Plan De Negocios Coordinadora De Asociaciones Cafetaleras De Huatusco A.c..docx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

PLAN DE NEGOCIO COORDINADORA DE ASOCIACIONES CAFETALERAS DE HUATUSCO A.C.

DAVID OSIRIS FERNÁNDEZ ABALOS

ORIZABA, VERACRUZ

MAYO, 2017

INTRODUCCIÓN El presente plan de negocios analiza la factibilidad de implementar una línea de elaboración y comercialización de nuez de macadamia dentro de la organización denominada Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras A.C. en la Región de Huatusco, Veracruz. El plan de negocios inicio con la investigación y el análisis del entorno y sus variables

sociales,

económicas,

políticas

y

tecnológicas;

incluyendo

los

antecedentes, situación actual, perspectivas del sector y la industrial; además se presenta el estudio de las cinco fuerzas competitivas de Porter Posteriormente se investigó y analizo el mercado y los posibles consumidores de nuez de macadamia en la región, se recolecto información con herramientas cuantitativas y cualitativas. Verificada la oportunidad de negocio se establece la estructura organizacional actual de la organización, direccionamiento estratégico, en el cual se incluyen la misión, visión, así como los valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas por área, enmarcados en la escala estratégica y cadena de valor propia de la empresa.

1. Estructura Ideológica. La organización se estructura en 4 principales entidades para poder bajar apoyos de gobierno y comercializar su producto. Todas ellas personas morales Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras de Huatusco A.C. Productores de la Zona Centro de Veracruz S. Cop. De R.L. Cafés Diferenciados (CAFESDI) SMB Sociedad Financiera Comunitaria Huatusco La organización se encuentra ubicada en Huatusco, Veracruz, en la zona centro del Estado de Veracruz. Actualmente se encuentra con un total de 1321 socios con un total aproximado de 3500 hectáreas con un potencial de producción de 40,000 Qq Misión: enfrentar la crisis cafetalera gestionando al gobierno de manera organizada apoyos y subsidios del café, integrar a los pequeños productores para comercializar nuestros productos y servicios formando un valor igualitario en todos los asociados para obtener una ganancia en común en crecimiento de la región de Huatusco. Visión: Ser la organización social más importante de productores cafetaleros de Veracruz, que otorgue a sus asociados los mejores rendimientos por la venta de su producto, y que además gestione la mayor cantidad de programas y proyectos en beneficio de sus socios productores, con el apoyo de colaboradores técnicos, socios comerciales y gobierno. Valores:  Respeto: mutuo entre los asociados, gestores del gobierno, clientes internos y externos.  Responsabilidad: en los procesos designados.

 Compromiso: con la visión, misión y valores de la empresa.  Pro actividad: en generar ideas con valor agregado de quienes conforman la empresa.  Innovación: en los productos y servicios con incentivos. Ventajas competitivas: Es una de las organizaciones pioneras en la filosofía de valor compartido generando un beneficio real a los asociados y a sus comunidades representativas. Cuentan con toda la cadena de suministro completa desde la cosecha, postcosecha, procesamiento, almacenamiento, pruebas de calidad, venta en grano y molido, y su marca registrada ante el IMPI. Clientes a nivel internacional como Francia, Estados Unidos y Japon. Reconocida a nivel nacional por instituciones gubernamentales como organización sólida, unida y sin perseguir fines propios o políticos Ganadores del premio Taza de Excelencia 2015 por su café representado con la marca CAFESDI. Certificación orgánica y comercio justo para más de 650 socios productores. Compromiso: la organización tiene un fuerte compromiso con el progreso de la región centro del Estado pues ha tratado de integrar a todos los pequeños productores, inicialmente de café, pero a lo largo de los años ha optado por la estrategia de diversificación en donde ha incursionado en la producción de panela, el sector eco turístico y la diversificación de cultivos en la región para complementar en las épocas de temporada baja o cuando no hay una fuerte demanda por el café. Las metas que cuenta la organización y que fortalece su compromiso son las siguientes:



Exportar un 60 % de la producción a los mercados de especialidad Orgánico y comercio Justo.



Comercializar un 40% de la producción en producto terminado, dentro y fuera del país.



Instalar cafeterías dentro y fuera de la región.



Exportar y comercializar productos y subproductos de la caña de azúcar.



Diversificar en los cultivos para obtener una ventaja competitiva en relación con otras asociaciones de pequeños productores.



