7016229-korporativne-strategije-skripta

KORPORATIVNE STRATEGIJE - ISPITNA PITANJA 1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE U SISTEMU POSLOVNOG UPRAVLJANJA

2. PREDMET I ZNAČAJ IZUČAVANJA STRATEGIJA U KORPORACIJAMA Strategija predstavlja veštinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavlja određivanje pravaca i načina napada, ali i uspostavljanje određenih odnosa sa relevantnim grupama posle pobede. Možemo reći da su 2 glavne aktivnosti strategija: planiranje i delovanje. Na osnovu toga sama strategija u sebi sadrži 2 bitna aspekta : -priprema odluka ( planska komponenta ) i -sprovođenje odluka ( akciona komponenta ). Može se reći da je osnovni razlog zašto se danas strategije toliko izučavaju u korporacijama, taj što današnji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, već naprotiv u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni način da se uspostavi odnos između preduzeća i njegovog okruženja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer današnja preduzeća posluju u vrlo dinamičnom i turbulentnom okruženju pa stoga kako bi opstala u njemu i uspešno poslovala, nikako ne smeju da ga ignorišu. Strategija preduzeća je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj. Konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Osnovna kompetentnost današnjih preduzeća je sposobnost primene strategije, odnosno transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i složenim preduzećima u kojima postoji dugačak razmak između onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju. Sa prelaskom industrijske u elektronsku privredu, značaj strategije sve više raste jer elektronsku privredu karakteriše globalna i na znaju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzeće strategijskim planiranjem mora da definiše način na koji će da konkuriše. 3. KONKURENCIJA KAO POSEBAN OBLIK ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA 4. SPECIFIČNOSTI ORGANIZOVANJA I UPRAVLJANJA KORPORATIVNOG PREDUZEĆA

5. ORGANI UPRAVLJANJA U KORPORACIJI U korporacijama ( akciomnarskim društvima) postoje 4 osnovna organa upravljanja: SKUPŠTINA – Skupština odlučuje o osnovnim pravnim pitanjima i radu korporacije. Skupština je organ svih akcionara u kom oni ostvaruju svoja prava na osnovu akcija koje poseduju. Skupština može biti redovna ili vanredna koja se saziva po potrebi. Skupština uglavnom saziva upravni odbor. UPRAVNI ODBOR – Upravlja društvom ( korporacijom ) na osnovu ovlašćenja. Upravni odbor se sastoji od 3 ili više članova. Članove odbora bira skupština iz reda akcionara, zaposlenih u društvu ili izvan društva. Članovi se biraju na period koji ne sme biti duži od 5 godina. Članovi odbora među sobom biraju predsednika koji saziva sednice i rukovodi radom upravnog odbora. DIREKTOR – Ne može biti predsednik ili član upravnog odbora. Zastupa i predstavlja društvo i rukovodi radom i poslovanjem korporacije. Direktora postavlja i i razrešava upravni odbor. Direktor i članovi upravnog odbora čine upravu društva.

NADZORNI ODBOR – Kontroliše rad društva , pre svega uprave i u određenim slučajevima zastupa društvo.

2

6. NAČINI DONOŠENJA ODLUKA U KORPORACIJAMA U toki strategijskog planiranja, odluke se donose više puta. Donošenje odluka je proces kojim se identifikuju alternative i vrši izbor definitivnog kursa akcija kako bi se rešili konkreti problemi. Nacin donosenja odluka u korporacijama zavisi od više faktora. Jedan od njih je predvidivost odluke. Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na programirane i neprogramirane. Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju. One se formulisu u skladu sa određenim pravilima, običajima. programirane odluke se mogu donositi i u jednostavnim i u složenim situacijama.. Ove odluke oslobađaju vreme koje je potrebno za donošenje neprogramiranih odluka. Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi i bitni problemi. Način na koji će se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke donose, pa tako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti. Odluka u uslovima izvesnosti se donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda ( max. Profit ili min. Trošak ). U uslovima rizika, odluka se donosi na bazi matematičkog očekivanja, a u uslovima neizvesnosti na bazi kriterijuma odlučivanja. Racionalni model donošenja odluka predstavlja da su menadžeri u stanju da identifikuju potencijalne rezultate koje nose određene odluke. Zatim se izučava vrednost svakog rezultata i množi verovatnoćom njegove pojave. Ako se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajuće verovatnoće je 1. ako se donosi u uslovima rizika istom metodom se procenjuje rizik svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti, predpostavlja se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da će se desiti najgora situacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveću ukupnu vrednost.

7. POJAM, SUŠTINA I CILJEVI MENADŽMENTA U KORPORACIJAMA Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. On treba da poveća kvalitet preduzeća, tj. da omogući prosperitet. Da bi se obezbedio rast preduzeća neophodno je razumevanje: - suštine menadžmenta - cillja menadžmenta SUŠTINA MENADŽMENTA Jedan od osnovnih zadataka menadžmenta preduzeća je da izbegne preranu smrt preduzeća što može biti posledica izrazito negativnog dejstva okruženja ili lošeg menadžmenta. Dobar menadžment zahteva proaktivan pristup tj. anticipiranje problema ili blagovremene pripreme za njihovo rešavanje. Iako budućnost ne može da se predvidi, preduzeće ipak treba da se pripremi za nju i to planiranjem i organizovanjem. Menadžment preduzeća usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Ta tačka je presek krive kontrolabilnosti i fleksibilnosti. Fleksibilnost je druga značajna tačka vitaliteta preuzeća. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo i sa minimalnim troškovima izbegne pretnje i iskoristi šanse. Osnovu fleksibilnosti čini brzina dobijanja informacija. Top forma je tačka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, pa se suština menadžmenta preduzeća može opisati nastojanjem da se preduzeće što duže održi u top formi. Na kontrolabilnost utiču promene paradigme. One dovode do neizvesnosti, konfuzije, konflikata i dezorganizacije. Kada se paradigma menja svi konkurenti imaju jednake šanse, pa najbolje prolaze oni koji imaju najveću brzinu prilagodjavanja. Najjednostavniji način za povećanje fleksibilnosti je uvodjenje novih proizvoda u proizvodni program. Suština menadžmenta preduzeća se može posmatrati i kao rekofusiranje od proizvoda koji se nalaze u fazi uvodjenja ili prema istraživanju i razvoju koje treba da omogući pojavu novih proizvoda. CILJ MENADŽMENTA Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. To su standardni ciljevi. A ultimativni cilj preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednošću).

3

Maksimizacija vrednosti preduzeća je finansijski cilj, a upravljanje vrednošću je konpleksan proces koji pored finansijskog menadžmenta obuhvata i proizvodnju,marketing, investicije... Vrednost jednog preduzeća je funkcija većeg broja faktora. Glavne varijable su ekonomsko očekivanje i psihološki faktor. Na ekonomska očekivanje utiču rast i prethodna istorija. Predhodna istorija je varijabla psihološkog faktora, Pored predhodne istorije, na psihološki faktor utiče i predstava o preduzeću. A na predstavu utiču popularnost i kvalitet menadžerskog tima. Najvažniji elemenat popularnosti je stepen tržišne kapitalizacije. Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni nivo. To je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima izvedju menadžera i menadžera i podredjenih. Ukoliko se pred menadžerskim timom diversifikovanog preduzeća nalazi problem izbora strategije za jednu delatnost, moguće su 3 strategije: • strategija de luxe proizvoda - zasnovana na ponudi visoko diferenciranih proizvoda namenjena striktnom tržišnom segmentu. • strategija jedinstvenog delimično diferenciranog proizvoda solidnog kvaliteta sa relativno niskom cenom koji se prodane na celokupnom tržištu. • strategija potpunog pokrivanja svih tržišnih segmenata - koja se bazira na različitim varijantama osnovnog proizvoda. Minimalan cilj za svaku strategiju predstavlja sposobnost stvaranja vrednosti. Sve strategije ispunjavaju minimalan, ali ne i ultimativan cilj. Praksa je pokazala da preduzeća ne biraju uvek strategije koje dovode do maksimalne vrednosti. Jedna od najfrekventnijih primedbi na primenu maksimiziranja vrednosti kao cilja menadžmenta je konstatacija da cena akcija nije dobno merilo vrednosti preduzeća, jer:  tržište kapitala dovodi do pogrešnog vrednovanja akcija preduzeća;  postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti. Kao dokaz za to je činjenica da u dugom roku cene akcija ne odražavaju adekvatnu vrednost preduzeća. Problemi nastaju kada se strategijski ciljevi koriste kao orjentir menadžmenta. Primer je maksimizacija interesa kupaca. Ovaj cilj je najčešće u konfliktu sa maksimimalnom vrednosti kao ciljem. Teško je zamisliti da u dugom roku mogu opstati preduzeća koja stvaraju vrednost za vlasnika, a nisu stvorile lojalne i zadovoljne kupce. Visok nivo zadovoljenja kupaca ne znači automatski adekvatan nivo prihoda za vlasnika. Strategija u kojoj dobijaju i kupci i vlasnici je win-win. Uskladjenost ovih interesa se postiže u slučaju kada se izabranom strategijom interesa kupaca ostvaruju na takvom nivou da je rast cene koju su oni spremni plate veća od investicije potrebne za njihovu proizvodnju. Može se zaključiti da preduzeće sve dok investira u povećanje satisfakcije kupaca, ne postoji konflikt izmedju kupaca i vlasnika. Balansiranje kao cilj menadžmenta je koncepcija koja respektuje uticaj tržišta roba, kapitala i dr. uticaja. Ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji fundamentalan konflikt izmedju vlasnika preduzeća i drugih interesnih grupa. Kada konflikt predje granicu podnošljivosti, menadžerski tim mora da arbitrira, ali bez favorizovanja interesa vlasnika. U operacionalizaciji ideje maksimalnih vrednosti kao cilja menadžmenta, može se koristiti tzv "dodata ekonomska vrednost". Te je poslovni dobitak umanjen za cenu kapitala. Ova vrednost rasta ukoliko poslovni dobitak raste bez angažovanja dodatnog kapitala. Dodata ekonomska vrednost je "gorivo" koje dovodi do rasta tržišne vrednosti akcija ili pada akcija. 8. UTICAJ INTERNIH I EKSTERNIH FAKTORA NA PROCES KONCIPIRANJA STRATEGIJA U KORPORACIJAMA

4

9. EVOLUTIVNI RAZVOJ MENADŽMENTA I GLAVNI PRISTUPI RAZVOJU MENADŽMENTA Tek pre 150 god. sa otpočinjanjem industrijske revolucije, javlja se sistematičnost u izučavanju. Od pojava do danas suština menažmenta je ostala ista. Menadžment je u poslednjih 150 god. postao jedan od glavnih faktora rasta produktivnosti, uticao je na organizaciju i funkcijonisanje preduzeća. Menadžment se u medjuvremenu transformisao što je posledica razvoja tehnologije, ali i razvoja ljudi. Težište rada modernih menadžera nije izdavanje komandi i kontrola podredjenih, već planiranje i komuniciranje. Menadžment integriše inženjere svih specijalnosti, finansijere, knjigovodje, informatičare... Menadžment je nastao u periodu tranzicije poljuprivredne u industrijsku eru, a sada se nalazi u periodu tranzicije industrijsku u informatičku eru. Industrijska era je podeljena na 2 perioda:  PERIOD MASOVNE PROIZVODNJE  PERIOD MASOVNOG MARKETINGA I) PRISTUPI U PERIODU MASOVNE PROIZVODNJE Industrijska revolucija je dovela do masovne proizvodnje, a ova je posledica razvoja novih tehnologija. Karakteristike novih tehnologija su stvorile potrebu za sistematičnošću i izučavanju menadžmenta preduzeća. U ovom periodu se razvilo više pristupa ( ili škola): 1. klasičan pristup 2. socijološko-psihološki pristup i 3. pristup operacionih istraživanja. 1. KLASIČAN PRISTUP: a) naučni menadžment b) klasična teorija organizacije a) Naučni menadžment je formulisan od strane Teylora (1890-1930). Suština prilazajeda se nadje najbolji način za obavljanje odredjenog posla. Osnova za nagradjivanje radnika je bio sistem diferenciranih jedinica. Osnova za diferenciranje je bila produktivnost. Pored ovoga uvedena je pauza u okviru radnog vremena. Kao rezultat su se javili smanjeni troškovi, rast obima proizvodnje, kvalitet proizvoda, profit i zarada radnika. Nedostatak ovog pristupa je bio taj što su radnici bili pod pritiskom da će izgubiti posao, pojava štrajkova. Sa Teylorom je radio i Gantt koji je sistem diferenciranih nadnica zamenio sistemom bonusa. Svaki radnik koji ispuni radnunormu dobija bonus, a menadžer dobija bonus za svakog podredjenog koji jeispunio normu plus ekstra bonus u slučaju kada je organizacioni deo koji je u njegovoj nadležnosti ispunio plan. Ipak, naučni menadžment je u potpunosti zapostavio socijalne potrebe radnika i humanu dimenziju radnog procesa. b) Klasična teorija organizacije nastoji da identifikuje principe efektivnog menadžmenta. Načelnik teorije je Fayol interesovao se za organizaciju u celini i verovao je da se menadžeri radjaju, a ne stvaraju. Po njemu menadžerske aktivnosti su: planiranje, organizovanje, naredjivanje, koordinacija i kontrola. Fayolvi principi su fleksibilnosti pružaju odredjen stepen slobode u primeni. Za razumevanjeklasične teorije organizacije, bitna su i Weberova istraživanja. On je razvio koncepciju "birokratskog" menadžmenta. Glavne prednosti ovogmenadžmenta su efikasnost i predvidivost, a nedostaci su neinovativnost i nefleksibilnost. Značaj klasičnog pristupa: 1) prilazi menadžmentu kao procesu koga čine odredjene faze: planiranje organizovanje vodjenje i kontrola 2) jasno izdvaja menadžment i izvršne aktivnosti 3) jasno izdvaja primarne procese od procesa za podršku 4) pristup ističe značaj organizovanja za menadžment proces 5) pristup karakteriše uvodjenje principa menadžmenta kao orjentir pri donošenju odluka

5

2. SOCIOLOŠKO-PSIHOLOŠKI PRISTUP: a) škola ljudskih odnosa b) bihejvioristička škola a) Mayo je utvrdio da pored finansijskih nadoknada, na rast produktivnosti utiču i drugi faktori. On je utvrdio da je rast produktivnosti posledica pažnje kojom su bili izloženi zaposleni. Jedan od zaključaka je da neformalne grupe pozitivno utiču na produktivnost. Ovaj pristup je uticao na revoluciju u oblasti organizovanja menadžera. Pristup je skrenuo pažnju na značaj grupe u donošenju i primeni odluka. b) Po ovoj školi, iza različitih ljudskih potreba stoje različiti motivi. Na dnu lestvice su materijalne i sigurnosne potrebe, a na vrhu su potrebe ega i potrebe realizovanja. Prvo moraju biti zadovoljene potrebe nižeg nivoa, pa zatim potrebe višeg nivoa. Bihevioristi su dali ogroman doprinos razumevanju pojedinačne motivacije, grupnog ponašanja, interpersonalnog odnosa iznačaja rada na ljude. Bihejrionisti su nudili rešenja u oblasti komuniciranja, liderstva, stvaranja i korišćenja moći, kulture preduzeća ... 3. PRISTUP OPERACIONALNIH ISTRAŽIVANJA 1960 god. menadžment je bio na prekretnici svog razvoja i mogao je da se razvije u 5 pravaca: 1) da dominira jedan od postojećih pristupa 2) divergenciju sa smanjenim stepenom integrisanosti pristupa 3) konvergenciju koja rezultira približavanjem pristupa 4) sintezu različitih pristupa 5) proliferaciju pristupa kombinovanjem manjeg broja elemenata postojećih pristupa. Od ovih 5 mogućih pravaca menadžmenta preduzeća je krenuo pravcem sinteze. Kao rezultat toga su se pojavila 2 nova pristupa: 1 sistemski i 2 kontigentni pristup. II) PRISTUPI U ERI MASOVNOG MARKETINGA 1. SISTEMSKI PRISTUP Posmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sačinjen od medjusobno povezanih elemenata. Umesto fokusa na delove, ovaj pristup organizaciju tretirakao celinu i kao deo eksternog okruženja. Najveći broj ideja iz opšte teorije sistema je našao primenu u modernom menadžmentu.

o PODSISTEM predstavlja delove sistema koji čine sistem. o SINERGIJA znači da je celina veća od zbira delova. o OTVOREN SISTEM je sistem koji je u integraciji sa okruženjem. Sve organizacije pripadaju klasi otvorenih sistema, s tim da obim integracije sa okruženjem varira. o GRANICE SISTEMA predstavljaju demarkacione linije izmedju sistema i okruženja. U zatvorenom sistemu granice su rigidne, a u otvorenom fleksibilne. o TOK predstavlja protok faktora kao što su kapital, materijalni resursi, energija... 2. KONTIGENTNI PRISTUP U ovom pristupu nastoji da se objasni zašto odredjene menadžerske tehnike nemaju istu efektivnost u različitim situacijama. Odgovor je jednostavan: rezultati se razlikuju zato što se situacije razlikuju. Prema ovom pristupu zadatak menadžera je da identifikuje tehnike koje u odredjenoj situaciji ppod odredjenim uslovima i u odredjenom vremenu najbolje doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. 3. PRISTUP U INFORMATIČKOJ ERI Realnost moderne epohe tranzicija industrijske u informatičku privredu. Današnje doba je "doba neizvesnosti". Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije i hiperkomunikacije. Uspešna preduzeća više nisu ona koja ostvaruju profit, već koja ostvaruju vrednost. Informatička tehnologija postavlja izazove u vezi sa promenama: - način razmišljanja - organizovanja preduzeća - tržišne pozicije - izvora konkurentnosti.

6

10. PERSPEKTIVE RAZVOJA KORPORATIVNOG ODLUČIVANJA Menadžment je nastao u eri kada je poljoprivreda prerasla u industrijsku privredu, da bi se razvijao i našao u eri kada industrijska privreda prelazi u informatičku. U informatičkoj privredi u kojoj tržište traži, a tehnologija omogućava funkcionisanje u realnom vremenu (on-line), pozitivno se nikako ne može oceniti spor ritam funkcionisanja. Što se tiče informacija prisutan je stav da je informacija o novom postala vrednija od samog novca. Za uspeh je mnogo važnije znanje nego količina novca. Umesto visokih investicija, glavna barijera za ulazak u ovoj eri je brzina. Moderna preduzeća su preduzeća brzog ciklusa. Postojanje ove barijere znači da konkurentski hendikep danas imaju "spora" a ne kao nekada "mala" preduzeća. Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj eri dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju, a birokratski menadžment prerasta u adhokratski. U informatičkoj privredi ne važi odredjeni broj konvencionalnih principa, već potpuno novi principi. U informatičkoj privredi postoji 20 principa menadžmenta:- princip vodstva; -kontrole; - vrste radnika; -komprnzacije; -dometa menadžerske nadležnosti; -informatički princip; -princip stvaranja vrednosti; -koordinacije; -dinamičke ravnoteže; -projektne organizacije posla; -oblikovanja organizacije; -strateške orjentacije; -timski princip; -princip nadležnosti; -komunikacije; -vremenskog perioda; -povratne sprege; -rešavanja konflikta; -oportuniteta; -princip granice. Upravljanje promenama se ispoljava kroz promenu igre i promenu pravila igre. Promena igre dovodi do pojave novih grana, apromena pravila dovodi do promene načina na koji konkurentske snage utiču na poziciju pojedinačnih učesnika. U uslovima neizvesnih, složenih i medjuzavisnih pojava ne postoji model ponašanja koji garantuje uspeh. Suština ponašanja se ogleda u 2 elementa: 1) tržište menadžmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje 2) dolazi do promene cilja menadžmenta. Okvir novog koncepta je vrednost. Vrednost je i ultimativni cilj. 11. GLAVNE FAZE MENADŽMENT PROCESA    

Planiranje Vodjenje Organizovanje Kontrola *objašnjeno u narednim pitanjima…

7

12. PLANIRANJE KAO FAZA MENADŽMENT PROCESA Planiranje je pre svega izbor ciljeva i određivanje načina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva. Glavne planske odluke te vrste su: strategija, biznis plan i projekat. Planiranje je primarna faza procesa menadžmenta. Pre vođenja i kontrole, menadžeri moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju odredili glavne pravce delovanja. Tim planiranjem se definiše šta da se uradi, kako da se uradi, ko to da uradi. Novi pristup kaže da je planiranje osim primarne faze i suštinska faza. Intuicija je bitan elemenat planiranja jer odlaže formalizaciju procesa planiranja. Alternativa intuitivnom pristupu je formalizovan pristup. Formalizovan pristup je zasnovan na eksplicitnom metodu, postupku pripreme i primeni odgovarajućih odluka. Najbolji pristup planiranju je kombinacija ova dva. Planiranje i Odlučivanje Planiranje je priprema odluka, a odlučivanje je donošenje odluka. Planiranje bez donošenja odluka gubi svrsishodnost. Odluke se donose više puta u toku procesa planiranja. Postoje dva kriterijuma za klasifikovanje odluka: Nivo predvidivosti odluke: - programirane - neprogramirane Karakter statičke sredine u kojoj se donose odluke: - odluke u uslovima neizvesnosti - odluke u uslovima rizika - odluke u uslovima izvesnosti Osnovne aktivnosti procesa planiranja 1. Definisanje ciljeva Ciljevi su sastavni deo planiranja. Precizno definisanje ciljeva sprečava rasipanje resursa, a identifikovanje prioriteta dovodi do efektivne upotrebe resursa. Ponekad, menadžeri izbegavaju jasno formulisanje ciljeva zbog: jer bi to moglo da znači da odustaju od neke druge alternative strah od prepoznavanja neuspeha nepoznavanje preduzeća i načina njegovog funkcionisanja nepoznavanje okruženja odsustvo samopouzdanja 2. Opis sadašnjeg stanja Dijagnoza stanja je osnova poređenja. Poređenje se vrši u vremenu, u odnosu na konkurente i druge investicione opcije. Dijagnoza stanja je i osnova za identifikovanje jaza između budućeg stanja (ciljeva) i sadašnjeg stanja. Tako je moguće odrediti resurse i načine njihovog korišćenja kako bi se popunio jaz. 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja Podsticaji (mogućnosti) su faktori koje treba iskoristiti, a ograničenja (problemi) su faktori koje treba izbeći ili im se prilagoditi. Anticipiranje budućih problema i mogućnosti je suština planiranja. 4. Određivanje akcija Ovde je neophodno alocirati vreme, ljude i novac i to na način koji obezbeđuje ostvarenje različitih ciljeva. Definsane aktivnosti su vodilja za svkodnevne odluke. Planiranje i kontrola Planiranje je proces koji započinje pripremom odluka, a završava se donošenjem odluka. Kontrola se može definisati kao praćenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se javljaju odstupanja u odnosu na planirane ciljeve. Kontrole nema bez planiranja, a planske odluke imaju malu šansu bez kontinuelnog praćenja njihove primene. Jaka kontrola može biti kritična u održavanju integriteta preduzeća. Najbolja kontrola je autokontrola.

