Planejamento E Controle De Projetos

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

Administração da Produção II Unidade IX

Planejamento e Controle de Projetos

Slack, 2002 - Cap. 16)  Por Gerisval Pessoa

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Definição de Planejamento e Controle de Projetos

Fornecimento de produtos e serviços

Recursos de produção

 Por Gerisval Pessoa

Planejamento e controle do processo

O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação produtiva

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Objetivo de Desempenho Fatores competitivos  Preço baixo  Qualidade alta  Entrega rápida  Entrega confiável  Produtos e serviços inovadores  Ampla gama de produtos e serviços  Habilidade de mudar quantidade e prazo

 Por Gerisval Pessoa

Objetivos de desempenho  Custo  Qualidade  Velocidade (tempo)  Confiabilidade  Flexibilidade (produto/serviço)  Flexibilidade (mix de produtos)  Flexibilidade (volume)

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Objetivo de Desempenho Ações que contribuem para o atingimento dos “objetivos de desempenho” Fazer certo as coisas

Proporciona

Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez

Proporciona

Vantagem em tempo (velocidade)

Fazer as coisas em tempo

Proporciona

Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz

Proporciona

Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas

Proporciona

Vantagem em custo

 Por Gerisval Pessoa

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Objetivo de Desempenho Efeitos internos e Externos

Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Preço baixo, margem alta ou ambos Custo

Tempo de entrega reduzido

Entrega confiável

Alta produtividade total Rapidez Produção rápida

Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho

Processos isentos de erro Qualidade Produtos/serviços sob especificação

 Por Gerisval Pessoa

Operação confiável

Confiabilida de

Habilidade para mudar Flexibilidade Freqüência de lançamento de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajustes de volume e entrega Página 5 de 115

Objetivo de Desempenho Fatores que influenciam os Objetivos de Desempenho

  

a percepção de valor dos clientes a atuação dos concorrentes no mercado o estágio do ciclo de vida do produto/serviço

 Por Gerisval Pessoa

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Objetivo de Desempenho Aspectos que afetam a importância dos Objetivos de Desempenho Influência dos concorrentes da organização

Influência dos consumidores da organização

Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?  Por Gerisval Pessoa

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Volume de vendas

Ciclo de Vida do Produto / Serviço

Introdução O produto/serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas  Por Gerisval Pessoa

Crescimento

Maturidade

O produto/serviço ganha aceitação no mercado

Necessidades do mercado começam a ser atendidas

Crescimento rápido no volume de vendas

Estabilização das vendas atingindo um patamar

Declínio Necessidades do mercado amplamente atendidas Declínio das vendas Página 8 de 115

Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos

 Por Gerisval Pessoa

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Critérios Ganhadores de Pedidos

Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São a razão-chave para comprar o produto ou serviço.

 Por Gerisval Pessoa

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Critérios Qualificadores

Os critérios qualificadores não são determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nível mínimo de exigência para que o produto ou serviço seja sequer considerado. Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível mínimo de qualificação provavelmente não acrescentam benefício competitivo relevante.

 Por Gerisval Pessoa

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Trabalho em Equipe (5 Integrantes)



Sua equipe acaba de montar um restaurante quilo. Defina os objetivos ganhadores pedidos, os objetivos qualificadores e objetivos secundários, para a elaboração estratégia competitiva da empresa.

 Por Gerisval Pessoa

por de os da

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Critérios de Desempenho Ganhadores de pedidos

Forte 1. Proporciona vantagem crucial Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil

Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Menos importantes

 Por Gerisval Pessoa

Forte 7. Pode tornar-se importante Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente Página 13 de 115

Desempenho em Relação à Concorrência Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes

Forte 4. Às vezes, pouco melhor Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes

Pior que os concorrentes

Forte 7. Normalmente um pouco pior Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

 Por Gerisval Pessoa

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Exemplo - EXL Laboratories A EXL Laboratories é subsidiária de grande organização de produtos eletrônicos de defesa, que executa contratos de pesquisa e desenvolvimento e solução de problemas técnicos para ampla gama de empresas. Apesar de grande número de seus clientes ser empresas do mesmo grupo, ela opera como um centro de lucro e cobra preços comerciais pelas pesquisas que realiza. Ela está particularmente interessada em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus consumidores. Como primeiro estágio do seu processo de melhoramento, ela teve discussões com todos os seus clientes mais importantes e, baseada nessas discussões, idealizou uma lista dos aspectos mais importantes dos seus serviços.  Por Gerisval Pessoa

