Planeacion Decision Administración Unidad Iii 2018.pdf

SEMANA 3 MÓDULO 3

ADMINISTRACIÓN GENERAL PLANEACIÓN DECISIÓN

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UNIDAD III: PLANEACIÓN 1. Planeación: concepto. Implicancia. Naturaleza y propósito de la planeación. 2. Tipos de planes: conceptos. Pasos de la planeación. 3. Objetivos: concepto. Naturaleza de los objetivos. Jerarquía de objetivos y su relación con la jerarquía organizacional. Multiplicidad de objetivos. 4. El proceso de la administración por objetivos. Como establecer objetivos. Ventajas y desventajas de la administración por objetivos. 5. Importancia y limitaciones de la toma de decisiones. Evaluación de alternativas. 6. Selección de una alternativa: tres enfoques. 7. Decisiones programadas y no programadas. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Métodos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

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1. PLANEACIÓN: CONCEPTO. IMPLICANCIA. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN. El título de esta Unidad también podría haber sido Planeamiento o también Planificación, pareciera que los traductores los consideran como términos de idéntico significado. Veamos si existen diferencias entre los términos y cuáles podrían ser estas. PLANEACIÓN Como muestra el recorte de pantalla que sigue, para el Diccionario de la Lengua Española, Planeación es un término que se usa en México y para el resto de los países hispano-parlantes es equivalente a Planeamiento. Fig. 1 Planeación

PLANEAMIENTO Si ahora buscamos el significado de Planeamiento nos encontramos con la siguiente definición: Fig. 2 Planeamiento

Y planear significa

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Fig. 3 Planear

PLANIFICACIÓN Resta consultar el Diccionario por este otro término Fig. 4 Planificación

Para poder concluir deberíamos hacer una nueva consulta para cerciorarnos del significado de planificar.

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Fig. 5 Planificar

Ahora si podemos concluir que los tres términos se refieren a una misma acción, simplemente que uno de ellos es de uso local y los otros dos son utilizados y comprendidos por la mayoría de los que hablan el español. A estas definiciones del Diccionario de la Lengua Española ahora podemos reforzarlos respecto de los objetivos de la Administración con una nueva interpretación, una que resulta más operativa y dice: PLANIFICACIÓN implica las tareas asociadas con la definición de los objetivos o metas de la Organización, establecer la estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una secuencia y jerarquía de planes desarrollar. Cabe recordar que en la Unidad I al desarrollar el tema Administración había surgido que la Planificación es una de las actividades propias de quien administra. Si intenta una reducción o simplificación de todo lo antedicho, resulta que la Planificación se refiere a la concreción de los fines, “lo que se intenta hacer”; como también al empleo de los medios, “como se hará”. Es preciso tener presente que así como estamos avanzando en la comprensión de algunos temas ya presentados, se nos incorporan otros que se desarrollarán y comprenderán conforme avance el curso; por ejemplo: objetivos, estrategias, etc. son temas de estudios en nuevas unidades. Otro punto sobre el que conviene enfatizar; la existencia de un plan no necesariamente se muestra en un papel. Hay acuerdo entre los distintos estudiosos del tema que la planificación puede ser de tipo formal o informal. De igual forma hay acuerdo general que al tratar el Planeamiento en las Organizaciones este siempre se refiere a la formalización del proceso que resulta en registros escritos que permiten saber a dónde se pretende llegar y cómo se propone lograrlo; eventualmente se podrán establecer las desviaciones ocurridas y dar las razones para ello.

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Fig. 6 Planificación

Una organización que toma en serio el proceso de Planificación, establece claramente objetivos razonables y formula los métodos y acciones que permiten alcanzarlos cuenta con un arma fundamental: un buen planeamiento siempre facilita la ejecución y cuando la ejecución es ordenada el logro es más fácil alcanzable. Al XXXIV presidente de los EE.UU. y Comandante de las Fuerzas Aliadas responsable del desembarco en Normandía se le atribuye la siguiente frase relacionada con el Planeamiento y los Planes; “al prepararme para la batalla siempre los planes me resultaron inútiles pero el planeamiento fue indispensable”. Es que los planes al momento de iniciar su ejecución pierden su valor por los cambios que se producen en el contexto, pero el hecho de haber dedicado tiempo a pensar los distintos escenarios y trayectorias resulta indispensable; el pensamiento en tiempos tranquilos hace que las decisiones en la vorágine, en la batalla militar o en quehacer empresario, hayan tenido cierta maceración y no son del todo desconocidas. Fig. 7 Planeamiento y Planes

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Entonces el planeamiento es una herramienta gerencial imprescindible.

PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO Entre las posibles razones para justificar por qué deben planificar los gerentes, se pueden mencionar las siguientes razones.  Da un sentido de avance o dirección  Atenúa el impacto del cambio  Minimiza los desperdicios y redundancias  Establece “standards” y métricas a utilizar en el control de avance y cumplimiento. Fig. 8 Planeamiento - Propósito

Todo grupo humano en acción requiere coordinar sus esfuerzos si se pretende alcanzar un objetivo común; en ese sentido el planeamiento permite al gerente transmitir en forma clara el motivo de las acciones a encarar, hace que la organización pueda encolumnarse y avanzar hacia ese fin deseado, ya que cada participante tendrá noción de lo que debe hacer y se espera que cumpla para que el conjunto, por el encadenamiento de las acciones y actividades, desarrolle el plan integral. Sin un plan se pierde la posibilidad del trabajo en equipo, esencial para una organización eficiente. La numerosa bibliografía respecto de los cambios y sus impactos sobre las personas y las organizaciones muestran que la mayor resistencia surge por la incertidumbre. En entornos inciertos quienes detentan la dirección deben tener una mirada anticipatoria para:  prevenir los cambios  prever los impactos que estos cambios pueden tener sobre la organización  desarrollar las respuestas y planes apropiados a cada situación  anticipar las consecuencias de cada acción.

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Tan complicado como que no se cumpla una tarea que eslabona con otras es que distintos actores hagan lo mismo, cada uno por su lado, y se pierda el encadenamiento y malgasten recursos materiales y también el tiempo. Para evitar ese gasto resulta necesario coordinar los hechos, así se evitan los desperdicios y las redundancia. Es que para la organización que tiene claros sus fines y conoce los medios con que cuenta, entonces la ineficiencia se torna obvia y permite corregirla hasta el punto de eliminarla totalmente. El cumplimiento del objetivo permite cesar en el impulso por alcanzarlo, la reiteración se convierte en otra fuente de ineficiencia. Un punto de control, predefinido, se torna necesario para discontinuar el esfuerzo; incluso, si surgen nuevos elementos de juicio que determinan la conveniencia de abandonar lo alcanzado hasta el momento.

