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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS PROYECTO GRUPAL

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROYECTO COLABORATIVO

INGENIERÍA DE MÉTODOS DE UN CASO REAL Y APLICACIÓN DE ELEMENTOS DE CALIDAD.

ÁREA DE PRODUCCIÓN INYECTO-SOPLADO EMPRESA: EMBOTELLADORA

INTEGRANTES ---------------------------------------------------------

ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

TUTOR:

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS INGENIERÍA INDUSTRIAL COLOMBIA 2018

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TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción 1.1 Objetivo general 1.2 Objetivos específicos 2. Análisis del estado actual de la empresa Amcor Holdings Australia Pty 2.1 Línea base de información 2.2 Estudio básico de la empresa 2.2.1 Misión 2.2.2 Visión 2.3 Material fotográfico e identificación de problemáticas con descripción 2.4 Pocos vitales evidenciados 2.5 Tiempos de los procesos 2.6 Distribución actual de la empresa 3. Selección de tres principales problemáticas identificadas. 4. Análisis de la problemática que más genera impactos negativos. 5. Propuesta de estrategias para disminuir la problemática o eliminarla 6. Medición del trabajo. 7. Diagrama de flujo 8. Herramientas de la calidad en Amcor 8.1 Especificaciones del producto 8.1.1 Necesidades básicas de las especificaciones 8.1.2 Benchmarking 8.1.3 Valores objetivo 8.2 Recolección de datos 8.2.1 Hojas de registro 8.2.2 Diagrama causa y efecto 8.2.3 .Diagrama de Pareto 8.2.4 Plan control 8.2.5 Histograma 9. Costeo de estrategias 10. Planimetría de ser necesario 11. Conclusiones 11.1 Recomendaciones 12. Propuesta del tipo de distribución y manufactura a nivel de prefactibilidad de la(s) mejoras planteadas. 13. Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN

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El presente proyecto está encaminado al estudio e implementación de los métodos de calidad al interior de una empresa, buscando que con la aplicación efectiva se genere un impacto positivo dentro de la misma. El panorama industrial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y sobretodo, muy competitivo. Las tendencias han cambiado mucho y debido a la gradual eliminación de las barreras internacionales, ya no es suficiente cumplir con calidad y expectativas; es necesario conseguir resultados excepcionales. Por consiguiente se llevó a cabo un estudio en la compañía Amcor Holdings Australia Pty dedicada a la fabricación de embalajes para la industria. El proyecto se desarrollará a partir de la recolección de información obtenida sobre el proceso de inyectosoplado que nos permitirá visualizar las oportunidades de mejoras y de esta manera llegar a cada uno de los objetivos planteados.

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1.1

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OBJETIVO GENERAL: Realizar un estudio en el que se identifiquen plenamente los métodos de calidad de la empresa AMCOR HOLDINGS AUSTRALIA PTY aplicados en el proceso de inyectosoplado, con el fin de hallar problemáticas y su respectiva solución.

1.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

● Indagar sobre los procesos y actividades efectuados en una empresa, de forma que nos permita aplicar los conocimientos adquiridos en el módulo. ● Definir e identificar conceptos claves relacionados con los procesos de calidad. ● Analizar la línea de producción para identificar cualquier posible mejora. ● Plantear estrategias para optimizar los procesos que se desarrollan en la compañía ● Generar propuesta de acciones correctivas a las que haya lugar. ● Brindar asesoría y recomendaciones que permitan la aplicación de las estrategias planteadas de forma efectiva y favorable.

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2. ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1 LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN

Para el análisis del estado estratégico de la empresa en el sector de envases de Plásticos rígidos, se elabora una matriz DOFA:

Además, se realiza un análisis de la cadena de suministro:

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Los puntos más importantes de la cadena de suministro, están en la compra de la materia prima que se hace a nivel regional lo cual permite realizar negociaciones a mejor precio por comprar a mayor volumen. El stock en planta de resina es de cerca de un mes y en tránsito demora aproximadamente tres meses. Antes del almacenamiento, se cumple con el protocolo de recepción; esto aplica a materia prima y material de empaque. En la reunión Sales & Operation Planning, se reúne logística, planeación, producción y calidad, alineando las necesidades para el cumplimiento semanal del programa de producción. Despachos verifica las condiciones de los camiones, antes de cargar y realiza el picking para despachar el producto a los clientes. Dentro del área de inyectosoplado siempre se trabaja en oportunidades de mejora que permitan minimizar los tiempos de parada por eso es que se cuenta con un tablero que lleva seguimiento constante a los indicadores de manufactura con gráficas para que todo el personal de la planta esté informado y pueda dar sus aportes para solucionar las novedades que se presenten.