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Exemplo - EXL Laboratories ➭qualidade das soluções técnicas: adequabilidade percebida dos resultados dos seus projetos de pesquisa e desenvolvimento. ➭qualidade da comunicação com clientes: freqüência e utilidade da informação que fornece aos clientes durante a execução do desenvolvimento. ➭qualidade da documentação pós-projeto: utilidade das instruções e documentação que entrega aos clientes com os resultados finais da investigação. ➭velocidade de entrega de suas investigações: tempo entre a solicitação de uma investigação por parte do cliente e a entrega dos resultados finais.  Por Gerisval Pessoa

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Exemplo - EXL Laboratories ➭confiabilidade de entrega das investigações: habilidade de estimar com precisão a data de conclusão e entrega do projeto. ➭flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou reduzir a velocidade das investigações para entregálas na data de entrega revisada. ➭flexibilidade de especificação da investigação: habilidade de mudar as investigações para atender aos requisitos revisados dos clientes. ➭preço da investigação: quantia de dinheiro cobrada do cliente pela realização da investigação.  Por Gerisval Pessoa

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Exemplo - EXL Laboratories Importância dos aspectos para os clientes solução técnica comunicação documentação velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificação preço  Por Gerisval Pessoa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Página 18 de 115

Exemplo - EXL Laboratories Desempenho em relação aos concorrentes solução técnica comunicação documentação velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificação preço

 Por Gerisval Pessoa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Página 19 de 115

Matriz de Importância x Desempenho Zonas de prioridade de melhoramento

Monte, agora, a matriz importância x desempenho para o EXL Laboratories, levando em conta a tabela de importância para os clientes e a tabela de desempenho em relação à concorrência.

 Por Gerisval Pessoa

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Matriz de Importância x Desempenho

Ruim

Desempenho em relação à concorrência

Bom

Zonas de prioridade de melhoramento 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Flexibilidade de especificação Flexibilidade de entrega

Confiabilidade de entrega

Velocidade de entrega Custo Comunicação

9 Baixa

 Por Gerisval Pessoa

Solução técnica

Documentação

8

7

6

5

4

Importância para os clientes

3

2

1 Alta Página 21 de 115

Matriz de Importância x Desempenho

Ruim

Desempenho em relação à concorrência

Bom

Zonas de prioridade de melhoramento 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Excesso?

Melhoramento

9 Baixa

 Por Gerisval Pessoa

Adequado

8

7

6

Ação urgente 5

4

Importância para os clientes

3

2

1 Alta Página 22 de 115

Exercício

Monte uma matriz importância x desempenho para uma empresa que faz reparos em computadores através de um serviço de reparos expresso, que está sob avaliação. Indique quais deveriam ser as prioridades para o melhoramento deste serviço, levando em consideração a importância dada pelos clientes para os diversos objetivos de desempenho e o estudo comparativo da empresa com a concorrência.

 Por Gerisval Pessoa

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Importância dos Aspectos para os Clientes

 Por Gerisval Pessoa

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Desempenho em Relação aos Concorrentes

Desempenho em relação aos concorrentes

 Por Gerisval Pessoa

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Os Passos do Planejamento do Projeto Identificar atividades

Estimar tempos e recursos

Identificar relações e dependências

Identificar limitações de programação

Preparar a programação

 Por Gerisval Pessoa

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Estrutura Desmembrada de Atividade de um Projeto

Nível S e r v ir c a fé d a m a n h ã na cam a

0 1 2

P r o d u z ir c o p o de suco de la r a n ja O b te r suco

3

O b te r copo

P r o d u z ir o v o s q u e n te s e m u m p o r ta -o v o s P r o d u z ir o v o q u e n te O b te r ovo

O b te r água

O b te r p o rta -o v o s

P r o d u z ir to r r a d a s c o m m a n te ig a P r o d u z ir to rra d a

O b te r m a n te ig a

A rru m a r a b a n d e ja

O b te r lo u ç a e ta lh e r e s

O b te r b a n d e ja

O b te r pão

Slack, p. 520  Por Gerisval Pessoa

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Identificação de Relacionamentos/Dependências