Comercializar abonos orgánicos.



Ofrecer servicios de ecoturismo con todos los servicios.



Expandir los atractivos de ecoturismo a más grupos de la organización.



Colocar una cartera por más de 60 millones de pesos en tres años.



Triplicar la generación de empleo para hijos profesionistas de socios.

De los cultivos que han diversificado se encuentran  Plátano macho  Pimiento  Guanábano  Vainillo  Macadamia El compromiso principal es tener un cultivo fuerte como el café y han decidido apostar por la nuez de macadamia ya que tiene una área de oportunidad enorme por existir pocos productores, un mercado meta dispuesto a comprar y que en otros países es altamente demandada para cocina gourmet, y saborizantes. Las necesidades que cubrirá la macadamia será la de tener una actividad más en la basta cartera de la organización, satisfacer las necesidades en temporada baja y

mayor ingreso a la organización y reconocimiento como empresa diversificadora de productos agrícolas. Nuestros compradores serán empresas dedicadas a la elaboración de postres, aceites, y comidas estilo gourmet. Lo adquirirán por ser un producto con muchas propiedades alimenticias, novedoso y su sabor es rico. La ventaja de ofertar macadamia dentro de la organización es porque se estaría contribuyendo a los pequeños productores de la región y Huatusco podría tener posibilidades de crecimiento a largo plazo.

2. Estructura del Entorno. Ya que definimos de toda la gama de productos que oferta la organización el producto a lanzar es necesario hacer un análisis competitivo para conocer el comportamiento del sector al que pertenece la oferta, cómo se han comportado las ventas de productos y/o servicios similares al ofrecer en los últimos 12 meses y qué es lo que demanda el público meta, esto ayudará a reafirmar si la idea es viable o hay que reformularla. Análisis competitivo Cinco fuerzas de Porter. Ingreso de nuevos competidores. Las barreras de entrada para el posible negocio de macadamia son altas pues se conoce poco sobre el manejo cosecha y postcosecha. El mercado es muy atractivo puesto que la infraestructura y técnicas no son complejas pero existe poca información sobre su mantenimiento.

Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores es alto porque no existen muchos proveedores en el país y se tiene que negociar con los existentes además que hay la mayoría de la producción se encuentra en etapa de cultivo y los demás proveedores ya la están vendiendo en grandes cantidades. Existen posibles proveedores a nivel internacional que pueden satisfacer la demanda de este producto, ya que existen grandes productores en Brasil, Costa Rica, Colombia y Australia. Productos sustitutos. El poder de los productos sustitutos es alto. En el mercado actual existe mucho producto en su estado natural pero no procesado. El consumidor tiene muchas opciones al momento de escoger igual en el caso de los productos como maní, pistachos, almendras y otro tipo de nueces. Poder de negociación de los consumidores. El poder de negociación de los consumidores es alto, ya que tiene muchas opciones al realizar su compra. En el mercado de alimentos existe gran cantidad de productos diversificados, de alta calidad y precios diferentes; además el consumidor cuenta una diversidad de productos sustitutos, lo que hace más alto su poder de negociación. Rivalidad entre competidores. La rivalidad entre en competidores puede decirse que es baja ya que en el estado solo se cuenta con una empresa que se dedica a vender nuez procesada y en su estado natural. La empresa hasta este momento que cuenta con toda la cadena productiva y que también trabaja con el café es Finca Kassandra.

Factores críticos de Éxito (FCE). En la caracterización de empresas cooperativas de pequeños productores o comunitarios, se identifican como factores críticos o de factores claves de éxito los siguientes:  Capacidad y control de calidad.

 Liderazgo efectivo y planificación estratégica en toda la industria  Procesos bien estandarizados en la cadena de suministro  Amplia cartera de productos y servicios  Un enfoque primordial en los clientes y el marketing  Dominio del negocio y acceso al capital  Investigación y desarrollo comercial y de vanguardia  Una amplia cartera de clientes para importar y exportar.

