Strategije Trzisnih Lidera

UNIVERZITET U SARAJEVU FAKULTET ZA SAOBRAĆAJ I KOMUNIKACIJE-SARAJEVO

PREDMET:Tehnologijski marketing

TEMA:Strategije tržišnih lidera

Predmetni nastavnik:

Student:

R.prof.dr.Šefkija Čekić

Samir Fočo

V.asis.mr.Azra Ferizović Ass.Amel Kosovac

Sarajevo,novembar,2009. Sadržaj

Uvod _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2 1. Ekspanzija na ukupno tržište _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 1.1. novi korisnici _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3 1.2. nove primjene _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4 1.3. više korištenja _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

2.

Odbrana udjela na tržištu _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6 2.1. Odbrana pozicije _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7 2.2. Bočna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8 2.3. Preventivna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9 2.4. Odbrana protunapadom _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10 2

2.5. 2.6.

Pokretna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11 Sužavanje odbrane _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13

3.

Ekspanzija udjela na tržištu _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13

4.

Uticaj različitih varijabli marketing mixa na tržišni udio _ _ _ _ _ _ _ _ 18

5.

Zaključak _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _19

6.

Literatura _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _21

3

UVOD Najveći dio djelatnosti ima jedno preduzeće što je priznat kao tržišni lider. To preduzeće ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Ona obično predvodi ostala preduzeća u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda, pokrivanju distribucije i intenzitetu promocije. Lideru se može, ali ne mora, diviti ili ga poštovati, međutim, druga preduzeća priznaju njegovu dominaciju. Lider predstavlja konkurentima orijentacijsku tačku to jest, kompaniju što je konkurenti izazivaju, oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od najpoznatijih tržišnih lidera - General Motors (automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM (računala), Xerox (kopiranje), Procter & Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar (oprema za zemljane radove), Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja), McDonald's (hrana s nogu) i Gillette (žileti). Ukoliko dominantna preduzeće ne uživa zakonske povlastice, njen život baš i nije lagan. Ona mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njenoj snazi ili nastoje iskoristiti njene slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga puta i ubrzo se naći na drugom ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka inovacija proizvoda i naškoditi lideru (npr. Tvlenolov lijek za ublažavanje bolova, a nije aspirin, preuzeo je vodstvo od Bayerovog aspirina). Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju teških dana, dok izazivač troši izdašno (Montgomery Ward izgubio je od Searsa poslije drugog svjetskog rata dominaciju u maloprodaji). Dominantna bi preduzeća mogla izgledati staromodnom u odnosu prema novim i energičnijim suparnicima (prodaja časopisa Playboy pala je u kioscima na drugo mjesto - iza časopisa Penfhouse). Troškovi bi dominantnih preduzeća mogli prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima (Food Fair nazađuje zahvaljujući slaboj kontroli troškova). Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To zahtijeva akciju na tri fronta. Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne potražnje. Drugo, preduzeće mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i 4

ofanzivnim akcijama. Treće, preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj udio na tržištu čak i onda kada veličina tržišta ostaje nepromijenjena.

1. Ekspanzija na ukupno tržište Kada se ukupno tržište širi, obično najviše dobiva dominantno preduzeće. Ako Amerikanci sve više snimaju, Kodak sigurno najviše dobiva, jer prodaje više od 70 % filmova što se kupuju u zemlji. Kodak će ostvariti značajnu korist ako uspije uvjeriti više Amerikanaca da kupuju kamere i snimaju, ili da ne snimaju samo na odmoru, ili, pak, da u svakoj prilici što više snimaju. Sve u svemu, tržišni lider mora za svoje proizvode tražiti nove korisnike, nove primjene i više korištenja.

1.1. Novi korisnici Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat, ili mu se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava. Proizvođač će tražiti nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema može pokušati uvjeriti žene koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju (strategija penetracije na tržište) ili uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati parfem u druge zemlje (strategija geografske ekspanzije). Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson & Johnson dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije spomenuli, kompanija se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo opadati. Njihovi su marketeri zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose povremeno upotrebljavaju dječiji šampon. Uprava se odlučila za ekonomsko-propagandnu kampanju usmjerenu prema odraslima. Uskoro je dječiji šampon Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom tržištu šampona.

