Motivação Nas Organizações Públicas

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: ESTUDO DE CASO NA JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO (JF/MA) Antonio Jorge Serra da Silva* RESUMO Este trabalho aborda a motivação de empregados nas organizações públicas federais e, em particular, na Justiça Federal no Maranhão (JF/MA). Tem como objetivo identificar as ações usadas como ferramentas para a motivação de funcionários da JF/MA, comparando-as com as principais teorias da motivação humana; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos, em decorrência de um modelo ultrapassado de gestão e; apresentar sugestões que possam contribuir para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo de gestão de pessoas atualmente praticado no setor. A metodologia utilizada inclui pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso no âmbito da Justiça Federal no Maranhão. Os resultados revelaram a prática de algumas ações direcionadas à melhoria da qualidade de vida dos empregados e como estes se sentem em relação a elas. PALAVRAS – CHAVE: Motivação. Necessidades humanas. Local de trabalho. Eficiência.

1 INTRODUÇÃO As organizações públicas e privadas têm se preocupado com as conseqüências de mudanças profundas, ocorridas com uma rapidez cada vez mais assustadora, causadas, principalmente, pela globalização. As responsabilidades e as tomadas de decisões, antes privilégio ou obrigação de alguns, agora são compartilhadas por todos para a consecução de um objetivo comum. Entre essas conseqüências está a mudança de comportamento do cliente que, com maior consciência de seus direitos e um mercado globalizado, torna-se cada vez mais exigente. Daí, a necessidade de utilização de ferramentas no sentido de racionalizar *Engenheiro agrônomo, formado pela UEMA Técnico Judiciário do Tribunal Regional Federal – 1ª Região (Justiça Federal) Aluno do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas- FAMA E-mail: [email protected]

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os recursos disponíveis. Nesse processo é indispensável se contar com empregados motivados. Sempre foi um sonho dos dirigentes, a criação de algo como uma mola propulsora que mantivesses o homem motivado para trabalhar com eficiência e objetividade. No início do século passado, teóricos e administradores, principalmente os adeptos da Administração Científica, também conhecida como taylorismo, em alusão ao seu criador Frederick W. Taylor (1911), não incluíam a motivação entre os fatores importantes para o desempenho eficiente do empregado. Para eles, as condições do ambiente físico sim, eram importantes. Dessa forma, o foco eram as condições ambientais, como iluminação, arejamento dos espaços e as condições de higiene das fábricas ou dos bairros operários. A estes fatores somavam-se a remuneração em função da produção, a seleção científica e aperfeiçoamento dos trabalhadores através de treinamento e desenvolvimento científico do trabalho, além da cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores, como forma de anular a existência da luta de classe no trabalho (RAGO, MOREIRA, 2003, p. 2282). Com as mudanças no cenário mundial, a motivação de empregados passou a ser fundamental em qualquer organização, pública ou privada, como forma de se obter eficiência. Definir motivação, entretanto, não é tarefa das mais fáceis. Como o próprio nome sugere, significa motivo para ação. Considerando a etimologia da palavra, significa movimento, já que se origina do latim movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção a suas metas (MACEDO, RODRIGUES, JOHANN, CUNHA, 2006, p. 92). Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta será bloqueada (SOTO, 2002, p. 118).

Nas organizações públicas e, em particular, no Poder Judiciário, é grande a desproporção entre o crescimento nas demandas e a estrutura de pessoal atualmente existente, situação agravada principalmente pelas especificidades do setor, entre elas o processo de recrutamento, seleção e manutenção de