Evaluación externa directa. A continuación se elabora para cada competidor identificado anteriormente una MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO las cuales se presentan a continuación:

M ATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PERFIL COM PETITIVO EVALUACIÓN EXTERNA DIRECTA EM PRESA: COORDINADORA DE ORGANIZACIONES CAFETALERAS DE HUATUSCO A.C. PONDERACIÓ FCE % PUNTOS N Capacidad y control de 0.14 4 0.56 calidad Liderazgo ef ectivo y planeación estratégica 0.14 3 0.42 en toda la industria. procesos bien estandarizados en la 0.1 2 0.2 cadena de suministro Amplia cartera de productos y servicios

0.1

3

0.3

Un enf oque primordial en los clientes y el marketing

0.14

2

0.28

Dominio del negocio y acceso al capital

0.14

3

0.42

Investigación y desarrollo comercial y de vanguardia

0.14

2

0.28

0.1

3

0.3

1

2.75

2.76

Una amplia cartera de clientes para importar y exportar TOTAL

La Matriz de evaluación del perfil competitivo para Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras A.C. arroja un valor de 2.76, lo que quiere decir que sus estrategias responden a un nivel promedio aprovechando las oportunidades y respondiendo a las amenazas que se puedan presentar en la industria del sector primario Esta clasificación obedece a la mala respuesta que tiene la empresa en cuanto a estandarización de sus procesos, un enfoque no bien direccionado al cliente y marketing e investigación y desarrollo comercial y de vanguardia aún no ha sido el suficiente, pues son los factores claves que reciben menor calificación Para comparar utilizaremos como referencia la empresa Unión Regional de Pequeños Productores de Café por la presteza del trabajo para tener solo un comparativo.

M ATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PERFIL COM PETITIVO EVALUACIÓN EXTERNA DIRECTA EM PRESA: UNIÓN REGIONAL DE PEQUEÑOS PRODUCTORES DE CAFÉ FCE Capacidad y control de calidad Liderazgo ef ectivo y planeación estratégica en toda la industria. procesos bien estandarizados en la cadena de suministro

%

PONDERACIÓ N

PUNTOS 0.14

2

0.28

0.14

2

0.28

0.1

3

0.3

Amplia cartera de productos y servicios

0.1

2

0.2

Un enf oque primordial en los clientes y el marketing

0.14

4

0.56

Dominio del negocio y acceso al capital

0.14

1

0.14

Investigación y desarrollo comercial y de vanguardia

0.14

3

0.42

0.1

2

0.2

1

2.375

2.38

Una amplia cartera de clientes para importar y exportar TOTAL

La Unión Regional de Pequeños Productores de Café tiene una ponderación de 2.38 según su análisis de perfil competitivo, lo que quiere decir que las estrategias de la empresa responden de manera primaria a las amenazas existentes en la industria y aprovecha adecuadamente las oportunidades que genera la misma puesto que se encuentra por debajo de la media la cual es 2.5 Análisis Externo Directo (Oportunidades y Amenazas) Este análisis consiste en identificar las variables externas sobre las que la empresa no tiene ninguna injerencia y/o influencia. Dichas variables la afectan positiva o negativamente y establecen cuan atractivo, favorable o adverso es el ambiente externo para el desarrollo de la organización. Siendo las calificadas en 3 y 4 consideradas como oportunidades y las calificadas en 1 y 2 amenazas. Variables Económicas.

Las que se listan a continuación son las principales variables económicas indirectas que afectan la empresa: MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA VARIABLES ECONÓMICAS VARIABLE

%

PONDERACI ÓN

PUNTOS

Población Económicamente activa

0.3

3

0.9

PIB per cápita

0.1

3

0.3

indice de precios

0.2

2

0.4

Inflación

0.1

1

0.1

Balanza comercial

0.1

1

0.1

Presupuesto gubernamental destinado a apoyos al campo

0.2

4

0.8

1

2.33

2.6

TOTAL

La población económicamente activa es una variable clave, debida que al existir una gran cantidad de la misma, se puede aprovechar esa demanda potencial garantizando un mayor nivel de ventas de los productos y servicios ofertados. De otro modo los factores que afectan el resultado son el PIB percapita el cual indica que esta variable refleja que hay poco crecimiento y la evolución de los ingresos podría ser lenta; la inflación y la balanza comercial generan una ponderación de 0,1 cada uno por la amenazas que ellos representan para el mercado del sector primario. El valor de 2.6 que arroja el análisis indica que la empresa está en el promedio sobre las respuestas en cuanto a oportunidades y amenazas que se generan a partir de las variables Económicas en análisis. Variables Socioculturales.