7 min

Laranja

Pão

Água

Bandeja

Torrada

Ferver água

Manteiga

4 min

Ferver ovo

Quarto

7 min

Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)

 Por Gerisval Pessoa

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Alocação de Recursos (limitação de programação) 7 min

Laranja Pão

Torrada

Água

Ferver água

4 min

Manteiga

Ferver ovo 7 min

Bandeja

Recursos humanos

Quarto

5 4 3 2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tempo

 Por Gerisval Pessoa

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Alocação de Recursos (limitação de programação) Laranja Pão Água

Torrada

Manteiga

Ferver água

Ferver ovo

Quarto

Recursos humanos

Bandeja

Plano revisado com alocação de recursos

5 4 3 2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tempo

 Por Gerisval Pessoa

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Alocação de Recursos (fixação da programação) Laranja Pão Água

Torrada

Ferver água

Manteiga

Ferver ovo

Quarto

Recursos humanos

Bandeja

Plano com recursos nivelados e torrada quente

5 4 3 2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tempo

 Por Gerisval Pessoa

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Superposição de etapas (fast track)

Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

 Por Gerisval Pessoa

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Superposição de etapas (fast track) Método tradicional Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Método de superposição de etapas Tarefa 1

Economia de tempo

Tarefa 2 Tarefa 3

 Por Gerisval Pessoa

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Tempo para conclusão de um projeto

Exercício: As atividades e precedências para projetar, escrever e instalar um banco de dados de computador sob encomenda são mostrados na tabela a seguir. Calcule o menor tempo no qual a operação pode ser completada.

 Por Gerisval Pessoa

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Tempo para conclusão de um projeto (Banco de Dados) Atividade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Duração (semanas) Negociação do contrato 1 Discussão com os usuários 2 Revisão documentação atual 5 Revisão dos sistemas atuais 6 Análise de sistemas (a) 4 Análise de sistemas (b) 7 Programação 12 Testes preliminares 2 Relatório de revisão sistema 1 Relatório proposta sistema 2 Preparação documentação 19 Implementação 7 Teste do sistema 3 Depuração 4 Preparação do manual 5

 Por Gerisval Pessoa

Atividades precedentes 1 1 2 3, 4 5 5 7 3, 4 5, 9 5, 8 7, 11 12 12 11 Página 35 de 115

Recursos para execução de projeto (Número mínimo de perfuradoras)

Exercício: O planejador chefe de uma firma que movimenta terra na preparação para construção de estradas identificou as atividades, sua duração e o número de máquinas perfuradoras requeridas para cada estágio de uma operação para preparar um trecho difícil de uma rodovia. O planejador precisa conhecer o número mínimo de máquinas necessárias para o projeto.  Por Gerisval Pessoa

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Recursos para execução de projeto (Número mínimo de perfuradoras) Atividade

Duração (dias)

A B C D E F G H I J K L M

5 10 1 8 10 9 3 7 4 3 5 8 4

 Por Gerisval Pessoa

Atividades precedentes B B B A, D A, D F F C, J H, E, I, K C, J

Núm. máquinas 3 5 4 2 3 1 5 4 9 7 1 2 10 Página 37 de 115

Pedrinho Vai à Escola Utilize as informações das tabelas para: a) fazer um diagrama de precedência b) determinar o caminho crítico c) criar um gráfico de Gantt indicando o tempo mínimo para o início de cada tarefa d) determinar o tempo mínimo para Pedrinho chegar à escola e) como encurtar tarefas, rearranjar precedências ou adicionar recursos para que os pais do Pedrinho possam dormir um pouco mais? f) é possível o pai, a mãe e as crianças utilizarem o mesmo banheiro, em momentos diferentes, sem que o pai, a mãe ou as crianças tenham que acordar mais cedo?  Por Gerisval Pessoa

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Pedrinho Vai à Escola (Atividades do Pai) Atividade PAI 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12

Acorda com o despertador Acorda a esposa Acorda Pedrinho Escova os dentes Toma banho Faz a barba Escolhe as roupas Troca de roupas Leva o cachorro para passear Toma o café da manhã Entra no carro Pega o trem para o trabalho

 Por Gerisval Pessoa

Duração (minutos)