CRÍTICAS AL PLANEAMIENTO En los párrafos precedentes intentamos mostrar las ventajas del planeamiento; es justo mostrar algunas ideas erróneas o críticas que relacionadas con el mismo. Sin bien es posible que existan más sólo presentaremos 3 que condensan la mayoría de los comentarios negativos que se hacen al planeamiento.  Planeamiento es una pérdida de tiempo para el gerente  Planeamiento es contrario a cambio  Planeamiento reduce flexibilidad organizativa PLANEAMIENTO ES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO PARA EL GERENTE El resultado del planeamiento es alcanzar un objetivo, pero como se dijo al recordar a Eisenhower el proceso implícito es más importante que el plan en si mismo, aún si no se llegasen a alcanzar los objetivos originalmente previstos. La planificación obliga a la reflexión y esta a la clarificación de objetivos, medios y consecuencias. Una ventaja, a veces no considerada, es que permite la minimización de esfuerzos inútiles. El tiempo invertido en el planeamiento siempre rinde frutos, siempre resulta en una mejora en la eficiencia organizacional.

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PLANEAMIENTO ES CONTRARIO A CAMBIO Los cambios son independientes de las personas y situaciones, por lo tanto, también son independientes de los planes. La planificación no puede impedir la ocurrencia de los cambios pero permite preverlos y desarrollar las respuestas acordes. PLANEAMIENTO REDUCE FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA Los planes y el proceso de planeamiento representan un compromiso del planificador, quien debe asumir un compromiso por su trabajo y en ese sentido puede sentirse restringido. Pero la mayor restricción será la del gerente planificador que abandonó la práctica, al no dedicar tiempo al pensamiento crítico, en ese momento discontinua un proceso que debería ser permanente y abandona la discusión estratégica. Toda planificación deja lugar a imponderables, unas más y otras menos, pero siempre favorecen la flexibilidad de la Organización que tiene objetivos claros.

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL  Habitualmente ¿Soy una persona que planifica sus actividades  ¿Encuentro alguna ventaja al realizar esas actividades planificadas respecto de otras que no planifique?  ¿Qué conclusiones extraigo de esas observaciones?  ¿Se podrán aplicar esas conclusiones al ámbito de las organizaciones? ¿Por qué? ¿Cómo?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS 2. TIPOS DE PLANES: CONCEPTOS. PASOS DE LA PLANEACIÓN. La tipificación de los planes, como en todos los ordenes de la vida, responde a algún criterio ordenador. En el caso de los planes podemos clasificarlos, al menos, según cuatro criterios  Amplitud o alcance  Temporalidad  Especificidad  Frecuencia de Uso La Fig. 9 nos muestra como esos criterios se ramifican para dar lugar a 8 tipos de planes. Los criterios de ordenamiento no resultan mutuamente excluyentes, como tampoco son independientes entre sí; por lo tanto podrían darse Planes Estratégicos de Corto y de Largo Plazo y así con cualquier combinación entre los distintos criterios de clasificación. Claramente los planes de uso único suelen ser estratégicos y direccionales, preferentemente de largo plazo. Fig. 9 Planes - Tipos

AMPLITUD: ESTRATÉGICOS - OPERATIVOS Una primera diferenciación entre los planes se puede hacer según la amplitud o alcance que tienen respecto de la Organización; los hay que la alcanzan en su totalidad ya que ejecutándolos se pretende alcanzar cierta posición en el entorno de negocios y otros que detallan como lograr los objetivos generales. Los primeros son los planes estratégicos mientras que los segundos se conocen como planes operativos.1. Si se los considera como par opuesto se puede decir que las características aplicables son las siguientes: los planes estratégicos, como quedó dicho, 1

Téngase presente esta diferenciación cuando se trate el tema de Estrategia y Táctica.

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tienden a abarcar amplios períodos de tiempo, generalmente más de 3 años, se basan en una visión amplia de la Organización sin ocuparse en detalle de ninguna área específica; normalmente se ocupan de objetivos a alcanzar. En cambio los operativos son de corto plazo, suponen la previa definición de los objetivos y se ocupan de la forma de alcanzarlos.

TEMPORALIDAD: CORTO PLAZO – LARGO PLAZO La aceleración de los tiempos que se ha registrado tuvo como efecto la reducción de las clásicas diferencias entre corto y largo plazo. Generalmente se hablaba de largo plazo para períodos de 7 años o más, hoy eso es demasiado largo y normalmente se consideran plazos superiores a 3 años. Esto no significa que el corto plazo sea menor a 3 años. El corto plazo hace referencia a planes que se ejecutan dentro del año; esto da lugar a considerar un tercer grupo que es el Mediano Plazo. El trabajo con largos plazos significa trabajar con mayor incertidumbre y la necesidad de dar cabida a las situaciones contingentes; cada Organización en función de su historia, práctica y actividad define cuantos años son Largo Plazo. Ciertas actividades requieren de cierta maduración, lo mismo ocurre con algunas inversiones de capital, y por ello las empresas que participan de ellas necesitan trabajar con horizontes temporales de 15 años o más, lo que en otros sectores serían Muy Largo Plazo.

ESPECIFICIDAD: DIRECCIONALES – ESPECÍFICOS Un plan que sirve para que los gerentes enfoquen su accionar pero no los obligan a perseguir determinado objetivo ni seguir determinado curso de acción se conoce como Plan Direccional. Se trata de planes naturalmente flexibles; pero lo consiguen al precio de sacrificar claridad y enfoque sobre el resultado esperado. En el otro extremo de esta clasificación se encuentran los planes específicos que presentan objetivos y metas claramente definidos, no dejan lugar a duda y no hay ambigüedad respecto de la interpretación de lo que se debe hacer. Este tipo de planes no resulta aconsejable cuando se trabaja con entornos extremadamente inciertos o con recursos poco capacitados para clarificar y prever los cambios y reaccionar frente a cambios inesperados.

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FRECUENCIA DE USO: USO ÚNICO - PERMANENTES Como su nombre lo indica los planes de Uso Único son concebidos para su utilización en una única oportunidad y después se descartan. Estos hacen frente a una situación única e irrepetible; o sea, una vez que fueron aplicados nada vuelve a ser igual y por eso no se pueden repetir. Las decisiones sobre las trabaja este tipo de plan se consideran no programadas. Completa este par el Plan Permanente, se los puede considerar como una guía para la ejecución de las actividades que la Organización realiza en forma repetitiva. Los planes Permanentes incluyen las políticas, reglas y procedimientos de la Organización.

PASOS DEL PLANEAMIENTO Una pauta mínima para completar el planeamiento organizativo se puede resumir en 5 pasos que son:  Evaluar la Situación  Establecer Prioridades  Fijar Metas cuantificables  Definir Sistema de Monitoreo  Evaluar y Revisar Fig. 10 Pasos del Planeamiento

EVALUAR LA SITUACIÓN Los navegantes suelen decir que todos los vientos son buenos para quien no tiene definido un rumbo; si lo aplicamos al gerenciamiento de empresas y, particularmente, al proceso de planeamiento, significa que lo primero que se debe hacer es entender dónde se encuentra la organización. A partir de allí podré establecer hacia dónde se pretende orientarla.

