at overindividuelle hensyn fortrenger iniividuelle hensyn i omsorg og behandling til den enkelte pasient. Legene merker dette når prioritering mellom pasienter blir stadig hardere, og grensene for hva som er medisinsk forsvarlig, er under konstant press fordi akutte behandlingsbehov skal løses for andre pasienter. Men sykepleien merker det kanskje i enda større grad fordi ansvaret for den syke er konstant og døgnkontinuerlig. Spørsmålet om hvilke plikter vi har overfor den enkelte pasient, blir dermed viktig å stille.” I forhold til forpliktelser pekes det også på de kravene til forsvarlighet som er nedfelt i Helsepersonelloven både i forhold til helsepersonell og arbeidsgivers ansvar. Beslutningsprosesser i sykepleien Bokens nest siste kapitel har fokus på beslutningsprosesser i sykepleien. Det pekes på at det å være sykepleier innebærer å

møte mennesker i situasjoner der deres helse og velvære er truet. Eksempler på problematiske og uproblematiske situasjoner diskuteres. Kapittelet viser godt de tankeprosesser (kognitive prosesser) som ligger til grunn for sykepleierens datainnsamling, beslutninger og handlinger. Krav til data i sykepleiediagnoser og medisinske diagnoser og forskjellen på de to kommer også godt frem. Synet på kunnskap i sykepleien Bokens siste kapitel gir en god innføring i noe av det som har vært et sentralt diskusjonstema innen sykepleiefaget de siste tjue årene; forholdet mellom teori, vitenskap og praksis. Denne diskusjonen er fortsatt aktuell. Forfatterens fremstilling kan anbefales for alle som ønsker en oppdatering på dette emnet. Fem teorityper, tre perspektiver og seks teorier Seriens siste bind har, teoretiske perspektiver på sykepleie, sykepleiedokumentasjon, kvalitet og kvalitetsutvikling i sykepleie, sykepleier i organisasjon og samfunn og framtidens sykepleie – nye arenaer og endrete vilkår som hovedkapitler. Fem

95

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

ulike teorityper diskuteres. Det er utviklingsteorier, interaksjonsteorier, systemteorier, behovsteorier og omsorgsteorier. Joyce Travelbees sykepleiefilosofi, Virginia Hendersons sykepleiedefinisjon og grunnprinsipper, Dorothea Orems egenomsorgsteori, Katie Erikssons omsorgsteori, Kari Martinsens omsorgsfilosofi og Patricia Benner og Judith Wrubels omsorgsfilosofi presenteres på oversiktelige måter før det taes opp til diskusjon hvordan teoriene kan utøves i praksis. Det er viet nesten førti sider til presentasjon av kravet til dokumentasjon, ulike klassifikasjonssystemer og bruk av elektronisk pasientjournal. Det gis også et historisk perspektiv på utviklingen av dokumentasjon innen faget vårt. Kvalitet i praksis Kravet til kvalitet og forsvarlighet er essensielt i sykepleiefaget. I et eget kapitel defineres kvalitetskriteriene i sykepleiefaget, systemer for kvalitet, utviklingen av kvalitet i helsesektoren og

96

13:36

Side 96

fremtidige utfordringer. Tilgjengelighet, lydhørhet, faglighet, forsvarlighet, ansvarlighet, punktlighet, åpenhet. Helhet, vennlighet og gjensidighet fremheves som kardinaldydene når det gjelder sykepleiekvalitet. Kapitlet legger også stor vekt på mer formelle spørsmål

knyttet til kvalitet og kvalitetsystemer – herunder også utarbeidelse av individuell plan. Samfunnskompetanse Å ha organisasjonskunnskap og å se eget fag og fagutøvelse i et demokratisk og samfunnsmessig perspektiv er viktig for den som tar på seg det ansvarsfulle arbeidet som sykepleier. Et eget

kapitel har fokus på dette. Her er en kort diskusjon om hva det innebærer å være leder. Her refereres det nesten utlukkende til R. Pfeiffers bok fra 2002. De to siste årenes utvikling innen ledelse er i liten grad berørt. De administrative oppgavene får etter min mening for stor plass i forhold til det å være leder, motivator og endringsagent. Ledelse er en viktig karrierevei for sykepleiere. Det blir i liten grad tatt hensyn til her. Kapitlet har også en diskusjon om sykepleieren som politisk aktør. Det vises her til undersøkelser som dokumenterer lite politisk engasjement blant sykepleiere. Kapitlet oppfordrer ikke til politisk engasjement direkte, men gjør det tydelig at sykepleieren også har et ansvar på det politiske nivå. Boken avsluttes med å se inn i krystallkulen for å få øye på hvordan sykepleiefaget vil være i fremtiden. Det pekes på at sykepleierrollen er både statisk og dynamisk. I innledningen til seriens siste kapitel heter det: ”På den ene siden kan det undre en at litteratur fra Florence Nightingale og Rikke Nissens tid fortsatt er aktuell og leses av stadig nye sykepleiestudenter for å forstå sykepleiefa-