Atividades precedentes

Início 1 4 1 5 5 2 5 10 10 1 60

1.1 1.2 1.3 1.4,2.2 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9,2.6 1.10 1.11,2.9

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Pedrinho Vai à Escola (Atividades da Mãe) Atividade MÃE 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

Acorda Toma banho Escova os dentes e se maquia Veste-se Alimenta o cachorro Faz o café da manhã Toma o café da manhã Prepara o almoço das crianças Leva as crianças e o pai até a estação 2.10 Continua a viagem e leva o Pedrinho até a escola 2.11 Segue para o trabalho  Por Gerisval Pessoa

Duração (minutos)

Atividades precedentes

Início 10 20 10 2 5 10 10 10

1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6 2.8,1.11,3.6

15

2.9

20

2.10 Página 40 de 115

Pedrinho Vai à Escola (Atividades das Crianças) Atividade CRIANÇAS 3.1 Acordam e saem da cama 3.2 Tomam banho 3.3 Escovam os dentes 3.4 Vestem-se 3.5 Tomam o café da manhã 3.6 Entram no carro 3.7 Chegam à escola

 Por Gerisval Pessoa

Duração (minutos)

Atividades precedentes

2 15 1 5 5 1 Fim

1.3 2.2,3.1 3.2 3.3 3.4,2.6 3.5 3.6,2.10

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Sucesso na Gerência de Projetos Projeto é um empreendimento com começo e fim definidos. Seu sucesso depende de:  respeito aos prazos e orçamentos previstos  atendimento à qualidade especificada  satisfação das expectativas do contratante Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/alta variedade, mas outros tipos de operações também podem se beneficiar deles.  Por Gerisval Pessoa

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Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos

 concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces (comunicação)  preocupar-se em montar a melhor equipe possível  planejar e definir marcos intermediários  elaborar planos de contingências  administrar conflitos  preparar-se para o inesperado  aprimorar as habilidades comportamentais  controlar e avaliar resultados  Por Gerisval Pessoa

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Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos  metas claramente definidas  gerente de projeto competente  apoio da alta administração  membros do grupo de projeto competentes  suficiente alocação de recursos  canais de comunicação adequados  mecanismos de controle  capacidades de realimentação  respostas aos clientes  mecanismos de ataque de problemas  continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)  Por Gerisval Pessoa

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Possíveis motivos para o insucesso de Projetos

 incompetência  ampliação do escopo  falta de experiência  imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)  conflitos  falta/má distribuição de recursos  insatisfação/desistência dos clientes  aspectos burocráticos  Por Gerisval Pessoa

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Planejar e definir macros intermediários

 Conhecer os objetivos globais  Definir marcos intermediários  Utilizar estrutura analítica  Separar o projeto em “pacotes de trabalho” gerenciáveis

 Por Gerisval Pessoa

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Elaborar Planos de Contingência

 Eliminar fontes de possíveis fracassos  Designar um “advogado do diabo”  Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

 Por Gerisval Pessoa

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Administrar conflitos e resistências

 Situações de mudança geram conflitos Três motivos para a resistência: 

as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;



elas não entendem o motivo da mudança; ou



têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

 Por Gerisval Pessoa

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Modelo de Beckhard p/ Mudança organizacional

Empurrão inicial

Estado presente

Estados futuros

Ímã para manter o Visão

comprometimento

A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.  Por Gerisval Pessoa

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O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.  Por Gerisval Pessoa

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Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança

A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização. comprometimento stake

mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível

ações

holder necessária percebido percebida (baixa, dade (baixa, nenhum deixa ajuda a faz recomenmédia, alta) média, alta) acontecer acontecer acontecer dadas

 Por Gerisval Pessoa

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Elementos de um Projeto  objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade.  complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto.  unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.  incerteza: todo projeto envolve riscos.  natureza temporária: concentração de recursos temporária.  ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).  Por Gerisval Pessoa

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Tipologia de projetos (SLACK, 2002) Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas).  a incerteza afeta o planejamento do projeto  a complexidade afeta o controle do projeto

 Por Gerisval Pessoa

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Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Pesquisa básica