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Una buena práctica para resolver esto y evaluar la situación actual de la Organización consiste en reunir la mayor cantidad de datos que den clara idea del estado de la misma. Para saber adónde se quiere ir, primero se debe comprender dónde se encuentra. Es entonces cuando resulta de utilidad trabajar con datos registrados en el tiempo sobre Ventas en dinero y unidades de los últimos años, comentarios recibidos de los clientes, ideas o propuestas del personal; en fin, todo lo que permita reconstruir la trayectoria de la organización e identificar las fortalezas y debilidades de la misma.

ESTABLECER PRIORIDADES Para alcanzar ciertos logros resulta necesario definirlos, en ese sentido el segundo paso del proceso de planeamiento consiste en determinar los valores y resultados la Organización desea y pretende alcanzar. Pero resulta necesario que los aclare hasta el máximo posible; ello se logra a partir de la elaboración de una visión que articule las ideas y los valores centrales que se consideran el camino adecuado para alcanzarla. Una buena práctica consiste en trabajar con el equipo gerencial aclarando la visión de conjunto y generando consenso sobre los principios que regirán a la Organización cuando se ponga en marcha el plan.

FIJAR METAS CUANTIFICABLES A partir de la visión que se ha creado en el paso anterior se pueden definir objetivos o metas objetivos cuantificables. En este punto conviene ser tan claro y específico como sea posible, definiendo sin lugar a dudas las metas y la forma de determinar el progreso y éxito buscado, incluso estableciendo los cronogramas asociados a plazos para alcanzar las metas.

DEFINIR SISTEMA DE MONITOREO Una vez definidas las metas y cómo se determinará el grado de cumplimiento resulta conveniente pensar cómo se evalúa en forma regular el progreso en los planes desarrollados. Como en tantas otras situaciones de la vida, personal u organizacional, un seguimiento adecuado permite incidir con pequeñas y oportunas modificaciones para cumplir las metas sin mayores sobresaltos. Se han desarrollado distintos sistemas de monitoreo pero todos tienen un punto débil: la calidad de los datos que se le aportan. En esta etapa corresponde definir quién es el responsable final de los resultados pero también quién es el responsable por la calidad de los datos a volcar en el sistema de monitoreo.

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Así como también este es el momento de definir los planes de contingencia para la continuidad del negocio, incluidas las copias de seguridad de la información; y de la convocatoria de recursos en caso de una falla en el proceso.

EVALUAR Y REVISAR La definición, formalización y conocimiento de los protocolos de evaluación es la etapa final del planeamiento. Estas acciones de evaluación y revisión requieren de honestidad y objetividad, al incorporar tantas voces como sea posible se fomentan esos valores. Una evaluación que resulte útil para la Organización debe considerar el avance que se registra pero también la razonabilidad actual de los objetivos en razón de la visión de largo plazo y la evolución del entorno. La coyuntura y la tecnología afectan a los objetivos, incluso hasta el punto de tornarlos irrelevantes. La definición de la forma en que se revisarán los objetivos, cómo se tendrá en cuenta la visión de la Organización y cómo se expresará la necesidad de reexpresar o cambiar las metas permiten un tránsito ordenado y minimizan las dificultades asociados a cualquier cambio impensado.

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL  ¿Alguna vez me planteé como será mi vida a los 30, 50 y 70 años?  ¿Tengo planes personales de Corto y Largo Plazo que me permitan cumplir con esa visión personal?  ¿los escribí?  ¿los reviso con frecuencia?  ¿Actúo para corregir las desviaciones? ¿Reformulo mis planes?  ¿Cómo sería ese mismo proceso para un emprendimiento comercial propio?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS 3. OBJETIVOS: CONCEPTO. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS. JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL. MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS. En la Unidad I, se dijo que la razón de ser de la Administración era la de: Alcanzar los objetivos organizacionales de forma eficaz y eficiente a partir de la planificación, organización, incorporación de recursos, su dirección y control Ahora corresponde avanzar en la comprensión de los objetivos. Es el momento oportuno para diferenciarnos de ciertos autores, quienes afirman que los objetivos y las metas son iguales o bien que los objetivos son metas. Tal y como se muestra en la Fig. 11 los objetivos son resultados que generales sobre aquello que la Organización pretende alcanzar en un plazo relativamente largo, vale decir que es una orientación general para las personas, los equipos y toda ella sobre el rumbo marcado desde la cumbre estratégica; y por consiguiente, todas las decisiones administrativas deberán alinearse, comprendiendo su incidencia. Es por ello que se puede afirmar que los objetivos son los cimientos de la planificación. Fig. 11 Objetivos

A los efectos de aclarar conceptos, ya que hemos planteado una distinción entre objetivos y metas debemos avanzar en la consideración de estas últimas. La diferencia se ubica en el plazo de realización; las metas son de corto plazo; pero también en la obligación de cuantificarlas. Una imagen que puede ayudar en el entendimiento de las relaciones entre tres términos que hemos usados: propósito, objetivo y meta, es la situación de un paseante por una zona de los arroyos o riachos. Este paseante tiene el propósito de cruzar el arroyo, su objetivo es hacerlo sin mojarse y sus metas son los distintos puntos en los que piensa “hacer pie” para cumplir aquello de no mojarse. Claro está que para alcanzar sus objetivos necesita primeramente hacerse de las metas y estas son

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cumplibles pero existen limitaciones de distinta índole que pueden impedir el cumplimiento de las mismas aunque no el cumplimiento del objetivo final. Fig. 12 Metas

JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL Si se considera que la razón de ser de los objetivos es la de servir como rumbo y permitir el control de su cumplimiento para asegurar la salud de la Organización, no resulta difícil entender por qué razón la determinación de los mismos queda reservada a la alta gerencia, la cumbre estratégica; que es quien conduce y fija las políticas. A partir de esta definición de objetivos surgirán los objetivos específicos de cada área operativa, de cada unidad de negocios; todos ellos deben ensamblar y contribuir al objetivo primario de la Organización. En la siguiente figura se puede apreciar cómo es esa relación. Fig. 13 Objetivos Generales, Específicos y Metas

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Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales está claramente definida, esta constituye una red de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines.