8

13. VRSTE PLANIRANJA

Planiranje nije donošenje planova (»planiranje je sve, plan je ništa«). Planovi su samo jedan od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i definisanja načina za njihovo ostvarenje. Načini za ostvarenje ciljeva definišu se planskim odlukama. Postoje dve vrste planiranja: strateško planiranje i operativno (ili osnovno) planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Operativno planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke (ili vođenje posla). Operativno planiranje se bavi detaljima za definisan okvir i pravila ponašanja. Operativno planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka: - za jednokratnu upotrebu (biznis plan, program, projekti) - za permanentnu upotrebu (politike, postupci, pravila).

9

14. CILJEVI KAO PRIMARNE PLANSKE ODLUKE Svako preduzeće ima misiju. Iz nje se izvode vizije i ciljevi i druge planske odluke. Ciljevi predstavljaju jednu od najvažnijih planskih odluka. Ostale planske odluke: pravila, postupci, politike, planovi... služe ostvarenju ciljeva. Ciljevi predstavljaju željeno stanje koje preduzeće želi da ostvari. Efikasan menadžment je nemoguće zamisliti bez ciljeva. Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu biti: Zatvoreni – mogu se precizno definisati i lako meriti. To su zadaci, odnosno kvantitativno iskazani ciljevi (tržišno učešće) Otvoreni – teško ih je meriti (tehnološko liderstvo) Prema vremenu se dele na: - kratkoročne - dugoročne Ciljna funkcija U izboru ciljeva ne postoje ograničenja, a ciljna funkcija ih ima. U pitanju je određeno ekstremiranje (maksimizacija profita ili minimiziranje troškova) za data ograničenja (troškovi ili cene). Neke od ciljnih funkcija su: Rast – je pokazatelj vitalnosti preduzeća. Kod preduzeća koja ostvaruju rast dolazi razvoja inovativnog entuzijazma, a kod preduzeća kod kojih izostaje rast dolazi do multiplikovanja problema. Maksimizacija profita – ovde se javljaju dva defekta : 1) ignoriše se tehnološka promena, 2) mogućnost primene je ograničena samo na jednoproduktno preduzeće, a današnja preduzeća su višeproduktna. Ako bi ovaj koncept važio, tada bi preduzeće reinvestiralo sredstva u rentabilne proizvode umesto da ih realocira u trenutno nerentabilne, ali perspektivne, a to je suština upravljanja višeproduktim preduzećima. Maksimizacija vrednosti – (ili tržišne vrednosti akcija) – vrednost preduzeća jednaka je proizvodu tržišne vrednosti akcija i broju akcija. Ukoliko akcije nemaju tržišnu vrednost zato što nisu predmet prodaje na tržištu HOV, u određivanju tržišne vrednosti preduzeća se može koristiti neka oportunitetna cena. Maksimizacija interesa menadžera – polazi se od pretpostavke da menadžeri radeći za sebe rade i za preduzeće u celini. Poslovni ciljevi: DIVERSIFIKACIJA RIZIKA – preduzeće ulaže u različite delatnosti kako bi dobici rentabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u nerentabilnim delatnostima. EKONOMSKA EFIKASNOST – poslovanje se odvija na način da su prihodi veći od troškova RENTABILAN RAST – je rast uz stvaranje vrednosti TRŽIŠNO UČEŠĆE Merila (indikatori) uspeha Postoje pokazatelji uspeha i pokazatelji performansi:Osnovni indikatori su:   

gotovinski tok likvidnost stepen naplate potraživanja

Ukoliko se osnovni indikatori kreću u okviru zone normalnosti zdravlje preduzeća nije ugroženo.

10

Indikatori produktivnosti – mere ukupnu produktivnost faktora proizvodnje (ekonomska vrednost) Indikatori kompetentnosti – su najbitniji deo personalnosti preduzeća. Oni nastoje da odraze inovativne mogućnosti i brzinu Indikatori efikasnosti – odnose se na upotrebu ograničenih resursa. Kritični faktori uspeha Suštinski utiču na uspeh preduzeća. Odnose se na ograničen broj područja na koje preduzeće može uticati kroz svoje odluke da bi ispunilo ciljeve. U pitanju su pokretači vrednosti i pokretači troškova. Mogu biti internog i eksternog karaktera, ima ih 5: 1) Grana 2) Strategija 3) Okruženje 4) Privremeni faktori 5) Pozicija menadžera. Ciljevi se definišu iz sledećih uglova:  Marketing  Internog  Razvojnog  Finansijskog

15. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje respektuje promene u sredini tako što uvodi koncept kontigencije. Taj koncept je izveden iz teorije sistema i objašnjava kako jedna organizacija reaguje na stimulanse iz okruženja. Koncept sugeriše da umesto jednog i najboljeg rešenja postoji više pristupa koji vode ka identičnim rezultatima. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se većina elemenata preduzeća jednako odnosi prema okruženju, strategiji i poslovnim procesima. Strategijsko planiranje se bazira na : - formulisanje odluka i proveri odluka - izbalansiranosto kratkoročnih i dugoročnih ciljeva - suštinskoj odgovornosti vrha za strtegiju Kontigencija je povezana sa holističkim pristupom. Prema ovom pristupu vrh formuliše, a baza proverava. Kada se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize. Holistički pristup omogućava timski rad i korišćenje znanja drugih u cilju kontinuelne provere. Koncept kontigencije i holistički pristup se mogu primeniti i na druge faze menadžment procesa kao što su: organizovanje, vođenje i kontrola. Kada su elementi sistema planiranja kompatibilni sa drugim sistemima, uspostavljena je kongruencija. Primena ideje kontigencije i na druge faze procesa upravljanja dovodi do transformacije strategije planiranja strateški menadžment koji je izraz potrebe za prilagođavanjem preduzeća izazovima stalno menjajućeg okruženja. Strategijsko planiranje se razlikuje od osnovnog po: • • • • •

vremenskom horizontu (strategijsko planiranje podrazumeva duži rok) po uticaju (strategijsko planiranje dugo vremena ne proizvodi efekte, a kada se jave imaju trajan i bitan karakter) u pogledu koncentracije napora (strategijsko planiranje se fokusira na manji broj problema i njihovo striktno praćenje) u pogledu modela donošenja odluka u pogledu prožetosti

11

Strategijsko planiranje je od presudnog značaja za zdravlje i rast preduzeća. Preduzeća koja imaju razvijen sistem strategijskog planiranja beleže bolje rezultate od svojih konkurenata.

12

16. ORGANIZOVANJE KAO FAZA MENADŽMENT PROCESA Organizovanje je proces u kom se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. Organizacija je infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije kako bi se ostvarili njeni ciljevi. Organizovanje je balansiranje između stabilnosti i promena. Organizaciona struktura se javlja kao posledica podele rada, broja upravljačkih nivoa i načina koordinacije između delova i hijerarhiskih nivoa. Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su: FLEKSIBILNOST (moguća reagovanja) i RESPONZIVNOST (brzina reagovanja). Podela rada Inicijalni rast dovodi do podele rada između preduzetnika, menadžera i njihovih pomoćnika. Podela rada nije isto što i podela posla, jer podela rada podrazumjeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti, dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti čak i onih koje obavljaju menadžeri. Specijalizacija omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti, pa ljudi tako povećavaju svoju stručnost, međutim ona može da dovede i do otuđenja. Da bi se ono eliminisalo, koriste se razne metode proširenja stepena odgovornosti (timski rad, rotacija u okviru radnog procesa). Podela rada i specijalizacija utiču na domet menadžerske odgovornosti tj. »raspona kontrole». Organizaciona struktura: Je rezultat procesa organizovanja. Ona je osnova stabilnosti i kontinuiteta pošto omogućava izbegavanje potresa koji nastaju usled fluktacije menadžera ili neposrednih izvršilaca. Da bi neko preduzeće uspešno funkcionisalo, aktivnosti zaposlenih moraju biti podeljene i integrisane na logičan način. Obavljanje sličnih poslova u istom prostoru dovodi do stvaranja radnih jedinica. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost jedne organizacije zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, a efektivnost zavisi od integracije radnih jedinica. Organizaciona šema: Služi za simboličko predstavljanje organizacione strukture. To je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama i hijerarhijom drugih delova, funkcija i raspodelom autoriteta. Organizaciona šema opisuje 5 bitnih elemenata organizacione strukture:  podjelu rada  menadžere i podređene  tip posla koji se obavlja  kriterijume grupisanja poslova  upravljčke nivoe Organizacioni model je uprošćena slika organizacije. Postoje 4 glavna organizaciona modela: FUNKCIONALNI MODEL: diferenciranje poslova se vrši po kriterijumu poslovne funkcije, pa preduzeće koje primjenjuje ovaj model se sastoji od sektora povezivanja, sektora marketinga,sektora finansija........ DIVIZIONI MODEL: ovde se vrši decentralizacija odgovornosti. Brzo reagovanje i inovativnost se ne mogu javiti u uslovima gde nema horizontalne komunikacije. HIBRIDNA ORGANIZACIJA: je kombinovanje kriterijuma funkcije i divizije tako što se minimiziraju slabosti, a maximiziraju prednosti osnovnih organizacionih modela. Ovde dolazi do koncentracije funkcija od strategijskog značaja na nivou preduzeća. Ovaj model je karakterističan za preduzeća srednje veličine i velika preduzeća umerenog nivoa. MATRIČNI MODEL: kod hijerarhiskog modela se dve dimenzije ( funkcije i proizvod /tržište ) odvojeno primjenjuju, a kod matričnog modela istovremeno. U ovoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menadžeru kao i direktoru projekta. Zajednička karakteristika svih ovih modela je postojanje centra odgovornosti tj. delova preduzeća koji su odgovorni za troškove, profit, prihode i prinos na kapital.

13

17. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE

U izgradnji organizaciong modela ne postoji strog racionalizam već je realnosti bliža situacija prilagoavanjana promene kroz mehanizam tzv. “pokušaja i grešaka”. Postoje 3 osnovna pristupa strukturiranja organizacije: 1) klasičan prstup Rodonačelnici tzv. “naučnog menadžmenta” su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura koja je nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Weber je ovakvu organizaciju nazvao birokratija. Ona je idealna, ali je to ipak struktura koja nema jaču vezu sa današnjom realnošću. Birokratija negira socijalni aspekt u organizaciji i smatra da u osnovi ponašanja ljudi stoje ekonomski motivi. Neprimerenost ove koncepcije jos više uvećavaju nove tehnologije, rast obrazovnog nivoa I promene sistema vrednosti. Birokratija nije dovoljno elastična jer ne može da uskladi proces donošenja odluka promenama u sredini. U birokratiji su striktno definisana pravila I postupci. Tako da ovu strukturu karakterišu: 1) specijalizacija I rutinizacija aktivnosti 2) razvoj karijere u okviru organizacije 3) napredovanje na bazi rezultata 4) nepersonalizovana kultura Birokratija institucionalizuje greške umesto da rešava probleme. Ovaj fenomen je poznat kao biropatologija. 2) neoklasičan pristup Stav je da svako preduzece ima 2 grupe ciljeva: a) ekonomsku efikasnost I b) satisfakciju zaposlenih. Participativni menadžment je osnovni način da se unapredi klasična organizacija. Bazira se na smanjenju formalizacije poslova I uvodjenju participacije tj. uključivanja nivoa upravljanja sa izvršnim nivoom u proces donošenja odluka. Ovaj model je poznat kao funkcionalna hijerarhija jer se ne napušta klasičan model već nastoji da se unapredi. Daglas McGregor je teorijom X i Y nastojao da objasni ponašanje pojedinca u preduzećima. X-ljudi nemaju motiv da rade, pa se uspešan menadžer bazira na kontroli, a uspešna organizacija na poštovanju utvrdjenih pravila I postupaka. Y-ljudi su zainteresovani da rade, pa uspešan menadžer stavlja naglasak na motivaciju, participaciju u odlucivanu, dvosmernu komunikaciju, na stimulisanju inicijative odozdo. McGregor je smatrao da je rigidna I formalizovana struktura neophodna za održavanje autoriteta menadžerske strukture. 3) savremeni pristup Birokratija I funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane I centralizovane organizacione strukture što dovodi do sporog protoka informacija i sporog donošenja odluka. Zbog toga se pristupa decentralizaciji, a njen krajnji domet je rešetrasta organizacija. Ona obezbedjuje prelazak sa introventne na ekstraventnu orijentaciju tj. na veće respektovanje okruženja. Decentralizacija je delegiranje legitimne moći na niže nivoe tj. uključivanje podredjenih u donošenje odluka. Decentralizacijom se bolje kontroliše interno okruženje kog čine: ljudska komponenta, funkcionalna komponenta I komponenta nivoa.

14

18. VOĐENJE KAO FAZA MENADŽMENT PROCESA Postoji mišljenje da ima onoliko definicija vođstva koliko ima i ljudi koji su se bavili ovim problemom! Vođstvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnost članova grupe. Vođstvo postoji ukoliko postoje podređeni (ljudi koji slede vođu). Vođenje podrazumeva raspodelu moći između vođe i podređenih članova grupe. Pored legitimne moći izdavanja direktiva, vođa može i na drugi način izvršiti uticaj na podređene. Razlozi zbog čega podređeni prihvataju direktive vođe : • vođstvo je posledica personalnih karakteristika vođe • vođstvo je posledica ponašanja vođe • vođstvo se izvodi iz situacije Karakteristike ličnosti vođa se proučavaju na dva načina: • poređenjem karakteristika vođe sa karakteristikama ličnosti podređenih • poređenjem karakteristika ličnosti efektivnih i neefektivnih vođa Istraživanja su pokazala da su vođe inteligentnije, otvorenije, inicijativnije i samopouzdanije od onih koji ih slede. Dokazano je da su ove osobine u visokoj korelaciji sa rezultatima. 19. PRISTUPI VOĐENJU 1. BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP Određeni tip ponašanja nije garancija uspeha za sve situacije. Ovaj pristup proučava dva aspekta vođstva :  funkcije vođstva  stilove vođstva Funkcije vođstva su : a) fukcija rešavanja problema b) funkcija održavanja grupe Stilovi vođenja su : o autoritarni stil (striktna kontrola podređenih članova) o stil koji stimuliše diskreciju podređenih (nastoji da motiviše, a ne da kontroliše podređene). Na izbor stila vođenja utiču: karakteristike menadžera, karakteristike podređenih i situacioni faktori. Karakteristike menadžera primarno utiču na stil vođenja. Karakteristike podređenih – Participativni menadžment se koristi kada podređeni ispoljavaju nezavisnost, kada žele odgovornost za donošenje odluka, kada se identifikuju sa ciljevima organizacije. Ukoliko ovi uslovi nisu ispunjeni, primenjuje se autoritarni stil. Situacioni faktori su : kultura organizacije, priroda posla, vremenski faktori, faktori okoline i karakteristike grupe. 2.KONTIGENTNI PRISTUP Ovde su primarna dva osnovna modela: 1. Hersey / Blanchard-ov model Pretpostavka je da starost podređenih utiče na efektivnost vođenja. Starost se ne definiše u smislu broja godina, već u smislu zrelosti, želje za rezultatima i spremnosti da se prihvati odgovornost. Po ovom modelu, odnos između menadžera i podređenih prolazi kroz četiri faze u kojima podređeni sazrevaju, a menadžeri svoj stil vođenja prilagođavaju svakoj fazi. U prvoj fazi, kada podređeni ulaze u organizaciju, menadžeri su usmereni na poslove. Podređeni se moraju obučiti za obavljanje određenih poslova i uskladiti ih sa pravilima i postupcima organizacije. Ako je u ovoj fazi menadžer neautoritativan to može da dovede do konfuzije. U drugoj fazi, podređeni još uvek uče, pa nisu još uvek spremni da prihvate veću odgovornost. 2. Fiedler-ov model Polazi od predpostavke da nem evolucije u pogledu stila vođenja, naročito ako su menadžeri imali uspeha u sa određenim stilom vođenja. Iz tog razloga pokušaj promene stila vođenja kako bi se prilagodilo novim situacijama ne dovodi do rezultata.

15

20. PREDUZETNIŠTVO Preduzetništvo znači: inovativnost i sklonost za prihvatanje rizika Da bi radili bolje i drugačije, preduzetnici moraju da poseduju distinktivnu kompetentnost tj. jedinstven uvid u tržište, tehnologiju i menadžment. Preduzetnici na specifičan način koriste faktore proizvodnje. Određeni preduzetnici koriste opšte raspoložive informacije da bi proizvodili na nov način (H. Ford). Preduzetništvo se razlikuje od menadžmenta. Menadžment se bazira na kombinovanju faktora proizvodnje kako bi se proizvodilo, a preduzetništvo kombinuje faktore proizvodnje kako bi se inicirale promene. Po Wilkenu, preduzetnik inicira pet vrsta promena: • početna ekspanzija proizvoda i usluga • nastavak ekspanzije • inovacije u faktorima proizvodnje kako bi došlo do rasta proizvodnje • inovacije proizvodnog procesa • tržišne inovacije Na preduzetništvo utiču ekonomski i neekonomski faktori: Ekonomski su :  novonastale potrebe koje preduzetnici nastoje da zadovolje na nove načine  štednja Neekonomski su :  politički sistem  kultura  socijalna prohodnost Proces privatizacije državnog kapitala je stvorio vlasničku osnovu razvoja preduzetništva. Glavni zadatak preduzetništva kod novih preduzeća je stvaranje i primena preduzetničke ideje, a kod postojećih je uvođenje promena. Na razvoj preduzetništva utiču i državna regulacija i makroekonomska politika. 21. KONTROLA Kontrola se obavlja poređenjem ostvarenog stanja sa planiranim, ukoliko se otkriju devijacije u odnosu na plan, preuzimaju se korektivne akcije. Svrha kontrole je da omogući otkrivanje odstupanja u ranim fazama i njihovo otklanjanje pre završetka sekvence planiranih akcija. Striktna kontrola utiče na pad efektivnosti pošto sputava kreativnost, a nedovoljna dovodi do neefektivnosti, konfuzije, haosa. Kontrola funkcioniše na birokratskom modelu čije su osnovne karakteristike: hijerarhija,specijalizacija i centralizacija. Konvencionalni model kontrole je pretrpeo izmene pod uticajem informatičke revolucije, globalizacije i rastućeg obrazovnog nivoa zaposlenih. 80 % smetnji u funkcionisanju preduzeća nastaju usled problema u komunikaciji. Loša komunikacija je posledica nedovoljnog potrebnih ili prevelikog broja nepotrebnih informacija. Informacije omogućavaju obavljanje menadžment procesa, potrebno planiranje i kontrole. Samo informacije koje su pouzdane, široko dostupne i koje se dobijaju u pravom trenutku predstavljaju osnovu praćenja ostvarenja cilja i preuzimanju korektivnih akcija. Vrednost informacija za kontrolu zavisi od 4 faktora: 1) kvaliteta 2) tajminga

3) kvantiteta 4) relevantnosti za akciju .