Tratado de Maastricht Expedição à Antártica Campanha militar

Exploração de petróleo e gás

Campanha das Nações Unidas

Comporta do Tâmisa

Túnel do Canal da Mancha

Autoestrada

Espaçonave Giotto

Aeroporto Desenvolv. de produto

Campanha publicitária Indústria química Auditoria de empresa

Escrita de um romance

Airbus

Transportado r de petróleo

Fábrica de carros

Casamento Individual

 Por Gerisval Pessoa

Grupo

Organização

Multiorganização

Nacional

Multinacional

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Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza é inimiga de um planejamento estável. Aspecto de planejamento de projetos

 Por Gerisval Pessoa

Incerteza Alta

Baixa

Objetivos de planejamento

em evolução

determinados

Extensão do planejamento

mal definida

clara

Delineamento do plano

vago

definido Página 55 de 115

Ciclo de vida do projeto (DINSMORE, 1992)

Todo projeto ocorre em quatro fases:  fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho  fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução  Por Gerisval Pessoa

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Ciclo de vida do projeto (continuação)

 fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle  fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos

 Por Gerisval Pessoa

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Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1 Compreensão do ambiente do projeto Estágio 2 Definição do projeto

Mudanças Estágio 3

Planejamento do projeto

Ações corretivas Estágio 4

Execução técnica  Por Gerisval Pessoa

Estágio 5 Controle do projeto Página 58 de 115

Execução sem planejamento pode ser catastrófica!

Um jovem executivo estava saindo do escritório quando viu o presidente da empresa em frente à máquina de picotar papéis, com um documento na mão. - Por favor - diz o presidente - isto é muito importante, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina? - Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão. - Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente eu preciso só de uma cópia. Onde sai?  Por Gerisval Pessoa

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Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:  compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto  definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto  planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado  execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto  controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos Página 60 de 115  Por Gerisval Pessoa

Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002) Estágio 1 Compreensão do ambiente do projeto Estágio 2 Definição do projeto

Mudanças Estágio 3

Planejamento do projeto

Ações corretivas Estágio 4

Execução técnica

 Por Gerisval Pessoa

Estágio 5 Controle do projeto

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O ambiente do projeto (alunos CEFET) Falta de informação Impacto na sociedade

Economia

Outros projetos Concorrentes

Governo/política

O projeto

Novas tecnologias

Clima

Finanças da empresa

Mudanças no cliente/ resistência Fornecedores Questões ambientais

 Por Gerisval Pessoa

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O ambiente do projeto (Slack, 2002)

Geografia Usuários

Economia

Consumidores

Governo

O projeto

Concorrentes Outros projetos

Recursos

Subcontratados

Estratégia da empresa

Fornecedores

Cultura nacional

 Por Gerisval Pessoa

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O ambiente do projeto

Trabalho para a próxima aula: Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na Internet) que fale sobre problemas enfrentados por uma empresa ou projeto, devido a diferenças culturais. Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam ser evitados ou minimizados.

 Por Gerisval Pessoa

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O ambiente do projeto Aspectos culturais:  idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas que lhe pareçam mais apropriadas com seus chefes, dificultando a melhoria contínua  Volkswagen no Brasil – a empresa admite que ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho brasileiro com a organização dos alemães. Normalmente, tem prevalecido a desorganização dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães (Exame 6/09/00). Página 65 de 115  Por Gerisval Pessoa

Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1 Compreensão do ambiente do projeto

Escopo do projeto Estágio 2

Definição do projeto

Objetivos do projeto Estratégia do projeto

Mudanças internas ou externas Estágio 3

Planejamento do projeto

Ações corretivas Estágio 4

Execução técnica  Por Gerisval Pessoa

Estágio 5 Controle do projeto Página 66 de 115

Objetivos do projeto (Slack, 2002)

Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes. Por exemplo: para o projeto “Melhorar o processo X”  propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas para o nível de produção  resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formas de melhorar o desempenho  critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ 20000,00  Por Gerisval Pessoa

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Objetivos do projeto

Exercício: O seu projeto envolve um café da manhã para o seu cliente. Discuta com ele o propósito, os resultados finais e os critérios de sucesso para este projeto.