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS Una primera impresión, antes de haber visto la Fig. 13 Objetivos Generales, Específicos y Metas, podría llevar a la impresión que la Organización sólo se orienta por un único objetivo: la visión clásica sería la ganancia, para las Organizaciones sin Fines de Lucro podría ser el servicio a la comunidad o algún beneficiario en particular, y así siguiendo se podría asociar Al menos dos razones llevan a pensar que corresponde seguir, monitorear o evaluar a la Organización utilizando varios objetivos simultáneamente; la primera razón es la dependencia de múltiples factores de la realidad: eso hace poco convincente que todo se pueda resumir en un único objetivo, inclusive podrían arriesgarse otros valores, incluidos los éticos, con tal de cumplirlo y eso no es una buena decisión de negocios. La otra razón corresponde y complementa a la anterior; la visión sistémica requiere pensar el todo sin olvidar las partes; esto requiere que se conozca cómo el cumplimiento de determinado objetivo está afectando al sistema y sus subsistemas. Al momento de clasificar los objetivos se pueden plantear distintos criterios; los más comunes, cuanto relación con la Organización, son los objetivos Estratégicos y los Financieros. Algunos ejemplos de estos objetivos se pueden ver en la Fig. 14 Objetivos Estratégicos y Financieros

Objetivos Estratégicos Crecimiento en participación de mercado Mejora calidad objetiva y percibida del producto Reducción costos industriales respecto de la competencia Amplitud en la oferta de productos (Línea de Productos) Penetración en canales seleccionados Consistencia evaluación/percepción consumidores sobre producto Consistencia evaluación percepción servicio post-venta Reconocimiento del liderazgo en tecnología y/o innovación de producto

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Objetivos Financieros Ritmo/razón de crecimiento de ingresos Ritmo/razón de crecimiento de las utilidades Aumento en los dividendos Variación en los márgenes de ganancia Variación del Retorno en relación al Capital Invertido Mejora calificación para obtener créditos o fianzas Crecimiento en el flujo de efectivo Mejora de la cotización accionaria

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Desarrollo de mercados internacionales Posibilidades de expansión de mercado

Consideración como “acción preferida” por entendidos Grado de diversificación de los ingresos Estabilidad de ganancia en períodos de recesión

Algunos de estos objetivos podrían convertirse en metas si se expresan como relaciones numéricas. Un objetivo es crecer en las utilidades y una meta es conseguir un 10% de crecimiento en las utilidades dentro de los próximos 5 años.

OBJETIVOS REALES vs. OBJETIVOS DECLARADOS Es un hecho que hay diferencia entre aquello que se declara o anuncia y aquello que se pretende hacer. No estamos hablando de lo que se puede hacer, sino más bien de lo que conscientemente se busca hacer. Las declaraciones formales y oficiales de una organización asegura cuáles son sus objetivos, son declaraciones para un público heterogéneo y, por eso, necesitan sean creídas por los diversos públicos para poder avanzar Esos son los objetivos declarados. Al actuar, sin embargo, las Organizaciones dejan trascender otros objetivos, que son los objetivos reales perseguidos. La realidad impone cierta disonancia entre los objetivos declarados y los objetivos reales; pero la inconsistencia en las decisiones empresarias puede favorecer la brecha que se da entre ellos.

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL  ¿Reconozco la diferencia entre mis propósitos, objetivos y metas personales?  ¿Qué objetivos tengo fijados? ¿Tienen asociados una fecha de cumplimiento y una variación esperada?  Después de estudiar esta unidad temática ¿sigo pensándolos igual?  ¿Reconozco las interrelaciones entre mis objetivos, metas y propósitos?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS 4. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. COMO ESTABLECER OBJETIVOS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. En el punto anterior se planteó la definición de los objetivos por la cumbre estratégica y un traslado y ajuste de los mismos en un sentido descendente dentro de la Organización. El avance en el entendimiento sobre el funcionamiento de las personas dentro de las Organizaciones llevo a considerar otras formas, más participativas, de fijación de objetivos. A este proceso se lo conoce como Administración por Objetivos y comúnmente se lo abrevia como APO ó AxO.2 La gestión por objetivos también puede considerarse un modelo de gestión que busca mejorar el rendimiento de una Organización acordando entre la dirección y los empleados los objetivos perseguidos. La clave de esta forma de trabajo, según la teoría, es que al tener voz y voto en el establecimiento de objetivos y planes de acción se una mejor participación y compromiso entre los empleados, así como la alineación de los objetivos en toda la organización. APO E INFORMACIÓN La Organización que quiera ser gestionada por objetivos primeramente deberá establecer un sistema de información sobre el estado de la gestión tal que le permita medir el rendimiento real y los logros frente a los objetivos definidos. Los profesionales que aplican la APO coinciden en afirmar que los principales beneficios de la APO se observan en la mejora de la motivación y el compromiso de los empleados, mientras garantiza una mejor comunicación entre la gerencia y los empleados. También se cita como deficiencia más observada que la APO tiende a la fragmentación organizacional en vez de trabajar en base a un plan sistemático; esto es así por la falta de comprensión, por parte de los participantes, de las interrelaciones entre los distintos objetivos y metas; como así también, por el enfoque en el logro de sus objetivos particulares. PRINCIPIOS BÁSICOS En su trabajo Peter Drucker expuso varios principios; ellos son   

Objetivos se determinan en trabajo conjunto con los empleados Objetivos son, a la vez, desafiantes y alcanzables Hay comentarios diarios de retroalimentación

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Alguna bibliografía puede utilizar la abreviatura MBO que surge de la denominación en inglés Management by Objetives. El concepto fue introducido por primera vez en 1954 por Peter Drucker en su libro "The Practice of Management".

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 

Enfoca en las recompensas, no en el castigo Induce el crecimiento y desarrollo personal, antes que a la negatividad por no alcanzar los objetivos

Desde sus orígenes P. Drucker consideró que la APO era una herramienta para ser utilizada, pero nunca la propuso como una panacea que cura los males organizacionales. La APO, en la consideración de muchos profesionales que la practican con éxito, depende del apoyo de la alta dirección, contar con objetivos claramente delineados y un cuerpo gerencial capacitado capaz de poner en práctica.

APO EN PRÁCTICA Con la experiencia recogida en la práctica, los autores más influyentes consideran que la puesta en práctica de APO se puede descomponer en 5 etapas básicas. Primera etapa: Es el momento de determinar o revisar los objetivos organizacionales para toda la empresa; y esto es así porque toda ella se verá afectada por esta nueva forma de administrarla. Esta tarea, de por si amplia y exigente, debe derivarse de la misión y visión de la empresa. Segunda etapa: Esta consiste en traducir y trasladar los objetivos de la organización a los empleados. Para su traslado hacia la Organización lo se considera que la expresión de cada uno de esos objetivos debe cumplir con el acrónimo SMART (específico, medible, aceptable, realista, con límite de tiempo)3. Tercera etapa: Es el momento de estimular la participación de los empleados en el arriba hacia abajo, comunicando los grandes objetivos de la Organización con el objeto de compartirlos con los empleados. A ellos se los alienta para que participen en el establecimiento de sus propios objetivos, tendientes al logro de los generales. Hay acuerdo que esta participación consigue una mayor motivación de cada uno de los empleados que se reconocen empoderados4. Cuarta etapa: Corresponde al monitoreo del progreso en el cumplimiento de los objetivos planteados.

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Por su expresión en inglés: SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Time-bound) Otro término que viene de la bibliografía en inglés. Empowerment se traduce por empoderamiento, y las personas en su trabajo son empoderadas. 4

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En la etapa II se mencionó que un componente clave de los objetivos era su mensurabilidad, tanto para los empleados como para los gerentes; esta característica permite establecer sin lugar a dudas si se alcanzó el objetivo en cuestión. Quinta etapa: El progreso es evaluado y recompensado por la Organización; el proceso incluye comentarios honestos sobre aquello que, a la vista de la supervisión, resultó bien y de lo que no resultó como se esperaba.