A continuación se presentan las principales variables socioculturales que se consideran, afectan a la empresa: MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA VARIABLES SOCIOCULTURALES VARIABLE

%

PONDERACI ÓN

PUNTOS

defensa de los intereses del campo

0.1

2

0.2

Cultura de negocios

0.2

3

0.6

0.2

3

0.6

0.2

4

0.8

0.3

4

1.2

1

3.2

3.4

Ubicación geográfica, gustos hábitos y preferencias conductas de consumo Relaciones de comercio nacional e internacional

TOTAL

Según el análisis las relaciones de comercio nacional e internacional tienen un ponderación de 1,2 la cual se evidencia como la variable sociocultural más alta, esto debido a que esta representa, el libre negocio de productos agrícolas y de esta manera poder acceder a diferentes provincias y extender su negocio. El estilo de vida tiene una ponderación de 0,8 ya que este presenta como los consumidores se apegan por una vida mas sana consumiendo frutas y verduras y productos del campo, la cultura de negocios y la Ubicación, geográfica gustos hábitos y preferencias del cliente tienen ponderación de 0,6 generando alternativas de mercado, posicionamiento y reconocidito para la empresa: la defensa de los intereses por el campo es de gran importancia no restringe la posibilidad comercializar los productos y servicios que se ofertan dentro y fuera del país. El

resultado del análisis de la matriz de variables socio cultural es muy positivo para la compañía, en cuanto nos arroja un valor de 3.4, evidenciando que hay una excelente reacción de la empresa a las amenazas y oportunidades que se pueden generar con estas variables. Variables político-legales. Las principales variables político - legales que afectan la empresa son las siguientes:

MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA VARIABLES POLÍTICO LEGALES VARIABLE

%

PONDERACI ÓN

PUNTOS

Alteración del orden público

0.05

2

0.1

Estabilidad del gobierno

0.2

4

0.8

Imagen interna

0.15

3

0.45

Imagen externa

0.15

3

0.45

0.2

4

0.8

0.1

2

0.2

0.15

2

0.3

1

2.86

3.1

Firma de tratados de comercio internacional Problemas de conflictos nacionales e internacionales Riesgos políticos TOTAL

El análisis de las variables político legal, para la organización, arroja como resultado general un valor de 2.7 este aspecto refleja que la organización responde adecuadamente a las amenazas que genera el entorno bajo análisis y que aprovecha de manera adecuada las oportunidades que a partir de dichas variables se puedan generar. Lo anterior es porque las variables más importantes para la empresa son la estabilidad gubernamental y la firma de tratados de comercio nacionales e internacionales, lo cual en ellas puede existir un estímulo a la demanda de productos y servicios de la organización. A partir del estudio de las variables que estudian el entorno externo y comparar los factores de éxito es necesario realizar la matriz EFE, la cual evalúa las oportunidades y amenazas factores que surgen de la auditoria externa aplicada a la empresa. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE) FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades apoyos destinados al desarrollo del campo firma de tratados de comercio nacionales e internacionales imagen interna imagen externa cultura de negocios conductas de consumo ubicación geografica, gustos, habitos y preferencias del cliente Am enazas inestabilidad del gobierno problemas de conflictos nacionales e internacionales tipo de cambio inflacion pib percapita riesgos politicos defensa de los intereses del campo

CLASIFICACI ÓN

VALOR PONDERADO

0.15

4

0.6

0.05

4

0.2

0.05 0.05 0.05 0.05

3 4 3 3

0.15 0.2 0.15 0.15

0.1

3

0.3

0.05

3

0 0.15

0.05

2

0.1

0.15 0.1 0.05 0.05

2 2 3 2

0.3 0.2 0.15 0.1

0.05

3

0.15

1

2.93

2.9

VALOR

Análisis Interno Directo (Fortalezas y Debilidades).

Este análisis consiste en identificar en cada área y función administrativa de la empresa las variables internas sobre las que la organización tiene alta injerencia y que afectan directamente sus resultados. Algunas son fortalezas y otras debilidades. Para cada función empresarial o área de la empresa y para cada función administrativa se debe elaborar una MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA Aspectos empresariales: áreas de Operación. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA ÁREA DEPRODUCCIÓN %

PUNTOS

PONDERACIÓ N

0.4

4

1.6

0.3

3

0.9

Capacitación y actualización constante del capital humano.