 Por Gerisval Pessoa

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Objetivos de Desempenho do projeto

Qualidade (Projeto de um novo avião)

Custo (Projeto de preço fixo)  Por Gerisval Pessoa

Tempo (Colheita de uma lavoura) Página 69 de 115

Escopo do projeto

 identifica o conteúdo e os produtos ou resultados do projeto  estabelece fronteiras e tenta definir uma linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer  clareia as responsabilidades de todos os envolvidos no projeto

 Por Gerisval Pessoa

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Escopo do projeto

A definição dos seguintes aspectos colabora na determinação do escopo do projeto:  que partes da organização são afetadas?  qual o período de tempo envolvido?  que processos de negócios serão envolvidos?  que recursos serão utilizados?  quais as responsabilidades dos envolvidos?  Por Gerisval Pessoa

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Estratégia do projeto

 define como os objetivos serão atingidos  define como os níveis de desempenho propostos serão atingidos  define as fases do projeto  estabelece marcos intermediários importantes para a vida do projeto

 Por Gerisval Pessoa

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É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain

 Qual uso esta companhia poderia ter para um brinquedo elétrico? Presidente da Western Union, rejeitando a oferta de Graham Bell de vender a patente do telefone.

 Não gostamos da sua música. Os conjuntos de guitarra estão em baixa. Decca Records, rejeitando os Beatles em 1962.

 O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é apenas uma novidade, uma moda passageira. Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.  Por Gerisval Pessoa

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É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain

 O rádio não tem futuro. Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em 1897.

 As aeronaves são interessantes brinquedos, mas não têm valor militar. Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a GG.

 Não há razão para uma pessoa ter um computador em casa. Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.

 Tudo o que podia ser inventado já foi inventado. Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, 1899.  Por Gerisval Pessoa

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Estimativa de Tempo e Recursos

Classe de estimativa

Propósito da estimativa

5 4 3 2 1

Triagem econômica Avaliação de opção Estabelecimento do orçamento do projeto Aprovação do projeto Controle do projeto

Ilustrativa Orçamento/indicativa Orçamento Firme Definitiva Acuidade

Classe da estimativa

Classe 5 = ±50% de acuidade  Por Gerisval Pessoa

Classe 1= ±10% de acuidade Página 75 de 115

Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002) Estágio 1 Compreensão do ambiente do projeto

Identificação das atividades

Estágio 2 Definição do projeto

Mudanças

Prev. tempos e recursos Identif. dependências

Estágio 3 Planejamento do projeto

Ações corretivas

Limitações de programação Preparação da programação

Estágio 4 Execução técnica

 Por Gerisval Pessoa

Estágio 5 Controle do projeto

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Planejamento do Projeto O planejamento serve para:  determinar o custo e a duração do projeto  determinar o nível de recursos necessário  ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento das atividades  definir quem é responsável pelo que  ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto  Por Gerisval Pessoa

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Opções de ações a serem executadas antes do início da execução do projeto

(podem ter impacto significativo, posteriormente)  realizar contratos de utilização dos softwares necessários ao projeto  prever a multifuncionalidade dos membros da equipe (capacidade de atuar em várias partes de um mesmo projeto)  investir na segurança dos dados (firewall, anti-virus)  escolher as ferramentas para o projeto  Por Gerisval Pessoa

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Opções de ações a serem executadas antes do início da execução do projeto(cont.)

(podem ter impacto significativo, posteriormente)  prever os recursos necessários e definir metas  migrar para a nova plataforma do sistema operacional  decidir entre uma tecnologia emergente, com grandes perspectivas e outra mais madura e confiável  realizar uma reunião expondo a importância do cumprimento dos prazos pela equipe

 Por Gerisval Pessoa

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Opções de ações a serem executadas antes do início da execução do projeto(cont.)