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL La propuesta que dio cierre al tema anterior llevaba a reflexionar sobre los objetivos personales, ahora que conoce lo que APO y, sobre todo, el acrónimo SMART  Al repasar sus respuestas, ¿se siente cómodo con ellas?  ¿Sería capaz de trabajar cada uno de sus objetivos personales pasándolos por el tamiz SMART? ¿Cumplen con las condiciones de ser: específicos, medibles, aceptables, realistas, con límite de tiempo?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS 5. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. Todas las personas, continuamente, deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. En consecuencia, a lo largo de su vida han de tomar gran cantidad de decisiones, cada una de ellas con mayor o menor grado de importancia, algunas de ellas, en función de las previsiones de consecuencias o resultados derivados de las mismas, serán más fáciles o más difíciles de adoptar. Un planteo semejante se da en ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas5, así cuando los administradores planean, organizan, dirigen y controlan, frecuentemente se refiere que toman las decisiones. Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? George Shackle6 define el término "decisión" como un “momento-suceso”, un corte entre el pasado y el futuro: "Todo el proceso de la decisión, por larga que haya sido la meditación que ha conducido hasta ella, entra en crisis en un solo momento y se consuma en él. Este momentosuceso no es un instante o un punto en el tiempo, pues aunque en él se produce un suceso, es decir, una transición de una situación instantánea a otra, es totalmente distinto del tiempo espacial y extenso". Fig. 15 ¿Qué es la Decisión? según Shackle

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Ver Manual del Alumno (2018) página 6 George L.S. Shackle, (1903-1992), conocido por su minucioso análisis de las expectativas, la incertidumbre, el riesgo y el tiempo. Entre sus obras se encuentran: Expectation in Economics, (1949), Uncertainty in Economics and Other Reflections (1955), Time in Economics (1958) y Decision, Order and Time in Human Affairs (1961); por citar algunas de ellas. 6

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Para otros autores la decisión consiste en la elección entre varias opciones posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Es entonces que tomar una decisión supone escoger la mejor opción de entre las posibles, y para ello se necesita información sobre cada una de ellas y sus posibles consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión entendida como "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, la que convenientemente tratada durante del proceso de la toma de decisión permite una elección informada y razonada. Una visión mecanicista, como da cuenta la considera a la información como ingreso (input), la toma de decisión como proceso con un egreso (output) que es la opción elegida; eventualmente con un proceso de retroalimentación (feed-back). La concreción de la acción opción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así en forma sucesiva. Fig. 16 Toma de Decisión

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Hasta este momento hemos tratado la toma de decisiones como la elección entre distintas opciones que se presentan al decididor; pero en la representación de la Fig. 16 Toma de Decisión no hay ninguna referencia o pista sobre cómo se decide. Un punto previo a considerar consiste en reconocer que si bien se trata de una elección, y esto parece ser bastante simple, se trata de un proceso complejo.

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La complejidad del proceso surge de las interacciones que existen entre la Organización, el decididor y su entorno; el proceso en si mismo se puede graficar como una secuencia de 8 etapas. La identificación del problema es la base de todo el proceso, después se concatenarán distintos pasos que conduzcan a la selección de una opción que permita resolver el problema planteado, y se concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión adoptada. Es un proceso válido tanto en lo personal como empresarial. Ahora dedicaremos cierto tiempo a tratar en detalle las diversas etapas para un mayor conocimiento del proceso:

ETAPA 1.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA El proceso de toma de decisiones se inicia con el reconocimiento de problema, en este caso el problema se puede definir como la discrepancia entre un estado actual de cosas y el estado deseado. Como en otros ámbitos de la vida, la sola discrepancia no basta; los administradores o decisores deben conocer el estado de las discrepancias, simultáneamente estar presionados para que tomar acciones y contar con recursos necesarios para llevar adelante tales acciones. La causa más habitual para que los administradores puedan percibir que tienen una discrepancia es la comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, esta puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad de negocios dentro de la misma organización o el “benchmarking” con otras organizaciones semejantes. Fig. 17 Problema - Características

La presión que causa esta discrepancia no es un tema menor; si el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro seguramente que se pospondrá la toma de decisión. Por este motivo, para que arranque el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el decididor para que actúe. Las razones para esta presión puede incluir políticas de la

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organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc. Otro elemento concurrente para que el decididor reconozca el problema y la urgencia por tomar decisión radica en que él mismo se reconozca autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, de otra forma tenderán a describir la situación como un estado en el que se los coloca ante expectativas no realistas. Se le requiere acción pero no se les facilitan los medios para actuar. ETAPA 2.- IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES A partir del problema se puede y debe identificar cuáles serán los criterios de decisión considerados para la resolución del problema. Cada persona al tomar decisiones se basa en determinados criterios que lo orientan en este proceso. En esta etapa se hace evidente la importancia de los criterios asumidos y aquellos otros que quedarán ocultos y, obviamente, considerado irrelevante aunque realmente no lo sea para la decisión.

ETAPA 3.- ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS No todos los criterios identificados y seleccionados en la etapa anterior tienen la misma importancia; por tanto, es necesario ponderar las variables que se determinaron, a fin de asignarles la prioridad que se considera correcta en la definición de la decisión. Una forma habitual de cumplir con este requerimiento es la de asignarle el máximo valor posible a aquel criterio preferente y luego valorar a los restantes en relación a aquel cuantificado en primer término. Fig. 18 Toma de Decisión - Proceso

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ETAPA 4.- DESARROLLO DE OPCIONES Para esta etapa el decididor debe elaborar una lista de las opciones que resultan viables, en tanto que un desarrollo exitoso de cada una de ellas pueda significar una posible resolución del problema identificado y que está urgido por resolver. Este no es el momento de evaluar cada una de esas opciones; simplemente se las identifica y menciona incluyéndolas en un listado.

ETAPA 5.- ANÁLISIS DE OPCIONES Corresponde ahora analizar, con extremo cuidado y cautela, todas y cada una de las decisiones. Operativamente esto se hace a partir de contrastarlas contra los valores establecidos en las etapas 2 y 3; como consecuencia de dicho trabajo se harán evidentes las fortalezas y debilidades que presentan cada una de las opciones. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios propios del decididor.

ETAPA 6.- SELECCIÓN DE UNA OPCIÓN Todo lo anterior y lo que sigue es consecuente con este instante, el que Shackler consideró el momento-suceso. A partir de la puntuación, normalmente en forma tabular, se selecciona aquella que haya reunido el mayor puntaje.

