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y Recursos Humanos

Cómo se preparan los directores de RR.HH. para enfrentar la crisis. Opinan los responsables de Banco Galicia, Lan, Volkswagen y Telecom. Revelan las estrategias que están utilizando para capear el temporal. Cómo resignificar la práctica de capacitación.

Cómo se preparan los directores de RR.HH.pare enfrentar la crisis Publicado en El Cronista 19 de enero 2009 Texto de Mariano Gorodisch Charles Darwin decía que quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al cambio. Siguiendo los conceptos de este científico británico que sentó las bases de la teoría moderna de la evolución, la clave reside en percibir a tiempo lo que está aconteciendo en el día a día y cómo prevenir las potenciales fallas. Bajo este marco, la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA) y la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) organizaron en conjunto un seminario donde analizaron la crisis, pero no desde una perspectiva económica, sino desde la gestión de las personas.

Enrique Behrends, director de Recursos Humanos del Banco Galicia, aun recuerda la lección que le dejó la crisis del 2002, cuando se desvinculó al 30% de la nómina, mediante un programa de retiro voluntario. Lo que aprendieron en esa crisis fue que los procesos seguían estando, pero no había nadie que los llevara a cabo. “En definitiva, la salida de la gente bajó costos, pero nos llevó a la ineficiencia. El personal no sabía con quién hablar, por lo que debimos reconstruir redes para contrarrestar la crisis de comunicación formal e informal, lo que fue un tremendo esfuerzo para lograr que la gente se conociera”, reconoce hoy. Hoy, Behrends está realizando una revisión de la estructura cualitativa, luego de haber aprendido la lección del 2002. En este sentido, destaca la necesidad de la presencia personal del equipo de Recursos Humanos, la promoción del paradigma de la gestión de las personas, y la importancia de que el negocio se asocie a la organización para que la gente no sea la válvula de ajuste. Frente a la situación actual, mantienen los programas de beneficios fuertemente vinculados a la integración y los de desarrollo relacionados a la cobertura de reemplazos. De hecho, hace dos meses iniciaron programas de alineamiento de objetivos personales y organizacionales para la consolidación de cuadros, en pos de incorporar a los últimos ingresantes a la cultura de la compañía. Crisis de confianza Daniel Maggi, director de Recursos Humanos de Lan, hace hincapié en la crisis de liderazgo y confianza: “Existe una falta de credibilidad y es necesario saber quién está a cargo y hacia dónde tiene que ir. Cuando hay tormenta no hay piloto automático: la conducción debe estar muy metida en el seguimiento y la evolución de las variables por el contexto tan cambiante”. En Lan Argentina ya se venía trabajando desde 2006 por cuestiones internas el Proyecto Cultura para la transformación cultural dentro de la compañía, que implicaba la redefinición de rumbo y visión, su identificación y luego, en efecto cascada,

lograr alinear la contribución personal con la visión de la empresa; lo cual les permitió estar más preparados para esta crisis. “En estos casos, resulta preferible sobreactuar en materia comunicacional. La gente tiene que estar muy informada sobre lo que pasa y cómo impactan estos acontecimientos. Hay que cuidar al personal, sino hipotecamos el futuro; caso contrario, se resiente el compromiso y el clima laboral. Después cuesta mucho cicatrizar esas heridas”, señala Maggi. Frente a esta situación, la empresa decidió que la última inversión que quieren castigar es el capital humano: no piensan reducir salario ni formación, porque entienden que es esa gente la que va a identificar qué costos bajar. Para lograrlo, el ejecutivo debió mostrar indicadores al directorio, de manera de tener el fundamento técnico y el coraje de defender a los empleados para demostrar que ellos hacen la diferencia. En este escenario, resulta necesario caminar la organización, escuchar el latir en los pasillos y poner la cara. A su criterio, el mail es una herramienta muy poderosa, pero cobarde. En la crisis hay que saber qué es lo que siente la gente, qué les preocupa y que vean que la dirección está preocupada por lo mismo. “En todas las empresas hay mucho valor escondido en la gente: si podemos descubrirlo, entonces todo será mucho más fácil”, asegura el directivo. Claro que lograr esto no es sencillo y habrá que corregir los errores del pasado. En los ‘90 se presupuestaba el 10% de aumento de sueldo, pero como luego el sindicato sacaba el 15%, compensaban esa suba con el personal fuera de convenio, a quienes le daban menos. Esto produjo un deterioro del compromiso, del clima laboral y un solapamiento, donde la gente clave de la organización no se sentía tratada como tal. No perder el foco