(podem ter impacto significativo, posteriormente)  atribuir tarefas de acordo com habilidades individuais  avaliar a capacitação da equipe para atender os requisitos do projeto  realizar planejamento com o nível de detalhamento adequado  realizar reuniões com o cliente para garantir que ambas as partes tenham um bom entendimento do projeto  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  gravidez de uma participante chave do projeto (terá que se afastar por 4 meses) Ações possíveis  substituí-la por outro funcionário que não fazia parte do projeto  contratar outro funcionário temporariamente, com as mesmas competências  redistribuir as tarefas desta funcionária entre os participantes do projeto.  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  desentendimento entre membros da equipe Ações possíveis  demitir um dos dois (o que for menos importante para o projeto)  demitir um dos dois (o que, na sua opinião, foi o causador da situação)  conversar com os dois e tentar colocar panos quentes  conversar com toda a equipe sobre as medidas a serem tomadas em caso de o evento se repetir  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  o fornecedor de uma tecnologia essencial ao projeto foi à falência Ações possíveis  procurar outro fornecedor  continuar o projeto utilizando a tecnologia, mesmo sabendo que não haverá mais suporte, ou ele será precário  conversar com o cliente para estudar a situação  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  necessidade de deslocar 30% da equipe por 5 dias para outro projeto (para “apagar incêndio”) Ações possíveis  utilizar os demais participantes para fazer uma revisão geral do projeto, durante estes 5 dias  absorver o trabalho dos ausentes, redirecionando-o para os demais participantes  pagar hora-extra para que os membros ausentes trabalhem no projeto após o horário  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  o gerente de projeto suspeita da existência de um espião da concorrência infiltrado na equipe Ações possíveis  conversar com todo o grupo e procurar obter sua colaboração para descobrir quem é o espião  trocar a equipe inteira  conversar com alguém da sua confiança para que, estando dentro da equipe, ajude a descobrir o traidor  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  surgimento de uma nova ferramenta de produtividade, que pode ser útil ao projeto, mas exigiria mudanças de conceito e treinamento intensivo Ações possíveis  adquirir a ferramenta e treinar a equipe  executar o projeto como previamente definido, ignorando a nova ferramenta  treinar parte da equipe na utilização da ferramenta, mas apenas para projetos futuros  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  determinados membros da equipe não estão respeitando o cronograma de atividades Ações possíveis conversar com essas pessoas em particular, salientando a importância do respeito aos prazos  convocar uma reunião geral e tratar do assunto sem mencionar nomes  esperar para ver no que vai dar  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  o projeto está com restrições de tempo e muito provavelmente haverá atrasos Ações possíveis  pagar horas-extra para os atuais membros da equipe, procurando avançar mais rápido  contratar mais gente  explicar a situação para o cliente e solicitar sua compreensão para possíveis atrasos  ignorar o problema e entregar o sistema quando e como ficar pronto  Por Gerisval Pessoa

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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e possíveis ações reativas

Evento  fiscalização da empresa para detecção de existência de softwares piratas Ações possíveis a b c  Por Gerisval Pessoa

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O Gerente de Projeto (Slack, 2002) As características importantes a um gerente de projeto:  conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto  experiência estratégica e liderança  experiência técnica na área do projeto  competência interpessoal e habilidade com pessoas  histórico de realizações anteriores

 Por Gerisval Pessoa

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Universo do Conhecimento na Gestão de Projetos

Para o Project Management Institute, gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas:  escopo

 comunicações

 tempo

 recursos humanos

 custo

 contratos e fornecimentos

 qualidade

 gerência de risco

 Por Gerisval Pessoa

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Recursos Humanos Há três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos:  aspecto administrativo (recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.)  alocação de mão-de-obra (número de pessoas e qualificação necessária)  aspecto motivacional e de comportamento (treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos)  Por Gerisval Pessoa

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Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico  conhecer a situação

 identificar recursos

 definir objetivos

 definir tempos

 fixar a estratégia

 fixar datas

 identificar as atividades  rever tudo  seqüenciar atividades  Por Gerisval Pessoa

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Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

Planejamento gerencial  realizar a articulação política

 realizar auditoria gerencial

 selecionar pessoas-chave  tomar medidas corretivas  definir esquema de comunicação  identificar necessidades de treinamento  executar treinamento  Por Gerisval Pessoa

 monitorar aspectos comportamentais  realizar aconselhamento

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Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

Planejamento técnico  o que fazer?  quando fazer? Planejamento gerencial  como fazer?  quem fará?

 Por Gerisval Pessoa

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Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produção Exigência do mercado  Por Gerisval Pessoa

Qualidade

Flexibilidade Página 96 de 115

Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado Confiabilidade

Velocidade

Custo

Desempenho da produção Exigência do mercado  Por Gerisval Pessoa

Qualidade

Flexibilidade Página 97 de 115

Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho do projeto reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

 Por Gerisval Pessoa

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Desdobramento dos Objetivos de Desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo: Eficiência de compras Custo

Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.