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empregados, tudo tendo de seguir procedimentos previstos em lei, além de peculiaridades políticas. Como a estrutura funcional é estabelecida por lei e, praticamente, imutável em curto prazo, a solução é investir na motivação dos empregados e capacitá-los. Diante desta realidade, quais os instrumentos estão sendo utilizados na política de motivação e capacitação de funcionários, objetivando dar maior eficiência e celeridade aos serviços prestados pela Justiça Federal no Maranhão? O clima organizacional, diferente e complexo, ensejou a realização deste trabalho que tem como objetivo identificar as ações usadas como ferramentas para a motivação de funcionários, por meio das quais se busca a motivação de empregados na JF/MA e as teorias das motivações humanas mais conhecidas tomadas como paradigmas; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos e apresentar sugestões para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo de gestão de pessoas atualmente praticado na Justiça Federal no Maranhão. A estrutura do trabalho consiste em: referencial teórico; metodologia; referencial prático; considerações finais. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Motivação Sempre se buscou, de maneira direta ou indireta, consciente ou inconsciente a satisfação de alguma necessidade, sempre precedida por uma espécie de mola propulsora que impeliam o indivíduo à satisfação desta ou daquela necessidade. Logo as organizações se deram conta de que necessitavam de trabalhadores motivados no ambiente de trabalho e, como indivíduos complexos que são, têm necessidades diferentes e precisam de estímulos diferentes para se motivar à consecução da missão das organizações a que pertencem. Assim,

as diferentes

relações

existentes entre capital

e trabalho

desenvolveram formas contraditórias que limitaram as posições ocupadas pelos homens no ambiente de trabalho (OLIVEIRA, 2000, p. 143). Mery Parker Follet, na década de 1920, já publicava estudos e fazia palestras sobre liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da coesão do grupo. A importância da motivação na produtividade ficou caracterizada a partir das experiências da Western Elétric em Hawthorne. Foi nessa

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época que, em entrevistas, trabalhadores se queixavam de um sentimento de identidade, levando Mayo a estabelecer uma série de hipóteses sobre a natureza humana, diferentes das de Taylor sobre o homem racional econômico (LACOMBE, 2005, p. 129). 2.2 Teoria das motivações humanas Motivação é o resultado da combinação de fatores que impelem as pessoas à determinada ação. Portanto, fator preponderante e indispensável nas relações de trabalho dentro de uma organização, pública ou privada, por estar, normalmente, associada à produtividade e desempenho. Várias são as teorias das motivações humanas, que asseveram ser estas forças dinâmicas e relacionadas com as necessidades humanas. Dentre as teorias mais conhecidas citamos as de Maslow, Herzberg e Vrom, sobre as quais são feitas concisas referências. 2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow Talvez a mais conhecida dentre as teorias sobre motivação, a de Abraham Maslow se baseia no princípio de que os motivos que impelem o indivíduo à prática de determinada ação está no próprio indivíduo. Os enfoques sustentam que a motivação surge com o desejo de satisfazer uma necessidade. Uma necessidade é uma sensação pessoal de carência em algum aspecto da vida de uma pessoa, a qual gera uma tensão desagradável. Logo, o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer suas necessidades. Maslow sustenta que os indivíduos possuem uma complexa série de cinco categorias de necessidades e as arranjou em ordem de importância: fisiológicas; de segurança; de associação, de estima e de auto-realização, e que há uma tendência, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer as fisiológicas e, a seguir, as de segurança, as de associação, as de status e as de auto-realização, nesta ordem, (Figura 1). Entretanto, as necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só em função de sua satisfação, como em função das alterações na hierarquia dos valores de cada indivíduo. Portanto, a hierarquia de Maslow representa uma tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida (LACOMBE, 2005, p.131).

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Fonte: SOTO, 2002 Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow Maslow nunca pretendeu que a sua hierarquia se constituísse em uma ordem rígida e imutável, aplicável a todas as pessoas por igual. Acreditava que os indivíduos se sentem motivados para satisfazer as suas necessidades imperativas em um período específico de suas vidas. A intensidade de uma necessidade em particular depende do grau em que tanto esta como todas as necessidades de nível inferior tenham sido satisfeitas. (SOTO, 2002, p.145).

As pesquisas confirmaram a hierarquia de Maslow, embora as evidências, quase sempre, discordem da seqüência definida. Necessidades fisiológicas - como já comentado, são as mais básicas do ser humano. Quando satisfeitas, o indivíduo tende a buscar a satisfação de outras de um nível mais elevado. Dessa forma, ao satisfazer às necessidades básicas, as pessoas são impelidas à satisfação das necessidades de segurança e, depois destas, as sociais, de estima e, por último, de auto-realização. São exemplos de necessidades básicas as relacionadas à alimentação, à sede, ao sono e ao repouso. Exigem satisfação contínua e são responsáveis pela sobrevivência. Necessidades de segurança - normalmente são satisfeitas após as básicas e são referentes ao desejo de abrigar-se, de proteger-se de todo tipo de perigo.

