Nhóm 3 - Phân Tích Chiến Lược Vietcombank- Tín Dụng Tiêu Dùng.pptx

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN “TÍN DỤNG TIÊU DÙNG” GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Các thành viên trong nhóm: 1. Phạm Thị Thanh Hà 2. Nguyễn Mỹ Linh 3. Trần Thị Thùy Linh 4. Trịnh Thùy Linh 5. Phạm Thị Nguyệt 6. Trần Minh Tâm 7. Phạm Thị Trang 8. Vương Đình Tuấn

NỘI DUNG I. Giới thiệu về Vietcombank

II. Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược III. Phân tích môi trường kinh doanh IV. Phân tích nội bộ doanh nghiệp V. Đề xuất và lựa chọn chiến lược

1.1 Lịch sử hình thành • Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). • Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện • thí điểm cổ phần hoá ngày 02/6/2008. • Cơ cấu vốn hiện tại: Cổ đông lớn nhất của VCB là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam nắm giữ 77,11% vốn điều lệ. Cổ đông chiến lược Mizuho Corporate Bank. Ltd nắm giữ 15% vốn điều lệ. Các cổ đông khác nắm giữ 7,89% vốn điều lệ của VCB

1.2 Hoạt động kinh doanh Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, VCB ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực: • Các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án… • Mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…

Vietcombank là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong Top 500 Ngân hàng hàng đầu Thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí “The Banker” công bố.

1.3 Cơ cấu tổ chức

1.3 Cơ cấu tổ chức VCB có 106 chi nhanh với 431 phòng giao dịch hoạt động tại 53/63 tỉnh thành

03 công ty con tại Việt Nam, 01 văn phòng đại diện tại Singapore, 01 văn phòng đại diện tại TP HCM, 02 công ty con tại nước ngoài và 04 công ty liên doanh liên kết. Hệ thống Autobank với hơn 2.407 máy ATM và trên 43.00

0 đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn quốc. VCB thiết lập và mở rộng mạng lưới 2105 ngân hàng đại lý tại 131 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

NỘI DUNG I. Giới thiệu về Vietcombank

II. Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược III. Phân tích môi trường kinh doanh IV. Phân tích nội bộ doanh nghiệp V. Đề xuất và lựa chọn chiến lược

Tầm nhìn: Đến năm 2030 trở thành tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực Sứ mệnh: Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thinh vượng Mục tiêu chiến lược: Đến năm 2020 trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.

Tín dụng bán lẻ là hình thức cung cấp trực tiếp các sản phẩm tín dụng có quy mô nhỏ cho khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Căn cứ theo mục đích sử dụng vốn vay, một số sản phẩm phổ biến hiện nay bao gồm:

• Cho vay vốn sản xuất kinh doanh • Cho vay mua sắm đầu tư tài sản cố định • Cho vay kinh doanh chứng khoán • Cho vay tiêu dùng cá nhân • Cho vay du học

• • • • •

Cho vay tín chấp Cho vay học phí Cho vay mua nhà đất để ở Cho vay mua ô tô Một số sản phẩm khác

• Năm 2018 Vietcombank đẩy mạnh phát triển tín dụng bán lẻ. Cụ thể, tỷ trọng tín dụng bán lẻ đã tăng mạnh từ 39.6%(2017) đến 46.2% (2018). • Chỉ còn 2 năm nữa trong mục tiêu của Vietcombank trở thành Ngân hàng số 1 Việt Nam về bán lẻ. Vietcombank sẽ có những chiến lược quan trọng nào để đạt mục tiêu? => Chiến lược tập trung tăng trưởngTín dụng tiêu dùng

Mục tiêu chiến lược về Tín dụng tiêu dùng Tăng trưởng thu dịch vụ tối thiểu 40% Cung cấp nhiều kênh phục vụ khách hàng hơn thông qua • Ứng dụng di động, • máy ATM đa dịch vụ, • Fintech và các đối tác kinh doanh truyền thống, • mở rộng và củng cố hơn mối quan hệ với KH Tăng cường hợp tác với các đối tác, khuyến khích chi tiêu qua thẻ tín dụng