5

U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo jet B-747, upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za zadovoljenje postojeće potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-747 u pružanju pomoći avio prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je analizirao potencijalne segmente letenja i zaključio da radnici ne lete mnogo. Stoga je poticao avio-prijevoznike i putničke agencije da udruženjima, crkvama i društvima organiziraju i prodaju charter--putovanja.

1.2.

Nove primjene

Tržište se može širiti i otkrivanjem i promocijom novih primjena proizvoda. Na primjer, prosječni Amerikanac tri puta sedmično doručkuje vakumiranu žitnu smjesu. Proizvođači bi smjese zaradili više ukoliko bi uspjeli uvesti konzumiranje žitne smjese i u drugim prilikama tokom dana. Tako se neke žitne smjese propagiraju kao snack-obroci da bi se povećala učestalost njihove upotrebe.1 Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki puta kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu. Nylon se najprije upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape, poslije kao glavni materijal za ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao primjenu u automobilskim gumama, presvlakama za sjedala. Svakom je novom primjenom ovaj proizvod započinjao novi životni ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani program I/R kompanije Du Pont otkriti nove primjene. U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je najprije bio obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina, javljali o mnogim novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao mast za kožu, ljekovito sredstvo i za dotjerivanje frizure. Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125 godina! Prašak je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala. Tada je kompanija otkrila da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za hladnjake. 1

Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.

6

Kompanija je pokrenula jaku kampanju ekonomske propagande i publiciteta usmjerenu na tu jedinu primjenu te uspjela pridobiti polovicu domaćinstava u Americi da stavlja otvorenu kutiju praška u svoje hladnjake. Nekoliko su godina poslije Arm & Hammer otkrili potrošače koji su upotrebljavali taj isti prašak i za gašenje goruće masti pri kuhanju, pa su i tu primjenu propagirali s velikim uspjehom. Zadatak je kompanije da kod kupaca prati primjene određenog proizvoda. To se odnosi na industrijske kao i na potrošne proizvode. Von Hippelova istraživanja pokazuju da su, prije kompanijskih odjeljenja za I/R, većinu novih industrijskih proizvoda predložili kupci. Stoga se mora naglasiti važnost sistemskog prikupljanja potreba i sugestija kupaca radi usmjeravanja novoga proizvoda.

1.3.

Više korištenja

Treća se strategija ekspanzije na tržište sastoji u uvjeravanju ljudi da upotrebljavaju više određenoga proizvoda u svakoj prilici njegove upotrebe. Ako proizvođač žitne smjese uspije oduševiti potrošače za punu zdjelicu žitne smjese umjesto polovine, ukupna će se prodaja povećati. Procter & Gamble savjetuju potrošačima da je njihov 'Head & Shoulders' - šampon djelotvorniji, ukoliko se prilikom upotrebe primijeni dva puta, umjesto samo jednom. Michelin Tire Companv (Francuska) kreativni je primjer stimuliranja veće upotrebe u pojedinoj prigodi. Michelin je želio da Francuzi svojim automobilima prijeđu više hiljada godišnje, što vodi većoj zamjeni guma. Zato je kompanija inicirala ideju o stupenovanju francuskih restorana prema sustavu tri zvjezdice. Prikazala je da se mnogi od najboljih restorana nalaze na jugu Francuske, što je navelo mnoge Parižane da se za vikend voze automobilom do Provincije i rivijere. Michelin je objavio i vodiče s autokartama na kojima je označio smjer daljnjeg primamljivog putovanja.

7

2.