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Necessidades sociais - é o terceiro nível das necessidades, normalmente satisfeitas após as de segurança e as fisiológicas. Referem-se à associatividade, participação em eventos sociais e afeição. Necessidades de estima - relacionam-se a valores pessoais, prestígio, auto-avaliação, poder. Sua satisfação leva a pessoa à autoconfiança. Necessidades de auto-realização - localizadas no topo da pirâmide, são as mais elevadas. Referem-se ao sentimento de realização por si mesmo, por meio de suas habilidades pessoais. É o desejo do sucesso profissional. 2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg Teoria baseada no ambiente externo e no trabalho. Herzberg diz que a motivação dos indivíduos depende de fatores higiênicos e motivacionais, após examinar inicialmente a relação entre satisfação no trabalho e produtividade. Fatores higiênicos: Quando presentes no local de trabalho, não proporcionam grande satisfação às pessoas que ali desempenham suas atividades profissionais,

porém,

sua

ausência

é

responsável

pela

insatisfação

dos

trabalhadores. São as condições de trabalho, salário, segurança, relacionamento interpessoal, administração da organização e conforto, entre outros. Fatores motivacionais - estes, ao contrário dos higiênicos, proporcionam às pessoas intensa satisfação no trabalho, com influência direta na produtividade. São eles: o reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento e delegação de autoridade para os subordinados, também conhecido como empowerment. 2.2.3 A Teoria da motivação de Vroom É a teoria voltada exclusivamente para a motivação para produzir. Leva em consideração as diferenças individuais. Esta teoria compreende: Objetivos pessoais - incluem dinheiro, segurança no trabalho, aceitação social. Relação entre satisfação dos objetivos e a alta produtividade dependem dos objetivos que cada trabalhador elege como importante. Varia, assim, de pessoa para pessoa.

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Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade - se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido não tem relação com o resultado, provavelmente não se esforçará muito.

2.3 Motivação no serviço público São muitas as dificuldades, no que diz respeito a uma gestão de pessoas, em virtude da falta de direcionamento estratégico nos moldes da que ocorre nas organizações privadas. Mesmo assim, já é possível identificar sinais de melhoria em alguns setores da administração pública. Apesar de o gestor público ter pouco poder de decisão com base na competência daquele a quem gerencia, é necessário compreender o papel da administração pública e saber lidar com suas peculiaridades. Como observa Vergara (2007), um dos caminhos para superar esses obstáculos é capacitar as pessoas que compõem o quadro funcional. (MELHORgestão de pessoas, outubro 2007, p. 63). De modo geral, as dificuldades peculiares ao serviço público, tais como escassez de recursos financeiros, descontinuidade na gestão e salários nem sempre atrativos, se constituem em fatores de desestímulo ao candidato a ingressar nos quadros das organizações públicas. Entretanto, já são bastante conhecidos os exemplos que caracterizam uma reversão deste cenário. Exemplos como o do Poder Judiciário Federal, que além da oferta de bons salários, plano de cargos e salários e estabilidade no serviço, desenvolve políticas que buscam a satisfação das necessidades do servidor, cuja motivação tem reflexos no aumento de produtividade, tão necessária, nos dias atuais, para o alcance do objetivo que é a prestação de serviços com qualidade, celeridade e eficiência, diante de um cliente cada vez mais consciente de seus direitos, portanto, mais exigente. Estabilidade no serviço público Muito criticada, a estabilidade do funcionário público é um assunto polêmico. Há muito, criou-se uma espécie de mito em torno do assunto. Entretanto, ao contrário do que se ouve falar, a estabilidade funcional não tem como objetivo perpetuar, no cargo público, aquele que, de alguma forma, não está preparado para exercê-lo. É, antes de tudo, um dispositivo constitucional que garante ao bom servidor continuar a prestar serviços como agente público, mesmo que isso contrarie

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a interesses políticos ou a vontade pessoal de dirigentes. A Constituição Federal, atualmente em vigor, em seu artigo 41 diz o seguinte: “São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para o cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público”.