01

Kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 0,4% • Rà soát, kiểm soát chặt chẽ chất lượng dư nợ bán lẻ, đặc biệt tín dụng tại PGD; • Triển khai cơ chế tăng cường kiểm tra chéo đối với các khoản d ư nợ bán lẻ, trọng tâm là tín dụng tại PGD. • Hoạt động theo định hướng dữ liệu với Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và Hệ thống k hởi tạo khoản vay mới (RLOS), =>có thể phê duyệt khoản vay và giải ngân chỉ trong vài ngày, thậm chí là vài phút.

02

03

Phát triển khách hàng cá nhân tăng không dưới 10% Triển khai phát triển phân khúc khách hàng Priority; tăng lên 100.000 khách hàng. -Triển khai các Phòng chờ KH Ưu tiên mới ở 20 chi nhánh và các Quầy dịch vụ KH Ưu tiên ở 10 chi nhánh khác -Đồng thời bổ nhiệm các chuyên viên QHKH chuyên trách phục vụ KH Ưu tiên.

NỘI DUNG I. Giới thiệu về Vietcombank

II. Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược III. Phân tích môi trường kinh doanh IV. Phân tích nội bộ doanh nghiệp V. Đề xuất và lựa chọn chiến lược

1. Phân tích môi trường vĩ mô Có 4 nhân tố tác động mạnh tới ngành Ngân hàng

Văn hóa – Xã hội Các yếu tố ảnh hưởng: • Văn hóa • Xã hội

Kinh tế Các yếu tố ảnh hưởng: • Tốc độ tăng trưởng kinh tế • Tỷ lệ lạm phát • Mức lãi suất

Chính trị - Pháp luật

Công nghệ

• Nền chính trị ổn định • Chịu sự quản lý của NHNN Việt Nam • Tuân theo các bộ luật thông tư • Chính sách duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức thấp, cụ thể năm 2019 là 14%.

• KHCN ngày càng phát triển và hiện đại tạo nên cơ hội và thách thức • Sự chuyển giao công nghệ và tự động hóa tạo nên sự liên kết và giảm chi phí, nắng cao hiệu quả kinh doanh

Cụ thể: Yếu tố văn hóa xã hội: Xã hội: • Quy mô dân số lớn: Việt Nam xếp thứ 14 trong các nước đông dân nhất thế giới. Quy mô dân số gần 100 triệu dân. • Cơ cấu dân số: với cơ cấu dân số trẻ (độ tuổi trung bình 31 tuổi). • Mức sống: Ngày một tăng cao.  Điều kiện vô cùng thuận lợi, là thị trường "khổng lồ" cho lĩnh vực cho vay tiêu dùng phát triển. • Theo báo cáo mới đây của WB: - 70% người dân Việt Nam đã an toàn về mặt kinh tế, trong đó 13% thuộc tầng lớp trung lưu theo chuẩn t hế giới – tức khoảng 3 triệu người Việt Nam đã tham gia tầng lớp trung lưu toàn cầu trong giai đoạn 201 4 – 2016. - Hơn 900.000 người di chuyển từ nông thôn ra thành thị sinh sống mỗi năm. => Đây đều là những động lực kích thích chi tiêu cá nhân tại Việt Nam.