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

gets karakter og utfordringer. Det har å gjøre med at mange av de oppgavene som sykepleiere skjøtter, er de samme som det Rikke Nissen, Bergljot Larsson og deres samtidige ivaretok. Sykepleierens primære oppgave er å ivareta grunnleggende menneskelige behov knyttet til helse og sykdom, og disse endrer ikke karakter vesentlig selv om de samfunnsmessige forholdene mennesker lever under, er i stadig forandring. På den andre siden har sykepleiere til alle tider prøvd å tilpasse seg de samfunnsmessige rammene og endringene i helsevesenet som faget utøves innenfor, og tilpasset sykepleien til stadig nye behov og pasientgrupper.”

13:36

Side 97

jeg selv arbeidet som sykepleier. Bøkene klarer gjennom tekstene å inspirere meg og viser godt hvilket viktig fag dette fortsatt er. Bildene og en del av eksemplene virker imidlertid foreldet. Det fungerer godt for et tekstorientert menneske som meg, men om jeg leser bøkene slik en tjueåring ville gjøre

dentene, gode eksempler fra praksis, nyttige henvisninger og gode stikkordregistre. Bøkene kan anbefales både for den tilårskomne sykepleieleder, den som fortsatt står ved sengen og studenten – evige studenter er vi jo alle etter hvert.

Oppsummering. Grunnleggende sykepleie har vært et spennende verk å lese for en som fortsatt føler seg som sykepleier, men som de siste tjue årene i hovedsak har vært leder og konsulent. Bøkene er velskrevne, holder et høyt faglig nivå og har mange spennende synspunkt. De har fungert som en god oppsummering av et fag som på mange måter har endret seg mye siden

det, vil jeg savne både farger, nyere bilder og mer friskhet. Jeg har ikke lest bind to og tre så nøye, men når det her gis en innføring i bruk av rektal temperaturmåling virker det foreldet i en sektor der elektronikken har overtatt for lenge siden. Her er gode spørsmål til stu-

97

ny Sykepleielederen 1-2006

UTDANNELSE

06-03-06

13:36

Side 98

& SEMINARER

Erfaringsbasert Mastergrad i ledelse ved Høgskolen i Agder Behovet for formell skolering i ledelse er stort. Dette er noe av bakgrunnen for Høgskolen i Agder nå ønsker å starte opp et erfaringsbasert mastergradstudium i ledelse. Høgskolen i Kristiansand har bygget opp et bred faglig forskningsmiljø som nå står klar til også å skolere ledere. Høgskolen i Agder har lange tradisjoner innen dette fagområde, bl.a som den første distriktshøgskole startet de opp med studier i helseadministrasjon fra 1979. Høgskolen i Agder forventer å få universitetsstatus i løpet av 2006 og har etablert flere dr.gradsprogrammer. Høgskolen har i dag ca 8000 studenter og ca 850 ansatte.

Mastergradsstudiet skal være en erfaringsbasert mastergrad á 90 studiepoengs omfang. Studiet skal bygge på kompetanse og yrkeserfaring og skal fungere i samspill mellom yrkeserfaring og utdanning parallelt med at man kan være i arbeid. Fakultet for økonomi og samfunnsfag er det største fakultetet ved HiA med ca. 2000 studenter, 110 ansatte i faglige stilling-

98

er, 18 doktorgradsstudenter, 7 professor II stillinger og 18 administrativt tilsatte. Fakultetet tilbyr i dag 7 bachelorstudier og 3 mastergradsstudier; master i informasjonssystemer, master i offentlig administrasjon og master i økonomi og administrasjon - siviløkonom. De tre studiene som gis på masternivå gir grunnlag for opptak til doktorgradsstudium.