2.2 ESTUDIO BÁSICO DE LA EMPRESA

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Amcor es una multinacional líder mundial en el desarrollo y la producción de embalajes responsables y de alta calidad para una variedad de productos alimenticios, bebidas, productos farmacéuticos, dispositivos médicos, productos de cuidado personal y otros productos. Un embalaje innovador, atractivo y más sostenible ayuda a las marcas a destacarse y proteger el planeta. Las marcas quieren que sus productos sean seguros, frescos y prácticos para las personas que los usan. Gracias a sus conocimientos de marketing, experiencia técnica y alcance mundial, pueden ayudar a las empresas y a sus marcas a crecer y prosperar. Amcor tiene un amplio y potente conjunto de capacidades de innovación a través del espectro de embalaje: Diseño: Creativos y técnicos, haciéndolos atractivos al consumidor. A través de un diseño innovador, ayudan a sus clientes a ver los productos sorprendentes y sentirse bien. Ciencia material: Usando una comprensión profunda de los materiales, desarrollan y prueban el empaquetado para asegurar que funcione de la manera que desean. Manufactura y procesos: Aplican una fabricación avanzada e ingeniería para maximizar la eficiencia a través de toda la cadena de suministro desde cómo los materiales son obtenidos, procesados, convertidos, manejados, transportados y reciclados.

2.2.1 MISIÓN: Creemos en la responsabilidad en el embalaje. Aplicamos de manera decidida y apasionada el arte y la ciencia en la mejora de los productos que las personas utilizan en su vida diaria. Hoy y mañana, nuestro camino está guiado por un estilo único de trabajo, el ESTILO AMCOR 2.2.2 VISIÓN: Para el año 2021 lograremos crecer 3 veces nuestra utilidad operacional, desarrollando el talento necesario para ser la empresa de mayor crecimiento en la industria de empaques en LATAM, asegurando la preferencia de nuestros clientes y el retorno esperado para nuestros accionistas. 2.3 MATERIAL FOTOGRÁFICO E IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICAS CON DESCRIPCIÓN

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Inyectosoplado es una línea de proceso con 10 puestos de trabajo (máquinas), no pueden presentarse tiempos inactivos, debido a que esto provocaría un paro total, que a su vez, ocasiona disminución de la rentabilidad. Probablemente es poco realista esperar que una planta funcione sin problemas 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año. Por lo tanto, siempre se deben programar tiempos para realizar mantenimiento en los sistemas. Hay dos tipos de tiempos de inactividad, planificados y no planificados. Y cada uno tiene costos asociados. Según lo anterior es necesario conocer todos los tiempos que afectan el indicador principal de manufactura (ME%), para esto se tienen las siguientes descripciones y cálculos para cada uno de ellos: INDIC. DESCRIPCIÓN Eficiencia de Manufactura ME% SCRAP% Producto no conforme (Defectuoso) Producto retenido para inspeccionar HFI% Eficiencia del negocio (Ocupación de BE% máquinas) Tiempo de parada por arranque de SU% proceso Tiempo de parada por cambio de molde CO% (Referencia de Producto)/Color/Resina Tiempo de parada por mantenimiento PM% preventivo Tiempo de parda por ausencia de recursos (Personal/Materia NE% Prima/Equipos/Energía/Agua) Tiempo de parada por ingeniería de procesos (Nuevos EN% productos/Calificaciones/Innovaciones Tiempo de parada por fuerza mayor (Paro Nacional/Desastres FM% ambientales/Evacuaciones) Tiempo de parada por BD% ajustes/alarmas/fallas Tiempo de parada por pérdida de ciclo en CY% el proceso productivo Tiempo de parada por no ventas en NS% producción Tiempo de parada por cavidades anuladas BC% de molde

