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Los mejores empleadores del Ranking Apertura 2008 (Parte I)

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01 de Diciembre de 2008 - 17:31

Los mejores empleadores del Ranking Apertura 2008 (Parte I) Compromiso a través de la satisfacción de sus empleados. Desarrollo de carrera, flexibilidad y beneficios, los ejes sobre los que se cimentan las políticas de RR.HH. El Top-5 de las empresas con más de 1000 empleados. >> por Florencia Radici

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Los presidentes son los primeros en aceptar las propuestas de foto. No importa si significa jugar con globos, cocinar, enrollarse con papel o sentarse en el pasto. Todos charlan con sus empleados y colaboran para lograr el clima ameno y de compañerismo que transmiten las imágenes. No es para menos: sus compañías ingresaron al selecto Top-5 del ranking de mejores empleadores que anualmente elabora APERTURA. ¿El desafío? Qué hacer cuando parece que todo está hecho y la flexibilidad, los beneficios atractivos y el work - life balance pasan a ser aspectos que los empleados dan por sentado. Una nueva generación que avanza, la convivencia con los que están, creación de compromiso y el consenso de los objetivos son los temas que dominan la agenda. En AmEx, los globos tienen su motivo: este año –y por primera vez– la compañía se consagró como la mejor empleadora en la categoría de más de 1000 empleados. La consolidación de la financiera no sólo provino de sus políticas: fue una de las más reconocidas por el voto de sus pares, que la consideran un referente en RR.HH.“El gran desafío es que la gente no sólo esté satisfecha, sino ir al próximo nivel: el compromiso”, resume José María Zas, presidente de la compañía. “Para ello, en los últimos cuatro años nos enfocamos en la diversidad y el work - life balance”, avanza Sergio Sosa, director de RR.HH. Las medidas ya son un clásico: obra social para parejas del mismo sexo, trabajo para discapacitados, licencias de maternidad y paternidad extendidas, horario flexible y casual day , algunas de ellas. “No te garantizan el éxito per sé”, asegura Zas, y avanza: “La empresa puede darte los elementos, pero llega un momento en el que uno tiene que asumir sus responsabilidades y ver cómo maneja la agenda”. Para ello, AmEx reforzó los procesos para aumentar la eficiencia: disminuyó el spam de supervisores para atender mejor los problemas de sus empleados y focalizó en programas de entrenamiento.

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Otro punto es la necesidad de revalorizar la agenda organizacional. “Se ve a alguien pensando y se tiende a creer que no está trabajando, pero hay que recordar que, sin pensamiento, no hay innovación ni creatividad”, asegura Zas. Así, se reforzó el trabajo virtual en la mayoría de los puestos, proveyendo laptops, conexión a Internet y sistemas de telefonía. “No creo que lleguemos al 100 por ciento virtual, pero sí que los empleados puedan trabajar desde su casa, al menos, algunos días de la semana”, adelanta Sosa. El avance de la Generación Y es otro aspecto que la pone a prueba. “La gente quiere del trabajo algo nuevo, con un modelo más cortoplacista, menos esclavo y con límites, para disfrutar de su vida”, afirma Zas. Para ello, analiza en el futuro implementar flexibilidad en los beneficios, adaptándolos a las necesidades individuales. “Se les indica la compensación total y ellos eligen cómo la prefieren”, explica Zas. Sin embargo, aclara que “en la práctica, hay que tener en cuenta aspectos legales”. El semillero de AmEx cubre un 90 por ciento de las vacantes, apoyado en un plan de carrera y el programa de Jóvenes Profesionales (JP) que inauguró el año pasado y en el que ingresaron 12 nuevos empleados, quienes rotaron por diferentes áreas. “Estamos repensando si no queremos cubrir el 85 por ciento interno, porque es sangre nueva, con otras experiencias y una perspectiva