Proces kontrole je podijeljen u 4 faze: o definisanje standarda i metoda merenja rezultata o merenje rezultata o poređenje rezultata sa standardima

16

o

preduzimanje korektivne akcije.

22. VRSTE KONTROLE Prema vrsti obavljanja posla, postoje 4 vrste kontrole: 1. EX ANTE – pre nego što se sprovede kontrola, anticipiraju se uzroci odstupanja i potrebni resursi za njihovo otklanjanje. Pre korektivne akcije se izrađuje budžet, budžet je monetarno izražen spisak potrebnih resursa. 2. KIBERNETSKA- je kontrola na bazi povratne sprege. Može da bude efektivna samo ako menadžer na vrijeme dobije informacije o relevantnim promenama. Ova kontrola omogućava ranu identifikaciju odstupanja od standarda i tako se sprečava da se odstupanja prenose u potonje faze procesa. 3. BINARNA KONTROLA – Ima samo dve alternative: nastaviti ili prekinuti proces. Binarna kontrola se koristi kao sredstvo duple kontrole, jer kibernetska retko daje potpune rezultate. Ovaj vid kontrole je pogotovo prisutan kod složenih i neizvesnih poduhvata ili kod skupih projekata. 4. EX POST- meri rezultate posle završetka akcije. Rezultat ove kotrole je utvrđivanje odstupanja od standarda i uzroka odstupanja. Brzina i protok informacija su veoma bitni faktori za otkrivanje odstupanja pre nego što se preduzmu korektivne akcije. 23. POJAVA I ULOGA STRATEGIJE U SISTEMU POSLOVNOG UPRAVLJANJA Preduzeće je neprekidno suočeno sa problemima, pa je zadatak menadžera da ili identifikuje ili dimenzionira i da ih prema potrebi raščlani na: permanentne, urgentne ili odložive. Pretpostavka za to jeste: • aktivan odnos preduzeća prema okruženju • razvijen sistem informacija • korektan uvid u snagu i slabosti njegove konfiguracije. Da bi se ukazao značaj aktivnog komuniciranja preduzeća sa okruženjem, navodi se klasifikacija: • oni koji čine da se stvari dese • oni koji gledaju kako se događaji odigravaju • oni koji sa zakašnjenjem pitaju šta se desilo Slična je podela prema pristupima planiranju: • neaktivisti – plivaju po struji • deaktivisti - plivaju protiv struje • preaktivisti – plivaju ispred struje • interaktivisti – preusmeravaju struju Dinamičnost privrednog ambijenta očekuje od menadžera preduzeća ne samo da otkriva date šanse, već da usklađujući svoju unutrašnju konfiguraciju i jačanjem konkurentske prednosti neutrališe ili pak pretvoti pretnje u šanse. Osnovni problem u poslovanju preduzeća u dinamičnom ambijentu jeste izbor područja djelatnosti i alokacija resursa koji će obezbjeđivati dobitnu kombinaciju. Strategiju možemo identifikovati kao bazičnu ideju koja objedinjuje funkcionalna područja preduzeća kao cjeline i povezuje njihove aktivnosti sa izazovima iz eksternog okruženja tako da se na najbolji način dovedu u vezu šanse i opasnosti sa jakim i slabim stranama peduzeća. U sistemu poslovnog upravljanja strategija se javlja kao ključna karika kojom se obezbjeđuje ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Strategija se može definisati kao izbor pravila, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos između okruženja i resursnih mogućnosti smanjio ili eliminisao gep između potencijalnih i faktičkih performansi u poslovanju preduzeća.

17

24. POJAM I RAZVOJ STRATEGISKOG MENADŽMENTA Strategijski menadžment je 1. proces kojim jedna grupa ljudi (menadžeri) usmjerava i koordinira aktivnosti drugih ljudi da bi se ostvarili zajednički ciljevi. To se ostvaruje kroz faze : planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu kojima se određuju ciljevi, politike, kreira organizaciona struktura...Ovim procesom se preko ljudi i drugih organizacionih resursa nastoje ostvariti ciljevi na efektivan način u dinamičnoj poslovnoj sredini. 2. Ovaj proces obuhvata poznavanje faktora inovacija, obezbeđivanje radnih uslova i drugih okolnosti koje opredeljuju grupni rad i ostvarenje zajedničkih ciljeva. 3. upravljčki proces koji mora u podjednakoj meri da uvažava zahteve efikasnosti i efektivnosti. Da bi se ostvarili profitni i drugi ciljevi, nužno je izabrati: 1. pravo područje djelatnosti 2. da se angažovani faktori proizvodnje što bolje koriste. Nosioci upravljačkog procesa moraju da poseduju 3 vrste veština: 1. Tehničke-specijalizovana znanja i sposobnosti korišćenja tehnike, sredstava i procedura. 2. Ljudske-sposobnost menadžera da efikasno komuniciraju i organizuju rad ljudi. 3. Konceptualne-sposobnost menadžera da razume preduzeće kao celinu. Da bi preduzeće obezbedilo vitalnost u dinamičkom okruženju, preduzeće mora da blagovremeno i racionalno reaguje ali i da bude akter promena u okruženju. To se postiže razvijenim IS-om i vizionarskim sposobnostima lidera. Zbog svega ovoga, prestruktuiranje i drugi transformatorski procesi postaju okosnica upravljanja preduzećem. Govori se o: 1. reframeing-u (novi koncept filozofije, pozicije preduzeća) 2. prestruktuiranje 3. revitalizacija odnosa sa okruženjem 4. inovacija veština i znanja. Strategijski menadžment se vezuje za najviše organe upravljanja. Razvoj strategijskog menadžmenta: strategijski menadžment je nastao kao rezultat spajanja najboljih ideja 2 odvojena ali paralelna načina razmišljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su razvijeni u okviru predmeta poslovne politike što se izučava u poslovnim školama, a drugo je koncept dugoročnog planiranja. Evolucija strategijskog menadžmenta se može sagledati kroz 4 faze:  bazično finansijsko planiranje, karakteristično za mala i mlada preduzeća. Akcenat je na pripremi i ostvarivanju godišnjeg budžeta. Radi se o kratkoročnom planiranju gde nije zastupljeno predviđanje već se koriste analize i standardi iz prethodnog perioda.  Prisutno je ozbiljnije uvažavanje predviđanja, ali se još radi o pasivnom odnosu prema sredini. Vrši se statička alokacija resursa bez ambicija da se promeni tok događaja.  Eksterno orjantisano predviđanje karakteristično za zrelija i složenija preduzeća. Prisutno je jače reagovanje na tržište i kokurenciju. Radi se temeljna analiza situacije, ocenjuju se strategije, alternative i vrši se dinamična alokacija resursa. Prisutno je strategijsko razmišljanje.  Ovde dominira strategijski menadžment. Cilj je da se razvijenim sistemom predviđanja i strategijskim planiranjem utiče na promene, preusmerava struja i tako kreira budućnost. Ansoft i McDonell su takođe ilustrovali razvoj menadžmenta u XX veku: 1. Menadžment putem kontrole performansi ili ex-post reagovanje – svojstveno za sporo menjanje sredine u kojoj su se promene ponavljale, pa se upravljanje baziralo na respektovanju datih procedura i finansijskoj kontroli. 2. Menadžment pomoću ekstrapolacije – javlja se sa ubrzavanjem promjena. Ovaj sistem upravljanja prate: budžetiranje operacija, upravljanje putem ciljeva i dugoročno planiranje. 3. Menadžment putem anticipacije promena – javlja se sa pojavom diskontinuiteta u razvoju događaja. 4. Menadžment putem stabilnog i brzog reagovanja – karakterističan je za savremeni privredni ambijent koji je dinamičan, kompleksan i nepredvidiv, pa se zbog toga ovaj sistem upravljanja oslanja na: kontigentno planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, upravljanje putem slatih signala. Uzroci toka razvoja strategijskog menadžmenta su: 1. Dinamičnost sredine 2. Potrebe proaktivnog odnosa preduzeća prema izazovima u okruženju 3. Vizionarska koncepcija promena

18

4. Plan njihove realizacije Paralelno sa strategijskim menadžmentom razvile su se i razne tehnike za analizu i predviđanje okruženja, ocenu alternativa i izbor strategije: SWOT analiza, metod scenarija, PIMS, lanac vrednosti.

19

25. KARAKTERISTIKE I ZNAČAJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA Strategijski menadžment je glavna komponenta za obazbeđivanje vitalnosti preduzeća. Strategijsko planiranje je domen najviših organizacionih upravljanja, pa podrazumjeva poznavanje celine preduzeća i njegovog odnosa sa okruženjem. Te se pre svega odnosi na formulisanje misije, bazičnih ciljeva i generalnih strategija. Odluke u strategijskom menadžmentu uključuju značajnu alokaciju resursa. Odlučivanje u ovom domenu ima dugoročne posledice za prosperitet preduzeća Strategijski menadžment podrazumeva proaktivnu orjentaciju i temeljno poznavanje stratgijskih alternativa i njihovih implikacija na buduću poziciju preduzeća. Strategijski menadžment mora uzeti u obzir interese, značaj i odnos snaga većeg broja stakeholder-a koji direktno ili indirektno utiču na poslovanje preduzeća. Strategiski menadžment balansira zahteve efikasnosti i efektivnosti.

Odluke iz domena strategiskog menadžmenta karakteriše: 1) konceptualnost, 2) dominacija vrednosnih sudova, 3) periodičnost i sporadičnost, 4) manja adaptivnost i inovativnost, 5) širi raspon rizika, 6) visok profitni potencijal, 7) veliki troškovi, 8) dugoročni planski horizont, 9) visoka fleksibilnost, 10) potreba za kooperacijom. Razlike između strategijskog i taktičkog planiranja: 1. Strategijsko planiranje je u domenu najviših organizacionih upravljanja, a taktičko se odnosi na niže organe. 2. Taktičko planiranje se najčešče vrši za fiksirane periode vremena, a strategijsko nema vremensku regularnost. 3. Kod strategijskog planiranja više preovlađuju subjektivne ocene top menadžmenta nego što je to slučaj kod taktičkog planiranja. 4. Kod strategijskog planiranja je mnogo veći broj alternativa iz kojih se vrši izbor nego kod taktičkog planiranja. 5. Neizvesnost je više prisutna kod strategijskog nego kod taktičkog planiranja. 6. Kod strategijskog planiranja problemi su nestruktuirani i svojevrsni, a kod taktičkog su struktuirani i ponavljaju se. 7. Strategijsko planiranje zahteva više informacija iz eksternog okruženja, a taktičko se uglavnom bazira na internim informacijama. 8. Strategijsko planiranje zahteva duži vremenski horizont. 9. Strategijsko planiranje obuhvata celokupni delokrug preduzeća, a taktičko se odnosi na celinu niže organizacione jedinice. 10. Strategijski planovi su originalni, a taktički se rade u okviru i na bazi njih. 11. Strategijski planovi su manje detaljni u odnosu na taktičke. 12. Kod strategijskog planiranja je prednost manji broj visokih rukovodilaca i stručnjaka. 13. Lakše je meriti efektivnost i efikasnost kod taktičkog planiranja. 14. Strategijsko planiranje gleda na preduzeće kao celinu, a taktičko kroz poslovne funkcije i nize organizacione delove. U srategijskom menadžmentu su jako bitni revizija i kontrola. Kontrola omogućava sagledavanje dali je ostvareno u skladu sa planiranim, a revizija dali je planirano i ostvareno u skladu sa mogucim. Kroz reviziju se ostvaruju uslovi za kapitalizaciju znanja koji se u međuvremenu stiče, a kontigentnim planiranjem se nastoji povećati stepen planskog upravljanja novonastalim okolnostima.

20

26. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA Proces strategijskog menadžmenta se može opisati kao tok istraživanja, strategijskog razmišljanja i kreiranja rešenja za ponašanje korporacije kao injihovo sankcionisanje relevantnih odluka, uključujuči i obezbeđivanje uslova za njihovu harmoničnu i pravovremenu implementaciju. Proces strategijskog menadžmenta u osnovi ukljulčuje tri ključna ,međusobno povezana , segmenta aktivnosti koji prožimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzeća. Ističe se da su tri centralna pitanja: Strategijska analiza- obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okružeenja, analizu resursnih mogućnosti korporacije kao i očekivanja i snagu glavnih stakeholdera. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šanse i opasnosti, kao i definisanje misije i glavnih ciljeva kompanije. Strategijski izbor- uključuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i izbor strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Uz primenu relevantnih koncepata analize vrši se opredeljenje tipa i pravaca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju, ekspanziju, predah ili pak na redukciju Strategijska implementacija-odnosi se na stvaranje uslova za prevođenje strategije u akciju. ELEMENTI PROCESA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA 1. Definisanje vizije i misije preduzeća 2. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg ) i neposrednog (ciljnog) okruženja 3. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti (profila) korporacije 4. Definisanje ciljeva 5. Identifikovanje kritičnih faktora poslovnog uspeha 6. Identifikovanje i ocena strategijskih opcija (alternativa) i izbor strategije 7. Implementacija strategije 8. Kontrola i revizija.

21

27. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI KORPORACIJE Nastanak i funkcija jednog preduzeća se opisuje kao interakcija vizionarskih sposobnosti lidera i veštine know-how menadžmenta. Lider se opisuje kao čovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utiče na druge da ostvaruju ciljeve preduzeća. Menadžer je orjentisan na znati kako (efikasnost), a lider na znati zašto i zašto ne (efektivnost). Menadžer rešava problem, a lider ga indetifikuje. Za lidera je važnije posedovanje vizije i da je transformiše u stvarnost. Da bi se ona transformisala u stvarnost, neophodni su misija i ciljevi kao ključni i početni elementi strategijskog planiranja. Vizija Je početni input u strategijskom odlučivanju. Vizija je viđenje budućnosti, verovanje u sistem vrednosti kojim lider želi da pridobije sledbenike u pokretanju i realizaciji poslovanja preduzeća. Efektivna vizija treba da inspiriše i da zahteva najbolje i najviše. Vizija zajedno sa misijom služi za podsticanje i motivisanje kolektiva na ostvarenje cilja. Prava vrednost vizija dolazi do izražaja u momentu definisanja misije, kao i u ponašanju lidera u kasnijem poslovanju preduzeća. Misija Ona se vezuje za kompletnije i određenije razumevanje svrhe postojanja. Viziju treba transformisati u misiju na osnovu koje se onda određuju ciljevi i politika, a kasnije na osnovu njih i strategija. Misijom se bliže određuje domen poslovanje preduzećem. Ona opisuje proizvodne, tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju. Misija mora biti: a) Konpatibilna sa okruženjem i aspiracijama glavmih stakeholdera b) Realistična c) Distinktivna (prepoznatljivost imidža) d) Da inspiriše i apeluje e) Da je podobna za formulisanje ciljeva i politike Misija omogućava preduzeću: a) jedinstveno razumevanje svrhe u okviru preduzeća kao celine b) obezbeđuje osnovu za motivisanje upotrebe resursa c) uspostavlja opštu poslovnu klimu d) olakšava transformaciju svrhe i ciljeva u zadatke Ciljevi Predstavljaju željeno stanje kom će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. Ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema stakeholderima. Ciljevi moraju: • Imati jaku motivacionu snagu • Služiti kao osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti • Moraju biti realni sa stanovištva mogućnosti preduzeća • Moraju biti kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kome preduzeće ostvaruje sviju misiju. I vizija i misija i ciljevi su orjentisani ka budućnosti. Ciljevi kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoe poslovnih performansi koje preduzeće u budućnosti želi da ostvari. Ansolt-ova klasifikacija ciljeva:    

Performansni ciljevi - kojima se osigurava željeni trend resta preduzeća i njegove profitabilnosti Ciljevi rizika - obezbeđuje se odpornost preduzeća na spoljne uslove Ciljevi sinergije – Kombinovanjem zajedničkih aktivnosti poslovnih jedinica se ostvaruje diferentna prednost. Društveni cilj – putem kojih preduzeće opravdava i pridobija naklonost pojedinih komponenti okruženja. Formulisanje mora da uvažava predhodno datu viziju i misiju.

Primena misije kroz ciljeve može da daje pokazatelje:  Rast  Profirabilnost  Efikasnost upotrebe resursa  Doprinos vlasnicima  Doprinos potrosačina  Doprinos zaposlenima

22



Doprinos društvu

28. PREDVIĐANJE KAO PREDPOSTAVKA KREIRANJA I IZBORA PRAVE STRATEGIJSKE ALTERNATIVE Predviđanje je iskazivanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih predpostavki i po prirodi dejstva eksternih i internih faktora na buduće poslovanje preduzaća Predviđanje podrazumeva istraživacki napor u kom se bavi budućnošću u smislu da odkrije šanse i tako olakša donošenje i realizaciju planiranih odluka. Osnovni smisao planiranja je da minimizira rizik i neizvesnost u poslovanju. Predviđanje je nužno pre procesa planiranja. Preduzeća koja predviđaju i planiraju se suočavaju sa poznatim problemima, a ona koja to ne čine se uvek bave novim problemima to jest trpe iznenađenja. Tako imamo one koji:1) idu ispred struje, 2) koji preusmeravaju struju, 3) oni koji su preaktivisti tj. nastoje da predvide promene i da to iskoriste, 4) interaktivisti koji kreiraju svoju budućnost. Predviđanje pomaže da se smanji jaz između stvarnog i mogućeg poslovanja. Predviđanje može biti: 1. Kratkoročno (do 1 godine) osnova je za pripremu operativnih planova. 2. Srednjoročno (1-5 godina) 3. Dugoročno (preko pet godina) u tom roku se mogu promeniti svi faktori procesa proizvidnje. Ovde je prisutan visok stepen nezavisnosti. Do izražaja dolazi dejstvo mnoštva ekonomskih faktora; svedska trgovina, međunarodna konkurencija, trendovi prihoda, promene u životnom standardu. Tačnost predviđanja je uslovljena: 1. 2. 3. 4.

dužinom vremenskog perioda stabilnošću uslova pridviđanja velićinom uticaja preduzeća na okolinu metodama i tehnikama koje se kotiste u predviđanju.

Metode i tehnike predviđanja mogu biti: 1. Objektivni metodi – koriste se matematičko-statističke operacije 2. Subjektivni metodi – oslanjaju se na intuiciju iskustvo, inteligenciju i rasuđivanje. Idealno predviđanje se postiže kombinacijom ove dve metode. Naj poznatije objektivne metode su; analiza vremenskih serija, barometatska tehnika, korelaciona i regresiona analiza. Subjektivni metodi su metod navođenja faktora ''za'' i ''protiv'', ispitivanje namera kupaca, panel rukovodioca, mišljenje eksperata, K.T...