CALCULO DE INDICADOR [%] Producción real [Pz]/Producción Estándar [Pz] Producto no conforme [kg]/Producción Real [kg] Producción retenido [Pz]/Producción real [Pz] Producción Estándar [Pz]/Capacidad de producción nominal [Pz] Tiempo SU [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo CO [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo PM [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo NE [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo EN [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo FM [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo BD [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo CY [min]/Tiempo programado de Producción [min] Tiempo NS [min]/Tiempo Calendario [min] Tiempo BC [min]/Tiempo programado de Producción [min]

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Actualmente en lo que va corrido de este año (2018), el proceso de inyectosoplado ha tenido un desempeño relativamente alto y bueno pero eso no significa que no pueda seguir mejorando por lo tanto a partir de los indicadores acumulados de todos estos meses podemos analizar e identificar aquellos tiempos que deben mejorarse y en cuáles puestos de trabajo nos debemos enfocar para lograr resultados visibles.

De manera preliminar vemos que los dos puestos de trabajo o máquinas que no cumplen el indicador de manufactura son la “BM21” y la “BM24”. A partir de este simple análisis ahora sabemos que nuestro próximo paso a seguir en el desarrollo de este trabajo es saber las causas por las cuales estas máquinas tienen un porcentaje de ME% < 80%.

2.4 POCOS VITALES EVIDENCIADOS El seguimiento de “down-time” para identificar dónde enfocar los esfuerzos para mejorar la disponibilidad de equipos de fabricación. Por lo tanto, se debe analizar las fallas en las diferentes máquinas de una línea de producción, con el fin de establecer e identificar las principales variables que generan la mayor fracción de tiempos muertos en el sistema productivo y plantear posibles soluciones. En operaciones de planta, esto implica un marco de tiempo específico durante el cual el equipo de producción permanece desconectado o no disponible para su uso. Este fenómeno se denomina tiempo de inactividad y puede ser extremadamente costoso desde el punto de vista del equipo y en lo que respecta al tiempo de producción perdido. LEY DEL 80/20

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El 80% de los problemas, están originados por el 20% de las causas posibles. Por lo tanto, debemos priorizar nuestra actuación sobre este 20% de las causas, que debemos saber identificar. Nos ayuda a concentrar los esfuerzos, en la solución de los problemas, actuando preferentemente sobre sus causas principales. En el proceso de inyectosoplado, vemos que se pueden producir 9 tipos diferentes de paros dentro del proceso productivo, de los cuales queremos realizar una priorización de los más importantes, a partir de un Diagrama de Pareto. Estos paros ya han sido identificados, y de los cuales ya hemos realizado mediciones y después de haber realizado un estudio, recogiendo en hoja de datos, todos los tiempos detectados por cada tipo de paro, durante un período de tiempo determinado, en este caso desde Enero hasta Septiembre del 2018. A partir de los datos anteriores, construiremos el correspondiente DIAGRAMA DE PARETO

Como se puede observar, deducimos que la mayor parte de los paros, los provocan pocas causas. Es decir, el 80% de todos los paros, están provocados por 3 causas de un total de 9, lo que representa un 33%. Estos paros son las que abordaremos prioritariamente, y en el orden que se indica a continuación: ● BD = Break Down = Tiempo de Parada por Fallas ● CO = Change Over = Cambio de molde/Color/Resina ● PM = Maintenance Preventive = Mantenimiento preventivo

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

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BD = 47%

CO = 11%

Ajuste sensores / Fotoceldas Tacos de Inyección

Cambio de color

Falla Sensor Lock Pin

Cambio de molde Falla Motor Extrusora

Cambio de resina

Fuga de Agua en Machos

Personal

Materia Prima

Equipos Agua

BAJA EFICIENCIA EN MÁQUINAS BM21 Y BM24

Tiempos de parada programados

Energía NE = 10%

PM = 14%

2.5 TIEMPOS DE LOS PROCESOS, Y DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Se adjuntan tablas de análisis de indicadores de la planta por cada mes del año actual:

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2.6 DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Se adjunta distribución actual de la empresa en cuanto a la interacción de los procesos dentro de la planta:

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BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BODEGA-5 BIN