Hernán Scotti, director de Recursos Humanos de Volkswagen, admite que hoy sobra gente, pero es conciente que debe cuidarla y no perder el foco a futuro, pues sería un sinsentido sacarlos ahora para volver a tomarlos en octubre próximo. En este escenario, resulta vital tener la cabeza fresca para convencer al directorio de tener una mirada a futuro: “Vamos a seguir necesitando la gente, no cerrará la fábrica, así que la peor solución es realizar despidos. Claro que para eso se requiere de un trabajo de ingeniería financiera para mantener al personal: ideamos esquemas de suspensiones de días con pagos no remunerativos o reducción de jornadas”, cuenta Scotti. En las crisis, bajan las ventas y caen los niveles de producción, entonces lo primero que se hace es eliminar el café, las fotocopias color y la capacitación, cuando la verdadera solución reside en ser cautos y coherentes, e involucrar a la gente en la situación real de crisis que está viviendo la empresa. La idea es convertirse en un coach que nunca deja de caminar por la compañía, brindando mensajes claros y coherentes, aportando respuestas sinceras y respetuosas, esencial para sacarle el pánico al personal. Para el ejecutivo de Volkswagen, el secreto radica en ser los psicólogos dentro de la organización, hablar mucho con la gente y posicionarse como socios estratégicos de la empresa al involucrarse con la realidad del negocio. Esto se debe a que de nada sirve que RR.HH. diga una cosa pero la compañía comunique otra. Hay que buscar el modo de involucrar al trabajador en la situación, pero no bajar los brazos y no alimentar la psicosis de si mañana tendrán o no trabajo. “La clave pasa por tener cierta flexibilidad y ser cuidadosos para ir sorteando estos obstáculos, porque todavía no hay una clara dimensión de la crisis. Por ello están adelantando las vacaciones del personal de la planta y hasta extendiéndolas. “Todavía no está claro el panorama, hay que ser cautos”, sugiere. Trabajar el liderazgo Desde la óptica de Marcelo Villegas, director de Capital Humano de Telecom, ésta es una crisis de liderazgo, en la que

se vuelve primordial el rol de líder que ayude a las líneas a ser líderes más confiables. En particular, hay que instalar un estilo de liderazgo servicial: gente al servicio de la gente. Hay que ser los primeros en resolver sus problemas, sino van al sindicato o al Ministerio de Trabajo. En la crisis de 2001 se reaccionó de modo tradicional: las empresas se descapitalizaron de gente, se apuraron carreras y se llevaron muchos profesionales jóvenes a un nivel de incompetencia. Para que la historia no se repita, Villegas es conciente de que hoy hay que tener una profunda visión de management y comunicación con el negocio. Sucede que en época de crisis, los problemas son múltiples: aumenta la incomunicación, la cantidad de mails disminuye, se acrecienta el malhumor, gana terreno la desconfianza y la incertidumbre; por lo tanto, no hay que asumir nada por sobreentendido. Por lo tanto, hay que salir del cliché tradicional de comunicación, e ir al contacto directo con la gente. “Es la hora de tomar medidas autoprotectivas, como cancelar viajes y ser muy cuidadosos al incorporar a alguien: sólo tomamos gente súper estratégica para llevar adelante un proyecto, que produzca resultados inmediatos”, reconoce Villegas. Además, realizaron un relevamiento para detectar al personal crítico y clave dentro de su población de 15.000 personas. Seleccionaron a 800, con quienes tienen una comunicación directa, aparte de brindarles elementos y contenidos concretos para el manejo de gente, de modo que puedan contribuir con su equipo. Al mismo tiempo, se debe monitorear muy en detalle todo lo concerniente al negocio, tanto los volúmenes de venta hasta las proyecciones previstas, pues de eso dependerán los aumentos de sueldo. Antes de la crisis, el alza oscilaba el 30%, pero hoy la cifra cayó a la mitad, a la par de lo que algunos analistas privados estiman que será la inflación anual.

Otro modo de bajar costos que sugiere Villegas es armar grupos de afinidad de empresas que trabajan con los mismos prestadores, de modo de juntarse entre ellos y tener un mayor poder de negociación. Pero no basta con todas estas acciones, sino que la misión actual del número uno de Recursos Humanos reside en defender ante el directorio el presupuesto en temas de desarrollo, de formación y de comunicación interna: “Es la única manera para lograr niveles de compromiso y de clima, y nuestra obligación es promulgarlos”, advierte el ejecutivo. A su juicio, hay que trabajar con la misma orientación a resultados que la línea. Focalizarse en un trabajo con indicadores y con números para mejorar la credibilidad del departamento. Justificar qué hay que hacer y por qué. Entender que tiene que ser un proyecto de toda la organización y no sólo de Recursos Humanos. ///