ETAPA 7.- IMPLANTACIÓN DE LA OPCIÓN El proceso de selección propiamente dicho se completa en el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se la ejecuta correctamente. Por esa razón se incluye esta etapa cuya finalidad es que la decisión se lleve a cabo, y para ello involucra el darla a conocer a las personas afectadas y buscar que se comprometan con la misma. Como ya se ha dicho, cuando las personas encargadas de ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que se entusiasmen y apoyen la misma.

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ETAPA 8.- EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN El aprendizaje de las experiencias es crítico para la supervivencia. De ninguna manera podría estar ausente en este proceso. Esta última etapa juzga el resultado de la totalidad del proceso de la toma de decisiones en relación al objetivo planteado que es la corrección del problema. Pueden darse distintas situaciones: Si como resultado de esta evaluación se encuentra que subsiste el problema, entonces se profundizará el estudio sobre el proceso para identificar los motivos, ¿qué fue lo que se hizo mal?. Las respuestas a esta pregunta retrotraernos a uno de las primeros etapas, y quizás hasta la mismísima definición del problema. También puede ser que el problema se haya resuelto pero surgieron otros temas asociados a la resolución adoptada; entonces corresponderá la interpretación de los por qué se dieron los mismos a fin de poder incorporar esto como aprendizaje para nuevas tomas de decisiones. La situación ideal de resolución total del problema y la no aparición de factores negativos podría darse, pero en ese caso aún correspondería volcar el aprendizaje al proceso para conseguir repetir los resultados y mejorar en eficiencia. Siempre habrá lugar para mejorar el proceso de toma de decisión

TIPOS DE DECISIONES Dado que no todas las decisiones son iguales ni arrastran las mismas consecuencias tampoco su relevancia tampoco será idéntica, por esto es que se dice que existen distintos tipos de decisiones. Si bien pueden darse distintos criterios o propuestas para clasificarlas, entre las más representativas se encuentran> TIPOLOGÍA POR NIVELES A partir de la estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma se clasifican las decisiones en función de la posición jerárquica o nivel administrativo que el decididor ocupa dentro de la misma; así resultan DECISIONES ESTRATÉGICAS O DE PLANIFICACIÓN Son aquellas decisiones adoptadas por quienes se sitúan en el ápice de la pirámide jerárquica, es decir la Alta Dirección.

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Las decisiones incluidas en este rubro se refieren principalmente a las relaciones entre la organización empresaria y su entorno. Normalmente son decisiones de una gran transcendencia puesto que están en juego los fines y objetivos generales por lo que se afecta a la totalidad de la organización y su supervivencia; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Por eso mismo, se trata de decisiones únicas, a largo plazo y no repetitivas, para las cuales la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles. Los errores cometidos en este tipo de decisiones, como se dijo, pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Algunos ejemplos de decisiones estratégicas son la posible localización de las plantas productivas, el traslado de las existentes a otro punto, cuáles deben ser los recursos de capital, qué clase de productos se deben fabricar y qué canales privilegiar.

DECISIONES TÁCTICAS Aquellas decisiones que corresponden a los mandos medios se identifican como decisiones tácticas, en estas se trata de la eficiente asignación de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas pueden tratarse decisiones repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Las posibles consecuencias resultantes de este tipo de decisiones pueden evidenciarse en plazos no largos, siendo generalmente reversibles. Los errores cometidos no conllevan severas sanciones al decisor, a menos que estos errores resulten repetitivos y acumulativos. Cuestiones relacionadas con la planificación de las tareas productivas o logísticas y la aplicación del presupuesto son ejemplos de las decisiones tácticas.

DECISIONES OPERATIVAS Son las decisiones adoptadas a nivel del núcleo operativo, que es el inferior Son decisiones sobre cuestiones de alta repetitividad, asociadas con rutinas y procedimientos operativos; la información relevante para la decisión se encuentra disponible de manera fácil y sencilla por estar asociada con las actividades corrientes de la empresa. Los errores rápida y fácilmente corregibles, se manifiestan rápidamente. sanciones son mínimas.

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Las

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Es el caso de la asignación de tareas a los empleados, cumplir con la política de re-pedidos; por citar algunas posibilidades. De lo antedicho se evidencia la correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico en el que se decide y la dificultad que dichas decisiones implican; de forma que se puede decir que a mayor complejidad de la decisión mayor el nivel requerido en la jerarquía organizacional o bien que a mayor desestructuración de la decisión mayor es la jerarquía requerida para poder resolver la toma de decisión.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS 7. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE. Una posible clasificación de las decisiones es la que se realiza basándose en la similitud en los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión en que ella ocurra. De tal forma que se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.7 DECISIÓN PROGRAMADA Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias; por esa razón es posible establecer un criterio o procedimiento (regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo la celeridad en la toma de decisión ya que hay cuestiones que fueron oportunamente analizadas y fijadas de antemano. Normalmente se aplican sobre problemas con cierta frecuencia conocida, por eso se dicen que son decisiones repetitivas; esa misma repetición es el motivo por el cual se puede redactar un procedimiento para resolver la situación. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos. En decisiones programadas también la existencia de criterios uniformes de decisión garantiza el ordenamiento dentro de la Organización; todos los integrantes utilizan criterios semejantes frente a situaciones comparables.

DECISIONES NO PROGRAMADAS Las Decisiones No Programadas son aquellas que resultan novedosas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. Por su novedad no existe ningún método preestablecido para lidiar con el problema. Esto amerita, entonces, un tratamiento “a medida” en los niveles correspondientes y eventualmente su escalamiento a otro nivel superior con facultades para decidir. El surgimiento de situaciones novedosas que impidan el cumplimiento de los procedimientos debe tratarse como una Decisión No Programada. Las Decisiones No Programas tienen la particularidad de introducir distintas soluciones y pueden llevar al desorden organizativo; por ello, cuando resulta posible, las Organizaciones tienden a programar sus decisiones.

7

Para ahondar en esta clasificación ver Simon (1977)

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Una pregunta no menor, ¿Hay alguna relación entre el nivel administrativo en el cuál se toma las decisiones, el problema que se enfrenta y el tipo de decisiones que se toma? La respuesta de Koontz y Weihrich pone de manifiesto que existe esa relación y que, en general, los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, propio de las políticas y estrategias que deben fijar y por eso mismo son problemas sin estructurar. A medida que se desciende en la jerarquía organizacional los problemas a resolver son más estructurados o comprensibles, existen procedimientos que los contemplan y por eso las decisiones resultan más programadas. Fig. 19 Decisiones – Modelos sin Oposición

CRITERIOS DE DECISIÓN Los criterios de decisión no son invariantes, responden a las condiciones imperantes en el ambiente respecto de la certeza, incertidumbre o riesgo que tiene asociados.

AMBIENTE DE CERTEZA En la decisión bajo condiciones de certeza, cuando se puede prever perfectamente y en detalle las situaciones, el problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el planteo de la búsqueda entre opciones de los métodos de programación matemática. Así resulta que conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia apropiada hacia el resultado más favorable.