Studieplanen består av tre hoveddeler: en fellesdel, spesialiseringsdel og masteroppgave. Hver del er på 30 studiepoeng. Det er skissert 4 ulike spesialiseringer. Opptakskravet vil være 3 års høgere utdanning (180 studiepoeng) fra høgskole eller universitet. Det stilles videre krav til 2 års relevant yrkeserfaring.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 99

Mål for studiet Hovedvekten legges på kunnskap om organisasjon og ledelse, samt økonomi og jus, innefor ulike sektorer i offentlig forvaltning og næringsliv. Målet for studiet er å utvikle studentenes evne til selvstendig refleksjon, kritisk vurdering, logisk analyse og personlig mestring, gjennom forelesninger, selvstendige studier, oppgaveløsninger og øvelser. Gjennom å bringe studenter med ulik bakgrunn og arbeidserfaring sammen, er det et siktemål at studentene også skal ha mye å lære av hverandre. Denne læringsprosessen kan forsterkes på mange måter: gjennom praktiske oppgaver, gruppediskusjoner, arbeid med oppgaver og term papers og samarbeid om masteroppgaven. Studiet skal ta for seg de utfordringer ledere og mellomledere står overfor og gå i dybden på områder som har med organisasjon og ledelse å gjøre innenfor ulike sektorer. Det legges vekt på at kunnskapen skal være praktisk anvendbar og ha nytteverdi for deltakerne og deres arbeidsgivere. Studiet skal ligge på et høyt, internasjonalt anerkjent faglig nivå. Studiets målgruppe Studiet retter seg mot arbeidstakere som har minst 2 års yrkeserfaring og som ønsker å stu-

Dag Torjussen

dere ledelse enten på heltid eller deltid. Førstelektor Dag Torjussen som har ansvaret for det faglige opplegget, peker på at høgskolen ønsker å rekruttere fra både offentlig og privat virksomhet. Det planlegges opptak av 30 studenter for hver spesialisering.

Studiemodell Studiet omfatter 90 studiepoeng. Av disse er 30 studiepoeng obligatoriske fellesemner. Studenten velger en spesialisering blant de 4 spesialiseringene som foreløpig tilbys i programmet. Masteroppgaven er på 30

99

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

studiepoeng og kan skrives individuelt eller av to studenter i samarbeid. Masteroppgaven bygger videre på den valgte spesialiseringen. Kursopplegg er beskrevet for fire aktuelle spesialiseringer • Personalledelse og kompetanseutvikling • Helseledelse • Kommunal ledelse • Kulturledelse Førstelektor Dag Torjussen forteller at mastergradsstudiet i ledelse har en normert studietid på tre semestre. Undervisningen vil bli organisert i bolker og gi mulighet for fleksibilitet for personer som har arbeidsforpliktelser. - Dette vil gjøre det mulig å gjennomføre studiet over for eksempel 2,5 år, noe som for studenter med arbeidstilknytning er en realistisk tidsramme. Det vil også være mulig å ta deler av programmet. Mastergradsstudiet i ledelse er delt inn i tre moduler: 1. Fellesemner for mastergraden, 30 studiepoeng: Organisasjon, innovasjon og endringsledelse (10sp), Økonomistyring (10sp), Arbeids- og avtalerett (10sp) 2. Spesialiseringsemner, 30 studiepoeng 3. Masteroppgave, 30 studiepoeng

100

13:36

Side 100

Spesialiseringer Studentene kan velge mellom 4 spesialiseringer: • Personalledelse og kompetanseutvikling • Helseledelse • Kommunal ledelse • Kulturledelse Faglig innhold og progresjon i studiet Alle emner er delt inn i 10 studiepoengs enheter, som er normalenheten ved de fleste studier ved Høgskolen i Agder. Dag Torjussen peker på at det er en særlig utfordring at studentene vil ha forskjellig utdanning og yrkeserfaring ved opptak. - Fellesemnene er derfor ment å være av en introduserende karakter som raskt skal bringe studentene opp på et noenlunde likt kunnskapsnivå. Spesialiseringene vil bygge videre på fellesemnene i ulike retninger, og planleggingen av masteroppgaven vil begynne under spesialiseringene. Metode vil inngå som en del av kurset i organisasjon, innovasjon og endringsledelse og i spesialiseringene. Masteroppgaven vil starte med et innledningsseminar med metode. Metodedelen i masterprogrammet vil til sammen utgjøre 10 studiepoeng. Torjussen peker også på at det en utfordring å skape et opp-