Odbrana udjela na tržištu

Dominantno preduzeće mora - uz nastojanje da se proširi na ukupno tržište, braniti i svoje tekuće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput onog najvećeg slona kojega napada roj pčela. Najveća i najneugodnija pčela neprestano zuji oko lidera. Coca-Cola se mora neprestano štititi od preduzeća Pepsi-Cola, Gillette od preduzeća Bic, Kodak od preduzeća Fuji, Hertz od preduzeća Avis, McDonald's od preduzeća Burger King, a General Motors od preduzeća Ford. Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje poslovanje s telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih kompanija (MCI, Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom, Siemens) i kompjutorskih preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple i tako dalje). Jasno je da preduzeće ne može braniti svoje cijelo područje i stoga mora odlučiti gdje će povući linije bitke. Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne smije ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene moraju biti u skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora tako »začepiti rupe« da napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe široke potrošnje proizvoditi svoje marke proizvoda u više veličina i oblika da bi zadovoljio različite sklonosti potrošača i koliko je god više moguće, obratiti pažnju da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je odlučio da djelomice proizvodi i privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se učvršćuju i jačaju. Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog segmenta proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti na proizvodnji malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim proizvođačima automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država. Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su Japanci pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one ubrzo zamijenile

8

Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji malih kopiranih aparata, ali je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u američko tržište kopirnih aparata. Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja - čak i uz gubitak, važna za obranu, a koja se - uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može braniti sve svoje pozicije na tržištu, ali mora - gdje god je to vrijedno, usmjeravati svoja sredstva. Cilj je odbrambene strategije - da se smanji mogućnost napada, da se skrenu napadi na manje ugrožena područja te da se smanji njihov intenzitet. Svaki će napad, prema svoj prilici, nanijeti štetu profitima. Ali oblik i brzina reakcije branitelja će znatno uticati na ishod profita. Istraživači uglavnom istražuju najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge napade (zanimljivi model pod nazivom 'Branitelj'). Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je interes uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima Sun-Tsu, Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput vodećih zemalja najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su - »dovođenje na rub propasti«, »teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana reakcija«, »politika sile« ili »sistemi prijetnje«. U stvari, šest odbrambenih vojnih strategija što ih može upotrijebiti dominantna preduzeća. Prikazane su na Slici 1, a opisuju se u daljnjem tekstu.

2.1. Odbrana pozicije Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja. Francuzi su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje područje od moguće njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to sudbina svih statičkih odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo nečijega aktualnog položaja ili nečijih proizvoda - oblik je marketinške kratkovidnosti. Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno zdravu kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara gotovinske rezerve, na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao što su Coca-Cola i Bayerov aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na glavne izvore budućeg rasta i profitabilnosti.

9

Danas je Coca-Cola, usprkos proizvodnji od približno jedne polovice svjetske proizvodnje bezalkoholnih pića, agresivno krenula na tržište vina, osnovala kompanije za proizvodnju voćnih sokova i počela se baviti s opremom za desalinizaciju te s plastičnim masama. Očito je da bi lideri koji su na udaru, bili vrlo nerazboriti kada bi sva svoja sredstva uložili u izgradnju objekata oko svoga aktualnog proizvoda.2

2.2.

Bočna odbrana

Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati bokove ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili pak - ukoliko bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog primjera bočne odbrane: Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće Jewel Food Stores iz Chicaga. Ova je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje ostati dominantna sila, ali - da bi se suprostavio novim izazovima, on štiti bokove svoje pozicije jačanjem mixa asortimana prehrambenih proizvoda u maloprodaji.

Sl.1.Strategija odbrane

2

Kotler P,Principles of Marketing,2 th European edition,Prentice Hall Europe,London 1999.godina,strana 167.

10

Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih jela kao i izazov prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija generičnih proizvoda; brojni se supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj potražnji artikala, kao što su svježi pekarski proizvodi ili jela karakteristična za pojedine etničke skupine ili regije. Ali, kompanija nije iskoristila priliku u vezi s institucionalnim razvojem. Osnovala je organizacijsku jedinicu Jewel-T, a njezina je mreža diskontnih prodavaonica u »boksovima« bila prema uzoru na pionirska preduzeće Aldi. Promatrajući iznenadnu promjenu u konkurentnoj poziciji »nezavisnih«, jedinica se Jevvel's Star Mar-ket u Novoj Engleskoj sljedeće godine, bez oklijevanja, počela preusmjeravati na fran-šizing.