Cụ thể: Yếu tố văn hóa xã hội: Văn hóa: • Thói quen tiêu dùng: - Thu nhập bình quân đầu người đang tăng cao, nền kinh tế chuyển biến tích cực => chi tiêu của người tiêu dùng Việt Nam tăng mạnh. - Theo khảo sát của FTCR, Việt Nam hiện là quốc gia có tỷ lệ chi tiêu tiêu dùng trong GDP cao thứ hai trong khối ASEAN 5 - Người Việt Nam chi tiền chủ yếu cho các hàng hóa tiêu dùng như mua nhà, ôtô, đồ gia dụng, điện thoại thông minh, cũng như các hoạt động giải trí như du lịch. • Số liệu điều tra khảo sát về thói quen tiêu dùng: - Quý 2 2018: FTCR thống kê gần một nửa cư dân thành thị ở Việt Nam nói họ không có khoản nợ nào. - Cũng từ thông tin của FTCR:Các khoản vay tiêu dùng của Việt Nam, không bao gồm vay thế chấp, chỉ đạt 23 tỷ USD trong năm 2017, tương đương gần 10% GDP cả nước - NHNN ước tính khoảng 41% người trưởng thành ở Việt Nam không sử dụng dịch vụ của ngân hàng. - Ngân hàng Thế giới (WB), số người trưởng thành sở hữu thẻ tín dụng tại đây chiếm 4,1%, chưa bằng một nửa số liệu của Thái Lan và chỉ bằng 1/5 số liệu của Malaysia - Viện Chiến lược ngân hàng: hiện có gần 16 triệu người Việt Nam thoả mãn các điều kiện cơ bản về độ tuổi và thu nhập để trở thành khách hàng của tín dụng tiêu dùng. Người dân đang chuyển đổi hành vi từ tiết kiệm sang mua sắm nhiều hơn. • Môi trường vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ tới chiến lược tăng trưởng và phát triển của VCB về mọi khía cạnh nói chung cũng như chiến lược tăng trưởng và phát triển mảng “tín dụng tiêu dùng” của VCB nói riêng.

Cụ thể: Yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế: • Năm 2018 GDP đạt 7.08% cao nhất trong 11 năm trở lại đây. • Tỷ trọng tiêu dùng cá nhân trong tổng GDP của Việt Nam liên tục tăng nhanh từ 52,5% (năm 2005) lên gần 70% GDP năm 2018. • Dự đoán trong 6 năm tới, tỷ trọng này vẫn chiếm trên 65% với tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu dùng bình quân trên 10%/năm. Tỷ lệ lạm phát: • Theo số liệu của tổng cục Thống kê: CPI bình quân năm 2018 tăng 3,54% so với bình quân năm 2017, dưới mục tiêu Quốc hội đề ra. CPI tháng 12/2018 tăng 2,98% so với tháng Năm thứ 5 liên tiếp. • Theo thông tin từ NHNN: Tính đến cuối năm 2018, tổng phương tiện thanh toán tăng trưởng 12,5% so với cuối năm 2017. Tính đến cuối tháng 12/2018, toàn hệ thống tín dụng đã xử lý được 149,2 nghìn tỉ đồng nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu nội bảng của các TCTD là 1,89% giảm so với mức 1,99% của năm 2017 và 2,46% của năm 2016. Mức lãi suất: • Theo thống kê của FE credit: Ở Việt Nam, tín dụng tiêu dùng chỉ chiếm 18,8% trong tổng dư nợ (bao gồm cả cho vay mua nhà, sửa chữa nhà ở, cho vay mua oto,….). • Mặt bằng lãi suất của các tổ chức tín dụng năm 2018 về cơ bản ổ định vs lãi suất cho vay phổ biến khoảng 6-9%/năm với ngắn hạn, trung và dìa hạn khoảng 9-11%/năm

Cụ thể: Yếu tố chính trị: Nền chính trị ổn định => Là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế Việt Nam nói ch ung.

Yếu tố pháp luật: Chịu sự quản lý của NHNN Việt Nam • Tuân theo các bộ luật thông tư như:Luật Ngân hàng, Các Nghị định, Thông tư có liên quan  Nhằm duy trì môi trường kinh doanh lành mạnh cho tất cả các tổ chức tín dụng • Về tín dụng tiêu dùng những năm gần đây: Những năm trước Ngân hàng nhà nước có chính sách duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức thấp, cụ thể năm 2019 là 14%. Nhưng Chỉ thị 01/2019/CT-NHNN về tổ chức thực hiện các nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm của ngành Ngân hàng trong năm 2019, đặt ra mục tiêu phát triển các sản phẩm tín dụng tiêu dùng làn h mạnh để phát triển các gói sản phẩm cho vay tiêu dùng đáp ứng nhu cầu phục vụ đời sống chính đá ng của người dân và góp phần tích cực hạn chế tín dụng đen.