legg som gir god progresjon og læringsnytte for den enkelte. - Det er vår erfaring fra andre studietilbud at hensynet til forkunnskapskrav er noe mer kritisk innenfor kvantitative fag, herunder en del økonomifag. Det betyr at fellesemnet økonomistyring faglig og pedagogisk må legges opp slik at studentene får tid til å bli fortrolig med tenkemåte og analytiske tilnærminger. Spesialiseringene Personalledelse og kompetanseutvikling: Spesialiseringen vil bli tett koblet til bedrifter og offentlige virksomheter i regionen. Studentene skal praktisk og teoretisk bidra i utviklingsprosjekter i bedrifter. Prosjektene vil handle om reelle problemstillinger i arbeidslivet, særlig knyttet til læring, arbeidsmiljøutvikling og arbeidsfastholdelse. Det legges vekt på å trene studentene i medvirkningsbasert og løsningsorientert utviklingsarbeid. Studentene skal utvikle kunnskaper og ferdigheter til å fremme trivsel og helse i arbeidslivet. Videre skal de utvikle deres forutsetninger for å arbeide tverrfaglig og tverretatlig med sikte på å fremme inkludering i arbeidslivet.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

Kommunal ledelse: Spesialiseringen vil bli koblet opp mot faktiske problemstillinger som ledelse i kommunal sektor byr på. Studentene skal oppøves til å gjennomføre selvstendige økonomiske analyser og utredningsoppgaver. Det skal også utvikles ferdigheter i å lede en offentlig organisasjon på en effektiv måte. Videre skal studentene bli i stand til å vurdere juridiske konsekvenser ved valg av ulike organisasjonsstrukturer, herunder konkurranseutsetting av offentlig virksomhet. Manglende kunnskap om anbudsregler i forbindelse med offentlige innkjøp har vist seg å være et stort problem i de fleste kommuner, og studentene skal utvikle kunnskap på dette området slik at offentlige innkjøp blir gjennomført i samsvar med gjeldende regelverk. Helseledelse: Spesialiseringen skal gi studentene kompetanse innen økonomistyring i helseinstitusjoner, og de skal gjøre seg fortrolige med verktøy som brukes i den forbindelse. Det skal også utvikles ferdigheter innen ledelse og styring i helseforetak der erfaring fra reformprosesser i de nordiske land vil bli trukket inn. Med bakgrunn i økt fokus på juridiske rettigheter og plikter innen helsesektoren, skal studentene få innsikt i rettslig

13:36

Side 101

regulering av pasientrettigheter herunder saksbehandlingsregler, samt rettslig regulering av helsepersonells plikter og ansvar. Kulturledelse: Kulturformidling er en praktisk og strategisk utfordring som stiller kulturarbeidere overfor nye valg i et globalisert, kommersialisert og mediefiksert samfunn. Utfordringen har kunnskapsmessige, retoriske, økonomiske og organisatoriske sider for kulturarbeidere i både offentlig og privat sektor. Spesialiseringen har som formål å ta utgangspunkt i de praktiske utfordringene knyttet til ledelse og planlegging av kulturformidling, kulturaktiviteter og kulturvirksomheter. Studiet vil gi studenter med arbeidserfaring fra en eller flere av kulturfeltets bransjer kompetanse i å lede prosjekter, institusjoner og annen kulturvirksomhet. Spesialiseringen legger vekt på tre hovedfelter: • Kulturarbeidere står overfor nye kunnskapsbehov i spenningsfeltet mellom global og lokal samfunnsendring. Hvordan lede og utvikle kulturinstitusjoner i spenningsfeltet mellom det lokale og det globale? • Hvordan kan kulturfeltet tas i bruk som strategisk virkemiddel i by- og regionalpolitikk

og i regional næringsutvikling? • På hvilke måter stiller mediesamfunnets priviligering av populærkulturelle opplevelser og uttrykk kulturformidlere overfor nye utfordringer? Undervisningsog vurderingsformer Det legges opp til varierte undervisnings- og vurderingsformer som i størst mulig grad vil gi utbytte for studentene og som vil gjøre det mulig å spille på mangfoldet av yrkeserfaring som studentene representerer. Det vil også bli benyttet gjesteforelesere fra næringsliv og offentlig forvaltning for å koble teori og praktisk erfaring. Undervisningen legges opp slik at det vil være mulig å kombinere jobb og utdanning, normalt med samlinger á to til tre dager. I tråd med kvalitetsreformen vil evalueringsform også inkludere løpende tilbakemelding gjennom semesteret, og omfatte kombinasjoner av skriftlig eksamen, muntlig eksamen, oppgaver/case innleveringer, skrevet individuelt eller i grupper.