23

29. ANALIZA FAKTORA INTERNOG OKRUŽENJA Analiza faktora internog okruženja se bazira na konceptu lanca vrednosti koji je razvio Porter. To je tehnika koja sliži za identifikaciju izvora konkurentske prednosti preduzeća. Preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost ukoliko aktivnosti od strategiskog značaja obavlja jeftinije ili bolje od svojih konkurenata. Aktivnosti lanca vrednosti jednog preduzeća su samo deo većeg toka aktivnosti koji se zove sistem vrednosti. Ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti ne zavisi samo od lanca, već i od sistema vrednosti. Lanac vrednosti se formira na granskom nivou. Ako je preduzeće jedno produktno, lanac vrednosti čine njegove aktivnosti, a ako je diversifikovano onda ga čine aktivnosti pojedinie jedinice. U lancu vrednosti, vrednost je iznos koji je kupac spreman da plati za konkretan proizvod /uslugu. Vrednost se meri ukupnim prihodom (cena x kolicina). Preduzeće je rentabilno ako vrednost prevazilazi troškove. Kada se analizira konkurentska preduzeća, u fokusu je vrednost, a ne troškovi. Lanac vrednosti se sastoji od aktivnosti koje utiču na vrednosti i profit. Profit = ukupna vrednost – ukupni troškovi. Profit se mora identifikovati kod proizvođača, dobavljača i kanala prodaje jer je to deo ukupnih troškova koje podnosi kupac. Svaka aktivnost u lancu vrednosti sadrži materijalne inpute, ljudske resurse iz određen oblik tehnologije. Svaka aktivnost u lancu vrednosti stvara i koristi informacije , i uzrokuje promene u vezi sa finansijskom aktivom, i finansijskom pasivom. Lanac vrednosti sadrži: 1. Primarne aktibnosti - služe za fizičko stvaranje proizvoda i njegovo stavljanje na raspolaganje ikorišćenje. To su:  Ulazna logistika  Operacije  Izlazna logistika  Markating i prodaja  Usluge 2. Aktivnosti za podršku – omogućavaju obavljanje druguh aktivnosti u lancu vrednosti i druge aktivnosti za podršku. Tu spadaju:  Nabavka  Razvoj tehnologije  Upravljanje ljudskim resursima  Infrastrukturne delatnosti 3. Izvori konkurentske prednosti su:  Prednost u troškovima  Diferenciranje

24

30. ANALIZA FAKTORA EKSTERNOG OKRUŽENJA Eksterno okruženje je ambijemt u kome preduzeće ostvaruje svoju misiju. Analizom eksternog okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu pojedinih fakrora okruženja, veza među njima i eventualne načine kako da utiče na njih, a sve to za potrebe izbora strategije. Faktori okruženja se mogu različito klasifikovati: Prema stepenu uticaja na preduzeće: • Direktno • Indirektno Prema mogućnosti kontrole i nastanka: • Interni • Eksterni Prema stepenu povezanosti razumevanja i razumevanju faktora: • Slučajno raspoređeno okruženje • Grupno raspoređeno okruženje • Turbulentno raspoređeno okruženje Prema dinamičnosti: • Stabilno • Nestabilno

Prema kvalitetu: • Povoljno • Nepovoljno

Prema osetljivosti na akcije preduzeća: • Autonomno • Reaktivno

Sa stanovišta regularnosti: • Normativno • Liberalno

Prema intezitetu i trajanju izazova: • Urgentno • Odloživo • Permanentno

Prema širini prostornog horizonta: • Gransko • Intergransko • Državno • Međunarodno

Prema fokusu: • Opšte • Ciljno Nepostedno okruženje čine: 1. Interni stakeholderi (zaposleni, akcionari, odbor direktora) 2. Eksterni stakeholderi (potrošači, konkurencija, dobavljači, vlada, finansijske institucije, sindikati, mediji i specijalne interesne grupe). Posredno okruženje čine: 1. Ekonomsko okruženje (veličina nacionalnog dohodka, nivo cena, stopa inflacije, stopa zaposlenosti / nezaposlenosti). 2. Političke varijable (kako politicki sistem utice na poziciju i manevarski prostor preduzeća, kompanijsko zakonodavstvo, etika biznisa). 3. Socijalne varijable (faktori koji se odnose na demografiju, stil života i društvene vrednosti). Analiza okruženja služi da se prepoznaju ograničavajući i podsticajni faktori.

25

31. SWOT MATRICA Strenghts (jačine) Weaknesses (slabosti)

Opportunites ( šanse), Threats (pretnje),

Radi se o konceptu koji treba da omogući sistematsku analizu pretnji i šansi i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranama preduzeća. Cilj je da se preduzeće priblizi idealnoj situaciji, da pretnje pretvori u šanse. Postupak može početi od analize okruženja do intirnih mogućnosti ili obrnuto. Zbog dinamičnosti internih i eksternih faktora, analiza se pravi za prošlost, sadašnjost i budućnost. Eksterni faktori su: Šanse i Opasnosti. Interni faktori su: Slabosti i jake strane treduzeća. Šanse se opisuju kao povoljan a pretnje kao nepovoljan razvoj tržišta, tehnoloških, privredno – sistemskih i drugih faktora okruženja. Snaga preduzeća proizilazi iz resursa, veštine i drugih prednosti koje preduzeće ima u odnosu na konkurenciju, dok su slabosti interna ograničenja koja proizilaze iz resursnih, organizacionih, upravljačkih i drugih slabosti unutar samog preduzeća. Na osnovu analize postoji nekoliko tipova mogućih strategija ponašanja preduzeća: MINI-MINI (WT) - Uključuje minimalne slabosti i pretnje. Strategiju primenjuju preduzeća koja obiluju nizom internih slabosti i kojima je okruženje nepovoljno. Preduzeće je u dilemi da li da se bori za spas ili da ide u likvidaciju. Moguće rešenje je i integracija sa drugim preduzećem ili pak da drastično smanji obim poslovanja. MINI – MAXI (WO) – Minimalne slabosti i maksimalne šanse. Ova strategija nastaje kada preduzeće sa stanovištva eksternih faktora ima dobre šanse, ali je opterećeno internim slabostima pa nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruženja. Međutim preduzeće može da kooperira sa drugim preduzećem koje ima tehnološki know-how i da tako minimizira slabosti. MAXI – MINI (ST) – Je strategija kada je preduzeće jako, ali okolina predstevlja pretnju obimu i vrsti dosadašnje delatnosti. Po nekad se moraju činiti kompromisi, da se preduzeće prilagidi okolini ili je moguća preorjentacija delatnosti. MAXI – MAXI (SO) – Je najpovoljniji tip. Preduzeće maksimalno koristi svoje prednosti i raspoložive šanse. U toj poziciji preduzeće bira umesto da reaguje. SWOT matrica se oslanja i na saznonja koja nude drugi pristupi pre svega portfolio modeli i lanac vrednosti. SEPTIS (Sistem ekspertskog praćenja tržišta i strategije). Za ocenu postojeće kompetativnosti, oni sagledavaju: - tržišnu sposobnost - finansisku sposobnost - upravljačku sposobnost - proizvodno tehničku sposobnost

26

32. METOD SCENARIJA Od scenarija se očekuje da trasira evoluciju sadašnjosti u budućnost ili da opiše kako će izgledati budućnost u dovoljno dugom roku. Scenario se od drugih pristupa razlikuje po: 1. više koristi deskripciju nego numeričku preciznost. 2. scenario uglavnom nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana. Autori (Kohn i Weinev) scenario tretiraju kao neizbežan proces učenja preduzeća kojim se smanjuje dvosmislenost i neizvesnost u formiranju strategije. Samo pisanje scenarija se bazira na predpostevci da budućnost nije nekakva matematička manipulacija prošlosti nego splet puno faktora iz prošlosti, sadašnjosti i budućnosti koji se jedino razume ako se razmišljanje usmeri na pravu stranu. Primena scenarija je posebno poželjna ako preduzeće posluje u grani koja zahteva visoka kapitalna ulaganja, dug period razvoja proizvoda... Scenario omogućava: 1) Da se preduzeće osloni na relevantan okvir razmišljanja 2) Blagovremeno dešifruje signal koji nosi poruke o diskontinuitetima 3) Blagovremeno anticipiraju i dimenzionišu šanse i opasnosti 4) Pripreme alternativni planovi za realizaciju promena Priprema scenarija zahteva da se precizira nekoliko pitanja koja su kritična za njihov razvoj i primenu: 1) Obuhvatnost faktora 2) Vremenski horizont 3) Broj scenarija. Koraci u razvoju scenarija: 1. Analiza zadataka – sagledavanje sadašnje situacije preduzeća 2. Analiza međuuticaja – utvrđivanje eksternih faktora i sagledavinje njihovog međuuticaja. 3. Projekcija – sagledava se sadašnje stanje i daje projekcija za budućnost. 4. Grupisanje alternativa – cilj je da se projekcije svedu na manji broj prepoznatljivih strategija. 5. Interpretacija scinarija – može biti verbalna i grafička. 6. Analiza konsekvinci – usmerena je na to da se iz scenarija prepoznaju šanse i opasnosti, dimenzionira njihov značaj i interval dejstva. 7. Analiza prelomnih događaja – identifikovanje mogućih iznenađenja koja mogu povoljno/nepovoljno delovatati na preduzeće. 8. Transfer scenarija - obuhvata transfer scenarija u taktičko strategisko planiranje i realizaciju poslovanja preduzeća.

27

33. ANALIZA JAZA (GAP-a) Smisao ove analize je da se za dati vremenski period (5-10god.) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi se ostvarili bez konkretne akcije. Najčesći ciljevi su ukupan prihod, dobit, tržisno učešće, obim proizvodnje. Analiza jaza podrazumeva korake: 1. Utvrđivanje gde smo sada imajući u vidu samo parametre iz okruženja. 2. Gde bi smo bili ako nastavimo sadašnjim pravcem i tempom rasta 3. Gde bi smo mogli biti s obzirom na promene u okruženju. 4. Gde želimo da idemo. 5. Utvriđivanje jaza između projektovanih ciljeva i ekstrapolacije sadašnjih ciljeva. 6. Utvriđivanje programa za popunjavanje jaza. 7. Utvriđivanje mehanizama kontrole. Postoje tri moguća slućaja u pogledu odnosa medju krivama koje pokazuju kretanje željenih ciljeva i ambicija koje proizilaze iz predviđanja u planskom periodu: U planskom periodu neće biti ozbiljnih problema, jer se planirani ciljevi i predviđanja iz oktuženja podudaraju. Ali pri kraju planiranog perioda može doći do jaza pa treba računati preduzimanje korektivnoh akcija za njihovo usaglašavanje.

Problem će se javiti već u četvrtoj godini, pa je za taj planski period nužno planirati preduzimanje određenih akcija.

Željeni ciljevi i planiranja se u startu razilaze.

Analiza jaza može da se korisri u marketingu, u srednjoročnom i dugoročnom planiranjiu razvoja materijalnih i finansijskih resursa. Zavisno od prirode i veličine jaza zavisi izbor strategije. One mogu biti usmerene na: 1. promenu strategije planova za pojedine strategije poslovne jedinice. 2. dodavanje novih poslova. 3. eliminisanje ne rentabilnih poslova. 4. preduzimanje akcije da se eliminišu neka ograničenja iz okružanja. 5. smanjivanje poslivnih ciljeva. Vrste planiranja:

1. Zadovoljavajuci pristup – bazira se na ostvarljivim a ne anbicioznim ciljevima. Strategija za ostvarivanje ne podrazumeva konfliktne situacije i znatne promena u poslovanju u odnosu na prošlost, pa analiza jaza i nema značaja. 2. Optimizirajući pristup – bazira se na tehnikama operacionog istraživanja. 3. Adaptivan ili inovativan pristup – polaže više na proces planiranja nego na sam plan.

28

34. ZNAČAJ I ULOGA STRATEGIJE U REALIZACIJI CILJEVA KORPORACIJE Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos između okruženja i resursnih mogućnosti preduzeća smanjio/eliminisao jaz između potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća. Strategijom se opredeljuje: 1. odnos prema okruženju, 2. struktura poslovnog i portfolio kompetentnosti, 3. ponašanje prema konkurenciji, 4. metode i brzina realizacije izabranih pravaca delovanja, 5. poželjni nivo i vrsta fleksibilnosti. Osnovna uloga strategije je da uvek pronalazi najbolje načine za ostvarenje misije i celjeva preduzeca. Strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, iniciranje i realizaciju poslovnih projekata. Strategija određuje sledeće karakteristike: • •

• • • • • • • •

Iniciranje i upravljanje promenama Integralnost jer se formira kroz celinu preduzeća Balansiranje interesa i vrednosti internih i eksternih stakeholdera Fokus na sinergiju Interakcija sa okruženjem Uslovnjenost ponašanjem konkurencije Testiranje scenarija sopstvenih poteza Hijararhiski nivo Konkretnost Vremenska dimenzija

29

35. VRSTE STRATEGIJE KORPORACIJE I ) Prema razvojnom potencijalu 1. Strategija ogranicenog rasta – karekteristika je opreznost, preferiranje stabilnog umesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategija dodajnog rasta, strategija profita, strategija pauze i strategija održivog rasta. 2. Strategija ekspanzivnog rasta – ostvaruje se kroz: ekspanziju (penetracija tržista, razvoj tržišta, razvoj proizvoda), diverzifikacija (horizontalna, vertikalna, konglomeratska). 3. Strategija redukcije – sprovodi se kroz lišavanje nekih poslova, osamostaljenje delova, zaokrete i likvidaciju. 4. Kombinovana strategija. II) Prema obuhvatu: 1. Strategija za nivo preduzeća (odnosi se na donošenje bazičnih odluka: program, delatnost, grana..) 2. Strategija poslovnih jedinica 3. Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni naćin ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj). III) Prema redikalnosti i karakteru promena: 1. Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije, organizacione strukture, stila upravljanja...). 2. Preorjentacija (promena poslovnog portfoloja i tržišta). 3. Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih jedinica, primenjuje se kada preduzeće treba da prebrodi krizu u poslovanju). IV) Odnos prema konkurenciji

1. Strategija napada (dali se napadaju jaki / slabi rivali, bliski / dalji, dobri / loši). Strategija napada može biti: frontalni, bočni napad, napad opkoljavanjem ili pak mimoilaženjem. 2. Strategija odbrane: poziciona odbrana, bočna, preventivna, kontraofanzivna ili odbrana povlačenjem. 3. Strategija saradnje. V) Slično gornjoj podeli imamo: 1. Autonomne strategije – ako preduzeće želi da zadrži vodeću poziciju, nužno je da akcije usmeri na : a) da pronađe načine da poveća ukupnu tražnju , b) da zaštiti sadašnje tržišno učešče kroz defanzivne i ofanzivne poreze , c) da pokuša da poveća svoje tržišno učešče. 2. Preventivne strategije – konkurent se iznenađuje brzim i iznenadnim udarima. Možemo udariti na slabe strane konkurenata očekujuči da oni to neće izdržati ili na jake strane očekijući da će se žestinom i brzinom prvog poteza uzdrmati njegov vitalni oslinac. Ovo je rizična strategija, poželjna je SWOT analiza. VI) Svrha, focus, područje i metod realizacija: 1. Prema širini prostornog horizonta, možemo imati: strategiju za lokalno, regionalno, nacionalno i internacionalno tržište. 2. Prema karakteru tržišta i ražvoju grana: 1)trzišta koja nastaju, 2)zrelo trzište, tržište koje nestaje. 3. Prema metodu realizacije: 1)strategija internog, 2)strategija eksternog i kombinovanog rasta. 4. Prema pravcu razvoja: 1)strategija inovarivnog rasta , 2)strategija diversifikacije. 5. Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzeća: 1)str.smanjivanja troškova, 2)str. smanjivanja aktive, 3)str. povečanja priliva, 4)kombinovana strategija. 6. Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga, istraživanja i razvoja, finansija, kadrova.

30

36. FORMULISANJE STRATEGIJE KORPORACIJE Formiranje strategije je srž strategijskog upravljanja. Njome se donose konkretne odluke i stupa u određene obaveze. Radi se o procesu koji uklječuje analizu, identifikovanje, vrednivanje i izbor najpovoljnije alternative za date okolnosti. U formulisanju strategije, nužno se moraju postaviti:

1. Logičan redosled faza – jer se proces mora završiti izborom najbolje alternative. 2. Istraživačko-kreativan napor. 3. Orgabizaciono-proceduralnu dimenziju. Tu postoje 4 pristupa:  Da se strategija formuliše direktno od menadžera koji je glavni strategista i preduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza će se vrsiti, koliko alternativa će se uzeti u obzir... Ipak, to ne može menadžer lično da obavlja, već je on glavni arhitekta strategije.  Delegira proces formiranje strategije drugima, a uloga menadžera se svodi na davanje sugestija. Na ovaj način se menadžer oslobađa značajnih i složenih poslova. Prisutan je rizik da li će biti doneta prava strategija i da li če biti sprovedena jer je kreiraju oni koji nisu odgovorni za njenu realizaciju.  Formiranje strategije kroz saradnju. Menadžer se oslanja na aktivnu pomoć podčinjenih što ih ujedno podstiče da budu angažovaniji i odgovorniji u njenom sprovođenju.  Šampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice moraju biti šampioni u svom biznisu jer im treba dati mogućnost i odgovornost da se kroz kreiranje i implementaciju dokazuju pred centralnom upravom preduzeća. U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju i korporaciju koji formiraju strategijski trougao. Jer formulisana strategija treba da: 1) odgovara resursnim mogućnostima preduzeća, 2) da obezbedi konkurentsku prednost, 3) obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strene doviljno velike i ekonomski jake grupe kupaca. Potrebno je: 1. povezati strategiju situaciju – strategiju fokus – strategiju opciju. Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu šanse i opasnosti (situacija), odnos preduzeća prema njima (fokus), i pravce i metode konkretnog delovanja (opcije). Povezivanje ova tri segmenta, omogućava se konsekventnije strategisko razmišljanje i racionalnije planiranje strategije ponašanja preduzeća.

2. Definisati strategiju situacije Ovde je potrebno istraživati strategije i resurse preduzeća. Potrebno je da se okriženje rasčlani na makro (opšte) / ciljno (neposredno), povoljno / nepovoljno, na urgentno / odloživo, permanentno. Potrebno je odrediti i visinu barijere , uslove ulazka / izlazka... Što se tiče analiza resursa predužeća to jest njihovih internih mogućnosti, radi se o analizi koja je usmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzeća (know – how, finansije, kadrovi). 3. Opredeljivanje strategije fokusa Bitni parametri su: poznavanje okruženja, ne poznavanje okruženja, jaka strategiska pozicija, slaba strategiska pozicija. I) Povoljno okruženje – jaka strategijska sposobnost preduzeća. Primarni strategijski fokus je na: 1) održavanju okruženja 2) povećanju tržišnog udela 3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojećih konkutenata.

31

II) Nepovoljno okruženje – jaka strategiska sposobnost preduzeća. Fokus je da se relativizira uticaj okruženja, oslanjajući se na jake resurse i druge sposobnosti preduzeća ili da se preduzeće prilagodi okruženju. III) Povoljno okruženje – slaba stratigiska sposobnost preduzeća. Fokus je usmeren na jačanje resursnih i drugih mogućnosti preduzeća, da bi se iskoristila darežljivost okruženja (strategija održivog rasta je favorizovanje vertikalne i horizontalne integracije). IV) Nepovoljno okruženje – slabe sposobnosti. Nužno je pronaći strategiju kojom će se planski i uz što manje gubitke povećati iz datog područja delatnosti ili tržišta. Izbor strategijske opcije Pri izboru opcije treba uvažiti konstalaciju odnosa glavnih stekeholdera i internih pojedinih šansi i opasnosti. Kada je reč o pravcu delovanja, nužno je odgovoriti na pitanja da li ići na ograničen ili ekspanzivan rast, redukciju u poslovanju... a zatim se opredeliti za konkretnu stretegiju. Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom upravljanja, poslovnom kulturom, sistemom vrednosti... 37. ULOGA I ZNAČAJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA Svaka od funkcija ( istrazivanje, razvoj, marketing, nabavka...) ima svoj paket aktivnosti, cilj, ulogu u obezbeđenju normalnog funkcionisanja preduzeća. Zbog toga je potrebno obezbediti optimalan miks poslovnih funkcija kroz uslov da bi se inplementirala strategija preduzeća i poslovnih funkcija. Uloga poslovnih funkcija u ostvarenju misije ciljeva i strategije je: 1) Asistiraju u procesi kreiranja strategije, tako što istražuju tržište, tehnološke, finansiske, društvene i druge uslove i tako omogućavaju realniji izbor strategijske opcije. 2) Omogućavaju pribavljanje, čuvanje, alokaciju i korišćenje resursa u ostvarenju delatnosti preduzeća 3) Prodaju proizvode i usluge i tako ostvaruju profitne ciljeve preduzeća. Zavisno od veličine, složnosri delatnosti preduzaća i stila upravljanja zavise i pozicija i zadaci pojedinih poslovnih jedinica. U manjim preduzećima je jednostavniji proizvodni prigram, diferenciranje poslovnih funkcija se obično vrši po srodnosti poslova i pozicioniraju se na istom hijararhiskom nivou i stavljaju pod kontrolu menadžera. U složenim preduzećima ove funkcije se slojevito organizuju u smislu da se prepoznaju strateška i operativna dimenzija. Prva asistira vrhu preduzeća , a druga se ostvarenje u okviru poslovanja poslovne jedinice, pa je pod neposrednom kontrolom manadžera poslovne jedinice. Značaj i priroda poslova ovih funkcija zahtevaju specijalizovana znanja i odgovornost pa se zbog toga ove discipline odavno izučavaju u nastavnim planovima škola za obrazovanje menadžera. Da bi se ostvarila uloga ovih funkcija potrebno je njihovo adekvatno integrisanje i povezivanje sa strateškim opredeljenjem korporacije. Poslovne funkcije takođe imaju svoju misiju, kritične faktore uspeha, strateguju i nivo performansi, ali su oni u funkciji maksinalnih rezultata poslovanja preduzeća kao celine. Među pojedinim funkcijama može da dođe do rivalstva i nesporazuma zbor specifičnosti delatnosti, razlike u gledanju na ciljeve... Poslovne funkcije imaju i zasebne kontakte sa okolinom pa je zbog toga nužno da top menadžment prepozna značaj i specifičnost svake poslovne funkcije i da shodno tome obezbedi horizontalnu i vertikikalnu kordinaciju njihovog delovanja.