Cụ thể: Yếu tố công nghệ: • Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại: Cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển của NH • Sự chuyển giao công nghệ và tự động hóa giữa các ngân hàng tăng dần đến sự liên doanh, liên kết giữa các ngân hàng để bổ sung cho nhau những công nghệ mới. • Công nghệ càng cao thì càng cho phép ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như:  Ngân hàng trực tuyến VCB-iB@nking  Ngân hàng qua điện thoại VCB PhoneB@nking  Ngân hàng qua tin nhắn VCB SMS-B@nking  Và các dịch vụ Ngân hàng điện tử khác như hệ thống ATM, Home B@nking… => Giảm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng

2. Môi trường ngành 2.1 Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại Vẽ bản đồ nhóm chiến lược trong ngành: cho thấy ĐTCT hiện tại của VCB là: BIDV, Vietinbank và Agribank.

2. Môi trường ngành 2.1 Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực của ĐTCT gây ra với VCB là Phí thường niên là lớn nhất

2. Môi trường ngành 2.2 Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn • Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế. • Trong nước, các công ty có vốn lớn cũng muốn đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng bằng cách liên kết với hai hay nhiều công ty lớn khác, như TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT, Công ty thông tin di động VMS, Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc gia Vinera, Tập đoàn Vingroup.

2. Môi trường ngành 2.2 Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn

Rào cản gia nhập ngành ngân hàng: - Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. - Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường VN.

2. Môi trường ngành 2.2 Phân tích áp lực từ ĐTCT tiềm ẩn

Rào cản gia nhập ngành ngân hàng: -

-

Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM.

2. Môi trường ngành 2.3 Phân tích áp lực từ phía Nhà cung cấp VCB huy động vốn từ các nhà cung ứng: cổ đông, các doanh nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược...và chịu sự tác động trực tiếp từ các Nhà cung cấp này. -

-

-

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Hệ thống NHTM và VCB phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ... Ngoài ra do mức độ tập trung ngành của ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hóa dịch vụ, tính chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ và khả năng tích hợp của VCB mà quyền lực thương lượng nghiêng về NH TW. Các tổ chức, khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng: Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng là rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng hóa sản phẩm/dịch vụ. Huy động vốn từ các ngân hàng khác: VCB có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhưng do VCB là ngân hàng hàng đầu tại VN nên quyền lực thương lượng nghiêng về VCB.

2. Môi trường ngành 2.4 Phân tích áp lực từ phía Khách hàng 6 tháng đầu năm 2018, các khoản cho vay khách hàng cá nhân của Vietcombank tăng trưởng tốt và chiến lược tăng tỷ lệ cho vay trên huy động của NH. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân trong kỳ của Vietcombank tăng trưởng 19% so với đầu năm 2017, nâng tỷ trọng cho vay nhóm khách hàng này lên mức 27%.

Tín dụng tiêu dùng tại Việt Nam hiện đang phát triển mạnh nhưng phát triển không đồng đều do: • Nhận thức của khách hàng chưa đúng và đủ về tín dụng tiêu dùng. • Văn hóa đi vay để tiêu dùng còn ở mức thấp. • Sản phẩm tín dụng chưa đa dạng và phù hợp với nhu cầu của khách hàng. • Lãi suất cho vay tiêu dùng ở mức cao bởi rủi ro và lạm phát cao. • Thủ tục phức tạp.