101

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 102

Det flytende kjønn Flytende kjønn - Hva er det - og får vi mer av det i ledelsen av morgendagens arbeidsliv? er en annen problemstilling som vil bli belyst. Foreleser vil her være Birte Folgerø Johannesen. Hun er er psykolog, dr. philos. I perioden 19841987 var hun stipendiat ved Administrativt Forskningsfond v/Norges Handelshøyskole, og deretter forsker ved LOS-senteret v/Universitetet i Bergen i 1987-1994. Hun har erfaring fra pedagogiskpsykologisk rådgivningsarbeid, barne- og ungdomspykiatri og voksenpsykiatri og har arbeidet flere år som spesialpsykolog ved Modum Bad. Hun er nå tilsatt som spesialpsykolog i Helse-Bergen, Bjørgvin DPS, og er tilknyttet ATM-prosjektet ved Rokkansenteret i en 50% prosjektstilling. Her har hun ansvar for og arbeider med et prosjekt med tittelen “Lederskap, evidens og behandlingstenkning innen det psykiske helsevern”. Det aktuelle prosjekt retter fokus mot bevegelsen for evidensbasert medisin (EBM) og evidensbasert psykoterapi, i en situasjon hvor enhetlig ledelse nå søkes innført på alle nivå i helseforetakene. I tråd med nye modeller for enhetlig ledelse, bidrar EBM til økt transparens, eller økt innsyn i kunnskapsgrunnlaget for klinisk praksis. Birte Folgerø Johannesen har vært opptatt av forholdet mellom kjønn og ledelse i en rekke år. Rapporten ”Det flytende kjønnet” Om lederskap, politikk og identitet som hun forfattet i 1994, er fortsatt viktig. I sitt foredrag i Stavanger vil hun dra linjene tilbake til resultatene fra den empiriske studien i 1994 og se fremtidens mulige lederskap i lys av dette. Her kan vi forvente mye spennende

102

og kanskje provoserende synspunkt. Det bør også nevnes at Birte Folgerø Johannesen har vært redaktør av et viktig nummer av Tidsskrift for kvinneforskning som hadde ledelse som tema. Anne Helene Frostestad og Marianne Dalen lover mer informasjon om Stavanger – konferansen på Landsgruppens hjemmesider med det første. Det vil også bli presentert et detaljert program i Sykpleielederen nr. 2 2006, som kommer ut ca. 5. juni. Pass imidlertid på å holde av 26. – 27. oktober til lærerike dager i Stavanger.

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 103

Bli medlem av

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE Medlemsnummer i NSF: Navn: Adresse: Postnummer:

Poststed:

Tittel:

Arbeidssted: Sendes til: LSL v/Marianne Dalen, Bønesskogen 37, 5152 Bønes

www.sykepleierforbundet.no/faggrupper/s.ledere.nsf

Abonner på Sykepleielederen! Nå kan andre enn medlemmer i NSF LSL få Sykepleielederen i postkassen. Individuelt abonnement: kr. 300,- pr år. Institusjoner og biblioteker: kr. 350,-. Du får et tidsskrift i postkassen som holder deg oppdatert på faglitteratur og utviklingen av helsevesenet. Her vil du og finne aktuelle reportasjer og intervjuer med fremtredende ledere og forskere. Bibliotek/Institusjoner som er medlem i Norsk Bibliotekforening, kan bestille abonnement her: NBF Tidsskriftfformidlingen Malerhaugveien 20, 0661 Oslo Tlf.: 23 24 34 30 Faks: 22 67 23 68 E-post: [email protected] Via NBFT Interaktiv (www.norskbibliotekforening.no)

Abonnementsadresse : Sykepleielederen v. Karl-Henrik Nygaard, Nygårdsmyren 19 , 5164 Laksevåg eller E-mail: [email protected].

Hold deg oppdatert om ledelse! Les Sykepleielederen. Følg med på :

www.sykepleierforbundet.no/ sykepleieledere

ny Sykepleielederen 1-2006

06-03-06

13:36

Side 104

– i oppdrag for en bedre hverdag

B

Returadresse: Karl Henrik Nygaard Nygårdsmyren 19 5169 Laksevåg

Vi gir lederne tid til å lede.

Bemanningsløsninger for helsesektoren. Telefon: 23 33 33 00 Telefax: 23 33 33 01

Adresse: Thereses g 14 B 0452 Oslo

E-post: [email protected] Internett: www.achima.no