Para una verdadera formación, hace falta entender al sujeto a capacitar Publicado en El Cronista 18 de enero de 2009 Texto de Roly Boussy (El autor es socio de OBC Consultoría y Capacitación) Cambia, todo cambia… me canta sugestivamente Mercedes Sosa desde mi celular. Su mágica voz dispara, además de mi emoción, una reflexión tajante: es cierto que todo cambia, aunque parece que no todo cambia de la misma manera. Me enfoco en el ámbito de la capacitación profesional y no puedo creer hasta qué punto la realidad desafía el concepto enunciado en la canción. Cambiaron muchas cosas. Cambiaron las transparencias de acetato por el omnipresente PowerPoint, cambió el rotafolios por la notebook, cambio drásticamente la tecnología aplicada a la educación, pero creo

que el cambio es más de forma que de fondo, porque parece que aún cuesta entender que lo que más cambió es la gente y su relación con el aprendizaje. Hasta hace no mucho tiempo, la clave pasaba por disponer del conocimiento. No era sencillo acceder al conocimiento y los medios para llegar a él, eran engorrosos, lentos y escasos. Hoy estamos inundados de conocimiento. Lo que a mi generación le implicaba conseguir y leer varios textos sobre el tema, hoy mi hija de cinco años lo averigua en minutos a través de Google desde la PC de casa. Me atrevo a decir que los ejecutivos “ya saben de qué se trata”, por lo menos la enorme base teórica que fundamenta sus potenciales acciones ya es bien conocida por todos. ¿Quién no sabe qué es un FODA?, ¿Quién no conoce la teoría de ganar ganar enunciada por Ury para negociación?, ¿Quién no conoce el itinerario de ventas? Ahora bien, cuando los vemos actuar en su realidad concreta, todavía hoy, y aunque estemos bien entrados en el tercer milenio, seguimos encontrando un importante déficit en la aplicación de estos lineamientos casi unánimemente aceptados. Se planifica poco. Sigue teniendo poca presencia el pensamiento anticipativo y todavía se sigue pretendiendo ganar partidos en un campo de juego cada día más competitivo, a partir de tácticas que intentan encontrar su virtud en la habilidad de improvisar o bien en la aplicación de respuestas obsoletas que fueron efectivas en el pasado, en lugar de utilizar la determinación metodológica de estrategias creativas adecuadas a cada circunstancia. Incluso pocos se atreverían a reconocerlo. ¿Vender es satisfacer las necesidades de los clientes? Eso dice la publicidad, pero vendedores que hayan internalizado el concepto y actúen en consecuencia no abundan. Si alguien tiene alguna duda, haga la traumática experiencia de intentar comprar un auto. Aunque esté tratando de gastar $75.000 en su compra, en la mayoría de los casos deberá primero sobrevivir a un

vendedor que estará centrado en cualquier cosa, menos en sus necesidades. Allí es donde la capacitación se debe una profunda reflexión autocrítica de la cual debe surgir una urgente resignificación de la práctica que vaya más allá de la conveniente modificación del discurso. En primer lugar la capacitación debe entender al nuevo sujeto a capacitar. Deberá entender que lo que fue efectivo durante décadas, ya es en muchos casos obsoleto y esa obsolescencia la determinó unilateral y enfáticamente el público, nuestros clientes. Parte de los auditorios hoy están conformados por nativos de una era digital que se junta con amigos en Facebook, que significa las cosas a través de Wikipedia o Google, que ve el mundo en YouTube. También hay muchos inmigrantes que llegaron a este país digital y están tratando de lidiar con un idioma que no dominan. Esto le está pasando a la gente que intentamos capacitar y creo que todavía no se ha modificado suficientemente la mirada sobre esta evolución natural del sujeto protagonista. Como bien decía el célebre escritor francés Marcel Proust, el verdadero viaje de descubrimiento no pasa por cambiar el paisaje, sino en cambiar la mirada. Cambia, todo cambia mas nuestra mirada no cambió tanto. A partir del honesto descubrimiento de la realidad que se nos presenta, debemos resignificar el sentido de la capacitación, porque es a través de ella que este público intenta resolver su interna problemática de aprendizaje profesional, para lograr sus objetivos personales. Las empresas pretenden, con legítimo derecho, que colaboremos efectivamente en la resolución de este conflicto para que sus colaboradores se transformen y HAGAN lo necesario para seguir participando de una liga profesional que cambió sus reglas y en la que participan cada vez players más complejos y dinámicos, sea para salir campeones o para no descender de categoría. Este es el desafío: capacitar para que la

gente haga lo que se espera que haga. Transferencia a la tarea, aplicación práctica, herramientas concretas. Querer hacer, saber hacer, poder hacer.