Môi trường ngành 2.4 Phân tích áp lực từ phía Khách hàng 6 tháng đầu năm 2018, các khoản cho vay khách hàng cá nhân của Vietcombank tăng trưởng tốt và chiến lược tăng tỷ lệ cho vay trên huy động của NH. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân trong kỳ của Vietcombank tăn g trưởng 19% so với đầu năm 2017, nâng tỷ trọng cho vay nhóm khách hàng này lên mức 27%

Môi trường ngành 2.4 Phân tích áp lực từ phía Khách hàng

Môi trường ngành 2.4 Phân tích áp lực từ phía Khách hàng Áp lực của khách hàng gây ra với thị trường

Tín dụng tiêu dùng tại Việt Nam hiện đang phát triển mạnh nhưng phát triển k hông đồng đều do: - Nhận thức của khách hàng chưa đúng và đủ về tín dụng tiêu dùng.

- Văn hóa đi vay để tiêu dùng còn ở mức thấp. - Sản phẩm tín dụng chưa đa dạng và phù hợp với nhu cầu của khách hàng. - Lãi suất cho vay tiêu dùng ở mức cao bởi rủi ro và lạm phát cao.

- Thủ tục phức tạp.

2. Môi trường ngành 2.5 Phân tích áp lực từ phía sản phẩm và dịch vụ thay thế •

•

Trong khi tín dụng tiêu dùng ở các tổ chức tài chính truyền thống cho vay với lãi suất cao thì hình thức cho vay ngang hàng ( mô hình cho vay trực tuyến không qua ngân hàng, viết tắt là cho vay P2P ) có thể vay tiền với lãi suất thấp hơn, chúng có thể hoạt động với chi phí thấp hơn và cung cấp dịch vụ rẻ hơn Tín dụng tiêu dùng bị khó khăn lớn nhất là tiếp cận thông tin thu nhập, chấm điểm tín dụng khách hàng (credit scoring) hết sức khó khăn do thông tin thiếu minh bạch, thiếu chính xác, trong khi tính tuân thủ của bên vay còn chưa cao và khi thông tin không minh bạch thì không thể cho vay tín chấp trong khi đó điểm tích cực của mô hình cho vay trực tuyến không qua ngân hàng là mở ra cơ hội tiếp cận vốn cho nhiều khách hàng, đặc biệt những người không đủ tiêu chuẩn vay vốn ngân hàng. Khách hàng có thể vay nhanh từ 1 đến 30 triệu đồng, thủ tục đơn giản, chỉ cần điền vào một mẫu đơn xin vay trực tuyến có sẵn, chụp ảnh một số giấy tờ liên quan, chờ xác nhận và khoản vay có thể được phê duyệt chỉ sau 15-30 phút. Với ưu điểm không cần chứng minh tài chính, thời gian giải ngân nhanh, số lượng khách hàng đến với các mô hình này ngày càng nhiều.

Môi trường ngành

2 2.5 Phân tích áp lực từ phía sản phẩm và dịch vụ thay thế

2. Môi trường ngành 2.5 Phân tích áp lực từ phía sản phẩm và dịch vụ thay thế •

•

•

Chẳng hạn như Lendbiz. Nền tảng cho vay ngang hàng này kết nối các doanh nghiệp với các nhà đầu tư. Thông qua Lendbiz, doanh nghiệp có thể huy động vốn từ 100 triệu đến 1 tỷ đồng, kỳ hạn trả từ 3 đến 12 tháng. Các đơn xin vay được phê duyệt nhanh trong vòng 48 giờ, được trả nợ trước hạn nếu đã sử dụng vốn trên 2/3 thời gian . Khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp cũng chỉ cần đăng ký online, Lendbiz sẽ cử cán bộ liên lạc, tiếp xúc và hướng dẫn thủ tục đăng ký nhận vốn đầu tư. Trong 48 giờ sau khi đánh giá, nền tảng này sẽ thông báo chấp thuận hay không với nhu cầu huy động vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên mô hình cho vay ngang hàng tồn tại nhiều rủi ro với tất cả các bên tham gia, xuất phát từ việc chưa có hành lang pháp lý rõ ràng. Ngoài thiếu một khung pháp lý, các P2P Việt Nam cũng không có một phương án phòng ngừa rủi ro đầy đủ và năng lực tài chính còn khiêm tốn Hoặc với xu thế hiện nay như FE credit đang được nhiều người biết đến và sử dụng dịch vụ này với việc cho vay với thủ tục đơn giản, nhanh gọn tuy nhiên thì lãi suất của dịch vụ này khá lớn.

3. Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

Nguồn lực

STT

Mức độ quan trọng

Xếp loại

Số điểm quan trọng

1

Thu nhập quốc dân tăng

0.12

4

0.48

2

Thói quen tiêu dùng của người dân

0.13

2

0.26

3

An ninh chính trị

0.09

4

0.36

4

Tăng cường kinh tế Việt Nam

0.09

4

0.36

5

Cơ chế chính sách pháp luật Nhà nước về ngân hàng

0.09

4

0.36

6

Mức lãi suất

0.08

3

0.24

7

Lạm phát

0.08

3

0.24

8

Cạnh tranh ngành

0.12

3

0.36

9

Tốc độ phát triển công nghệ thông tin

0.13

4

0.52

10

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác

0.07

2

0.14

Tổng cộng

1

3.32

Nhận xét: • Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài đối với ảnh hưởng của Vietcombank, các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động trên mảng "Tín dụng tiêu dùng", sau đó phân loại theo mức phản ứng của ngân hàng đối với từng yếu tố. • Kết quả bảng đánh giá cho thấy, tổng số điểm quan trọng đạt 3.32, khả năng phản ứng của Vietcombank về hoạt động “tín dụng tiêu dùng” khá tốt đối với các nhân tố tác động từ bên ngoài thông qua việc nắm bắt khá hiệu quả các cơ hội môi trường và phòng tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.

Nhận xét: • Mức độ phân loại 4 cho thấy Vietcombank tận dụng tốt các cơ hội về thu nhập quốc dân tăng, an ninh chính trị ổn định, tăng trưởng cao của nền kinh tế Việt Nam, vận dụng đúng chủ trương chính sách của Nhà nước về ngành ngân hàng và tốc độ phát triển công nghệ thông tin. • Mức độ phân loại 3 cho thấy Vietcombank có bước chuẩn bị khá tốt trước các chính sách đổi mới về quản lý Nhà nước về tiền tệ, mức lãi suất, tình hình lạm phát, tác động cạnh tranh trong ngành. • Tuy nhiên, thói quen tiêu dùng của người dân tại Việt Nam, cùng tình trạng di chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác là những thách thức rất lớn cho Vietcombank.

NỘI DUNG I. Giới thiệu về Vietcombank

II. Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược III. Phân tích môi trường kinh doanh IV. Phân tích nội bộ doanh nghiệp V. Đề xuất và lựa chọn chiến lược

Môi trường bên trong doanh nghiệp 01

Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank

02

Phân tích năng lực khác biệt của Vietcombank

05

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong Vietcombank BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Nguồn lực

STT

Mức độ quan trọng

Xếp loại

Số điểm quan trọng

1

Đội ngũ nhân sự giàu chất xám

0.1

3

0.3

2

Phát triển kĩ năng công nghệ

0.1

4

0.4

3

Marketing

0.05

3

0.15

4

Sự hỗ trợ ngân hàng TW

0.05

3

0.15

5

Dịch vụ

0.1

3

0.3

6

Hoạt động kinh doanh

0.1

3

0.3

7

Mạng lưới chi nhánh

0.15

3

0.45

8

Tỷ lệ nợ xấu giảm, tỷ suất sinh lời cao

0.05

3

0.15

9

Thương hiệu lớn, uy tín

0.1

4

0.4

10

Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm

0.1

3

0.3

11

Năng lực Tài chính tốt

0.1

4

0.4

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.2 Nhận xét Từ bảng phân tích trên cho thấy, để tạo nên năng lực cốt lõi của Vietcombank có sự đóng góp của nhiều nguồn lực nhưng nguồn lực quan trọng nhất mà VCB có thể làm tốt hơn các nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp phải kể đến các yếu tố: - Công nghệ - Mạng lưới - Thương hiệu - Năng lực tài chính