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Son las cuestiones de la microeconomía que permiten la aplicación de técnicas de optimización. Los modelos de decisión tradicionales en la empresa, mayormente, se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que las magnitudes utilizadas permanecerán inalteradas en el tiempo. En estos casos el problema se resume en medir el error cometido a raíz de ese planteo de invariabilidad.

AMBIENTE DE RIESGO A riesgo de sonar repetitivo, el ambiente de riesgo es aquél en el cuál el decididor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y cuál es la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo tales estas condiciones resulta apropiado aplicar el criterio de decisión denominado “criterio del valor monetario esperado”. El mismo consiste en expresar el valor monetario de cada posible opción y elegir aquélla que presenta el máximo valor monetario. El valor monetario de cada opción se determina a partir de la siguiente formula: 𝑛

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑜𝑛𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 = ∑ 𝑃𝑗 𝐷𝑖𝑗 𝑗=1

Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Dij es el desenlace de cada estado de la naturaleza j correspondiente a la decisión u opción i. Una vez estimado el valor monetario esperado para cada alternativa, como ya se dijo, el decididor toma aquella opción de máximo valor económico calculado.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE Estos ambientes se caracterizan por la incertidumbre, pero asimismo por la escasez de información; en consecuencia la subjetividad interviene en forma más evidente. Si se trata de incertidumbre no estructurada y no resulta factible la obtención de mayor información, resultará que la decisión a tomar estará soportada en valores intuitivos. Ahora bien, aunque la incertidumbre se encuentre estructurada, la decisión aún mantiene una alta subjetividad, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, siempre en relación su de su natural optimismo o

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pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, y demás cuestiones personales. Fig. 20 Criterios de Decisión en Incertidumbre

Bajo un ambiente de incertidumbre estructurada se han planteado distintos criterios para la decisión. (Fig. 20) Para desarrollar los distintos criterios utilizaremos un ejemplo numérico que, además de mostrar cómo se aplican, permita establecer las diferencias al utilizar uno u otro. La Fig. 21 nos presenta una Matriz de Datos para el desarrollo del ejercicio numérico. Las columnas identificadas como E1, E2 y E3 corresponden a los posibles Escenarios o Estados de Naturaleza a considerar, mientras que las filas identificadas desde A1 a A5 corresponden a distintas acciones o estrategias posibles de ser tomadas, es decir que son opciones para el decididor. Fig. 21 Decisión – Matriz de Datos – Ejercicio

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CRITERIO DE LAPLACE O RACIONAL El punto de partida es el postulado de Bayes, que se puede enunciar de la siguiente forma: “Si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga más probabilidades de ocurrencia que otros, por ellos se asigna a cada posible estado la misma probabilidad de ocurrencia”. Fig. 22 Criterio de Laplace

Una vez asignadas las probabilidades se calcula el Valor Monetario Esperado para cada una de las opciones o estrategias. En nuestro ejemplo el cálculo es simple y consiste en promediar los valores de cada una de las filas; esos promedios se muestran en la Fig. 23. Fig. 23 Criterio de Laplace - Ejercicio

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CRITERIO OPTIMISTA O MAXIMAX Este criterio corresponde al que seguiría una persona que, pensara que cualquiera fuera la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría aquel estado que le es más favorable. Justamente es por esa apreciación que a este criterio también se le conoce como Maximax; ya que en cada posible acción se establece cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos. En el caso de tener sólo resultados desfavorables se utilizará el criterio minimin, es decir la mínima de todos los mínimos. Para alcanzar esta definición se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige de entre todas ellas aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos. Fig. 24 Criterio Optimista - Ejercicio

CRITERIO PESIMISTA O DE WALD Por oposición al optimista este es el criterio de una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría el estado que le resulta menos favorable.

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Fig. 25 Criterio Pesimista

Cuando los resultados esperados a consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “Maximin” es decir, el decisor tendrá para cada una de las opciones el resultado más desfavorable; en un paso posterior tomará el máximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “minimax” o lo que es lo mismo, el decisor tendrá para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), para continuar tomando el mejor resultado; como se trata de una situación desfavorable con este modo de obrar el decididor habría tomado el más reducido de todos los resultados desfavorables. Fig. 26 Criterio Pesimista - Ejercicio

En la Fig. 26, que corresponde al Ejercicio aplicando el criterio Pesimista, los valores englobados en verde corresponden a la mínima para cada curso de acción. El valor final para la decisión se encuentra englobado en rojo y es el máximo de todos los mínimos establecidos en el paso previo.

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CRITERIO DE OPTIMISMO MODERADO O DE HURWICZ En los párrafos precedentes hemos visto el criterio del Optimista Puro y el Pesimista Puro; pero puede haber decididores que consideren que son optimistas pero dan alguna cabida para que algo pueda salir mal. Para este decisor surgió el criterio de Hurwicz o del optimismo moderado que constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Requiere de algunos cálculos adicionales, simples, que permiten introducir lo que se da en llamar Coeficiente de Optimismo (α) que se encuentra comprendido entre 0 y 1. Inmediatamente surge su complemento (1 - α). que representa un Coeficiente de Pesimismo. Fig. 27 Criterio de Hurwicz

La mecánica es la siguiente:  Para cada fila 1. Se identifica al mejor de los resultados 2. Se pondera el mejor resultado hallado con el coeficiente de optimismo 3. Se identifica ahora el peor de los resultados posibles 4. Se pondera este peor resultado con el coeficiente complemento 5. Se suman los resultados obtenidos en con el de pesimismo, sumándose los resultados ponderados obtenidos en los puntos 2 y 4  Con los nuevos resultados obtenidos en 5 se identifica al Maximax que define la acción a desarrollar

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Fig. 28 Criterio de Hurwicz - Ejercicio

CRITERIO DEL MÍNIMO ARREPENTIMIENTO O DE SAVAGE El decisor puede cuestionarse la decisión tomada; para enfrentar esa situación los que no quieren arrepentirse por equivocarse se formuló este Criterio del Mínimo Arrepentimiento. Fig. 29 Criterio de Savage

La forma de practicar este criterio requiere de cierto trabajo previo en la construcción de una nueva matriz, cierta bibliografía la conoce como Matriz de Pesares. Para ello se calcula lo que se deja de ganar por no haber elegido en cada uno de los estados de la naturaleza (Ei) la mejor estrategia (Aj). Prácticamente por cada estado de naturaleza, a cada estrategia se le resta el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a ese mismo estado. Así surge esa nueva matriz que, conocida como Matriz de Pesares, es la Matriz de los Costos de Oportunidad. La Fig. 30 muestra esa nueva Matriz; allí se puede ver como para cada uno de los estados de naturaleza hay una estrategia que tiene asociado un valor nulo; esa posición en la matriz original corresponde

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al mejor valor para ese estado de naturaleza y como se resta a sí mismo se hace nulo. Con esta nueva matriz se procede a determinar el máximo valor para cada fila o estrategia y entre ellos se identifica el mínimo. Fig. 30 Criterio de Savage - Ejercicio