32

38. STRATEGIJA FINANSIJA Funkcija finansija nastoji da omogući trajnu sposobnost: 1) plaćanja 2) finansiranja 3) investiranja 4) uvećanja imovine vlasnika 5) zadovoljavanja finansijskih interesa ostalih učesnika u preduzeću Ova funkcija u saradnji sa ostalim treba da: 1) osigura kvalitetno, blagovremeno finansiranje rasta I razvoja preduzeća 2) stvara, jača I čuva dobar finansijski ugled 3) minimizira negativne uticaje I monetarne poremećaje 4) minimizira finansijske rizike u poslovanju preduzeća Aktivnosti finansijske funkcije su: -pribavljanje novca I kapitala -ulaganje novca I kapitala -oblikovanje strukture kapitala -otkup dugova I kupovina HOV

-osiguranje imovine -naplata potraživanja -placanje obaveza -prodaja potraživanja I hartija od vrednosti

Finansijska funkcija u lancu vrednosti se tretira kao aktivnost za podršku I svrstava se u upravljačku infrastrukturu. Osim toga, ima ulogu da relativizira konflikte među ostalim funkcijama. Dinamičnost tržišta kapitala, razvoja investicionih alternativa, kao I stanje cash flow-a preduzeća, revitaliziraju finansijski položaj I strukturu preduzeća što zahteva složen postupak uskladjivanja investicionih namera I izvora za njihovo finansiranje. U toku istraživačko-kreativne faze treba raditi na privlačenju investitora I na proceni mogućnosti preduzeća da pribavljena sredstva racionalno koristi. Veliki broj kratkoročnih I dugoročnih finansijskih poslovanja preduzeća čini posao finansijske funkcije složenim I delikatnim. Kombinovanje eksternih I internih izvora finansiranja uključuje strategiju rasuđivanje.

Ovde se javljaju 3 glavne opasnosti: • da se premalo investira • da se prekomerno investira • da se investira u pogrešne projekte Finansijski plan mora da se usaglasi sa planom marketinga. Takođe, finansijska funkcija mora sarađivati sa proizvodnjom I nabavkom. Tu se često javlja dilema: - proizvoditi ili kupovati - kupovati ili iznajmljivati. Ostale pretpostavke finans. plana su:  definisanje postojeće finansijske situacije  izbor finansijskih ciljeva  izbor strategije parametara na kojima će se bazirati plan razvoja finansijskih izvora Finans upravljanje podrazumeva postojanje efikasnog sistema kontrole I revizije. Kontrole u smislu blagovremenog sagledavanja da li je ostvareno u skladu sa planiranim. Revizije u smislu inoviranja finansijske politike I strategije u slučaju da je ostvarenje u neskladu sa mogućim.

33

39. STRATEGIJA PROIZVODNJE Ostvarivanje proizvodne funkcije podrzumeva planiranje, organizovanje I kontrolu procesa kojima se osigurava efektivno I efikasno transformisanje inputa u planirani prodajni asortiman proizvoda I usluga preduzeća. Otuda je za njeno uspešno ostvarivanje nužna raspoloživost pravih resursa, posedovanje proizvodnog, tehnološkog know-how, kao I poznavanje ekonomskih, tržišnih I organizacionih zahteva. Proizvodna funkcija nužno sarađuje sa marketingom, IR, kadrovskom, nabavnom I posredno sa finansijskom. Cilj proizvodne funkcije je da se obezbedi ekonomična I blagovremena izrada proizvoda I usluga koje će po količini, kvalitetu I drugim karakteristikama odgovarati zahtevima marketinga. Kako bi se definisala generalna strategija preduzeća, proizvodna funkcija treba da odgovori na sledeća pitanja: 1. Opredeljivanje veličine kapaciteta Investicije u kapacitete bitno utiču na veličinu fiksnih troškova, pa je relevantno da se optimizira veličina kapaciteta sa stanovišta troškova, potencijala trzišta, planiranog tržišnog učešca dotičnog preduzeća. Otuda se javlja potreba da se identifikuje kretanje dugoročnih prosečnih troškova, aproksimira optimalna veličina kapaciteta tj. ona koja ima najniže troškove po jedinici proizvodnje. 2. Lokacija kapaciteta Pod kapacitetom preduzeća se podrazumeva njegova sposobnost da ekonomično I kvalitetno proizvede određenu količinu proizvoda I usluga čijom realizacijom na tržištu ce ostvariti profitne ciljeve. Zbog toga se kapaciteti lociraju tako da minimiziraju troškove dopreme sirovina I drugih inputa I da omoguće bolju distribuciju autputa finalnim korisnicima. 3. Prerađivati ili dalje proizvoditi U izvesnim situacijama preduzeće može da udje u dilemu da li da svoje proizvode, koji imaju karakter delova ili poluproizvoda, prodaje ili da nastavi sa daljom preradom do konačnog oblikovanja finalnog proizvoda. 4. Proizvoditi ili kupovati Na razrešenje ove dileme utiču brojni interni i eksterni faktori: Eksterni faktori: • tehničko-tehnološki progres • razvoj tržišta • razvoj komunikacija • razvijenost međunarodne trgovine • ponašanje konkurencije • pregovaračka snaga dobavljača I razvijenost tržišta nabavke. Interni faktori: • razvojne strategije preduzeća • stav preduzeća prema fleksibilnosti I riziku • stav prema saradji sa dobavljačima • spremnost za stupanje u strategijske alijanse sa partnerima Ako se izabere alternativa proizvoditi, to dovodi do povećanja integracije proizvodnje I time povećava mogućnost preduzeća da bitno utiče na troškove I sudbinu finalnog proizvoda. Međutim, tako se smanjuje eksterna fleksibilnost I obezbedi veća stabilnost prihoda. Ako se prihvati alternativa kupovati, smanjuju se zadaci proizvodne funkcije, povećavaju zadaci nabavke. Ne treba zaboraviti oportunitelne troškove koji se dodaju jednoj alternativi kao žrtvovani rezultat, tj. korist neke druge alternative. 5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji Sinergija je značajno pitanje proizvodne funkcije. Sinergija u proizvodnji mora biti praćena sinergijom u marketingu I tako kreiraju konkurentske prednosti na tržištu.

34

40. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA Ostvarivanje ukupne aktivnosti preduzeća podrazumeva prisustvo kvalifikovanih I motivisanih ljudi koji će obavljajući svoje zadatke omogućavati postizanje ciljeva preduzeća kao celine. Usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa predviđenim obimom I vrstama poslova preduzeća predstavlja ključnu kariku u implementaciji strategije preduzeća I poslovnih jedinica. Kadrovska funkcija treba da: o privuče dovoljan broj kvalifikovanih kadrova o popuni radna mesta odgovarajućim ljudima o zadrži potrebne kadrove da se spreči nepotrebna fluidacija o motiviše zaposlene o održi visok nivo zadovoljstva zaposlenih o respektuje vladinu I druge zakonsku regulative o obezbedi efikasno korišcenje ljudskih faktora kao izvor sticanja konkurentske prednosti U ostvarivanju svoje uloge, ova funkcija nužno mora polaziti od generalne strategije preduzeća. Kadrovska finkcija treba da pomogne u implementaciji strategija: o regrutovanja o selekcije o raspoređivanja o nagrađivanja o posmatranja kadrova Da bi se ovi procesi uspešno ostvarili neophodno je da se prethodno deli politika I strategija kadrova.

Istraživanje I Razvoj je funkcija koja treba da omogući preduzeću da uskladi svoju ponudu sa zahtevima potrošača, kao I da kroz sticanje novih tehnoloških znanja I realizaciju inovativnih poduhvata ostvaruje konkurentsku prednost. U fokusu ove funkcije su: proizvodi, tehnološki procesi I supstitutivni materijali. Ova funkcija je upućena na saradnju sa marketingom, proizvodnjom I finansijama. IR treba da pomogne preduzeću da na pravi način odgovori na imperative promena. Strategijsko pitanje je da li će se preduzeće osloniti na: • • •

samostalan tehnološki razvoj kupovinu gotovih tehnoloških rešenja pomou transfera tehnologije ili kombinaciju sopstvenih I kupljenih tehnoloških rešenja.

Koju strategiju će preduzeće izabrati zavisi od stanja razvoja privrede I njene integrisanosti u međunarodno tržište I tehnološke tokove. Ako preduzeće nema sopstven uvid u proizvidne, tehnološke I tržišne trendove, preti mu opasnost kasnog, pogrešnog ili suviše zavisnog uključivanja u proces inovacija. IR zahtevaju više od bilo koje druge oblasti atmosferu slobode, ali se ni u jednoj drugoj oblasti ne može tako lako izgubiti više novca. Zbog toga se radi na stvaranju “kontrolisane slobode”. Intenzitet potrebe za istraživanjem I razvojem zavisi od: pravca, metoda I tempa rasta, pritiska konkurencije, širine I dužine proizvodnog asortimana, raspoloživosti finansikskih I kadrovskih resursa, sklonosti kolektiva da prihvati rizik kod investiranja. Plan istraživanja mora da obuhvati: ciljeve, vrstu I dubinu istraživanja, pravac, sredstva I nosioce istraživanja. Kod preduzeća gde je ova delatnost razvijena, ne radi se samo o jednom projektu, već najčešce ( pogotovo u dugom roku ) više projekata I to sa različitim predmetom, dužinom trajanja I finansijskim potencijalom. Koliki će broj projekata konkurisati za uključivanje u IR zavisi od: raspoloživih sredstava, kadrova, pritiska konkurencije... Prema stepenu izvesnosti, projekti se dele na: • one koji uključuju visok stepen ekonomske Izvesnosti, konačan proizvod je jasan I postoji izvesnost uspešnog plasmana. • obezbeđuju specifičnu tehnologiju koja je potrebna za postojeću proizvodnu liniju, uključuje visok stepen ekonomske Izvesnosti. • projekti sa dosta jasnim proizvodnim izgledima, ali ne postoji tehnologija u preduzeću da se razviju. • dugoročni projekti, imaju nizak stepen ekonomske izvesnosti jer se ne zna kakav će biti konačan rezultat Postoje razne metode za planiranje troškova IR-a, neke od njih su: • procenat od prodaje • po ugledu na konkurenciju • na bazi proseka I izdvajanja u grani. Najidealnije rešenje je da se to određivanje vrši na bazi precizno utvrđenog index-a značaja IR za ostvarivanje dugoročnih ciljeva rasta preduzeća. Za to obračunavanje se mora uzeti I concept oportunitetnih troškova, dinamika ulaganja u svaki projekat I očekivano vreme blokiranja sredstava.

35

41. STRATEGIJA NABAVKE Ova funkcija se u lancu vrednosti tretira kao aktivnost za podršku. Osnovni cilj nabavke je da obezbedi kontinuitet proizvodnje uz minimalne troškove nabavke I zaliha. Fokus je na: 1) kvalitetu 2) količinama 3) ceni 4) transportu 5) frekvenciji nabavke Aktivnosti funkcije nabavke su: -istraživanje tržišta materijalnih resursa -planiranje nabavke -zaključivanje ugovora sa dobavljačima -upravljanje zalihama Upravljanje nabavkom podrazumeva: 



israživačko-kreativnu fazu koja uključuje istaživanje tržišta nabavke I komuniciranje sa drugim poslovnim funkcijama kako bi se došlo do najboljih rešenja u pogledu izbora opreme, materijala I dobavljača. Fazu operativnog upravljanja procesima nabavke koje uključuje fino usklađivanje ritma proizvodnje i nabavke, operativnu realizaciju ugovora sa dobavljačima, kontrolu I održavanje zaliha.

Nabavna funkcija treba da izborom opcije snabdevanja pomogne preduzeću da ostvari konkurentsku prednost. Takođe treba da razume zahteve proizvodnje I marketinga I mogućnost finansijske funkcije. Značajna strategijska pitanja su: o o

o o

Rešavanje dileme da li određene materijale, poluproizvode I delove proizvoditi u sopstvenim pogonima ili ih kupovati na eksternom tržištu. Da li određenu opremu ili usluge unajmljivati ili kupovati kako bi se osigurala ekonomičnost, kvalitet I sigurnost. Zbog toga što su izdaci za opremu veliki I zato što ona traži servisiranje I zato što ekonomski I tehnooški zastareva, proizvođači opreme su razvili razne opreme lizinga, to jest pribegavaju davanju opreme u zakup sa različitim klauzulama ugovora. Strategija komponente u izboru dobavljača – nabavna funkcija treba da identifikuje I oceni faktore na kojima se bazira pregovaračka snaga dobavljača I da na osnovu toga I mogućnosti preduzeća definiše strtegiju nabavke. Način saradnje preduzeća sa dobavljačima. Sve je raširenija saradnja kroz koprodukciju, zajednička ulaganja, kreditiranje....

36

42. STRATEGIJA MARKETINGA Marketing se identifikuje kao poslovna filozofija i funkcija sa širokom lepezom principa i aktivnosti koje su usmerene na kreiranje atraktivne ponude I olakšanje njene razmene za novac potrošača. To je koncept koji insistira na tome da se ciljevi preduzeća osrvaruju kroz anticipiranje, identifikovanje I zadovoljavanje zahteva potrošača bolje od konkurencije. Po marketingu, ostvarivanje ciljeva preduzeća se vezuje za sposobnost menadžmenta da razume sistem ljudskih potreba I uslove I načine njihovog zadovoljenja, tako da instrumente svoje politike bira imajući u vidu dugoročne interese potrošača. Misija marketinga je da obezbedi efektivno poslovanje tj. da preduzeće proizvodi prave proizvode I usluge, da ih nudi po pravim cenama, na pravom mestu I uz adekvatnu promociju. Otuda proizilazi I cilj marketinga, a to je da se satisfakcijom potrošača ostvaruju zadovoljavajuci profit, tržišno učešće, obezbedi dugoročan rast I razvoj preduzeća. Kritični faktori uspeha se nalaze na područjima identifikovanja I anticipiranja potreba, želja I navika potrošača I mogucnostima preduzeca da ulaganjem u marketing instrumente iste servisira bolje od konkurencije. Otuda su u fokusu potrošači I konkurencija. Kada je u pitanju marketing strategija, ona obuhvata analizu I selekciju ciljnih tržišta I kreiranje adekvatnog marketing mixa ( proizvod, kanali distribucije, promocija I cene ) koji će najbolje zadovoljiti proizvođače. Od marketinga se očekuje da pomogne da se na pravi način definiše ciljno tržište kao I da se sagledaju mogućnosti za sticanje konkurentskih prednosti. Strategija marketinga tj. njena realizacija se bazira na uvažavanju strategije diferenciranja proizvoda I segmentacije tržišta kako bi se njihovim kombinovanjem obezbedile konkurentske prednosti na datom tržištu. Proces pozicioniranja I diferenciranja paketa ponuda uključuje korake: 1. identifikacija područja za sticanje konkurentske prednost 2. izbor proizvoda 3. efektivnu promociju konkurentskih prednosti

Definicija I realizacija marketing strategije podrazumeva preduzimanje niza aktivnosti koje se odnose na istraživanje I faktičku operacionalizaciju marketinga. Radi se o aktivnostima na područjima upravljanja: 1) proizvodnim mix-om - ovde se aktivnosti odnose na: planiranje I razvoj novih proizvoda, modifikovanje ili eliminisanje postojećih... 2) kanalima distribucije - izbor I definisanje aranžmana sa kanalima prodaje, upravljanje fizičkom distribucijom, zalihama, transportom... 3) promocionim mix-om - u smislu izbora formi I promocije, budžeta I načina njene realizacije 4) mix-om cena - u smislu opredeljivanja nivoa cena, tehnika konkurencije, uslova prodaje, prilagodjavanju cena....

37

43. ZNAČAJ I PROCES IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE U KORPORACIJI Putem implementacije strategije preduzeće prevodi idejna rešenja u praktična ostvarenja. Da bi se to ostvarilo potrebna su: znanja, veštine, motivisanost, koordinacija, vođenje I kontrola. U formulisanju strategije do izražaja dolazi vizionarstvo lidera, a kod implementacije je značajna veština I smisao da se uz pomoć ljudi faktički obavi posao. Za definisanje strategije je bitna ekstravertna (okrenuta okruženju) orijentacija I eksterni horizont, a za njenu implementaciju je značajan intravertni (okrenut preduzeću) menadžment koji će kroz motivisanje, komuniciranje, koordinaciju I kontrolu obezbeđivati da se ostvare željene performance. Implementacijom strategije se sinhronizuje funkcija složenog mehanizma kog čine ljudi, tehnologija I sredstva. Tu se od menadžmenta očekuje da anticipira moguće rezistencije, konflikte, disfunkcionalnosti, uska grla, razne eksterne barijere. Implementacija strategije nije ništa manje značajna od formulisanja strategije. Opasnosti za uspeh postoje u obe faze. Za uspeh je potrebno da se strategija dobro formuliše I da se konsekventno sprovede. Rulet situacija je kada je strategija loše formulisana, ali se nastoji ispraviti kroz njenu implementaciju. Slična situacija nastaje ako je strategija dobro formulisana, ali se loše sprovodi, pa se neopravdano poseže za promenom strategije, umesto da se otklone barijere za njenu implementaciju. Neuspeh je neizbežan kada je strategija loše formulisana I loše sprovedena. Implementacija strategije uključuje I vešto upravljanje promenama. Zavisno od veličine promena koje treba izvršiti, razlikuje se I obim I priroda napora koje treba učiniti u okviru implementacije srategije. Veličina problema I bitnost rešavanja će opredeliti složenost I brzinu implementacije strategije. To mogu biti situacije sa: • minornim problemima čije rešavanje nije pod pritiskom brzog reagovanja • male promene koje treba uraditi u kratkom roku • velike promene koje treba izvesti planski • krupne dugoročne promene koje treba izvesti sekvencijalno Zavisno od veličine preduzeća I stila upravljanja, imamo različite pristupe implementacije strategije:  Komandni pristup – definisanje strategije se jednostavno stavlja u dužnost nižeg sloja rukovodilaca da je izvršavaju. Strategijsko upravljanje (zadaci) se razdvajaju na “misleću” i “delaću” fazu. Svojstven je manjim preduzećima ili situacijama kada implementacija strategije ne uključuje puno promena.  Pristup organizacionim promena – od strane top menadžmenta se temeljnije sagledavaju I projektuju potrebne promene u organizaciji, sistemu planiranja, nagrađivanja I kontrole.  Pristup saradnje – u planiranje implementacije strategije se uključuju rukovodioci poslovnih funkcija sa očekivanjem da će tako doći do realnije procene zadataka na planu implementacije  Kulturni pristup – bazira se na širem uključivanju nosilaca implementacije u proces njenog osmišljavanja. Primenjuje se obično u organizacijama koje drže do poslovne kulture kao vezivnog tkiva, koje imaju brz rast I posluju u granama sa visokom tehnologijom.  Pristup odozdo na gore – stimulira inicijative I predloge najnižih izvršilaca. Menadžment se pojavljuje kao ocenjivač podloga, a ne kao komadant koji nameće rešenje.