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.2 Nhận xét  Công nghệ: o VCB sở hữu quy trình công nghệ hiện đại bậc nhất tại VN và ứng dụng công nghệ tiên tiến nước ngoài trong hoạt động kinh doanh của mình. VCB không ngừng nắm bắt xu thế cập nhật những thành tựu mới của công nghệ để đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các dịch cụ bao gồm: VCB I-B@nking,SMS, Mobile,VCB Home B@king VCB Cyber Bill Payment, VCB global trade… o Mới đây VCB phối hợp cùng VNPAY cho ra mắt VCBPAY- ứng dụng chuyển tiền nhanh, thanh toán tiện lợi dành cho nhóm khách hàng trẻ, năng động. Sản phâm chính thức ra mắt phiên bản 1.0.1 sau một năm nghiên cứu phát triển và thử nghiệm…

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.2 Nhận xét  Mạng lưới: o Sau hơn nửa thế kỉ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất Viêt Nam với mạng lưới hoạt động phủ khắp trên toàn quốc và một số quốc gia trên thế giới. Hiện Vietcombank có hơn 500 chi nhánh/Phòng giao dịch trong và ngoài nước, 3 công ty con tại Việt Nam, 01 văn phòng đại diện tại Singapore, 01 văn phòng đại diện tại TP HCM, 2 công ty con tại nước ngoài và 04 công ty liên doanh liên kết. Bên cạnh đó Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn 2.407 máy ATM và trên 43.000 đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.726 ngân hàng đại lý tại 158 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.2 Nhận xét  Thương hiệu: o VCB được thừa nhận rộng rãi là NHTM hàng đầu Việt Nam và được quản lý tốt nhất tại Việt Nam. Hiện VCB đang dẫn đầu thị trường về mảng NH phục vụ cho khối DN xuất nhập khẩu với vị thế cao trong hoạt động tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế. Bên cạnh đó, sang năm 2018 VCB chủ động phát triển đẩy mạnh tín dụng bán lẻ cụ thể tỷ trọng tín dụng bán lẻ đã tăng mạnh từ 39.6% (năm 2017) đến 46.2% (năm 2018). Đây đựơc xem là mảng kinh doanh có biên lợi nhuận tốt hơn nhiều so với tín dụng bán buôn. VCB đang phấn đấu đến 2020 sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 Việt Nam.

1. Phân tích năng lực cốt lõi của Vietcombank 1.2 Nhận xét  Năng lực tài chính: o So với các ngân hàng khác VCB là một trong những ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh nhất. Năm 2018 VCB đạt con số siêu lợi nhuận 18.016 tỷ đồng. Kế hoạch đến năm 2020 Tổng VCSH ở mức 4.5 tỷ USD để đáp ứng yêu cầu vốn theo Basel II( CAR>= 9%). Nguồn tăng vốn sẽ từ lợi nhuận giữ lại và cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành Cổ phiếu mới và M&A…

2. Phân tích năng lực khác biệt của Vietcombank 2.1 Bảng phân tích năng lực khác biệt của Vietcombank

STT

Nguồn lực

Hiếm

Khó bắt chước

Khó thay thế

Giá trị bền vững

1

Mạng lưới

N

N

Y

Y

2

Thương hiệu lớn, uy tín

Y

Y

Y

Y

3

Kĩ năng công nghệ

N

N

Y

Y

4

Năng lực tài chính

N

Y

Y

Y

2. Phân tích năng lực khác biệt của Vietcombank 2.2 Nhận xét Năng lực khác biệt của VCB: Thương hiệu, uy tín lớn mạnh - 2018: VCB tiếp tục giữ vị trí là thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất trong danh sách bình chọn của Tạp chí Forbes Việt Nam, giữ vị trí 1.294 dẫn đầu trong 3 ngân hàng Việt Nam - Thương hiệu là công cụ để nhận diện và tạo khác biệt cho sản phẩm, giúp ngân hàng tạo dựng đuợc hình ảnh trong tâm trí khách hàng - Khách hàng thường có xu hướng trung thành hơn với ngân hàng có thuơng hiệu uy tín, lớn mạnh hơn ngân hàng có thương hiệu kém hơn