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diferente”, desliza Zas. Confiesa que la empresa no está exenta de la competencia por el talento. “Flexibilidad y mejores condiciones es lo mínimo, pero no definen el éxito: hay que trabajar en identificar a los futuros líderes”, asegura el número uno, para quien comprender a la nueva generación es la clave del negocio. “Ser exitosos en adaptar las medidas y lograr que convivan todos los grupos nos ayuda a entender mejor la globalidad de nuestros clientes”, cierra.   El gen Y avanza “El año pasado me sentía muy cómodo diciendo que no usaba BlackBerry. Pero no escribimos en bronce: hoy lo pruebo para los viajes porque es más cómodo que la laptop”, admite Miguel Kozuszok, presidente de Unilever, la compañía de consumo masivo que, en esta edición, lidera el segundo puesto del podio. Enseguida, aclara: “La idea no es estar conectados todo el tiempo porque se pierden la productividad y la perspectiva del negocio”. ¿Cuáles fueron las novedades? Por un lado, reclutamiento de JP en cuatro países: la Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile. “De arranque, les planteamos un horizonte más amplio”, explica Kozuszok. También se enfatizó lo digital y el contacto con las universidades para el reclutamiento. Por otro lado, fue el primer año del programa Sumar, en el que Unilever se asoció con una ONG para contratar merchandisers de supermercados. “Con esto, ganaron la compañía, los chicos que logran encauzarse y entrar a un trabajo real y los que hicieron de tutores internos”, cuenta el número uno. Manifiesta que analizan repetirlo. Muchas de las medidas en las que Unilever picó en punta surgieron de los empleados. “Invertimos en captar y comprender los cambios sociales y sus repercusiones en el trabajo, porque, a veces, los pedidos son concretos. Pero otros están latentes”, indica Pablo Maison, director de RR.HH. Algunos ejemplos: tres semanas de vacaciones cuando se nombra jefe a un joven, licencia extendida de paternidad (los hombres se guardaban días de vacaciones para el momento del parto), medio día de cumpleaños (porque querían almorzar con sus compañeros, pero después volver a su casa) y pasantías para hijos de empleados. Otro aspecto que Unilever enfoca es la flexibilidad. Así, reforzó el empowerment para que los empleados reconozcan qué se espera de ellos. “La gente sabe cuál es su responsabilidad y su meta; más que la cantidad de horas, se mide la tarea”, afirma Kozuszok. El plan de desarrollo profesional y la posibilidad de una carrera internacional son sólo algunos de los factores por los cuales resulta atractiva para la Generación Y, un target en el que se focalizan internamente. “Tratamos de encontrar los terrenos comunes con las otras generaciones y vamos encontrando la mezcla, aunque es prueba y error”, dice Kozuszok. Además, la firma posee un programa de pasantías para captarlos desde antes. “Entendimos que chicos que tenían que dar una cuota más de sacrificio porque estaban estudiando hablaba de un perfil cercano al de las otras generaciones”, asegura el CEO, quien resume las claves para la retención: “Calidad de vida, desafío profesional y recompensa”. El podio lo completa Kimberly-Clark, que, en su primer año en el ranking, logró ubicarse en el Top-3. Pablo Latrónico, vicepresidente Latin American Operations de la región River Plate, explica por qué cree que se logró. Por un lado, la empresa agrupó las áreas en una misma oficina. “Y se van a cumplir dos años desde que separamos la operación comercial, que compartíamos con Unilever, un proceso en el que incorporamos 200 personas y promovimos a otras”, recuerda. “Como última etapa –continúa–, diseñamos la visión y los pilares de la compañía entre 100 gerentes, directores y jefes”. El eslogan elegido, “Construyendo la compañía que soñamos”, se repite en las luminosas oficinas de Puerto Madero y en las tres fábricas que posee en el país (Pilar, Bernal y San Luis). Creando la marca propia El siguiente paso fue el programa de beneficios. “Los teníamos, pero los ordenamos bajo una marca: Vivir Bien Kimberly-Clark”, explica Martín Chávez, director de RR.HH. Debajo, se estructuran cuatro áreas: trabajo, esparcimiento, salud emocional y salud física. Dentro de trabajo, hay casual day, tarjeta de beneficios, desayunos con el CEO y horario flexible, entre otros. “Se respeta. Yo prefiero venir temprano y, tipo 6.15 irme, porque volvés energizado”,