BIN

MUELLE

MUELLE 5

ETIQUETADORA

PALETIZADO

ABC-2

TALLER

MATRICERIA

LOGISTICA

LABORATORIO DE CALIDAD

DOTACION AOKI

AOKI

INYECTO- SOPLADO N-5

BASCULA BIN

BIN

BIN

BIN

N-9

N-10

N-8

N-7

N-4

N-6

CHILLER TRANE

ABC-3

BAÑOS MUJERES

AUDITORIO

OFICINAS

LOKERS HOMBRES

BAÑO

BAÑO

HUMANOS

RECURSOS

acceso Rápido

SALA DE RECEPCION

AOKI

N-1

CUARTOS VERDES

OFICINA LIDERES

BODEGA-4

SERVICIOS GENERALES

ABC-1

BIN

z

SIDEL 4

BIN

Bien Rigid Plastics

PARQUEADERO MONTACARGAS

BIN

zz

Brillaseo

COORDINADORES

EXCLUSA

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

AREA DE SCRAP

BIN

Pipas

BIN

Secar

BIN

Montaca Lipesa-

BAÑOS HOMBRES

BIN

SILO DE RESINA

BODEGA-3

PUERTA DE RECIBO MATERIAL DE EMPAQUE

BODEGA A3A

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

MUELLE

BODEGA-2

BODEGA A2A

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

INSPECCION DE PALLETS

PUNTO DE ENCUENTRO

INSPECCION DE PALLETS

ALMAVIVA

BIN

BODEGA-1

BODEGA A1A

BIN MUELLE

MUELLE 1

BIN

BIN

Residuos Aceite Usado Aceite Nuevo Solidos Peligrosos

BIN

MUELLE 2

BIN

MALLA LOGISTICA

CUARTO ELECTRICO

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

BIN

PERIFERICOS

0 0

SOPLADO

BODEGA A5A

Se adjunta Layout de la planta:

COMEDOR

PLANTA SUAVISADO

CHILLER PIOVAN

BIN

SALA DE JUNTAS

SIDEL 8

ALMACEN

SISTEMAS

PALETIZADO

MALLA

MANGUERAS

BAÑO

BIN HFI

SUBESTACION-1

BAÑO

OFICINAS

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3. SELECCIÓN DE TRES PRINCIPALES PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS Con el diagrama de causa y efecto y el diagrama de Pareto que se presentó anteriormente se llegó a la conclusión de que ya que los largos tiempos de parada de máquinas son la causa de que se presente bajo porcentaje de ME en las máquinas BM21 y BM24, se deberá buscar solucionar, prioritariamente, la causa de paros de máquina por “BD” con frecuencia del 47% ya que las otras causas de paro como “CO” con frecuencia del 11% y “PM” con frecuencia del 14% son programadas y su frecuencia es mucho menor a la causa principal.

4. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA QUE MÁS GENERA IMPACTOS NEGATIVOS. Se tomó como referencia para realizar el análisis, los datos de paradas del mes de agosto. Con estos datos se realizó una comparación entre las dos máquinas BM21 y BM24, para determinar cuál es la que genera más tiempos de paradas, donde se determinó que la BM24 es la que más tiempos de parada presenta, esto se refleja en el ME% de 78.9% anual, mientras que el de la máquina BM24 es de 79.1% anual. TIEMPO DE PARADAS EN MINUTOS MÁQUINA BM24 MÁQUINA BM21 82 330 129 120 65 126 250 549 156 395

TOTAL

539 2741

527 101 338 69 46 196 304 40 282 81 32 107 50 2173

Posteriormente se realizó un diagrama de Pareto para determinar cuáles son las fallas que más tiempo de parada causan en cada máquina.

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Datos recolectados

600

120%

500 400 300

54%

200 100

66%

75%

81%

86%

90%

80%

20%

0

0%

Datos recolectados

Porcentaje acumulado

En la máquina BM24 las fallas que más causan tiempos de parada son:

3. Falla motor Extrusora

100% 100%

40%

20%

2. Falla sensor Lock Pin

98%

60%

40%

1. Ajuste sensores/ Fotoceldas

95%

Porcentaje acumulado

Diagrama de Pareto máquina BM24, Mes Agosto

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Datos recolectados

600

120%

500 400 67%

300

81%

89%

92%

95%

97%

99%

100% 100% 80% 60%

54%

200 100

76%

85%

40%

40% 24%

20%

0

0%

Datos recolectados

Porcentaje acumulado

En la máquina BM21 las fallas que más causan tiempos de parada son:

1. Fuga de agua en machos 2. Tacos de inyección 2. Fallo giro de mesa

5. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA O ELIMINARLA Se propone implementar una técnica que hace parte de la metodología Lean Manufacturing (manufactura esbelta) y es el TPM, para disminuir no sólo la causa más importante de las paradas en las máquinas sino las otras dos que fueron determinadas como poco vitales. El TPM, Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los

Porcentaje acumulado

Diagrama de Pareto Máquina BM21. Mes Agosto

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empleados, el TPM va más allá de la simple reparación, enfocándose en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas. A continuación se muestran las seis grandes pérdidas que reducen la eficacia de los equipos y que se pueden solucionar con TPM Tipo Tiempo muerto

Pérdidas de velocidad

Defectos

Pérdida 1. Averías debidas a fallos en equipos 2. Preparación y ajustes. Ejemplos, cambios de utillajes, moldes, ajustes herramientas 3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajo en rampas, etc.). 4. Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real). 5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que requieren reparación). 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y producción estable.

Autor: Juan Carlos Giraldo Díaz; Mtro en Admón.

A continuación se describe la metodología para llevar a cabo la implementación de TPM en el área de inyectosoplado, en la planta de Cali de la empresa AMCOR HOLDINGS AUSTRALIA PTY, inicialmente en las máquinas BM24 y BM21. Se debe llevar a cabo la implementación de esta técnica teniendo en cuenta cinco pilares fundamentales de la misma:

1. Administración del equipo: Se sugiere implementar un software de mantenimiento, como eclipse donde se busque mantener una relación entre éste y las máquinas, asegurándose que todas estén dadas de alta en el sistema, que estén debidamente codificadas físicamente y también en la herramienta virtual, se sugiere registrar en él la clasificación de las máquinas según su uso y así priorizar el uso de los recursos. Se debe asegurar que el 100% de las máquinas cuenten con sus respectivos mantenimientos o procedimientos de mantenimiento necesarios, esto se hará diligenciando los formatos destinados para ello y con la toma de fotografías para estandarizar los procesos, toda esta información se

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debe archivar en una carpeta para que todo el proceso quede documentado, y se debe alimentar el software de mantenimiento continuamente. Con el fin de poder hacer balanceos de cargas y definir las horas de labor que necesitan cada una de las máquinas, es necesario que en cada mantenimiento que se le realice a las misma se le capture la labor o tiempo de mano de obra, se debe incluir si lo realizaron uno o varios técnicos y el tiempo que intervino cada uno. Para esto se deberá llenar un formato específico para esta actividad. Una vez esté bien clasificada la maquinaria, se debe asegurar la existencia en almacén de las refacciones de las máquinas críticas y las que son cuello de botella, para evitar paros prolongados por falta de refacciones. Se debe hacer un listado de las refacciones más utilizadas y se deben disponer en un lugar cerca de las máquinas, con esto se contribuye a reducir los tiempos de reparación. Las refacciones existentes en el almacén se deben asociar a la máquina a la que pertenecen, en el software de mantenimiento y en cada una de las órdenes de trabajo, para que al momento de dar mantenimiento se pueda definir, con semanas de anticipación, cuáles son las refacciones necesarias para el mantenimiento planeado. 2. Entrenamiento: El proceso de entrenamiento se debe enfocar en dos aspectos fundamentales: cultura sobre el TPM y entrenamiento técnico. Es muy importante que todo el personal esté involucrado en la implementación de una nueva cultura de trabajo, para ello se debe desarrollar un plan de entrenamiento para cada una de las personas involucradas en este proceso, que consiste en ver los principales puntos para la implementación y desarrollo del mismo

3. Seguridad: En la implementación del TPM es muy importante la seguridad, se debe iniciar con el análisis de riesgo en la tarea, que es un documento donde se muestran en orden cronológico los pasos a seguir para realizar el mantenimiento, se identifican los riesgos que puede tener esta tarea y cómo eliminarlos o prevenirlos. Además debe hacerse una lista del equipo de protección personal que se empleará y cada empleado que trabaje con esta orden deberá estar enterado de ello.