Como se observa, é exigência indispensável à estabilidade do servidor o prazo de três anos e que tenha sido nomeado em virtude de concurso público e, ainda, que o cargo seja de provimento efetivo. Logo, não se trata de uma regra absoluta. 3 METODOLOGIA Buscando atingir os objetivos a que se propôs, este trabalho utilizou-se dos tipos de métodos de pesquisa, abaixo apresentados, tomando-se por base a taxonomia sugerida por Verga (2007): - Quanto aos fins – o tipo de investigação adotado foi a pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2007, p. 47).

- Quanto aos meios – três foram os tipos de pesquisa considerados: a) Pesquisa documental – realizada em documentos junto à Justiça Federal, tais como Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho; Plano de Cargos e Salários e Fichas de Avaliação de Desempenho; b) Pesquisa bibliográfica – consulta a livros, revistas e sites especializados no assunto, bem como conteúdos de artigos relacionados ao tema; c) Estudo de caso – procedeu-se a investigação no âmbito da Justiça Federal no Maranhão, onde foram levantados os dados aqui apresentados. Uma observação: os certamente, já percebeu, não Por exemplo: uma pesquisa bibliográfica, documental, de (VERGARA, 2007, p.49).

tipos de pesquisa, como você, são mutuamente excludentes. pode ser, ao mesmo tempo, campo e estudo de caso.

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4 JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO 4.1 Competência A Justiça Federal é o órgão do Poder Judiciário competente para julgar as causas em que a União, autarquias e empresas públicas federais sejam interessadas, na condição de autoras, rés, assistentes ou oponentes. Também cabe à Justiça Federal julgar os crimes praticados em detrimento de bens, serviços ou interesses da União e suas entidades autárquicas ou empresas públicas. Além dos previstos em tratados ou convenções internacionais, crimes contra a organização do trabalho ou contra o sistema financeiro e a ordem econômico-financeira e aqueles cometidos a bordo de navios ou aeronaves. É, ainda, da sua alçada o julgamento da disputa sobre direitos indígenas, entre outras competências detalhadas na nossa Constituição. 4.2 Um pouco de história No Estado do Maranhão a Justiça Federal teve sua instalação definitiva em 06 de maio de 1968, em São Luís. A Seção Judiciária do Maranhão está vinculada ao Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF-1) junto com mais doze estados e o Distrito Federal. O TRF-1, cuja sede fica em Brasília, é formado pelos seguintes estados, além do Distrito Federal: Acre, Amapá, Amazonas, Bahia, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Minas Gerais, Pará, Piauí, Rondônia, Roraima e Tocantins. A jurisdição deste tribunal abrange, portanto, cerca de 80% do território nacional. A JF/MA, com sede em São Luís, conta com sete varas, sendo uma o Juizado Especial Federal - JEF (7ª vara), onde se concentram o maior número de processos. Hoje a JF/MA, além da Seção Judiciária localizada em São Luís, na Avenida Vitorino Freire, n° 300-Areinha, São Luís-Ma, conta ainda com duas subseções. Uma no município de Imperatriz e outra em Caxias. Só para se ter idéia da importância da Justiça Federal no Maranhão, em 1986, mais de 2.000 (dois mil) processos foram autuados e mais de 1.600 (mil e seiscentas) sentenças foram dadas. Números insignificantes se comparados com os

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atuais. Em 2007, por exemplo, foram distribuídos mais de 50.000 (cinqüenta mil) processos e prolatadas mais de 40.000 sentenças, só em São Luís.