38

44. ELEMENTI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Implementacija strategije zahteva složen upravljački napor koji se realizuje koz procese planiranja, organizovanja, izvršenja I kontrole širokog spectra aktivnosti. Upravljanje implementacijom uključuje elemente: 1. Kreiranje org. srukture koja će omogućiti efikasno I efektivno ostvarenje strategije. Ovo je krucijalan element za implementaciju. Treba stvoriti novu ili prilagoditi postojecu organizacionu strukturu. Takođe treba razviti veštine I distinktivne kompetentnosti na kojima se bazira strategija. Potrebno je I izabrati ljude za ključne pozicije. 2. Alokacija I fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima Potrebno je opredeliti budžet za svaku grupu poslova I obezbediti njegovo svrsishodno korišcenje. Utvrđivanje potrebnih resursa I njihovo alociranje na relevantne poslovne f-je I strategijske prioritete su klučni uslovi za implementaciju strategije. 3. Galvaniziranje implementacije U pitanju je razvijanje, održavanje I orkestriranje ukupnih aktivnosti preduzeća u ostvarivanju strategije. Formira se “mera infrastruktura” da bi se obezbedila efektivna I efikasna implementacija strategije. Ovde je potrebno: 1) utvrditi način motivisanja pojedinaca I org. jedinica 2) kreirati adekvatnu poslovnu kulturu 3)stvoriti poslovnu klimu za ostvarenje vrhunskih performansi 4) usklađivanje sistema nagrađivanja sa aktuelnim strategijskim performansama 4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku Potrebno je prilagođavanje politike I procedura za podršku strategiji, obezbediti adekvatan IS, institucionalizovati interni sistem kontrole I obezbediti “fit” između zahteva strategije I dosadašnjeg načina rada 5. Obezbediti strategijsko vođstvo Potrebno je stvoriti novu poslovnu klimu I kulturu, održati dinamičnost I inovativnost preduzeća, upravljati konfliktima I pregovorima I razviti sistem kontrole I revizije za upravljanje implementacijom.

45. KOORDINACIJA I VOĐENJE PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Da bi se efikasno upravljalo implementacijom, nužno je da pored dizajniranja organizacione strukture, alokacije resursa I stvaranja relevantnih procedura, postoji I sistem koordinacije, selekcija ljudi, adekvatan sistem nagrađivanja I adekvaran IS. Pošto implementacija zavisi od ljudi, zadatak menadžera I lidera je da adekvatno vode I koordiniraju te ljude. ( Definicija lider I menadžer ) Kada se dizajnira organizaciona struktura, bitno pitanje je stepen vertikalnog I horizontalnog diferenciranja delova preduzeća. Vertikalnim diferenciranjem se vrši podela autoriteta tj. određuje se broj hijerarhijskih nivoa, a horizontalno se odnosi na grupisanje srodnih poslova. U implementaciji strategije se postavlja pitanje kako koordinirati (vertikalno I horizontalno ) različitim nivoima aktivnosti, a da se ne naruši efikasnost upravljanja I očekivana sinergija. Koordinacija se opisuje kao process integrisanja ciljeva I aktivnosti odvojenih radnih jedinica u cilju efektivnog ostvarivanja strategije. Što je diferenciranje više izraženo, koordinacija je potrebnija I komplikovanija. Ona je potrebna da bi se sprečilo soliranje I pojava centrifugalnih sila, a komplikovanija je jer je teško pronaći nit I mogućnost za ostvarivanje sinergije. Zadatak koordinacije je I da spozna moguća žarišta konflikta I nesporazuma I da njima adekvatno upravlja. Konflikti najčešće nastaju jer organizacione jedinice:  različito razumeju bazična strategijska opredeljenja  različito gledaju na svoju ulogu u njihovom ostvarivanju I  koriste neke zajedničke resurse Koordinacija može da ide u 3 pravca delovanja: o Oslanjanje na bazične upravljačke tehnike – ovde se koordinacija ostvaruje kroz jedinstven lanac komande koji specificira hijerarhijske odnose između jedinica I time prilagođava tok informacija. o Povećanje potencijala saradnje – mogu se koristiti mehanizmi stimuliranja direktnih kontakta između rukovodilaca, da se ustanovi odbor, tj. da svaka jedinica ima lice koje će koordinirati njen rad sa drugom poslovnom jedinicom, može se formirati promena “ad hoc” grupa, da se formira kompletno odeljenje pri vrhu preduzeća za koordinaciju aktivnosti poslovnih jedinica... o Smanjivanje potrebe za koordinacijom – smanjenje koordinacije nekim org. jedinicama dopušta:  vecu fleksibilnost u ostvarivanju svojih programa

39

 njihovo transformisanje u samostalne subjekte. 46. KONTROLA I REVIZIJA STRATEGIJE Kontrola I revizija su završna faza strategijskog upravljanja. Kontrola strategije može biti: • neposredno posle globalnog formulisanja I stavljanja u implementaciju kako bi se još jednom proverila kompitabilnost strategije sa: misijom, okruženjem, resursima, slabostima I snagom preduzeća, poslovnom kulturom... • tokom implementacije kako bi blagovremeno odslikala da li se izvršenje odvija u skladu sa planiranim • po završenoj implementaciji da posluži kao osnova I povod za izmenu I novo planiranje Ciljevi kontrole I revizije su da se sagledaju ostvareni rezultati I stvore uslovi za preduzimanje korektivnih akcija. Potreba za kontrolom I revizijom nastaje zbog toga što se proces implementacije odvija u vremenu I prostoru u kom mogu nastati nove okolnosti tj. odstupanja od nameravanog stanja. Planiranje I kontrola su usko povezani, tako da se nema smisla planirati ako se nije moguće kontrolisati, niti je moguća kontrola ako prethodno nije planirano. Za funkcionisanje kontrole je bitno da se: • odrede vrste kontrole koje će se praktizovati • definiše nivo I standard za svaku kontrolu • izradi kontrolno-dijagnostička komponente IS • pozicionira uloga kontrole u org. strukturi Struktura delatnosti, stepen decentralizacije značajno opredeljuju vrstu I standard kontrole. Tako imamo:  Strategijsku kontrolu – uglavnom se odnosi na kontrolu ostvarenja bazičnih strategijskih opredeljenja. Utvrđuje ih top menadžment za preduzeće kao celinu. Standardi treba da se što preciznije odrede. Oni su vezani za tržišne performance I za pravce upotrebe resursa. Sinteticki pokazatelji za strategijsku kontrolu su: nivo produktivnosti, moral kolektiva, tržišno učešce, kvalitet proizvoda...  Upravljačka kontrola – se odnosi na kontrolu ostvarivanja strategije za nivo pojedinačnih programa. U domenu je top menadžmenta I rukovodilaca poslovnih jedinica  Operativna kontrola – je kontrola implementacije strategija poslovnih f-ja I kontrola rada pojedinaca. Operativna kontrola je konkretnija I učestalija Potreba za pouzdanom kontrolom različitost standarda na drugoj strani su afirmisali više sistema kontrole: • tržišna kontrola • output kontrola • birokratska kontrola • grupna ili kontrola klana

40

47. ZNAČAJ INFORMACIONOG SISTEMA KORPORACIJE U SPROVOĐENJU KONTROLE Informacije su najbitniji resurs. One daju podršku planiranju i kontroli. Veoma je bitno da su informacije pouzdane i blagovremene. Za prikupljanje i čuvanje informacija se koristi informacioni sistem koji je baziran na računarskoj tehnologiji. Onaj sistem koji snabdjeva menadžment informacijama, naziva se MIS ( menadžment informacioni sistem). Podatak je neanalizirana činjenica ,a informacija je analiziran podatak koji informiše korisnika. Vrednost informacija zavisi od: kvaliteta, vremena, kvantiteta i relevantnosti na akciju. IS prolazi kroz više faza: o elektronska obrada podataka o sistem za podršku i odlučivanje o ekspertni sistem Nedostaci IS su: o organizaciona rezistentnost i nesigurnost

48. dEFINISANJE I ZNAČAJ RAZVOJNE POLITIKE KORPORACIJE Preduzeće se stalno nalazi pred problemom kako da kombinujući širinom, dubinom I stepenom integrisanosti svoga biznisa udovolji zahtevima: likvidnosti, profitabilnosti, zarade, stabilnosti poslovanja. U nastojanju da uskladi svoju veličinu, strukturu delatnosti, stil upravljanja, ono mora da: • diversificira svoju delatnost • samostalno inicira I realizuje nove razvojne projekte • pripaja se, udružuje, kupuje ili pruzima nova preduzeća • stupa u strategijske poslovne alijanse • preuređuje makro-organizacionu strukturu I stil upravljanja Sve to preduzeće radi da bi efektivnije ostvarilo svoju misiju, iskoristilo šanse I izbeglo pretnje iz okruženja. Razvojna politika treba da se bazira na što dužem vremenskom I što širem poslovnom horizontu. Za utvrđivanje I realizac. razvojne politike je nužno dugoročno predviđanje tržišnih, tehnoloških I društvenih trendova. To je dugoročna politika koja treba da obuhvati dovoljno dug period da se promene svi faktori I predmet poslovanja preduzeća. Kao takva, razvojna politika je osnova za realizaciju investicione politike. Ona uvažava dugoročne ciljeve I služi kao realna pretpostavka za izbor strategijskog rasta preduzeca. Sadržinu razvojne politike čine načela, principi I kriterijumi koji obezbeđuju pouzdanu osnovu za konzistentno odlučivanje I usmeravanje razvojnih akcija preduzeća. Razvojna politika sadrži neka od klučnih opredeljenja u preduzeću:  tržište na koje će se orijentisati  tehnologiju na kojoj će bazirati proizvodnju  elemente na kojima će graditi konkurentsku poziciju  sirovine za proizvodnju buducih proizvoda Razvojna politika treba da:  odrazi svoj stav prema promenama u okruženju,  da se bazira na dovoljno dugom vremenskom I širokom prostornom horizontu,  uskladi ciljeve, instrumente I mogućnosti preduzeća,  obezbedi jedinstvo rasta I razvoja preduzeća I da bude data u formi razumljivoj za sve organe I pojedince koji je sprovode. Razvojna politika treba da je u domenu odlučivanja najviših organa upravljanja, ali to ne znači da u nju ne treba da su uključeni I niži organi I pojedinci. U pojedinim fazama rasta, preduzeće se susreće sa različitim problemima I dostiže kritične tačke, pa ulazak u svaku narednu fazu rasta I razvoja podrazumeva promene u strategiji rasta I organizacionoj strukturi. Razvojne politike neutrališu centrifugalne sile koje su prisutne u mnogočlanim preduzećima.

41

49. DEFINISANJE RASTA I RAZVOJA KORPORACIJE Razvoj preduzeća se opisuje kao ukupnost promena koje ono doživljava tokom svoje egzistencije. Rast se može razumeti kao povećanje veličine I širine delatnosti preduzeća kako bi se kroz ostvarivanje ekonomskog obima širine tj. sinergije u poslovanju obezbedila efikasna I efektivna realizacija misije preduzeća. Rast se meri fizičkim I vrednosnim pokazateljima. Razvoj je redovno praćen serijom kvalitativnih promena. Razvoj se može definisati kao transformacioni proces koji se čini da bi se efikasno iskoristile prednosti veličine. Rast I razvoj su procesi koji se odvijaju simultano I treba ih uvek uzimati zajedno u interakciji. Rast I razvoj se odvijaju pod uticajem većeg faktora, ali I sami utiču na određene promene u preduzeću. Putem rasta preduzeće želi da ostvari spektar ciljeva kao što su: visina dobiti, povećanje tržišnog učešća, efikasnije korišćenje savremene tehnike I tehnologije, stabilnost poslovanja... Tokom vremena dolazi do promena I u unutrašnjoj konfiguraciji preduzeća, tako I u okruženju, pa se ukupnost tih promena kvalifikuje kao razvoj preduzeća. Razvoj preduzeća tokom vremena dovodi do rasta njegove preduzetne moći. Postoji više pristupa koji objašnjavaju rast I razvoj. • modeli koji se baziraju na tretiranju rasta kao procenta promene u veličini preduzeća • modeli koji se baziraju na shvatanju rasta kao metamorfoze koju preduzeće dozivljava tokom veka svoga funkcionisanja. Polazi se od toga da rast ne ide glatko već uključuje različite stadijume u evoluciji preduzeća. Najčešce se spominju faze: osnivanje, rast, ekspanzija, konsolidacija I likvidacija. • rast se objašnjava kao sredstvo koje obezbeđuje nove mogućnosti za ostvarivanje dohotka • rast se razmatra u kontekstu odlučivanja o ukupnom ponašanju preduzeća. • postoji I tehnološki pravac koji rast I razvoj preduzeća objašnjava po analogiji živim organizmom.

42

50. FAZE U RAZVOJU KORPORACIJE Putem procesa rasta I razvoja, preduzeće se osposobljava da u svakom stadijumu svoje egzistencije ostvaruje optimalne rezultate. Od preduzeća se zahteva da u podjednakoj meri uvažava kriterijume efikasnosti I efektivnosti. Efektivnosti u smislu da u svakom stadijumu svog poslovanja ( rasta I razvoja ) se bavi delatnošću kojom u najvećoj meri doprinosi ostvarivanju ciljeva. Efikasnost zahteva da se izabrani program delatnosti ostvaruje uz što manje angažovanje I trošenje faktora procesa proizvodnje. Efektivnost je vezana za spolnje faktore, a efikasnost za unutrašnje faktore I sposobnost preduzeća da resurse transformiše u proizvode. Ukupna pozicija preduzeća je određena nivoom efikasnosti I efektivnosti. Zavisno od faktora okruženja I sposobnosti organa upravljanja da manevrišu internim mogućnostima, menja se pozicija preduzeća. Zato se smatra da rast ne ide uzlaznom I ravnom linijom, nego beleži uspone, stagnaciju, padove I revitalizaciju. Faze preduzeća možemo identifikovati sa stanovišta: A) Kretanja proizvodne efikasnosti Moguće je identifikovati faze: • osvajanje procesa proizvodnje u kojoj preduzeće još ne postiže punu efikasnost koja omogućava tehnološko-ekonomski nivo I moguć položaj na tržištu • normalna proizvodnja u kojoj preduzeće realizuje svoje ekonomske mogućnosti I ostvaruje visok dohodak • normalna proizvodnja sa stagnacijom efikasnosti. To je prva kritična tačka u razvoju preduzeća, jer uprkos normalnoj proizvodnji pada efikasnost preduzeća u odnosu na rast društvene efikasnosti u toj vrsti proizvodnje. • period otežane ekonomske situacije jer preduzeće ne može da modernizuje svoje poslovanje • peta kritična faza u kojoj se preduzeće nalazi toliko ispod prosečne efikasnosti da posluje gubitkom. Ovo je druga kritična, a možda i poslednja faza razvoja. B) Promene u strukturi delatnosti • • •

osnivaje – start sa jednim proizvodom i neformalnom organizacionom strukturom rast proizvodnje I prodaje dotičnog proizvoda sa afirmacijom ključnih funkcija ( inžinjering, proizvodnja... ). proširenje proizvodnog programa na bazi koncentrične diversifikacije I drugačijeg organizacionog struktuiranja funkcija.

C) Variranje strategijskih inputa i razvoj organizacione strukture

• •

• •

inicijalan rast uključuje osvajanje proizvodnje I resursa. Organizaciona struktura je nepovoljno formalizovana. Centralizovan sistem upravljanja. birokratizovan rast – rast i učvršćivanje preduzeća u postojeću delatnost. Akcenat je u specijalizaciji I vertikalnoj integraciji. Izgrađuje se formalizovana org. struktura sa centrlizovanim upravljanjem. Pribegava se funkcionalnoj formi struktuiranja preduzeca, poznata je kao uniformna. Preduzeće se dekomponuje u sektore po pojedinim f-jama. Zbog specijalizacije i vertikalne integracije, preduzeće postaje neflexibilno, a rast produktivnosti ugrožava birokratizovan sistem upravljanja. rast putem diversifikacije I drugačijeg organizacionog struktuiranja preduzeća, vrši inovaciju tj. uvodi se multidiviziona organizaciona forma zbog širine delatnosti I teškoće u koordinaciji pojedinih funkcija. nastajanje mega organizacije – preduzeće toliko širi svoju delatnost I internacionalizuje je tako da poprima karakter multinacionalnog ili transnacionalnog preduzeća. Problem upravljanja se naravno komplikuje, pa se izlaz traži u daljoj decentralizaciji.

Prepoznavanje problema I anticipiranje stadijuma u životnom veku preduzeća je korisno za korektno dijagnosticiranje stanja, za predlaganje adekvatnih strategija daljeg poslovanja. Smisao je I u tome da se preduzeće blagovremeno pripremi da što bezbolnije pređe iz jedne faze u drugu.

43

51. PODSTICAJNI I OGRANIČAVAJUĆI FAKTORI RASTA KORPORACIJE. Postoje brojni faktori koji mogu da podstiču rast i razvoj preduzeća, pa je moguća i razna klasifikacija istih. Prema prirodi izazova mogu biti: tržišni, tehnološki, društveni, konkurentski… Neki autori vrše klasifikaciju faktora stanja i faktora razvoja. Faktori stanja su: • dostignut obim poslovanja • sadašnji položaj na tržištu • struktura proizvodnje i tehnologije Faktori razvoja su: • perspektive u razvoju trzista • komunikacija • tehnologija… Za faktore stanja se kaže da su izvesniji i konstantni, a faktori razvoja su neizvesniji, promenljivi i podrazumevaju predvidjanje, procenu i osmatranje. Podsticaji mogu biti interne I eksterne prirode. U okviru internih, najznačajniji su oni koji se formiraju tokom nastajanja finansijskih, kadrovskih i istraživačkorazvojnih mogućnosti preduzeća, tj. njegovih delova. Finansijska sredstva su značajan faktor koji stimulira tempo i pravac rasta, kao i rezultati unutrašnjeg istraživanja i razvoja. Od eksternih faktora se izdvajaju: razvijenost ekonomskih odnosa sa inostranstvom, raspolozivostekst izvora finansiranja, razvoj saobraćaja i trgovine. Pošto su to faktori koje preduzeće ne može ili samo delimicno kontroliše, potrebno je da se blagovremeno predvideti njihovo pojavljivanje. Potrebno je da se identifikuju: a) podsticaji koji će brzo nastupiti, pa preduzeće mora odmah da reaguje b) podsticaji koji su izvesni c) podsticaji sa trajnim dejstvom Kao limit daljem rastu, javljaju se brojni faktori, bilo da ga usporavaju ili da ga čine besmislenim. Od eksternih faktora, to su: 1. stagnacija ili opadanje tržišnih potreba, 2. intenzitet konkurencije, 3. postojanje zakonskih ograničenja, 4. smanjena mogucnost za obezbedjivanje materijalnih resursa, 5. nerazvijenost uslova za dobijanje finans. sredstava 6. nerazvijenost saobraćaja I trgovine, 7. destimulativnost mera ekonomske politike zemlje. Interni ogranicavajuci faktori proizilaze iz stvorene situacije u preduzeću I profila dosadašnjeg rasta. Ključni faktor koji ograničava rast su nedovoljan kadrovski potencijal u smislu broja, znanja i volje. Kao barijera može da se javi i nemogućnost uskladjivanja centrifugalnih snaga koje se javljaju tokom rasta i povećanja aktivnosti preduzeća. Posebni limiti mogu da proizadju iz karaktera tehničko-tehnoloških rešenja.

44

52. PROCES FORMULISANJA RAZVOJNE POLITIKE KORPORACIJE. Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na što širem prostornom I sto duzem vremenskom horizontu. Formulisanje mora da se bazira na temeljnim istraživanjima mogućih razvojnih opcija I njihovih utvrdjivanja u odnosu na poziciju preduzeća. Vrše se 4 nivoa istraživanja I analize: a) društveni – definiše položaj preduzeća u društvu b) nivo grane – definiše u kom području delatnosti preduzeće treba da bude I kako da tu maksimizira svoje ciljeve c) nivo preduzeća – 1) kako optimizirati svoje ponašanje u odnosu na konkurenciju, 2) kako optimizirati alokaciju resursa kojim preduzeće raspolaže d) Nivo funkcionalnih područja – istražuju se načini za integraciju različitih aktivnosti preduzeća i njihovo prilagodjavanje promenama u okruženju. U formulisanju razvojne politike postoje različiti tipovi razvojnog ponašanja. Javljaju se 2 ekstrema: 1)interaktivistički, 2)preaktivistički pristup. A preduzeće u studijama razvoja koristi oba pristupa. Faze u formulisanju razvojne politike: 1. analiza situacije – gde je preduzece sada I zasto je tu.Ovde je nuzan I vremenski I prostorni aspek analize pozicije preduzeca.Vremenski aspekt treba da odgovori da li se preduzece nalazi u usponu,kulminaciji,stagnaciji ili padu.A prostorni konstatuje zasto je preduzece u svom razvoju tu. 2. analiza potencijala – gde bi preduzece moglo da bude,detaljno se istrazuju podsticajni I ogranicavajuci faktori (interni I eksterni) 3. razmatranje razvojnih ciljeva – gde bi preduzece trebalo da ide na osnovu svojih internih I eksternih mogucnosti. 4. razmatranje razvojnih opcija – kako stici tamo,odmerava se pravac, metod I tempo rasta preduzeca. 5. globalno testiranje – proverava se usaglasenost I trajnost pojedinih nacela I kriterijuma razvojne politike.

53. PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE RASTA PREDUZEĆA Razvojna politika koja odražava bazične stavove o rastu I razvoju preduzeća svoju pravu konkretizaciju doživljava u strategiji rasta preduzeća. Preduzeće koje je aktivan subjekt privredjivanja, zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju, svojstven je rast ili propadanje. Preduzeće se putem rasta i prilagodjavanja unutašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili pretnje, dok odsustvo tog prilagodjavanja dovodi do njegovog propadanja, a njegovu misiju preuzimaju druga uspešna preduzeća. Dok uredjuje svoje odnose sa okruženjem, preduzeće treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji će mu omogućiti da obezbedi vitalnost tokom vremena. Preduzeće se sukobljava i sa akcijama drugih preduzeća, pa se izgradjuju posebne strategije proizvoda, marketinga, diversifikacije cena… Da bi se objasnila strategija rasta, prihvatljiva je Ansoff-ova definicija: poslovna strategija se sastoji od sefa upravljackih smernica kojima se preciziraju: pozicija preduzeća sa stanovišta proizvoda i tržišta, pravac rasta i promena koje ce uslediti, instrumenti konkurencije koji će se koristiti, sredstva na kojima će se bazirati ulazak na nova tržišta, način rasporedjivanja sopstvenih resursa, jake tačke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbeći. Zbog svega ovoga se zahteva strategija koja će kroz izbor pravaca, metoda i tempa okrupnjavanja značiti konkretizacija razvojne politike. O formulisanju ove strategije je nužno poći od razvojnih ciljeva i izvora rasta. Proces formulisanja strategije rasta ukljucuje aktivnosti: 1) definisanje ciljeva rasta – stanja do kog se želi doći 2) identifikovanje izvora rasta – područja preko kojih će se ti ciljevi ostvariti 3) utvrdjivanje pravaca rasta – smer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima 4) opredeljivanje metoda rasta – načini da se efikasno ostvare odredjeni pravci rasta 5) odmeravanje tempa rasta – brzine kojom će preduzeće uvećati obim svog poslovanja 6) opredeljivanje poželjnog nivoa i načina obezbedjivanja fleksibilnosti Ovo su medjusobno uslovljene odluke pa ih treba simultano pripremiti. Koju će strategiju rasta preduzeće izabrati, zavisi od njegovog stava prema faktorima: 1) stanje uslova ulaska, 2) intenzitet rivalstva, 3) pritisak supstitucije proizvoda, 4) pregovaračka snaga snabdevača, 5) pregovaračka snaga kupca. Odredjena strategija će značiti da se preduzeće ponaša kao učesnik u igri, ili pak kao učesnik u trci.

45

54. CILJEVI RASTA KORPORACIJE Vezuju se za društveno – ekonomski ambijent u kom preduzeće posluje, i za stanje proizvodnih i tržišnih faktora. Ciljevi rasta su nastojanja preduzeća da obezbedi takvu velicinu, org. strukturu i sistem veza sa okruženjem koji će mu omogućiti da delotvornije koristi društvena sredstva I da efektivnije ostvaruje drustveno – ekonomsku misiju. Ciljevi su put kojim preduzeće proširuje izvore za ostvarenje prihoda I dobiti I poboljšava/stabilizuje uslove za njihovu realizaciju. Razvojni ciljevi moraju biti realni, merljivi I kompatibilni sa sistemom vrednosti društva. Razvojni ciljevi su primarna odluka u razvojnom planiranju, jer se na osnovu njih odredjuju strategije I set pojedinačnih planova. Ciljevi rasta treba da su kompatibilni sa ciljevima društveno-ekonomskog razvoja. Takodje, treba da odražavaju mogućnost preduzeća I da se mogu operacionalizovati po poslovnim funkcijama kao strateškim inputima. 1. Ako preduzeće ima ulogu proizvodjača materijalnih dobara ili usluga za podmirenje potrošča, tada ciljevi rasta treba budu prožeti marketingom. Dakle, rast treba da se bazira: o na uvažavanju dugoročnih interesa I potreba potrošača, o na razvoju materijalnih resursa. 2. Preduzece kroz IR-jnu komponentu pomera granicu znanja o proizvodima I procesima I na osnovu toga inicira I realizuje nove tehnološke koncepcije. Tako se preko aktivnosti preduzeća povećava proizvodna sposobnost I privredno bogatstvo. 3.Preduzeće je organizacija ljudi, tehnologije I sredstava za ostvarivanje profita I zahvaljujuci svojoj veličini ostvaruje različite ekonomije. Formulisanje ciljeva rasta omogućava da se lakše identifikuju izvori rasta I izaberu strategije za njihovo aktiviranje. Starbuck je identifikacija 10 motiva rasta preduzeća:  avanture I rizik,  prestiž, moć I sigurnost posla,  samopotvrdjivanje preduzeća,  plata rukovodilaca,  maximizacija profita,

    

minimum troškova po jedinici proizvoda, uvećanje prihoda, sticanje monopolskog položaja, stabilnost, opstanak.

55. IZVORI I PRAVCI RASTA KORPORACIJE Izvori rasta preduzeća su u: 1. potencijalu njegove ponude – posedovanje materijalnih resursa I razvoj know-how 2. potencijalu tržišta Na pomeranje granica izvora rasta utiču mnoštvo internih i eksternih faktora, pa ih preduzeće mora stalno osmatrati da bi iskoristilo šanse za dalji rast I razvoj. Izvori za rast su sadržani u potencijalu tržišta postojećih proizvoda I u potencijalu alternativnih tržišta za nove proizvode I usluge. Proizvod takodje može biti izvor rasta. Rast se može povećati usavršavanjem postojećeg proizvoda, povećanjem obima prodaje, uvodjenjem novih proizvoda… Tržište takodje može uticati na povećanje rasta, tako što će se proširiti postojeće ili tako što će preduzeće ući na nova tržišta. Preduzeće može definisati svoju poziciju sa stanovišta proizvoda, a da prostor za dalji rast traži u razvoju tržišta I tehnologije. To mu omogućuje da se kreće na relativno poznatom terenu koristeći stečena proizvodno-tehnička I organizaciona znanja. Medjutim, ovakva pozicija nudi manji broj alternativa pa je moguce da se brzo iscrpe rentabilne alternative rasta. Slična situacija je I kada preduzeće svoju poziciju isključivo definiše sa stanovišta tehnologije, a alternative traži na području usavršavanja I osvajanja proizvoda. Mnoga preduzeća dožive stagnaciju zbog neadekvatno formulisane misije, pa se insistira na poslovanju preduzeća tako da se zadovolje potrebe potrošača, a ne da se proizvode proizvodi. Proizvodi su kratkotrajni, a potrebe I grupe kupaca imaju dugotrajnu egzistenciju. Rast je moguće obezbediti sledećim strategijama: 1. povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu (penetracija) 2. povećanjem prodaje postojećeg proizvoda uključivanjem novih tržišta (razvoj tržišta) 3. uvodjenjem novih proizvoda na postojeće tržište (razvoj proizvoda) 4. uvodjenjem novih proizvoda na nova tržišta (diversifikacija) Pri odlučivanju koji pravac rasta prihvatiti, treba voditi računa o tome da li će preduzeće biti učesnik u igri ili učesnik u trci. Postoje 2 osnovna pravca rasta: 1) DIVERSIFIKACIJA – može se ostvariti kroz a)horizontalni, b)vertikalni, c)konglomeratski rast

46

2) EKSPANZIJA – strategije su: 1)penetracija tržišta, 2)razvoj tržišta, 3)razvoj proizvoda.

56. EKSPANZIJA KAO PRAVAC RASTA PREDUZEĆA Ekspanzija kao pravac rasta preduzeća znači da preduzeće izvore za svoj rast traži u razvoju postojećeg tržišta I poboljšanju postojećih proizvoda. Ekspanzija omogućava da se stvari ek.obima, jer povećanjem tržišnog učešća preduzeće stiče iskustva na osnovu kojih može I da efikasnije konkuriše u grani. Ekspanzija kao pravac rasta najčešće podrazumeva ulazak preduzeća u konkurentsku borbu sa ostalim proizvodjačima u grani. Ekspanzija podrazumeva visoku spremnost preduzeća da kroz kvalitet marketing mix-a poveća svoje tržišno učešce u grani. Ekspanzija podrazumeva analizu konkurentskog ambijenta. Tu treba identifkovati: a) verovatnoću konkurentskog rasta, b) mogućnost kooperacije sa konkurentima, c) pravce sudara sa konkurencijom. Ekspanzija je uslovljena stadijumom u razvoju grane, proizvoda I tržišta I stanjem konkurentskog ambijenta. Prostor za rast se obezbedjuje pomeranjem granice tržišnog I konkurentskog sazrevanja postojećih proizvoda. Oslanjajući se na postojeci know-how, nastoji se kroz inteziviranje prodajnih napora, I kroz funkcionalne I adaptivne inovacije na proizvodu, isti zadržati što duže u proizvodnom programu kao aktivan izvor dohotka I rasta. Ekspanzija se bazira na strategijama: 1. Penetracija tržišta To je cast preduzeća na bazi postojećeg proizvoda u okviru postojećeg tržišta 2. Strategija razvoja tržišta Uvodi se nov proizvod na postojeće tržište. Uglavnom se radi o geografskom širenju tržišta, pa možemo imati regionalnu, nacionalnu I internacionalnu ekspanziju. Moguće je aktivirati I nove tržišne segmente u okviru postojeće teritorije. Potreba za većim izvozom sve više afirmiše izvoznu ekspanziju. Imamo: 3. Razvoj proizvoda Rast se obezbedjuje razvijanjem proizvoda sa superiornim karakterom što treba da ga učini efikasnijim u obavljanju date misije. Preduzeće nastoji da obezbedi izvore dobiti na postojećem tržištu oslanjanjem na inovacije. Ali treba voditi računa da se ne zakasni sa inovacijama ili da požuri u smislu da ponudi proizvod koji je nedovoljno usavršen ili da ga uvede pre nego što je tržište razvijeno. 4. Strategija širenja proizvodnih linija Bazira se na dodavanju novih artikala u postojeću proizvodnu liniju. Ekspanzija se ostvaruje kroz proširenje proizvodnih linija ili zamenu postojećih proizvoda u proizvodnim linijama. Proširivanje proizvodne linije može biti na dole, gore I u oba smera. Proširivanje na dole je kada se proizv.liniji dodaju proizvodi nižeg ranga I to: zbog reagovanja na pojavu konkurencije, da bi se kompletirao asortiman, zato što je opao rast tržišta proizvoda višeg ranga… Proširivanje na gore je kada se u proizv.liniju uvode artikli višeg reda. U oba smera sledi onda kada preduzeće dominira kao proizvodjač srednjeg kvaliteta, a želi da proširi svoje tržišno učešće.

47

57. DIVERSIFIKACIJA KAO PRAVAC RASTA KORPORACIJE Diversifikacija znači da preduzeće širi svoju aktivnost na veći broj proizvodnih područja, pa umesto homogenog prihvata heterogeni proizvodni program. Rast na bazi diversifikacije znači da preduzeće obuhvata u svoj proizvodni program proizvode koji se po tehnološkoj osnovi, tržišnoj nameni I načinu prodaje medjusobno značajno razlikuju. Diversifikacija uključuje 3 važna elementa: 1. broj projizvoda, 2. disparitet medju njima, 3. veličinu preduzeća. Prema tome za divesifikaciju je karakteristično postojanje većeg broja proizvoda u proizvodnom programu, izražen disparitet medju njima, a posledica toga je povećanje preduzeća. Preduzeća koja primenjuju diversifkaciju učestvuju na većem broju tehnoloških I tržišnih područja, pa je I konkurencija brojnija i otežan je ulazak na nova proizvodna I tržišna područja. Putem diversifikacije preduzeće nastoji da zadovolji ciljeve: • obezbedjivanje opstanka • obezbedjivanje stabilnosti prodaje I prihoda • efikasnije korišćenje materijalnih I ljudskih resursa • prilagodjavanje promenama I potrebama kupaca • obezbedjivanje osnove za dalji rast. Diversifikaciji nužno mora prethoditi detaljna analiza potencijalnih proizvoda I grana na koje će preduzeće proširiti svoju delatnost. Proizvodi se moraju analizirati sa više stanovišta:  doprinos stabilnost I poslovanja  doprinos rastu predizeća  karakter marketing programa  tehnološko – ekonomski faktori  kompatibilnost proizvoda

48

58. METODI RASTA KORPORACIJE Metodi rasta predstavljaju načine na koje će preduzeće realizovati razvojne aktivnosti. Mogu biti: 1) Metod internog rasta Preduzeće obezbeđuje rast tako što gradi sopstvene kapacitete ili razvija sopstvene proizvode. Zbog toga ovaj metod zahteva jaku finansijsku i istraživačko – razvojnu snagu. Metod je svojstven preduzećima koja su inovativno orijentisana. Podsticaj za sopstveni razvoj proizvoda i kapaciteta moće proizilaziti iz postojanja realnih mogućnosti datog preduzeća da smanji troškove proizvodnje kroz: • Uvođenje moderne tehnologije • Izgradnju fabrika većeg kapaciteta • Uvođenje modernijeg održavanja • Razvodnjavanje troškova Ulaganje zavisi od toga da li se radi o ekspanziji ili _______ tj. Da li se samo proširuje postojeći kapacitet ili se ulazi u nova područja proizvodnje. U tom pogledu je bitno oceniti stadijum u razvoju grane, verovatnoću reagovanja konkurencije, prednosti pri ulasku... Za interni rast su zanimljive situacije: Novonastajuće grane u kojoj još nisu stabilizovani konkurentski odnosi Grane u kojima se moze očekivati spora i neefikasna odmazda predstojećih preduzeća Kada preduzeće ima niže trošlove ulaska od ostalih firmi Ulazeće preduzeće ima sposobnost da utiče na strukturu grane Kada se očekuju pozitivni efekti na postojeći biznis preduzeća Koncepcija troškova će zavisiti od toga da li preduzeće ima neiskorištene kapacitete, od karaktera proizvoda, da li se radi na inovacijama na proizvodu ili se uvodi potpuno novi proizvod. 2) Metod eksternog rasta Preduzeće svoj rast obezbedjuje integracijom i udruživanjem sa drugim preduzećima koja već poseduju određene proizvode i kapacitete. Ovaj rast se bazira na 4 osnovne strategije: o o o o

pripajanje (merdžer, fuzija)- kada jedna firma apsorbuje jednu ili više drugih koje gube svoj identitet u korist pripajajuće firme koja nastavlja da posluje pod starim imenom udruživanje – kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju poslovni entitet kupovina celog ili samo jednog dela preduzeća od strane drugog preuzimanje (akvizicija) kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad drugim preduzećem.

Strategije se razlikuju po tome što se prve dve ostvaruju na bazi menadžmenta, na bazi dogovora, plaćanje je u akcijama. A kupovina i preuzimanje se baziraju na osvajanju kontrolnog paketa akcija, često su prisilne i neprijateljske, a plaćanje je u gotovini. Za razliku od internog, eksterni rast je uslovljen raspoloživošću i spremnošću ostalih preduzeća da se spoje ili udruže. Sinerg efekat koji se nastoji postići treba da premaši efekte internog rasta i efekte koji bi se ostvarili da preduzeće egzistira odvojeno. Metod omogućava da se brzo poveća tržišno učešće, eliminišu određeni transakcijski troškovi ... U realizaciji eksternog metoda se sve više koriste razni međunarodni oblici poslovne saradnje: kooperacija, zajednička ulaganja, ab’rektne investicije ...

3) Kombinovani metod Zbog dinamičnosti uslova poslovanja, često se javlja potreba da se jedan metod zameni drugim ili da se istovremeno kombinuju. Odnos internog i eksternog rasta se može prevesti na problem, proizvoditi/kupovati. Favorizovanje internog rasta znači preferiranje proizvodnje, a ekstrenog kupovine. Ukoliko interni rast dominira u dugom roku to će dovesti do potrebe spajanja paralelnih kapaciteta, i obrnuto. Kombinovani metod je najprirodniji način poslovanja u složenim i velikim preduzećima. Ako se dobro planira, ovaj metod omogućava da se skladnije upravlja rastom i razvojem i da se brže otklone odredjene disproporcionalnosti. Poseban oblik predstavlja joint verture, a primenjuju na preduzeća koja svoj rad obezbeđuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Režimi zajedničkih ulaganja variraju od zemlje do zemlje, počevši od „enklavnog“ gde se inostranom ulagaču daju veće pogodnosti u odnosu na domaće, preko nacionalnog kada inostrani kapital ima isti tretman kao i domaći, preko koncesnog gde se daju koncesiona prava stranom ulagaču. Tipovi zajedničkih preduzeća: • • • •

zajedničko preduzeće racionalni proizvodjač marketinški satelit proizvodni specijalista

49

•

strategijski nezavisan tip ulaganja

59. TEMPO RASTA KORPORACIJE Je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjivanje svoje veličine. Brzina kojom će preduzeće uvećavati obim poslovanja je određena stanjem podsticajnih i ograničavajućih faktora rasta. Brzina (tempo) rasta se ne može posmatrati odvojeno od pravaca i metode rasta već u dejstvu sa njima. Analiza uslova tempa rasta mora obuhvatiti nekoliko ključnih faktora: 

    

analiza snage preduzeća – raspoloživost preduzeća kadrovskim, finansijskim i marketinškim mogućnostima za realizaciju tempa rasta. Analizom treba da se otkrije da li postoje i gde su uska grla, ograničavajući interni faktori ... obim i regularnost u kretanju tražnje – auticipira se brzina rasta tržišta i verovatnoća ulaska drugih preduzeća struktura i snaga konkurentskih preduzeća – sagledava se broj potencijalnih konkurenata i njihova startna pozicija analiza stadijuma u razvoju grane i preduzeća analiza značaja efekta veličine i mogućnosti ostvarivanja ekonomije obima tempo rada zavisi od metoda rasta – eksterni rast omogućava preduzeću munjevito povećanje, a interni zahteva više ulaganja, pa može da uspori rast. Pravci rasta takođe mogu imati uticaj na tempo rasta

Prisutne su strategije:   

strategija ograničenog rasta – primenjuju je oprezna preduzeća koja plivaju niz struju, preferiraju utabane puteve strategija ekspanzivnog rasta – rast putem ekspanzije i diversifikacije. Baziraju se na proaktivističkom i interaktivističkom pristupu strategija smanjivanja (kontrakcije) – sprovodi se kada je zbog niza objektivnih i subjektivnih okolnosti ugrožen obim i struktura delatnosti, kao i kvalitet i performanse preduzeća.

60. RAST I RAZVOJ KORPORACIJE NA BAZI STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA. U potrazi za novim tržištima ( prodaje i nabavke ) , odnosno kapitalizacijom tehnološkog i menadžerskog know-how kao i osiguranjem eksterne fleksibilnosti, odavno je postala praksa preduzeća da svoje poslovanje širi izvan granica jedne zemlje. Od menadžmenta savremenih preduzeća sve vise se zahteva globalni pogled na svet tržišta roba, kapitala i resursa, odnosno operisanje sa internacionalnim planskim horizontom. U poslovnoj praksi i literaturi afirmisane su kategorije kao što su : internacionalizacije poslovanja, globalno, multinacionalno i transnacionalno preduzeće, međunarodni i globalni marketing i sl. Kroz internacionalizaciju poslovanja, pod kojom se podrazumeva prisustvo na tržištima više zemalja na bazi različitih organizacionih oblika i aranžmana sa domaćom partnerima, preduzeće očekuje da stekne nove izvore za ostvarivanje profita. Kao najčešći podsticaji za intrnacionalizaciju poslovanja ističu se sledeći: • • • • •

Obezbeđivanje pristupa novim tržištima. Povećanje profita Stabilizacija snabdevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama Iskorišćavanje olakšica koje pojedine zemlje obezbeđuju za strane investitore odnosno preduzeća. Ostvarivanje ekonomije veličine i širine.