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4. Mejora continua: Para asegurarse que el mantenimiento se está realizando oportunamente es necesario, que por lo menos el 5% de las órdenes generadas por semana, sean auditadas por el supervisor, revisando los trabajos realizados e interactuando con los técnicos de cómo lo realizaron, de esta forma se puede determinar si la persona realmente está capacitada y conoce el funcionamiento de la máquina. También es necesario auditar el 2% de las órdenes que están clasificadas como de seguridad. Como parte de la identificación oportuna de los problemas, se propone establecer rutas de mantenimientos predictivos, iniciando con análisis de aceite y termografía, los cuales ayudarán a reducir costos, identificando oportunamente problemas y realizando los cambios de aceite cuando realmente se requiera. Con el objetivo de mejorar continuamente el trabajo realizado es muy importante revisar de forma periódica los principales indicadores de mantenimiento, se recomienda trabajar con el OEE, denominado Índice de Eficiencia Global del Equipo

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Pero más importante es que el personal que trabaja con las máquinas conozca de estos indicadores y que sean revisados por lo menos una vez por semana, así, se podrán atacar directamente los problemas que más daño causan a la maquinaria. 5. Grupos de trabajo: La implementación de TPM es un trabajo de equipo, y para lograrlo es necesario la conformación de grupos pequeños que en el futuro sean autónomos, el esquema de trabajo en la formación de estos grupos es el siguiente: Cada grupo estará conformado por un número determinado de miembros, en cada grupo debe haber 4 personas encargadas de coordinar y distribuir las actividades que se llevaran a cabo: líder de mejora continua, líder de moral, líder de calidad, líder de seguridad.

6. MEDICIÓN DEL TRABAJO.

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7. DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA DE FLUJO - ETAPAS DE PROCESO INYECTOSOPLADO ACTIVIDAD

AREA RESPONSABLE

Recepción Material de Insumos

Inspección aprueba?

NO

SI

Rechazo

ALMACENAMIENTO

Entrada física - Recepción, almacenamiento y entrega de

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Recepción - Control de Materia Prima e Insumos

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Rechazo - No Conformidad de Materia Prima e Insumos

Manejo y Almacenamiento de Materias Primas e Insumos

LOGISTICA

Alimentación a Línea (Silo de Resina - Tolva)

PRODUCCION

INYECTOSOPLADO De Resina a Preformas (Moldeado por Inyección). De Preformas a Botellas (Moldeado por Soplado).

CAMBIO DE MOLDE

LOGISTICA Y ASEG. DE CALIDAD

LOGISTICA

Transporte a zona de procesos Materia Prima - Resina PET (Salón de inyectosoplado) y Material de Empaque (Zona de Paletizado)

DESCRIPCION

MANTENIMIENTO PRODUCCION

Alimentación de resina en el Silo que alimenta la tolva de la maquina.

- Cambio de Molde - Mantenimiento de Máquinas y Equipos. - Despeje, Paro y Arranque de Línea. - Elaboración de Producto y - Base de datos, parametría de proceso

Devolución cliente - Recepción de Devoluciones

DEVOLUCION NO

Inspección PT aprueba?

SI

PRODUCCION Y ASEG. DE CALIDAD

Ejecución de Plan de Control de Producto Terminado. - Control de Producto. Registro de Software de Control Estadístico de Proceso.

Almacenamiento PRODUCCION / ASEGURAMIENTO CALIDAD SI

Verificación QA aprueba?

Para NC en el PT. - Administración de Material No Conforme y Scrap. El empaque se cierra / se sella la unidad y se rotula.

ASEGURAMIENTO DE NO

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Disposición PALETIZADO

ASEGURAMIENTO DE

NO

Zunchado

Disposición del producto con evidencias comprobadas de NC. - Administración de Material No Conforme y Scrap - Rótulos de Estado de Inspección

Selección de acuerdo a la NC, siguiendo los criterios. -Defectos Visuales de Inyectosoplado

Selección Strech

Rotulación: PRODUCCION

SI Almacenamien

Producto NC

SCRAP

El producto terminado se ubica en el lugar indicado. - Recepción, Almacenamiento y Despacho de Producto Terminado

Producto Transporte al cliente

FIN

LOGISTICA

La preparación final, carga y despacho es responsabilidad del área de Logística. - Recepción, Almacenamiento y Despacho de PT - Check List Inspección de vehículos - Transporte

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8. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD EN AMCOR

8.1 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Aparte de para agua mineral y bebidas carbonatadas, las botellas de plástico PET sirven también de envase para productos como aceites de cocina, zumos, tés, bebidas isotónicas, vinos y bebidas alcohólicas, y como envase para otros productos como por ejemplo, juguetes. 8.1.1 NECESIDADES BASICAS DE LAS ESPECIFICACIONES Características: – Elevado brillo y gran transparencia. – Gran resistencia mecánica a la compresión y a las caídas. – Conservación de las propiedades organolépticas de los alimentos (sabor y aroma). – Excelentes propiedades barrera contra los gases (carbónico, oxígeno, etc.). – Ligero (menor peso). – Favorece el ahorro de recursos en su producción y distribución (ahorro energético). – Reciclable y con posibilidad de producir envases reutilizables.