0.2

3

0.6

Administración de recursos

0.1

3

0.3

100%

3.25

3.4

VARIABLE Actualización y calidad de los equipos tecnológicos de produccion Reconocimient os y certificaciones nacionales e internacionales

TOTAL

El área Operativa de la organizacion obtiene una calificación positiva para la empresa, por encima del promedio. Lo anterior es debido a las fortalezas que la organización posee en las 2 de las 4 variables operativas bajo análisis, y específicamente en la actualización y calidad de los equipos tecnológicos que utiliza y certifiaciones nacionales e internacionales. La organización debe mejorar los aspectos en administración de recursos, pues se evidencia según el análisis deficiencias en ese campo.

Áreas empresariales: mercadeo y ventas. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS VARIABLE

%

PUNTOS

PONDERACIÓN

Investigación de mercados

0.2

3

0.6

Ventas directas e indirectas

0.2

4

0.8

Servicio al cliente

0.2

3

0.6

Cobertura

0.2

1

0.2

0.1

2

0.2

0.1

3

0.3

1

2.67

2.7

Inversión en publicidad Sistemas de información TOTAL

El área de mercadeo y ventas obtiene una calificación de 2.7 que es un rango de respuesta promedio frente a las oportunidades y amenazas del área bajo análisis, esto se debe a la buena respuesta que tiene la empresa en aspectos como, cabales de ventas directas e indirectas, a través de las de ventas y/o operadores externos lo que garantiza una adecuada demanda del producto, de otro modo se evidencian deficiencias en cuanto a cobertura, debido a que en el mercado nacional, la empresa no cuenta con una cartera de clientes sólida que permita satisfacer la demanda a cabalidad, también hace falta inversión en publicidad, pues no se encuentra mucha información sobre el portafolio de servicios y productos de la organización. Aspectos empresariales: Área de gestión.

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA ÁREA DE GESTIÓN. VARIABLE

%

PUNTOS

PONDERACIÓN

Planificación

0.25

4

1

Organización

0.25

3

0.75

Dirección

0.25

3

0.75

Control

0.25

2

0.5

TOTAL

1

4

3

La ponderación en esta área es de 3.00, teniendo una deficiencia en la parte de control al completar las tres fases del proceso administrativo le es complicado controlarlos puesto que los asociados en ocasiones difieren de las filosofías primarias de la organización. Área de contabilidad y finanzas. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS VARIABLE

%

PUNTOS

PONDERACIÓN

Disponibilidad de los estados financieros

0.2

4

0.8

Estabilidad y calidad de la información financiera

0.4

3

1.2

Uso de la información contable y financiera para la toma de decisiones

0.4

2

0.8

1

3

2.8

TOTAL

La ponderación de esta área es superior al promedio. Esta es una de las principales causas para pensar en la diversificación de cultivos y/o productos, pues la empresa en estos momentos debe aprovechar las oportunidades que le brinda el sector tanto a nivel nacional como internacional. Se tienen en cuenta toda la información financiera de la empresa para la toma de decisiones, la calidad de la información y la estabilidad financiera son adecuadas. A partir del análisis de las variables internas de la organización se elaborara la matriz EFI en donde se contemplan las fortalezas y debilidades. FACTORES INTERNOS CLAVE FORTALEZAS Actualizacion y calidad de los equipos tecnologicos de procesos Reconocimientos y certificaciones nacionales e internacionales ventas directas e indirectas diversificacion en otros cultivos y/o productos disponibilidad de los estados financieros servicio al cliente valores en base a valor compartido DEBILIDADES cobertura falta de control en el proceso administrativo inversion en publicidad administracion de recursos sistemas de informacion inadecuados

Ponderacion

Puntuacion Ponderada

Calificacion

0.15

4

0.6

0.1 0.1

3 3

0.3 0.3

0.06 0.14 0.05 0.1

4 3 3 4

0.24 0.42 0.15 0.4

0.06

1

0.06

0.07 0.03 0.1 0.04 1.0

1 2 1 2 2.6

0.07 0.06 0.1 0.08 2.8

Ya que analizamos las variables es indispensable juntar los factores resultantes en la matriz EFI y EFE para conformar el análisis FODA el cual queda de la siguiente manera. Fortalezas:  Actualización y calidad de los equipos tecnológicos de procesos  Reconocimientos y certificaciones nacionales e internacionales.  Ventas directas e indirectas  Diversificación en otros cultivos y/o productos  Disponibilidad de los estados financieros