4.3 Motivação na JF/MA Várias são as ações que compõem a política de motivação desenvolvida pela área de recursos humanos – Rh, algumas delas a seguir apresentadas: 4.3.1 Plano de Cargos, Carreiras e Salários - PCCS Aprovado em 2006, é apontado como um dos grandes responsáveis pela satisfação do funcionário, conforme informações obtidas através de entrevistas individuais, pois oferece ao empregado a possibilidade de crescimento profissional. O PCCS prevê, entre outras formas de recompensa, o incentivo ao desenvolvimento de conhecimentos dentro de sua área de atuação com a instituição de Adicional de Qualificação (AQ), destinado aos servidores em razão dos conhecimentos adicionais adquiridos em ações de treinamento, títulos, diplomas ou certificados de cursos de pós-graduação em áreas de interesse da administração, na forma apresentada na figura 2: INCISO

%

I

12,5

Título de Doutor

II

10,0

Título de Mestre

III

7,5

Certificado de Especialização

IV

De 1,0 a 3,0

REFERÊNCIA

Conjunto de ações de treinamento que totalize pelo menos 120 horas

Fonte: Plano de Cargos e Salários do Poder Judiciário da União – art. 15 da Lei 11.406/2006. Figura 2 – Adicional de Qualificação do Plano de Cargos e Salários do Poder Judiciário da União.

4.3.2 Capacitação A) Programa Permanente de Capacitação dos Servidores da JF - PNC É um Programa que compreende as diretrizes, princípios e objetivos que norteiam o desenvolvimento das competências necessárias à atuação profissional

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dos

servidores,

por

intermédio

da

formação

e

do

aperfeiçoamento

e,

consequentemente, aprimoramento institucional. Tem como missão implementar uma política de aperfeiçoamento para servidores da Justiça Federal como forma de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços judiciários através de alinhamento das ações de desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional com as competências organizacionais da Justiça Federal. E, como objetivos, formar uma rede nacional dinâmica e contínua, considerando as especificidades dos diferentes órgãos que integram a Justiça Federal; fortalecer as áreas de treinamento e desenvolvimento para atuarem de forma autônoma, crítica e inovadora, constituindo uma rede nacional de formação de profissionais dessas áreas. No ano de 2007 ocorreram 57 eventos de capacitação em São Luís, 20 em Caxias e 13 em Imperatriz. Todos ministrados com objetivo voltado à aquisição de conhecimentos e habilidades necessários ao desenvolvimento de novas atividades. A 1 Escola de Administração Pública – ENAP É uma fundação pública vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Sua missão é desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas. A ENAP vem contribuindo, cada vez mais, para a capacitação dos funcionários públicos em todo o país, principalmente tendo em vista a necessidade de vincular a capacitação aos objetivos estratégicos do governo e das instituições. A ENAP desenvolve cursos de curta e longa duração, presenciais e à distância, de formação e aperfeiçoamento de carreiras e especializações. A 2 Universidade Corporativa da Justiça Federal da 1ª Região–UniCorp Inaugurada em novembro de 2007, representa mais um passo rumo ao aprimoramento da qualificação do corpo funcional da Instituição. A UniCorp tem por finalidade planejar, implantar, consolidar e expandir o sistema integrado de educação corporativa. É um modelo que se apresenta como solução de excelência há mais de uma década na América e na Europa para a perfeita combinação entre a aprendizagem contínua e as necessidades das organizações. Ferramentas como Wikipédia, o correio eletrônico, a internet e o sistema de videoconferências já são utilizados para levar conhecimento a longas distâncias e a baixo custo.

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B) Processo de Gestão de Desempenho dos Servidores da JF - PROGED Inclui os instrumentos do Processo de Gestão de Desempenho, tais como: Ficha de Avaliação de Desempenho e Ficha de Levantamento e Resolução de Problemas. Este processo de avaliação permite que o avaliado conheça a opinião de sua chefia sobre sua situação. Por ocasião da avaliação o funcionário e sua chefia terão oportunidade de juntos analisarem a qualidade dos trabalhos que vêm sendo realizados pelo servidor bem como sua contribuição para o alcance dos objetivos da organização. Pontos fortes e dificuldades são observados e soluções sugeridas para melhoria da utilização da capacidade e habilidade do servidor em avaliação. O processo permite, ainda, o acompanhamento contínuo dos servidores e a identificação daqueles aptos à progressão funcional já referida neste trabalho. Entretanto, o PROGED é considerado pelos funcionários muito vulnerável à subjetividade do avaliador, por ocasião da avaliação de desempenho. C) Benefícios sociais Os funcionários públicos da JF contam com benefícios sociais voltados para as necessidades básicas suas e de suas famílias, tais como: C1 Plano de Saúde/Odontológico – composto de dois planos de saúde, sendo um próprio (o Pró-Social) e outro mediante parceria com uma empresa particular. Os funcionários contam, ainda, com a presença diária de um médico e um odontólogo no local de trabalho; C2 Auxílio-alimentação – remuneração indireta, em espécie e igual para todos; C3 Auxílio-creche – para os filhos e dependentes em fase escolar até seis anos de idade. D) Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho – PGQVT Programa que vem sendo desenvolvido desde 2001, tem por missão promover o crescimento individual e coletivo dos magistrados e servidores, buscando equilíbrio entre o trabalho e qualidade de vida, para que possam prestar à sociedade um atendimento humanitário, ágil e efetivo.