Por lo tanto, para cada inspección de producto es necesario tener una lista de especificaciones y de requerimientos a revisar para ver si los productos alcanzan los estándares deseados. De acuerdo a lo anterior es vital tener definidas ciertas variables que aseguren la calidad del producto según los parámetros que se hayan establecido en mutuo acuerdo con el cliente y en la empresa Amcor para el área de inyectosoplado están las siguientes variables a evaluar:

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8.1.2 BENCHMARKING

En Amcor se maneja la siguiente modalidad de negocio: Business-to-Business por eso las siglas B2B, se refiere a las negociaciones en que una empresa comercializa sus servicios o productos directamente con otra. Las transacciones de ventas al mayor generalmente son negocio-anegocio. Normalmente, estas compañías destacan por su rapidez y seguridad en las comunicaciones, además de por su focalización en los clientes, que permite abaratar los costos de intermediación. Por otra parte este tipo de negociación generalmente está involucrado directamente con el marketing relacional que también emplea la empresa Amcor, ya que va de la búsqueda por

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captar clientes (transacciones) a la búsqueda de su satisfacción integral en el largo plazo (relaciones). Es el proceso que integra al servicio al cliente con la calidad y el marketing, con el fin de establecer y mantener relaciones duraderas y rentables con los clientes permitiendo que tanto la empresa como el cliente mismo puedan derivar mejores beneficios de la relación. Este enfoque permite fidelizar y maximizar la rentabilidad de los clientes en el tiempo, usando diferentes mecanismos y acciones con los que busca generar confianza y aportar valor a las personas. Más que buscar resultados inmediatos, se propone extender y prolongar la relación con los clientes tanto como sea posible para alcanzar su objetivo. Al primar los intereses de los clientes a los del negocio, logra obtener una mayor rentabilidad fruto de la fidelidad y preferencia que terminan desarrollando hacia la compañía.

8.1.3 VALORES OBJETIVO A partir del plano de producto obtenemos los valores objetivos para las medidas del mismo especialmente las dimensionales. Existe una base de datos para los planos de cada uno de los productos.

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Adicionalmente existe una base de datos que contiene las parametrias que corresponden a los parámetros estándar que deben ser introducidos en la máquina para producir un producto en especial y asegurar la estabilidad del proceso de producción y por consiguiente obtener el producto conforme a las especificaciones.

8.2. RECOLECCION DE DATOS Amcor tiene una gama de diferentes aplicaciones y sistemas que utilizan como bases de datos para recolectar la información en tiempo real de cada proceso o función que se ejecute dentro de la planta. Entre los principales están: -

LOTUS NOTES = KPI’s PLANT = Indicadores clave de rendimiento: Formula los indicadores a partir de los tiempos de producción, producto no conforme, producto retenido para inspeccionar y cantidades de producción.

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OT US NO TE S= DI RE CT OR IO DE DOCUMENTOS = Los procedimientos, formatos y documentos asociados a cada una de las operaciones, funciones o áreas de la empresa se encuentran guardados en esta base de datos de fácil acceso para todos los empleados.

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SAP SYSTEM: Es un sistema informático, sirve para brindar información. Se alimenta de los datos que se cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargará (de acuerdo a la configuración realizada por el usuario) de producir con esos datos información útil para la toma de decisiones y la exposición de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los interlocutores interesados.

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8.2.1 HOJAS DE REGISTRO Entonces de acuerdo a lo anterior, se sabe que Amcor posee el soporte documental necesario para todas las actividades que se realicen dentro de la planta, es así como podemos apreciar que uno de los registros más importantes para la toma de tiempos dentro del proceso productivo es el reporte de turno, el cual registra el número de paradas, hora de parada, código de parada, descripción y o detalle de parada. También registra todos los datos de producción como cantidad de producto no conforme (SCRAP), piezas producidas, producto retenido para inspección (HFI), etc.