 Servicio al cliente  Valores en relación a valor compartido Debilidades:  Cobertura  Falta de control en el proceso administrativo  Inversión en publicidad  Administración de recursos  Sistemas de información inadecuados Oportunidades:  Apoyos destinados a desarrollo del campo  Firma de tratados de comercio nacionales e internacionales  Imagen externa  Imagen interna  Cultura de negocios  Conductas de consumo  Ubicación geográfica, gustos, hábitos y preferencias del cliente. Amenazas:  Inestabilidad del gobierno.  Conflictos nacionales e internacionales.  Tipo de cambio.  Inflación.  PIB percapita.  Riesgos políticos.  Defensa de los intereses del campo.

3. Estructura Mecánica.

Ya realizado todo el análisis competitivo y las variables que influirán en el desarrollo de la nueva línea de producto es necesario establecer los objetivos fundamentales de la compañía, en este caso les llamaremos principios lo cual regirá la nueva visión para el negocios y el objetivo general. Principios. Capacitar y motivar continuamente al equipo humano Desarrollar nuevas fortalezas para satisfacer las necesidades de los clientes. Cumplir con metas y objetivos para mejorar la calidad el producto. Estar a la vanguardia en el negocio. Fomentar el trabajo en equipo. Objetivo General. Que la nueva línea de cultivo y/o producto sea reconocida en el mercado nacional e internacional por la calidad y selección de la nuez de macadamia. Propuestas (estrategias de Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras de Huatusco A.C. respecto a la nueva línea de producción macadamia): La estrategia más conveniente y que hasta la fecha le ha dado buenos frutos es la de diversificación de cultivos y servicios, puesto que uno de sus metas principales es integrar a más pequeños productores ha decidido integrarse en otras actividades para hacer la organización más sólida y con mayor impacto a nivel nacional y lograr contratos de venta exitosos por la forma de integración que tiene la empresa. Para lograr tener bien definida la estrategia de diversificación y lograr colocarse de manera exitosa en el mercado de las nueces debe tener en cuenta los siguientes puntos. Estrategia clara y definida de diversificacion. Constantes esfuerzos en investigación y desarrollo sobre el cultivo y manejo poscosecha de la nuez de macadamia.

Formalizar el proceso para lograr un valor agregado sobre el proceso de la nuez. Nuez bien seleccionada y de calidad para el sector gourmet y de saborizantes. Campaña sobre los usos y beneficios de la nuez de macadamia y de los demás cultivos a comercializar a largo plazo Diferenciarse como una asociación que apuesta por la diversificación de cultivos y el cuidado del suelo y medio ambiente, esto atraerá inversores y clientes potenciales que se interesaran por el producto en cuestión. Para desarrollar estos puntos y que la estrategia principal se mantenga y se lleve a cabo a mediano plazo es necesario crear planes de acción en donde se medirán variables que dependerán y darán éxito a la estrategia. Plan de operaciones. Plan de Operaciones Objetivos

Vender al menos un lote en el primer año e ir incrementando un 5% la producción de cada año

Conseguir más plantas para aumentar la capacidad por cada productor involucrado en la producción

Automatizar en un 70% la producción de nuez procesada y crear una marca

Estrategias

Crecimiento y aumento de volumen

Aumento de capacidad

Capacitación y Gestión de apoyos

Políticas Control permanente de los procesos. Determinar los volúmenes de producción con la información obtenida de los flujos de ventas. Mantener un inventario semanal de productos Inventario de cuantos arboles hay por cada parcela con producto maduro. Organizar de manera adecuada los productores definitivos involucrados e interesados en el nuevo cultivo

Capacitar los pequeños productores en cada etapa del proceso del producto. Efectuar pruebas constantes de calidad. Gestionar apoyos del gobierno e instituciones involucradas en el apoyo a la nuez de macadamia. Contar con maquinaria de tecnología media a bajo precio subsidiado por un apoyo gubernamental o el apoyo económico de los asociados.

Plazo

A partir del primer año

Segundo año

Tercer año

Mínimo de costo Lograr reducir los desperdicios en un 50% Alianza con una empresa exitosa en la producción de nuez de macadamia para adquirir nuevas técnicas y tecnologías sobre el proceso

Especialización en el ramo

Reportar al momento de levantamiento y selección las nueces dañadas o que no cumplan con el proceso de selección. Buscar a la empresa más sólida de la región y verla como aliada en capacitación. Alianza internacional con Australia

Plan de marketing y ventas.