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asegura Latrónico. En salud física, ofrece, por ejemplo, cobertura médica privada y pausas con masajes. La pata de la salud emocional es ICAS, “un programa de asistencia al empleado: cualquiera puede llamar y recibir ayuda legal o psicológica”, cuenta Chávez. El esparcimiento está cubierto con festejos, Family Day y la Maratón Kleenex. “Tener una marca genera vínculos emocionales, lealtad y compromiso”, resume Chávez. Con una edad promedio en el head office menor a los 32 años, en Kimberly decidieron adaptarse. “Tienen un ritmo y si no lo hacés, te lo imponen”, opina Latrónico. Captan a los jóvenes a través de un plan de pasantías. El año pasado, se postularon 2700 personas, se entrevistaron 240 y, finalmente, ingresaron 18. “Empezamos en este estadío porque, si voy a buscar el talento al JP, ya lo perdí”, sentencia Chávez. “Las reglas claras, el plan de carrera y la cultura ganadora nos hacen atractivos”, aseguran a dúo. El mayor salto de este año fue para Cervecería y Maltería Quilmes, que escaló más de 10 puestos y se posicionó cuarta. ¿Por qué? “La compañía está inmersa en un proceso de cambio cultural desde el año pasado”, afirma Fernando Massuh, director de RR.HH. de Quilmes. “Fue posible porque ya tenía procesos, pero ahora cambiaron y dispararon el potencial”, añade. Los puntos principales de la cultura, según el ejecutivo, se resumen en: orientación a resultados y costos, disciplina en procesos, fijación de objetivos cruzados, sistema de remuneración más agresivo que la media, meritocracia y plan de desarrollo individual. “Además, el incorporarse al mundo InBev permite mayor proyección de desarrollo y oportunidades”, explica Massuh de la compañía que en los últimos dos años promocionó entre el 20 y el 30 por ciento del personal fuera de convenio. Quilmes trabaja internamente en lograr una visión común y nuevas instancias de comunicación. “Hicimos hincapié en la relación gerenteempleado –avanza Massuh– porque, para cada uno, la empresa es el jefe y la relación día a día”. “La mesa directiva de la compañía está formada por gente del semillero, salvo un caso”, agrega el ejecutivo, quien ingresó a Quilmes como JP. El programa nació en 1991 y el año pasado entraron 19 personas, quienes viajaron a Bélgica para un encuentro con los demás JP de InBev. Captar desde antes La cervecera también posee un plan de pasantías. De ellos, 85 a 90 por ciento pasa a planta permanente o se incorpora como JP, asegura Massuh. La clave para retenerlos, indica, está en “darles desarrollo y crecimiento profesional”. Dentro del área de capacitación, ofrece un master interno con la Universidad de San Andrés que cursan 35 personas, entre jefes y gerentes. Otra novedad fue el programa “Gente que vende”, a través del cual empleados de diferentes áreas acompañaron a un vendedor durante un día. “Fue para entender los procesos y cómo se podían mejorar”, explica Massuh. Quilmes no está sola en el cuarto puesto: comparte la posición con Accenture, que este año subió un escalón. Los números sorprenden: en los pasados 12 meses, tomó más de 2000 personas. Pero creció poco más del 30 por ciento. ¿El motivo? La rotación, en el orden del 18 al 20 por ciento, según las áreas. Es que, si bien la edad promedio de los empleados es de 27/28 años, muchos de los que se van son recién recibidos. “Es un público joven que elige dónde trabajar”, asegura Gastón Podestá, director de RR.HH. “El descubrimiento fue que no hay una medicina para todos, sino que depende de cada grupo. Por eso, adaptamos las políticas: cada uno tiene diferentes planes de carrera, salarios y beneficios”, completa su presidente, Roberto Álvarez Roldán. La clave, coinciden, está en la flexibilidad y la prueba. De los pedidos de los empleados surgieron, por ejemplo, clases de coro, pilates y torneos de fútbol. Las demandas también se decantan por horario flexible, trabajo virtual y compensación. “Quieren resultados ya y un año es largo plazo”, afirma Podestá. El foco estuvo en posicionar a Accenture como “tierra de oportunidades” y todas las acciones se encolumnaron en este programa. “Algunos resultados: hicimos 1400 promociones, más de 300.000 horas de capacitación, voluntariado, actividades deportivas y sorteos”, enumera el ejecutivo. Beneficios a medida Como novedad, Accenture realizó focus groups con ex empleados, para conocer qué es lo que más extrañan. “Lo hicimos con gente de entre 30 y 40