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8.2.2 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

A la hora de encontrar las causas, tanto negativas como positivas, de un resultado que se está analizando, esta herramienta se convierte en un potente aliado ya que permite determinar un conjunto de causas probables que delimitan el campo de actuación o revisión para comprender los orígenes del aspecto analizado. Usualmente es usado en Amcor y es visible en la mayoría de reuniones matutinas.

8.2.3 DIAGRAMA DE PARETO La importancia del empleo de esta herramienta radica en la proporción entre ambas y es que si se detectan ese número de causas que se encuentran en una proporción más pequeña y se corrigen, los efectos que se observan se resolverán en casi su totalidad.

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Por esta razón, no solamente es útil para la mejora o en la gestión de la calidad, sino que ayuda a que se centre su atención en pocos problemas que causan la mayor parte de los efectos, en lugar de muchos y diversos que hacen que se abran demasiados frentes que atender y, por lo tanto, las medidas que se tomen pierdan su efectividad al no estar dirigidas al origen en sí mismo. Además permite que se fijen prioridades y con ello aumenta la efectividad de las medidas tomadas. Generalmente en Amcor se utiliza este tipo de diagrama para hacer el análisis de cierre mensual de producción.

8.2.4 PLAN CONTROL Para el plan control de medidas de calidad entre atributos y variables Amcor cuenta con un programa especial para esto, el cual es el “RealSPC”.

Además el control estadístico de procesos reduce:  Los residuos  La necesidad de repetir el trabajo  La necesidad de clasificar la producción  Las quejas de los clientes  Las devoluciones de materiales  Las posibilidades de perder negocios Los cambios se efectúan para corregir los procesos que se han desviado (herramientas gastadas, materias primas de baja calidad, maquinarias desajustadas) antes de que la calidad del producto llegue o sobrepase los límites señalados en las especificaciones.

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En “RealSPC” pueden personalizarse los gráficos para que muestren los límites de control de diferentes maneras. Por lo general, los límites de control se representan como líneas, con el área entre los límites de control y de especificación rellena de color amarillo. Este es un ejemplo de configuración típica del gráfico de control: Verde significa: "bien"

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Amarillo significa: "fuera de control" Rojo significa:

"no cumple las especificaciones"

8.2.5 HISTOGRAMA También a partir del programa “RealSPC” se pueden elaborar histogramas. Por lo tanto, el histograma ofrece una aproximación gráfica a la distribución del proceso basada en datos observados. No conserva la secuencia de producción de los datos. La curva corresponde a la distribución teórica de los datos. El área debajo de la curva representa 100% de nuestro producto en teoría. Un histograma permite comparar la distribución en la práctica con la distribución en teoría.

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Si la curva normal se sale de los límites de las especificaciones, significa que parte del producto (aun en el caso de que no se haya medido ninguno) no cumple las especificaciones. El panel de estadísticas indica qué porcentaje de producto en teoría no cumple las especificaciones según la curva normal. Adicionalmente con el “RealSPC”, es posible generar una variedad de informes estadísticos. Y por ende utilizar estos informes para verificar los datos de las pruebas y mejorar el proceso, ya que permite identificar con rapidez los problemas más importantes.

9. COSTEO DE ESTRATEGIAS 10. PLANIMETRÍA DE SER NECESARIO 11. CONCLUSIONES 11.1 RECOMENDACIONES 12. PROPUESTA DEL TIPO DE DISTRIBUCIÓN Y MANUFACTURA A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD DE LA(S) MEJORAS PLANTEADAS.

13. BIBLIOGRAFIA

● Amcor.com. (2018). Amcor - Home. [online] Available at: http://www.amcor.com/ [Accessed 20 Feb. 2018]. ● García, D. (2017). Boletín Interno Informativo. #VIVEAMCOR, [online] (1), pp.49. Available at: https://www.amcor.com/ [Accessed 10 Apr. 2017]. ● Christopher, Martin; Payne, Adrian y David Ballantyne. Marketing relacional, Ediciones Díaz de Santos, 1994 ● Hernandez, J. y Vizán, A. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, Técnicas e Implantación. España: EOI Escuela de Organización Industrial. Capítulo. Recuperado de http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-manufacturingconceptotecnicas-e-implantacion