Da bi izmakla izazovu »kombinirane prodavaonice« integrirala je veliki broj svojih supermarketa sa svojim prodavaonicama 'Osco Drug Stores' primjenom - i postupne i potpune integracije. Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može svladati s malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo su u tome griješile kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina bezvoljno proizvele male ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi parirale napadima s malim automobilima što su ih lansirali japanski i europski proizvođači automobila. Američki su mali automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih automobila. Stoga se bilo koja potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima opravdanja, poduzeti odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.

2.3.

Preventivna odbrana

Agresivniji odbrambeni manevar sastoji se u tome da se pokrene napad na neprijatelja prije nego što ovaj započne svoj napad na kompaniju. Smatra se da u preventivnoj obrani, jedna unca preventive vrijedi više od jedne funte lijeka. Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18 %, govori se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni (Craysler) postignu 20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.« 11

Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu - zadavajući udarce jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz ravnoteže. Ili bi preventivna odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja tržišta kako je to primijenio Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik na trajni napad kako je to primjenjivala kompanija Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog visokog pritiska u neprekidnom zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u defanzivi. Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni lider upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika američka farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta, kada sazna da se konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka, kompanija pusti u javnost vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i izgradnje još jednoga postrojenja. To zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o ulasku u to bojno poprište proizvoda. Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno, takav blef može uspjeti samo nekoliko puta. Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno prebroditi štete, a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se, međutim, neće za dugo isplatiti. Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na tržištu Ketchupa bez značajnije protuofanzive, a ta se strategija, na kraju - pokazala vrlo skupom za Hunta. Međutim, za izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je velika sigurnost u krajnju nadmoć određene kompanijine tržišne ponude.

2.4.

Odbrana protunapadom

Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može ostati pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju proizvoda ili osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s kojima će se napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili će, ipak, poduzeti manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove operativne baze.

12

Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad- Ili branitelj, koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni napad i djelotvorno uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se situacijama mogu isplatiti i manja povlačenja da bi se prije protunapada omogućio potpuni razvoj ofanzive. To može izgledati, ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme protuofenziva, opasnom strategijom - »čekaj i vidi«. Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača, to jest, pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad. Cadillac je proizveo svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i pouzdao se u svoju ponudu mirnije i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to nudio Mercedes. Kada je napadnut teritorij tržišnog lidera, djelotvorni se protunapad sastoji u prodoru na glavninu područja napadača, tako da ovaj mora povući neke ođ svojih trupa u obranu svojeg teritorija. Jedna je od najunosnijih linija kompanije Northwest Airlines linija Minneapolis Atlanta. Neki je manji prijevoznik - radi povećanja svojeg udjela na tržištu, uveo veliko sniženje cijene vožnje i to je široko obznanio. Northwest je odgovorio sniženjem svojih prijevoznih cijena na liniji Minneapolis - Chicago, liniji o kojoj je zavisio glavni prihod toga drugog prijevoznika. Radi ugrožavanja njegova glavnog izvora prihoda, prijevoznik je, koji je napadao, vratio svoje cijene na liniji Minneapolis - Atlanta na prijašnju razinu.

2.5.

Pokretna odbrana

Pokretna odbrana znači više od agresivne obrane teritorija lidera. Pokretna odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na nova područja što mogu poslužiti kao budući centri obrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova područja uobičajenom proliferacijom marke, koliko inovacijom aktivnosti na dva fronta, to jest - širenjem tržišta i diverzifikacijom tržišta.Ti pokreti preduzeća stvaraju strategijsku dubinu što joj omogućava da odoli kontinuiranim napadima i da uzvrati udarcima. Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda na izvornu potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom potrebom. Tako se tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske« kompanije. Analogno, to 13

zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu industriju, industriju ugljena, nuklearnu, hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko, jer bi se time ogriješilo za dva osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i dostupnom cilju«) i načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku neprijatelja«). Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike. Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o čitavom nizu potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.). Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga, preveliko bi širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom poprištu, a borba za opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka zamišljenih za bolje sutra. Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva bolja od onih bližih. Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao uspješnost strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s »prekrivanja podataka« na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i stropove). S poznavanjem potrebe kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći se raznim materijalima za prekrivanje, Armstrong Cork se proširio na srodne poslove što su bili sinergično uravnoteženi s rastom i obranom. Diverzifikacija tržišta u nesrodnim djelatnostima druga je alternativa za stvaranje strategijske dubine. Kada su američke duhanske kompanije, kao što su Revnolds i Philip Morris, spoznale sve veće obuzdanje u pušenju cigareta, nije ih zadovoljavala odbrambena pozicija ili pak i traganje za novim supstitutima za cigarete; one su - umjesto toga, brzo krenule u nove djelatnosti kao što su - industrija piva, alkoholnih i bezalkoholnih pića te smrznute hrane.

2.6.

Sužavanje odbrane 14

Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje cijelo područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti nagrizaju na više frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom sužavanju obrane (naziva se i strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje obrane ne znači napuštanje tržišta već napuštanje slabijih područja i prebacivanje snaga na jača područja. Planirano je sužavanje u stvari pomicanje radi konsolidacije konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na centralne položaje. Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela što predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske motore i sada nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i Georgia-Pacific - neke su od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje linije proizvoda.

3. Ekspanzija udjela na tržištu Tržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela na tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna dolara. Tako djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu bezalkoholnih pića - 120 milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena konkurencija pretvorila u marketinški rat. Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom Utjecaj tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategv, PIMS) u kojoj se nastoje identificirati najvažnije varijable što utiču na profite. Prikupljeni su podaci od više stotina poslovnih jedinica raznih djelatnosti i identificirane najvažnije varijable što su u vezi s profitabilnošću. Među ključnim su varijablama bile tržišni udio, kvaliteta proizvoda i mnoge druge. Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate ekspanziju udjela na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego i veću profitabilnost (prinos od ulaganja).

15

Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti najmanje prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom - napustiti. I napustio je svoje poslove s računarima i klima-uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću vodeću poziciju. Činioci su zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na kojima bi morao konkurirati!

Ispod 1

10-20

20-30

30-40

Preko 40 %

Tržišni udio (a) Linearni odnos prema istraživanjima PIMS

1,000

3,000

5,000

Prosječna prodaja (u milijunima dolara) (b) Odnos V-oblika

Slika 2. Odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti

Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je iznio nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom. 16

Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili ROI prije odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka relativna kvaliteta proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti, ograničenosti linija proizvoda i niskih ukupnih troškova. Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za industriju, a rijetko mijenjao svoje proizvode.3 Neke su industrijske studije pokazale odnos V-oblika između tržišnog udjela i profitabilnosti.Lider u ovoj industriji, Deere & Com-pany, zarađuje visoki prinos. Međutim, i Hesston i Sperry-New Holland, male specijalizirane preduzeća, također zarađuju visoke prinose. Preduzeća su, pak, J. I. Case i Massev-Ferguson potisnute u ugao, a International Harvester vlada znatnim udjelom na tržištu, ali zarađuje manje prinose. Prema tome, takve industrije imaju jednu ili nekoliko visoko profitnih velikih preduzeća, više malih profitnih, a specijaliziranih kompanija kao i više kompanija srednje veličine sa slabijim ostvarivanjem profita. Prema Roachu: Mali konkurenti siju visoke profite usmjeravanjem na neki uži segment poslovanja te razvijanjem specijaliziranih pristupa proizvodnje, marketinga i distribucije za taj isti segment. Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju konkurentnu prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku strateški »ničije zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije konkurencije, a premali, pak, da bi se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći konkurenti. U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj poslovanje na opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih konkurenata. Krivulja V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost poslovanja s obzirom na njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes zarađuje visoke profite, jer na svom opsluživanom tržištu luksuznih automobila predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako ima mali udio na ukupnom tržištu automobila. A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge poslove, kao što su - proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt sredstava te uspješna kontrola troškova. 3

Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.