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años y, ahora, buscamos un segmento más bajo”, comenta Álvarez Roldán. El segundo proyecto es la inauguración de un centro de operaciones en La Plata, localidad en la que, detectaron, vivían muchos de sus empleados. “La idea es que esté funcionando en diciembre, con 500 personas”, apunta el presidente que, por cada puesto que cubre, entrevista entre ocho y 10 candidatos. El foco para el futuro está en diseñar planes a medida y que cada joven pueda elegir su canasta de beneficios. Sin embargo, Podestá no quiere anticipar demasiado: “Probablemente, antes de fin de año, tengamos algún lanzamiento. Es lo que se viene”. Cerrando el Top-5 acelera Ford, la única automotriz dentro del grupo. Enrique Alemañy, su presidente, resume por qué: “Trabajo en equipo, identificación con la marca y el proyecto, un esquema de puertas abiertas y baja rotación”. Verónica James, directora de RR.HH., utiliza una metáfora: “Somos parte de un mismo equipo, con diferentes responsabilidades. Como en un auto, el motor y las ruedas son importantes pero no existen sin el otro”. La automotriz plantea una modelo de empresa “familiar” con valoración del semillero. ¿Cuál es la clave para una baja rotación? Según James, una combinación de “ambiente, beneficios competitivos, promociones internas y consistencia”. La convivencia entre generaciones también. “Se logra una excelente relación por el complemento de la experiencia y la madurez con las nuevas ideas, la visión fresca y las ganas de crecer”, sostiene Alemañy, quien advierte que “en Ford no podría sobresalir alguien que sea estrella, pero solo piense en su éxito”. La compañía trabaja con comités de desarrollo profesional, a los que sumó una pata que pedían los empleados: plan de capacitación “a medida”. “Por eso, ofrecemos una canasta de beneficios: sabemos que no todos tienen la misma valoración”, explica James. El otro punto es work - life balance. “No es sencillo: la carga de trabajo es difícil de satisfacer porque los proyectos están y hay que cumplirlos. No hay magia”, reconoce Alemañy. Por ello, James adelanta que están trabajando “en nuevos programas de flexibilidad y una reingeniería de las comunicaciones internas”. Como en todas las empresas del ranking, captar, retener y desarrollar el capital humano es el desafío y el activo más importante.

Cómo se hizo El estudio que publica APERTURA se elaboró sobre la base de un cuestionario de 65 preguntas, respondido por los directores de RR.HH. de las compañías. La encuesta se estructuró en cinco áreas temáticas: carrera profesional, remuneración, entorno laboral, horario y condiciones, y capacitación. En cada una, se indagó en aspectos como plan de carrera, política de remuneración y servicios en el trabajo, entre otros. También se realizaron preguntas independientes al empleado más antiguo y al más nuevo del plantel, debidamente identificados. Los directores respondieron, además, cuáles son, a su juicio, las empresas con mejor gestión en el área de RR.HH. Las citadas obtuvieron un bonus. Participaron más de 160 empresas, pero sólo se publica el Top-25 de cada segmento.

Comentario (1)

por sandra obrigado por ter te preocupado biejos nos vemos quinta feira Responder

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