 Por Gerisval Pessoa

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Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade

 Número de defeitos por unidade  Nível de reclamação de consumidor  Nível de refugo  Alegações de garantia  Tempo médio entre falhas  Escore de satisfação do consumidor

 Por Gerisval Pessoa

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Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Velocidade (tempo)

 Tempo de cotação para o consumidor  Lead-time de pedido  Freqüência de entregas  Tempo de atravessamento real versus teórico  Tempo de ciclo

 Por Gerisval Pessoa

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Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

 Porcentagem de pedidos entregues Confiabilidade (da produção, com atraso não do produto)  Atraso médio de pedidos  Proporção de produtos em estoque  Desvio médio de promessa de chegada  Aderência à programação

 Por Gerisval Pessoa

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Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Flexibilidade

 Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços  Faixa de produtos ou serviços  Tempo de mudança de máquina  Tamanho médio de lote  Tempo p/ aumentar a taxa de atividade  Capacidade média / capacidade máx.  Tempo para mudar programações

 Por Gerisval Pessoa

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Medidas parciais de Desempenho Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Custo

 Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega  Variação contra orçamento  Utilização de recursos  Produtividade da mão-de-obra  Valor agregado  Eficiência  Custo por hora de operação

 Por Gerisval Pessoa

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Padrões de Desempenho

São utilizados para a comparação com o nível de desempenho atualmente atingido.  Padrões de desempenho históricos  Padrões de desempenho alvos  Padrões de desempenho da concorrência  Padrões de desempenho absolutos

 Por Gerisval Pessoa

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Atividades de Gestão em TI São as seguintes as atividades gerenciais da informática: (* = áreas que podem envolver projeto)

 *Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento, atualização e implantação  Gerenciamento de serviços - atividades repetitivas e rotineiras  *Gerenciamento de recursos - rede, infraestrutura  Administração geral do departamento  Por Gerisval Pessoa

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Atividades de Projeto em TI

 Criação  Levantamento de necessidades  Projeto lógico (design)  Programação  Testes  Implantação  Encerramento  Por Gerisval Pessoa

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Dificuldades de Projeto em TI

 complexidade do empreendimento  dificuldade de visualizar claramente o produto  dificuldade de comunicação entre executor e cliente/usuário

 Por Gerisval Pessoa

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Evolução do Desenvolvimento de Sistemas

Aplicações simples/pequeno porte (mono-usuário)

 até a década de 70: 6 meses de desenvolvimento para main-frame  atualmente: poucas semanas

 Por Gerisval Pessoa

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Evolução do Desenvolvimento de Sistemas

Aplicações complexas (o tempo maior é gasto na comunicação entre as pessoas)

 até a década de 70: 2 anos  atualmente: economia de 30% em tempo

 Por Gerisval Pessoa

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Ciclo de Negócio x Ciclo de Desenvolvimento de Sistema Tempo em anos 1

Ciclo do negócio

15 anos atrás atualmente

Ciclo da tecnologia

15 anos atrás atualmente

Ciclo prometido para o desenvolvimento de sistemas

15 anos atrás atualmente

Ciclo real do desenvolvimento de sistemas

15 anos atrás atualmente

 Por Gerisval Pessoa

2

3

4

5

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Fases da Gestão de Projetos em TI

 até 1965 - Era da improvisação - sem metodologia de desenvolvimento - sem planejamento - sem acompanhamento

 Por Gerisval Pessoa

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Fases da Gestão de Projetos em TI

Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas:  Aceitação imediata  Entusiasmo selvagem  Desilusão  Confusão total  Caça aos culpados  Punição de inocentes  Promoção de não-participantes  Por Gerisval Pessoa

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Fases da Gestão de Projetos em TI

 1965 até 1985 - Metodologias de desenvolvimento de sistemas obediência aos prazos, custos e padrões de qualidade (Excesso de burocracia, com prazos igualmente longos e custos elevados) Pontos positivos: - divisão do projeto em etapas e - introdução de reuniões de revisão  Por Gerisval Pessoa

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Fases da Gestão de Projetos em TI

 depois de 1985 - Melhoria da comunicação com o usuário surgimento das ferramentas de prototipação

 Por Gerisval Pessoa

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