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O PGQVT tem como objetivo proporcionar aos servidores um sistema integrado e contínuo de ações voltadas para a melhoria da qualidade de vida e promoção de ambiente satisfatório de trabalho, com vistas ao pleno desenvolvimento do exercício de suas funções. Dentre os principais resultados alcançados desde sua implantação estão os apresentados na figura 3: Evento

Atividades realizadas

1. AÇÃO II – JUSTIÇA - Seminário de SOLIDÁRIA Responsabilidade Social; - Cursos de português e inclusão digital para terceirizados e seus filhos ministrados pelos servidores público.

2. AÇÃO XII – CAMPANHAS ODONTOLÓGICAS

-Campanha Odontológica Infantil (abertura com vídeos, bate-papo, teatro e lanche);

Resultados alcançados a) Integração entre os servidores e prestadores de serviços; b) Os participantes adquiriram conhecimentos de introdução à informática, internet, word, excel, língua portuguesa e arquivo; c) Aproximadamente 20% já conseguiram emprego. a) Atendimento de 40 crianças; b) Atendimento de 60 servidores.

-Campanha entre os servidores. 3. AÇÃO XIII • MANUTENÇÃ O DAS AULAS DE YOGA • CAMINHADA DE BEM COM A VIDA

-Aulas de Yoga;

a) Melhor condicionamento físico; b) Prevenção de doenças; -Dança de salão (as aulas de c) Maior concentração mental e dança de salão substituíram as disposição física aulas de yoga).

4. AÇÃO XIV – FEIRA -Palestras; DE SAÚDE -Estandes; -Oficinas; -Apresentações culturais.

5. AÇÃO XV – PROJETO VIVA MELHOR

-Reuniões, -Palestra sobre a Memória; -Lançamento de livros de aposentados.

a) Nº. de participantes nas palestras foi de aproximadamente 30 por palestras; b) Houve queda na participação. a) Maior participação nas atividades da Seccional; b) Satisfação pelo sentimento de valorização.

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Fonte: Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho na Justiça Federal/Ma. Figura 3: Principais atividades e resultados alcançados - PGQVT/JF/MA 2001/2007.

E) Ambiente Físico É dever de toda organização oferecer um ambiente físico agradável, com instalações adequadas, com pouca ou nenhuma interferência de ruídos, salas climatizadas, enfim, que se mantenham as condições mínimas de higiene e segurança. Na JF, parte dessas condições é observada em níveis que vão de razoável a bom. Todas as salas são climatizadas, com preocupação voltada para a oferta de conforto com relação a máquinas e equipamentos. Entretanto, segundo parte dos entrevistados, funcionários e clientes, consideram que o espaço físico, em São Luís, já não vem atendendo satisfatoriamente às suas necessidades, levando-se em consideração os fatores de segurança e bem estar.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Tomando-se por base as teorias de Maslow e Herzberg e a política de motivação desenvolvida na JF/MA, temos as considerações abaixo: Os benefícios proporcionados pela capacitação, refletidos diretamente no bem estar do servidor, sob forma de incremento salarial, os benefícios sociais e as condições do ambiente físico, por si só, já são responsáveis pela satisfação de grande parte das suas necessidades fisiológicas e de segurança (as duas necessidades mais básicas ou elementares da pirâmide de Maslow), conforme depoimentos de servidores entrevistados. Segundo Herzberg, concomitantemente à satisfação dos fatores higiênicos, é imprescindível uma política voltada para os fatores motivacionais, relacionados ao conteúdo do trabalho realizado e que têm o poder de gerar um verdadeiro estado de satisfação, como, por exemplo: desafios, reconhecimento, grau de autonomia e auto-realização. Na JF/MA, já se percebe algo nesse sentido, onde as grandes idéias, o desempenho e a dedicação são reconhecidos através de elogios individuais