Najčešće se govori o etapnom pristupu razvoju procesa internacionalizacije koji uključuje sledeće ključne faze: • • •

inicijalni ulazak na strana trđišta. utvrđivanje i ekspanzija na lokalnim stranim trđištima internacionalizacija putem globalne racionalizacije

50

61. POJAM I ZNAČAJ FLEKSIBILNOSTI ORGANIZACIJE Preduzeće trpi uticaje iz okruženja na osnovu činjenica: jer se bavi proizvodnjom resursa u proizvode (usluge) koji su namenjeni zadovoljavanju potreba iz okruženja i jer se bavi upravljačkom akcijom pa u svakom stadijumu svoga razvoja mora da opravda svoju društvenu legitimnost. Prva komponenta je interna efikasnost zbog transf. resursa u proizvode/usluge. Druga komponenta je eksterna efikasnost jer preduzeće ima sposobnost da blagovremeno reaguje na zahteve i kriterijume iz neposrednog okruženja. Da bi preduzeće obezbedilo vitalnost, neophodan je visko nivo adaptibilnosti na promene i u pogledu brzine i sa stanovišta troškova. Fleksibilno preduzeće na osnovu elemenata svoje fleksibilnosti može efikasno da se adaptira događajima i prilikama koje nije moguće predvideti. Fleksibilno preduzeće planira i vrši promene u svom ponašanju na bazi promena u okruženju. Preduzeće razvija aktivnosti putem kojih pokušava da utiče na okruženje i tako smanji potrebe za prilagođavanje. U toku prilagođavanja, preduzeće može vršiti promene na 3 nivoa: • strateg. nivo – kada menja bazične ciljeve • promene organizacijske strukture • operativni nivo – promene u obimu aktivnosti Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da blagovremeno iskoristi nove šanse za ostvarivanje poslovnih rezultata tj. da uz što manje troškove prilagođavanja izbegne/minimizira uticaj nepovoljnih okolnosti. Fleksibilnost ima aktivnu i pasivnu dimenziju. Aktivna je sposobnost preduzeća da reaguje na promene iz okruženja, a pasivna je mogućnost preduzeća da ograniči uticaj promene iz okruženja. Promene u okruženju mogu biti reverzibilne i ireverzibilne. Reagovanje na ireverzibilne (nepovratne) promene se bazira na pozitivnom feedback-u. To su promene koje proizilaze iz strukturalnih promena u okruženju, pa se prilagođavanje njima može bazirati na izmeni same strukture preduzeća. Zbog široke skale ireverzibilnih promena, moguće su situacije: • operacione promene – ne podrazumevaju promene u odnosu preduzeće/okolina. Uglavnom su to promene u obimu aktivnosti preduzeća. • promene u konkurenciji – radikalna promena tržišne pozicije • strategijske promene – uključuju visok stepen novosti, pa preduzeće nema spremljen plan reagovanja, a uključuju i visok stepen urgentnosti.

62. ELEMENTI STRATEGIJSKE FLEKSIBILNOSTI .Promene u okruženju tangiraju poziciju i poslovanje preduzeća. Uticaj je veći ako su one nastale iznenada i ako je preduzeće više zavisno od okruženja. S’ obzirom da su promene i potresi neminovni, preduzeće treba da sagleda mogućnost njihovog neutralisanja njihovog uticaja na poslovanje preduzeća. Na 3 načina je moguće smanjiti ukupne gubitke preduzeća zbog promena u okruženju: 1. da se smanji relativni uticaj događaja (promena) u okruženju što se postiže uvođenjem diversifikovanog proizvodnog asortimana 2. da se poveća sposobnost preduzeća da blagovremeno reaguje 3. da se smanje troškovi reagovanja. Postoji interna i eksterna komponenta strateg. fleksibilnosti: Eksterna se može obezbediti na bazi aktivnog odnosa sa okruženjem kroz ofanzivnu strategiju ili kroz defanzivnu kojom preduzeće nastoji da se obezbedi od uticaja iz okruženja. Ako se preduzeće osloni na ofanzivnu, to podrazumeva prisustvo preduzeća u većem broju grana koje su tek u fazi razvoja i postojanje jake IR baze u preduzeću. Ako se osloni na defanzivnu, onda nastoji da minimizira uticaj događaja u okruženju na poslovanje preduzeća. Pa se putem ove strategije preduzeće orijentiše na veći broj međusobno nezavisnih kupaca ili u slučaju izvoza na veći broj tržišta koja pripadaju različitim nacionalnim ekonomijama. Interna fleksibilnost je usmerena na osposobljavanje preduzeća da se efikasno adaptira promenama kroz uređivanje faktora interne prirode. Preduzeće zahvaljujući svojoj unutrašnjoj stranoj konfiguraciji blagovremeno reaguje na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo se može obezbediti povećanjem efikasnosti procesa odlučivanjem, kroz podešavanje logističke fleksibilnosti, finans. snagu i likvidnost preduzeća ... Način organizacije preduzeća isto može biti faktor interne fleksibilnosti. Preduzeće ima veći stepen fleksibilnosti ako su odnosi među delovima postavljeni tako da se može brže

51

promeniti proizvodni program, tehnologija. Bitna komponenta interne fleksibilnosti je brzina kojom preduzeće može da promeni org. strukturu.

63. POJAM, KARAKTERISTIKE I ZNAČAJ UPRAVLJANJA ISTRAŽIVANJEM I RAZVOJEM Jedan od najznačajnijih faktora promena i uspeha je sposobnost inoviranja. Inovacije su neophodne za razvoj savremenog preduzeća i za promenu konkurentske pozicije. Proces inovacije je sistem orgsnizovsnih i svrsishodnih aktivnosti koje su usmerene na stvaranje promena. Postoji više vrsta inovacija: proizvoda, procesa, društvene inovacije, inovacije u marketingu... Potrebo je napraviti razliku između invencija, inovacije i difuzije. Invencija je koncipiranje nove ideje za novi ili poboljšani proizvod ili proces. Inovacija je uvođenje te nove ideje u opštu upotrebu. Inicijalne inovacije su one koje se prvi put uvedu u privredu. Potom sledi imitiranje ili poboljšavanje od strane drugih preduzeća, tj. kasnija promena inovacije je difuzija. Uspešni inovatori: bolje shvataju potrebe korisnika, posvećuju više pažnje marketingu imaju efikasniji razvojni rad što ne znači da je i beži, efikasnije koriste spoljnu tehnologiju iako imaju više sopstvenog IR, pojedinci odgovorni za inovacije su uglavnom na višem položaju. IR je najvažniji izvor inovacija. Spektar IR aktivnosti se proteže od proširenja granica naših saznanja do uvođenja novih ili poboljšanih proizvoda na tržište. Istraživanje je plansko traganje ili kritičko ispitivanje kako bi se otkrila nova znanja i da bi ono bilo korisno za razvoj novih proizvoda ili usluga. Razvoj je prevoenje rezultata istaživanja ili drugog znanja u neku plan ili skicu za nove modifikovane ili poboljšane proizvode. To obuhvata formulisanje koncepcije, dizajna i testiranja slternativa za proizvode ili usluge. Rezultat IR je znanje koje će kasnije biti od koristi za društvo, da ga društvo može kristiti na mnogo načina. Proces IR je proces učenja, tj. stvaranja novor znanja. Novo znanje mora da je od značaja za potrebe društva i da se koristi tako da stvori promene. IR znači učenje i primenu rezultirajućeg znanja za stvaranje društvenih promena. OECD – ova klasifikacija istraživanja: 1. Fundamentalna (bazična) istraživanja – je originalno izučavanje koje se preduzima kako bi se povećalo ukupno znanje i razumevanje zakona prirode. Nije usmereno na neki praktični cilj, primenu ili korišćenje nego da bi pomerili granice naših saznanja o poreklu i uzrocima pojava. Ovim istraživanjem se uglavnom bave naučnici, а rezultati do kojih se dođe uglavnom nisu za prodaju već se objavljuju u naučnim publikacijama. U čistom fundamentalnom istraživanju predmet proučavanja određuje naučni interes istraživača. U usmerenom je istaživač usmeren na odrteđeno područje za koje postoji naučani ili društveno-ekonomski interes. 2. Primenjeno (aplikativno) istraživanje – se preduzima rdi sticanja novih znanja, ali je usmereno prema nekom cilju. Ova istraživanja se preduzimaju da se utvrdi mogućnost korišćenja rezultata fundamentalnog istraživanja ili da se uspostave nove metode i sredstva koja omogućuju da se postign unapred utvrđen cilj. Rezultati primenjenih istraživanja se odnose na jedan proizvod ili ograničen broj proizvoda, operacija, metoda i sistema. Saznanja ili informacije koje proizilaze iz ovog istraživanja često se mogu patentirati, ali i zadržati kao poslovna tajna. 3. Eksperimentalan razvoj – je korišćenje naučnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi ili bitno poboljšali materijali, uređaji, proizvodi, procesi, sistemi ili usluge. U pitanju je sistemski rad, zasnovanu na postojećim znanjima koja seu dobijena putem istraživanja ili praktičnog iskustva koji je usmeren na proizvodnju novih materijala, proizvoda, uređaja...

Da bi se obezbedio rast preduzeća, neophodno je neprestano istraživati promene u zahtevima i potrebama kupaca i u skladu sa tim razvijati proizvodne mogućnosti. Uvođenjem novih proizvoda, procesa ili usluga koji nastaju kao rezultat IR, zadovoljavaju se postojeće tržišne potrebe ili se anticipiraju i stvaraju nove. IR treba inkorporirati u poslovnu strategiju. Prvi korak je sagledavanje mesta: uloge IR u ostvarivanju strategijskih opcija rasta. Za uspeh IR poseban značaj ima dobra povezanost i komunikacija IR sa ostalim funkcijama, pogotovo proizvodnjom i marketingom. Postoje 3 nivoa povezanosti: jako, srednje i slabo. • Kod slabe, tok informacija je jednosmeran i kreće se putanjom IR – proizvodnja – marketing. • Kod srednje, postoji povratna veza IR – proizvodnja i proizvodnja – marketing.

52

•

Kod jake povezanosti se vodi računa o konstantnoj ravnoteži međusobnog uticaja sve tri funkcije.

53

• 64. STRATEGIJA I PROGRAM IR IR strategija predstavlja jedan aspekt tehnološke strategije i značajna je komponenta procesa upravljanja IR i strategija preduzeća. IR strategija je usmerena na stvaranje tehnologije prevashodno IR aktivnošću unutar samog preduzeća. U procesu suočavanja sa tehnološkim promenama preduzeća stoje na raspolaganju različite IR strategije. Jedna od mogućih podela je na ofanzivne, defanzivne, imitatorske, aplikativni inženjering i zavisne IR strategije. OFANZIVNA STRATEGIJA svrha ove strategije je da se postigne vodeća uloga na tržištu i u oblasti uvođenja novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencialne zarade. Ova strategija zahteva sposobnost brzog uočavanja promena u tehnologiji i marketingu i prevođenja identifikovanih šansi u komercijalni proizvod. DEFANZIVNA STRATEGIJA. Tehnološke prednosti defanzivnog inovatora su više okrenute prema razvojnom delu lepeze aktivnosti IR. Ova strategija zato hahteva sposobnost brzog prodora na tržište. Najznačajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije proizilazi iz shvatanja da je manje rizično ostati pratilac nego postati vođa, ili iz saznanja da se ne poseduju dovoljne sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da ne dostaje potrebna povezanost za fundamentalnim istraživanjima. IMITATORSKA STRATEGIJA. Preduzeća koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da prednjače u inoviranju niti čak da »prate igru«, zadovoljavaju se da prate vodeće konkurente ustaljenom tehnologijiom, često i kad su daleko iza njih. Mogu da stvore nekoliko drugorazrednih patenata, ali su oni pre uzgredni proizvod njihove aktivnosti nego sastavni deo strategije koja se sledi. Imitatorsku strategiju karakteriše: odsustvo IR ili neznatno angažovanje na razvoju, snažna funkcija proizvodnje, dominantan dizajn proizvoda, konkurentske cene i performanse isporuka, sposobnost brzog kopiranja novog dizajna i njegovo modifikovanje, posebno kad doprinosi reduciranju troškova. APLIKATIVNI INŽENJERING. S obzirom na kompleksnu priliku novih tehnologija, primarni inovatori često nisu u mogućnosti da zadovolje različite potencijalne aplikacije ili tržišne segmente. Analiza primarnih jakih i slabih strana inovatora i njegovih strategija rasta u kombinaciji sa traganjem za neostvarenim aplikacijama često ukazuje na određene tržišne segmente na kojima je moguće rentabilno eksplatisati inovacije. Postoje varijante ove strategije, jedne je strategije međuprostora, a druga je otpadništva. U oba slučaja inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj. ZAVISNA STRATEGIJA. Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi prateće ili podređene uloge u odnosu na neko jako preduzeće. Tipično za zavisno preduzeće je da nema inicijativu ni u pogledu dizajna proizvoda. Trude se da zadrže status formalne nezavisnosti, a žive u nadi da će izmeniti svoju poziciju proširenjem ili pronalaženjem novog tržišta. PROGRAM IR Značajan aspekt upravljanja IR se odnosi na utvrđivanja programa IR. Svrha sastavljanja programa IR je da se odredi potreban iznos ulaganja u IR i da se izvrši balansiranje programa sa stanovišta različitih dimenzija da bi se obavila što bolja alokacija resursa. Planiranje ulaganja je moguće vršiti po pristupu »odozgo na dole« i »odozdo na gore«. Pored obima ulaganja bitno je utvrditi strukturu programa zato što IR program ne pretstavlja prost zbir njegovih delova. Strukturom se određuje učešće pojedinih tipova projekata u programu. Potreba za balansiranjem programa je strategijskog karaktera. Polazeći od komercijalnog potencijala i tehničkih poteškoća moguće je IR projekte klasifikovati u sledeće četiri grupe:  »hleb i maslac« su projekti koje karakteriše velika verovatnoća tehničkog uspeha ali relativno mala komercijalna vrednost.  “ostrige” se odnose na naučna istraživanja koja imaju nisku verovatnoću tehničkog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost.  “biseri” predstavljaju projekte na kojima se gradi poslovni uspeh. S toga ovi projekti imaju veliku verovatnoću tehničkog uspeha i visoku komercijalnu vrednost.  “beli slonovi” su projekti koje karakteriše mala verovatnoća tehničkog uspeha I relativno mala komercijalna vrednost. Da bi program IR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva neophodna je odgovarajuća kontrola koja može biti tekuća ili prateća ili naknadna.

54

65. ZNAČAJ VOĐENJA KADROVSKE POLITIKE U KORPORACIJI U sistemu poslovnih planova , planiranje angažovanja i korišćenje kadrovskih resursa predstavlja kritičko i nezaobilazno područje planiranja. Ljudski faktor ima najznačajniju ulugu u racionalnom odvijanju procesa rada. Ljudi, kao nosioci fizičkih i duhovnih sposobnosti, predstavljaju jedini misaoni elemenat procesa rada i glavni faktor proizvodnih snaga društva. Kadrovi se javljaju u ulozi predlagača, upravljača, realizatora i kontrolora svih planskih odsluka, te se razvoj kadrovskih resursa mora prilagođavati takvoj ulozi ljudi u poslovanju preduzeća. Osim toga, upravljanje kadrovima se mora bazirati na razumevanju među zavisnosti svih ostalih područja poslovne aktivnosti preduzeća. Planiranje rasta i razvoja preduzeća mora da bude prožeto nastojanjima da se obezbedi adekvatna kadrovska struktura i stvaranje uslova za njeno efikasno korišćenje. Zbog odlučujuće uloge ljudskih faktora u poslovanju preduzeća, smatra se da su investicije u kadrove daleko atraktivnije u odnosu na ulaganja u fizički kapital. Planirane promene u obimu , strukturi i načinu poslovanja preduzeća odražavaju se na kadrovsku funkciju u smislu što: o o o

predstavljaju promene u ukupnom broju zaposlenih dovode do potrebe obezbeđivanja novih profila kadrova iskazuju potrebu usavršavanja, prekvalifikacije i novog razmeštanja postojećeg kadrova

Planiranje kadrova je kontinuelni proces predviđanja potreba za kadrovima, izbora programa i postupaka organizacije njihovog razvoja u cilju obezbeđivanja sklada između obima i strukture poslova i zadatka, na jednoj, i sposobnosti i drugih osobina njihovih izvršilaca, na drugoj strani. Budući da su kadrovi osnovni činilac poslovanja njihovo planiranje mora biti sastavni deo opšte strategije rasta preduzeća. Naime, planiranje rasta i razvoja mora biti prožeto problematikom kadrovskih resursa i obezbeđivanje uslova za njihovo optimalno korišćenje. S druge strane, samo planiranje kadrova ne može da se odvija izolovano od prihvaćenih pravaca i metoda rasta preduzeća. 66. POJAM I KARAKTERISTIKE INVESTICIJA Investicije su rezultat potrebe prilagođavanja internih mogućnosti preduzeća izmenjenim uslovima poslovanja. Da bi moglo da ostvari svoju misiju preduzeće mora permanentno da investira. Danas se u velikom broju grana delatnosti situacija u pogledu zahteva za investiranjem figurativno opisuje kao »trčanje u cilju zadovoljavanja postojeće pozicije«. Investicijama se obezbeđuje kako prosta tako i prosirena reprodukcija preduzeća. Pojam investicija potiče od latinske reci investitio koja označava ulaganje kapitala u nekim unosan posao ili preduzeće. Jedna od najopštijih definicija investicija je da je to svakako ono ulaganje koje će doneti koristi tek u budućnosti, a ne momentalno, odnosno, radi se o žrtvi u obliku proizvodnih resursa koja se podnosi u sadašnjosti da bi se povećale koristi u budućnosti. Investiranje podrazumeva sledeća 4 osnovna elementa: • subjekt koji investira ( investitor ) • predmet koji se investira ( investicioni projekat ) • cenu odricanja od potrošnje ( kamata ) • vrednost jedne nade ( diskontna stopa ) Investicije imaju mnogostruke dimenzije koje se mogu posmatrati sa sledećih stanovišta:  efekata koji se žele ostvariti (smanjenje troškova, povećanje prihoda, smanjenje rizika, poboljšanje položaja zaposlenih)  konkurentske orjentacije (ako prouzrokuju reakciju konkurenata onda su ofanzivne, a ako su odgovor na poteze konkurenata onda su defanzivne)  oblika investiranja (u pitanju je ulaganje u opremu u poboljšanje postojećih ili uvođenje novih proizvoda, u unapređenje načina poslovanja i know-how i u pobpolšanju tržišne pozicije)  odnose prema tehnološkim promenama (dovode do zamene zastarele opreme, proizvoda, načina rada ili do ulaganja u inovacije)

55



vrste strategijskog uticaja (ove investiocije nemaju direktne i trenutne efekte, već se odražavaju na poboljšanje opšte konkurentske sposobnosti preduzeća).

67. ANALIZA RIZIKA INVESTICIJA S obzirom da ni jedan faktor relevantan za ocenu investicionog projekta obično nije izvestan i da je moguć veliki broj kombinacija međusobnog delovanja različitih faktora, neophodno je projekat analizirati sa stanovišta rizika i neizvesnosti. Razlikovanje situacije rizika i neizvesnosti se bazira na mogućnosti procene verovatnoće ostvarenja očekivanih ishoda. Stanje rizika označava situaciju kad se mogu identifikovati mogući ishodi i verovatnoća njihovog ostvarivanja. Neizvesnost, pak, označava one slučajeve kad ne postoji dovoljno informacija da bi se mogla proceniti dovoljno pouzdano verovatnoća ostvarenja očekivanih ishoda. Analiza rizika, prema tome, ima za svrhu da donosiocu odluke obezbedi potpunije informacije o planiranim investicijama. Smatra se da ovu analizu treba sprovoditi u sledeća tri koraka: Oceniti raspon vrednosti svakog značajnog faktora i unutar tog raspona utvrditi verovatnoću ostvarenja određenih vrednosti Izabrati iz urvrđenog raspona određenu vrednost za svaki faktor i kombinovati je sa vrednostima ostalih faktora u cilju izračunavanja stope rentabilnosti S obzirom da postoji veliki broj kombinacija, ovo treba ponavljati da bi se ustanovile različite rentabilnosti i verovatnoća njihovog nastajanja (iste stope rentabilnosti mogu biti rezultat različite kombinacije događanja). Analiza rizika se sastoji u oceni verovatnoće ostvarenja određene vrednosti svakog značajnijeg faktora, da bi se zatim simuliranjem svih mogućih kombinacija vrednosti ovih faktora mogao odrediti niz mogućih ishoda i verovatnoća njihovog nastajanja. 1. etnocentrični pristup – izvoz se povećava domaćim firmama I ne preferira se distribucija I promocija na stranom trzistu, 2. policentrična ekspanzija – za svaku stranu zemlju se uz pomoć posebnih filijala priprema poseban program promocije I distribucije, 3. regiocentrična ekspanzija – ide se na globalizaciju prostornog horizonta kroz tretiranje regiona kao jedinstvenog tržišta bez obzira na državne granice.

56