NỘI DUNG I. Giới thiệu về Vietcombank

II. Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược III. Phân tích môi trường kinh doanh IV. Phân tích nội bộ doanh nghiệp V. Đề xuất và lựa chọn chiến lược

1. Phân tích SWOT Điểm yếu

Điểm mạnh • Thương hiệu mạnh • Ngân hàng lớn thứ 3 Việt Nam xét về tổng tài sản • Có hệ thống mạng lưới rộng khắp • Đội ngủ quản lý mạnh • Tiềm lực mạnh về hoạt động ngắn hàng bán buôn, tài trợ thương mai, thanh toán quốc tế • Trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng • Đang thực hiện cổ phần hóa và hiện đại hóa ngân hàng

• Phần lớn nguồn thu từ bán buôn, dịch vụ bán lẻ chưa thực sự phát triển mạnh • Tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của VCB còn thua kém nhiều ngân hàng • Mô hình tổ chức còn mang tính hành chính, phân khu chưa mang tính hiệu quả cao • Cơ cấu thu nhập chưa thực sự đa dạng, dễ bị ảnh hưởng bởi biến động lãi suất. • Sản phẩm dịch vu chưa thực sự đa dạng

S W O T

Cơ hội

• Nền tảng phát triển kinh tế vĩ mô của Việt Nam tương đối cao, tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 7-8% • Chính sách của chính phủ trong việc hạn chế sử dụng tiền mặt làm thúc đẩy nhu cầu, thói quen sử dụng sản phẩm ngân hàng • Hội nhập kinh tế quốc tế giúp VCB học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng với NH nước ngoài

Thách thức • Sự cạnh tranh từ NH có chiến lược tương đồng • Áp lực cải tiến công nghệ • Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện • Sản phẩm thay thế • Chảy máu chất xám

1. Phân tích SWOT Chiến lược thâm nhập thị trường Hoạt động cho vay của VCB đang chịu sự chi phối của yếu tố Văn hóa – xã hội, vì vậy để phát triển bền vững VCB đưa ra chiến lược tìm hiểu văn hóa đặc trưng của từng vùng miền; cũng như tâm lý tiêu dung của từng khác hàng để đưa ra ác sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng.

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

Khách hàng hiện tạo của Vietcombank chủ yếu là khách hàng bán buôn. Để phát triển thị trường bán lẻ VCB có thể khai thác khách hàng hiện hữu: Đặt mối quan hệ tín dụng và đưa ra các chính sách ưu đãi riêng đối với cán bộ, nhân viên của các tổ chức đang có quan hệ tín dụng với VCB

1. Phân tích SWOT Chiến lược phát triển thị trường Để giảm thiểu những áp lực từ phía khách hàng và với mục tiêu hướng tới tất cả các đối tượng khách hàng, Vietcombank đã từng bước đa dạng hóa các SPDV bằng cách nghiên cứu các SPDV của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra SP phù hợp cho từng đối tượng KH của mình. Nhằm tăng tính cạnh tranh trên thị trường tín dụng, Vietcombank tinh giảm quy trình thủ tục cho vay nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Nhằm hạn chế rủi ro tín dụng, Vietcombank đang từng bước nâng cao chất lượng hệ thống chấm điểm xếp hạng tín dụng cho từng đối tượng khách hàng.

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

Từ áp lực từ đối thủ cạnh tranh về phí dịch vụ, Vietcombank đưa ra biểu phí mới từ 01/03/2018 để phù hợp với từng đối tượng KH và đạt tính cạnh tranh cao nhưng vẫn đảm bảo nguồn thu phí dịch vụ.Nhằm mang tới tiện ích tối ưu nhất cho khách hàng, Vietcombank chú trọng vào nghiên cứu công nghệ để có thể tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ, hiện đại, an toàn, chính xác và nhanh chóng.

Thank you for listening!