Plan de Marketing y Ventas Objetivos

Estrategias

Políticas

Plazo

Realizar un programa de promociones con los clientes ya fidelizados en el sector cafetalero.

Alcanzar un 25% de participación en el mercado de frutos secos en la región y estado de Veracruz

Degustaciones semestrales en Posicionamiento ferias y eventos y fidelización de dentro y fuera de la producto de región calidad

Estar en contacto directo con la necesidades del consumidor

A partir del primer año

Primer año

Tercer año

promocionar la nuez de macadamia con los medios de comunicación que esten al alcance

4. Recursos Humanos. El equipo que actualmente sigue en la organización se encargara de la misma manera con la nueva línea de cultivo que como lo ha venido haciendo con las demás actividades desarrolladas dentro de la empresa. El organigrama queda de la siguiente manera.

5. Estructura Financiera. El análisis financiero se realizó a una proyección de 5 años Para el análisis del proyecto no se considera la inflación en los cálculos de los tres escenarios ya que se utilizaron precios constantes. El proyecto consta de 3 escenarios: optimista 6% de participación en el mercado, esperado 5% y pesimista 4%; los mismos que dependen de las ventas. La capacidad instalada para el escenario optimista es de 91.66 árboles toneladas, esperado, 83.33 toneladas y pesimista 75 toneladas. Ventas proyectadas ventas optimistas 92,219

ventas reales

ventas pesimistas

83,835

75,452

El proyecto contempla dos alternativas: con apalancamiento y sin apalancamiento. Se realiza inversión de maquinaria y equipo al tercer año, la misma que no varía en cada escenario. Los gastos de constitución se consideran iguales para los tres escenarios. El valor de capital de trabajo es igual para los tres escenarios. Se consideró una inversión inicial de mobiliario, maquinaria y equipo igual para los tres escenarios Los costos fijos son iguales a los tres escenarios A partir del segundo año los salarios tendrán un alza del 6%, el mismo que considere tendencia para el salario mínimo vital. Los cálculos de los flujos apalancados supones un préstamo que se pagara en 5 años.

Apalancamiento. escenario

capital propio

optimista esperado pesimista

capital apalancado

30% 30% 30%

70% 70% 70%

Préstamo escenario optimista esperado pesimista

monto de prestamo 55,000 55,000 55,000

Evaluación financiera. De acuerdo a los supuestos mencionados anteriormente, se realizaron los flujos de caja de los cuales se obtuvieron los siguientes resultados. escenario esperado TIR VAN apalancado 39% no apalancado 59%

escenario optimista

escenario pesimista

TIR VAN TIR VAN 74,692.53 51% 118,513.31 27%

31,471.99

79,457.73

36,237.20

79%

123,278.51

35%

Una vez hecho el análisis financiero, se concluyó que el proyecto es atractivo, ya que la tasa interna de retorno de todos los escenarios es mayor al costo de oportunidad, se puede notar que con un apalancamiento de 30%, el rendimiento esperado por los accionistas y el valor actual neto, aumentan dado los escudos fiscalas de la depreciación y el interés, además el valor actual neto, es en los tres escenarios mayor a cero, lo cual es seguro para el accionista y le asegura su futuro.

Conclusiones y Recomendaciones. El cultivo y comercio de la nuez de macadamia, es una área de oportunidad muy rentable pues un producto de calidad puede ser pagada hasta en $250. El producto tiene un alto nivel de diversificación y producción, ya que se puede explotar más usos de la macadamia. La macadamia es un producto bajo en grasas, con alto poder nutritivo y con cero colesterol. Si se estandariza de manera adecuada el sistema de producción poscosecha de la nuez será posible posicionarse como uno de los productores de nuez de calidad de la región. Recomendaciones. Resaltar los beneficios de la macadamia en cada campaña publicitaria con nuestra cartera de clientes. Optimizar tiempo en procesos mediante una estructura simple dentro de la empresa, fomentando la creatividad de los empleados mediante un agradable ambiente organizacional, cursos de capacitación, recompensas monetarias y no monetarias. Mantener un control constante de los inventarios en la planta para optimizar el uso de los almacenes. Mantener una retroalimentación en cuanto a la aceptación del producto en el mercado, captando sugerencias que mejoren la calidad.