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pelos magistrados e Diretor do Foro àquele funcionário que faz por merecer. Quase que por unanimidade, é apontado entre os funcionários como ponto positivo. O PGQVT, através da realização de eventos já comentados neste trabalho, proporciona momentos que estimulam a auto-estima, que corresponde à quarta necessidade na hierarquia proposta por Maslow. A

grande

novidade

em

termos

de

capacitação

na

JF/MA

e,

consequentemente, de motivação no ambiente de trabalho, fica por conta da Universidade Corporativa – UniCorp. Uma experiência que já deu certo em outros países e já é adotada em organizações privadas no Brasil. Por fim, apresentamos, ainda, as seguintes considerações: •

A JF, como ocorre em todo setor público, carece de maior autonomia, em virtude de suas especificidades (lei). Por isso é necessário repensar a forma de organização e funcionamento do Estado;

•

É necessária uma revisão no sistema de avaliação de desempenho, capaz de diminuir a influência da subjetividade do avaliador.

Para fazer face às demandas atuais da sociedade, a administração pública precisa, ainda, passar por modificações na forma de organização e funcionamento do Estado que propicie, aos gestores públicos, maior autonomia e flexibilidade, inclusive para a delegação de autoridade; melhor racionalidade no uso dos recursos públicos disponíveis; simplificação dos processos de trabalho; rever o excesso de regras, administração voltada para resultados; revisão do sistema de recrutamento, seleção e manutenção de pessoas. Pelo exposto no presente trabalho, já é possível observar, na JF/MA, alguns resultados decorrentes de utilização de ferramentas que estimulam a motivação e, consequentemente, contribuem para a eficiência na prestação dos serviços. Entre os fatores responsáveis pela motivação dos funcionários da JF/MA, destacam-se a remuneração, a estabilidade e os benefícios sociais. Vale lembrar, entretanto, que esta ainda não é a regra geral do que ocorre no serviço público brasileiro, mas é uma boa exceção. No poder executivo é onde estão situados os maiores problemas relacionados à motivação de funcionários, como a baixa remuneração, por exemplo.

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Estes problemas são agravados, principalmente, na esfera estadual e municipal, onde as injunções políticas são mais graves e trazem conseqüências negativas mais profundas, com reflexos no comportamento do funcionário e, na maioria das vezes, levam a um comprometimento da eficiência na prestação de serviços.

MOTIVATION IN PUBLIC ORGANIZATIONS: CASE STUDY IN JUSTICE IN THE FEDERAL MARANHÃO-JF/MA Antonio Jorge Serra da Silva ABSTRACT The present study analyzes the motivation of employees in public organizations, particularly in Justice in the Federal Maranhao (JF/MA). Aims to identify methods that are used in motivating JF/MA employees, comparing them to the main theories of human motivation; expose the specific difficulties of public administrators, as a result of an outdated model of management; and show suggestions to contribute to development of a proposed revision of the management model for people currently practiced in the public sector. The methodology includes literature search, documentary research and case study in Justice in the Federal Maranhao. The results revealed the practice of some actions directed at improving the quality of life of employees and how they feel for them. KEYWORDS: Motivation. Human needs. Workplace. Efficiency. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. rev., atual. Rio de Janeiro: Campos/Elsevier, 2005. Constituição da República Federativa do Brasil – 11. ed. rev., atual. e ampl., 2006. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MACEDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira; JOHANN, Maria Elizabeth Pupe; CUNHA, Neisa Maria Martins da. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MELHOR- gestão de pessoas – São Paulo. Ed. Segmento, n.239, jun.2007. p.63-66. Especial. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das Organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira, 2000. RAGO, Luiza Margareth; MOREIRA, Eduardo F.P. O que é taylorismo. São Paulo: Brasiliense, 2003. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2007.