17

Prvi faktor je mogućnost izazivanja akcije protiv trusta. Zavidni će konkurenti vjerovatno povikati: »monopolizacija« - ukoliko dominantna preduzeće izvrši i daljnji napad na tržišni udio. To povećanje rizika smanjit će privlačnost težnje za dobivanje većeg tržišnog udjela. Tako bi IBM morao pažljivo razmotriti antitrustovski rizik u vezi s namjerom dobivanja većih tržišnih udjela. Ipak, IBM je silno želio napasti jaku poziciju preduzeća DEC" na tržištu miniračunara. Ili kako je to neki bivši strateg marketinga u kompaniji IBM opisao: Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize što je obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U kompaniji su IBM čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ... s kartama i popisom ciljnih područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu prodajnu silu od 1.300 odabranih prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički orijentisane potencijalne kupce koji preferiraju strojeve srednje veličine. Drugi faktor je ekonomski trošak. To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se događa s profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %. Zapravo, troškovi bi osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost. Tako neka kompanija što, na primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se kupcima »na koje računa« ona ne mora sviđati, da ti kupci mogu biti odani konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke izuzetne potrebe ili, pak, preferirati poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti će se vjerovatno žešće boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova, odnosa s javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog obima, ili iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci traže višestruke izvore opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere. Za lidera bi moglo biti bolje da se usmjeri na širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje povećanje u tržišnom udjelu. Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem vlastitog tržišnog udjela u slabijim područjima.

18

Treći faktor je da kompanije u svom poslovanju primjenjuju pogrešnu strategiju marketin mixa. Iako su neke varijable marketing-mixa djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak sve one ne dovode do većih profita . A veći bi udjeli mogli dovesti do većih profita uz dva uvjeta: ■ Troškovi po jedinici opadaju s povećanim udjelom na tržištu. Troškovi po jedinici opadaju

zbog toga što lider ostvaruje velike uštede u troškovima neprekidnim radom većih pogona kao i zbog toga što se troškovi brže spuštaju do krivulje iskustvenih troškova. To znači da se djelotvorna strategija marketinga za postizanje unosnih povećanja u tržišnom udjelu, sastoji u fanatičnom nastojanju da se ostvare najniži troškovi u određenoj djelatnosti te da se uštede u troškovima prenesu na kupce putem nižih cijena. Takva je u dvadesetim godinama bila strategija Henrvja Forda za prodaju automobila i strategija kompanije Texas Instruments, šezdesetih godina, za prodaju tranzistora.

■ Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da ona više

nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi »Kvaliteta je besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod kompaniju ne stoji mnogo više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje neprilika s proizvodom, njegovog servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No, njeni se proizvodi toliko traže da su potrošači plaćali cijenu što znatno premašuje troškove. Takvu su strategiju za profitabilni rast tržišnog udjela primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i Michelin.

4.

Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio Buzzel i Wiersema osvijetlili su - oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj različitih

varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što pokazuju povećanje udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se ispoljavaju u tri područja: 19

aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing. Ili pobliže:4 1. Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s više novih proizvoda. 2. Kompanije što su povećale kvalitetu svojih proizvoda u odnosu prema proizvodima

konkurenata pokazuju veći rast udjela od onih što im je stupen kvaliteta ostao nepromijenjen ili je opao. 3. Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta, u pravilu

su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno djelovalo na povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje Izdataka za ekonomsku propagandu rezultiralo je povećanjem udjela, pretežno za kompanije potrošnih dobara. Povećanje izdataka za unapređenje prodaje pokazalo se učinkovitim u postizanju većeg udjela za sve vrste kompanija. Kompanije što znatno više snižavaju cijene negoli konkurenti, suprotno očekivanjima ne postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti da se dosta suparnika djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali - kupcima nudili druge protuvrijednosti tako da se kupci nisu osobito orijentisali na kompaniju što je snizila cijenu. U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno troškova za to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na tržištu, ali je osnovni problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita. 5.

Zaključak Tržišni lider je preduzeće koji ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu

proizvoda.Navodi ostala preduzeća na promjene cijena,na distribucijsku pokrivenost,intenzitet promocije,te uvođenje novih proizvoda.Lider se može a i ne mora poštovati,a ostala preduzeća priznaju njegovu prisutnost.Pozicija lidera konkurentima predstavlja orijentacijsku tačku.Dominantnost se može zadržati: 1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu potražnju tržišta, 2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu, 3) može pokušati povećati 4

Izvor:Kotler P,Marketing menagement,Prentice Hall,2002.godina,strana 103.

20

svoj udio na tržištu. Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi.Širiti se može tako da traži nove korisnike,nove načine upotrebe i primjene korisnika,te učestaliju upotrebu.Uz proširenje tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela,kao i stalno širenje tržišnog udjela.Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega udjela na tržištu automatski poboljšati njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg tržišnog udjela u velikoj mjeri zavisi o njihovoj strategiji. Cijena zadobivanja većeg tržišnog udjela može značajno nadmašiti vrijednost prihoda. Prije nego što bi se kompanija počela naslijepo baviti povećanjem tržišnog udjela morala bi razmotriti tri faktora. -

Prvi je faktor mogućnosti izazivanja akcije protiv trusta.

-

Drugi je faktor ekonomski trošak.Optimalni tržišni udio određenog preduzeća iznosi 50 %, a ako preduzeće i dalje povećava udio, taj bi korak mogao dovesti do pada profitabilnosti

-

Treći je faktor - kompanije bi mogle, u svom nastojanju da postignu veći udio na tržištu, primijeniti pogrešnu strategiju marketing-mixa i tako da, zbog toga, ne povećavaju svoj profit. Što bi mogao učiniti tržišni lider za zaštitu svog područja? Još je prije dvadeset stoljeća, Sun Tsu govorio svojim bojovnicima: »Ne oslanjajte se na činjenicu da neprijatelj ne napada, već na činjenicu da se on sam ne da napasti«. Najkonstruktivniji je odgovor - neprekidna inovacija. Lider se ne zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj djelatnosti prednjači s idejama o razvoju novog proizvoda, usluga kupcu, djelotvornosti distribucije i sniženja troškova. To kod kupaca povećava njegovu konkurentnu djelotvornost i vrijednost. Lider primjenjuje vojno načelo ofanzive: zapovjednik vodi u inicijativi, određuje način kretanja i iskorištava slabosti neprijatelja. Jer, dobar je napad - najbolja odbrana.

U studiji se ustanovilo da profitabilnost kompanije (mjerena prinosom od ulaganja prije odbitka poreza) raste s njenim relativnim tržišnim udjelom njenog opsluživanog tržišta, što se prikazuje na Slici 2. Prema nalazu u studiji PIMS - »Prosječni je ROT iznosio za posao s manje od 10 % tržišnog udjela - približno 9%. U prosjeku, razliku od 10 posotnih poena udjela na tržištu prati razlika od približno 5 poena ROI-a prije odbitka poreza«. Istraživanje PIMS-a pokazuje da poslovi s tržišnim udjelom većim od 40% ostvaruju, u prosjeku, 30% ROI-a ili tri puta toliko koliko oni s udjelom ispod 10%.Ukupno uzevši, tržišni lideri koji su se zadržali na vrhu ovladali su umijećem ekspanzije na ukupno tržište, obrane svog područja i unosnog povećanja tržišnog udjela. U prikazu se »Kompanije i djelatnosti« podobnije daju 21

određena načela što ih primjenjuju dvije velike kompanije - Procter & Gamble i Caterpillar, da bi zadržale i proširile vodstvo na svojim tržištima.

6. LITERATURA - Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.god -

www.pdfcoke.com

- Kotler P,Marketing menagement,10 th edition,Prentice Hall Europe,London,2002. Godina 22

23