Comentario No hay ninguna razón por la cual los distintos criterios tengan que converger a una estrategia, pero tampoco la hay para que distintos criterios señalen una misma acción. En nuestro ejercicio cada uno de los criterios señaló una estrategia, pero es eso es circunstancial. Fig. 31 Criterios de Decisión – Resumen Ejercicio

DECISIONES SECUENCIALES. ÁRBOLES DE DECISIÓN Los criterios que hemos desarrollado son de aplicación para un decididor enfrentado a la toma de una única decisión. Pero en la práctica una decisión

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trae aparejada a otra y así sin solución de continuidad. Cada una de las nuevas decisiones se encuentra afectada, o al menos condicionada, por la previa. El tratamiento del tema en detalle no será desarrollado por nosotros, pero corresponde que se conozca que este tipo de decisiones encadenadas se trabajan a partir de una herramienta que se conoce como Árbol de decisión. Un árbol de decisión es, en esencia, un sistema de representación gráfica del proceso decisorio que permite evidenciar las opciones disponibles y los resultados que corresponden a cada una de ellas según sea el estado de la naturaleza que se presente. Como todo árbol, este árbol de decisión consta de nudos y ramas. Los nudos, también llamados vértices, representan situaciones en las cuales debe tomarse decisión (nudos decisionales), o bien el decididor enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, también denominadas aristas, cuando se originan en nudos decisionales representan alternativas de decisión; aquellas que lo hacen desde los nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden darse y frente a los cuales no hay elección posible. Cuando las probabilidades de ocurrencia de los diversos estados son conocidas se las hace constar sobre las ramas que las representan. Al final de cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que correspondería a esa combinación de decisiones y sucesos. Existen convenciones sobre la forma de graficar los árboles de decisión y también sobre la determinación de los Valores Monetarios Esperados al finalizar cada rama.

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INDICE TEMÁTICO 1. PLANEACIÓN: CONCEPTO. IMPLICANCIA. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN.

5

PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO

9

CRÍTICAS AL PLANEAMIENTO

10

PLANEAMIENTO ES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO PARA EL GERENTE 10 PLANEAMIENTO ES CONTRARIO A CAMBIO

11

PLANEAMIENTO REDUCE FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA

11

2. TIPOS DE PLANES: CONCEPTOS. PASOS DE LA PLANEACIÓN.

13

PASOS DEL PLANEAMIENTO

15

3. OBJETIVOS: CONCEPTO. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS. JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL. MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS.

19

JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

20

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS

21

4. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. COMO ESTABLECER OBJETIVOS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

23

5. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

27

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES TIPOS DE DECISIONES TIPOLOGÍA POR NIVELES

28 32 32

7. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE. 35 CRITERIOS DE DECISIÓN

36

AMBIENTE DE RIESGO

37

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

37

INDICE TEMÁTICO

47

INDICE FIGURAS

48

GLOSARIO

49

REFERENCIAS

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INDICE FIGURAS Fig. 1 Planeación Fig. 2 Planeamiento Fig. 3 Planear Fig. 4 Planificación Fig. 5 Planificar Fig. 6 Planificación Fig. 7 Planeamiento y Planes Fig. 8 Planeamiento - Propósito Fig. 9 Planes - Tipos Fig. 10 Pasos del Planeamiento Fig. 11 Objetivos Fig. 12 Metas Fig. 13 Objetivos Generales, Específicos y Metas Fig. 14 Objetivos Estratégicos y Financieros Fig. 15 ¿Qué es la Decisión? según Shackle Fig. 16 Toma de Decisión Fig. 17 Problema - Características Fig. 18 Toma de Decisión - Proceso Fig. 19 Decisiones – Modelos sin Oposición Fig. 20 Criterios de Decisión en Incertidumbre Fig. 21 Decisión – Matriz de Datos – Ejercicio Fig. 22 Criterio de Laplace Fig. 23 Criterio de Laplace - Ejercicio Fig. 24 Criterio Optimista - Ejercicio Fig. 25 Criterio Pesimista Fig. 26 Criterio Pesimista - Ejercicio Fig. 27 Criterio de Hurwicz Fig. 28 Criterio de Hurwicz - Ejercicio Fig. 29 Criterio de Savage Fig. 30 Criterio de Savage - Ejercicio Fig. 31 Criterios de Decisión – Resumen Ejercicio

5 5 6 6 7 8 8 9 13 15 19 20 20 21 27 28 29 30 36 38 38 39 39 40 41 41 42 43 43 44 44

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GLOSARIO Propios de esta Unidad Aceptable Administración por Objetivos Alcance Amplitud Árbol de Decisión Benchmarking Corto Plazo Dato Decididor Decisor Direccionales Empowerment Encolumnar Equilibrado Equipotencial Especificidad Específico Estado de Naturaleza Estrategia Feed-back Flexibilidad Frecuencia de Uso Información Largo Plazo Límite de tiempo

Matriz Mediano Plazo Medible Metas Mínimo Arrepentimiento Objetividad Objetivos Optimista Moderado Optimista Puro Pesimista puro Plan Planeación Planeamiento Planes Estratégicos Planes Operativos Planificación Planificar Propósitos Realista Retroalimentación Sistema de Gestión SMART Temporalidad Valor Económico Esperable

Es incremental e incluye términos aprendidos y usados en módulos previos Administración Ambiente Arte Bien Social Cambio Capital Capital emocionalError! Bookmark not defined. Capital financiero Capital social Ciencia Complejidad Contexto Control Dirección Donaciones

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Eficacia Eficiencia Empresa familiar Empresa multinacional Empresa transnacional Entorno Estructura Ética Filantropía Corporativa Fundraising Grassroots Grasstops Incertidumbre Internacional Marketing de Causa Marketing Social

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Mecenazgo Organización Patrocinio PlanificaciónError! Bookmark not defined. Proceso Productividad Propósito Responsabilidad Social Roles Roles de Decisión

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Roles de Información Roles Interpersonales Sensibilidad Social Sociedad Sponsorship Subcontexto Sucesión Técnica Transnacional Unidad social

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REFERENCIAS

A

J

Administración · 7, 19, 23, 49 Administración por Objetivos · 3, 23, 24 Alternativa · 3, 37, 40 Árbol de Decisión · 45

Jerarquía de objetivos · 3

B

M Metas · 7, 14, 16, 17, 19, 22, 23, 29 Momento-suceso · 27, 31 Multiplicidad de objetivos · See Objetivos

Benchmarking · 29

C

N Naturaleza de los objetivos · 3

Certidumbre · 3 Coeficiente de Optimismo · 42

O D Debilidades · 16, 31 Decisión · 21, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 41, 43, 44, 45 Decisiones no programadas · 3, 15 Decisiones programadas · 3 dirección · 49

E Escenarios · 8 Estado de Naturaleza · 45 Estrategia · 7, 36, 40, 43, 44 Evaluación · 17, 21, 29, 30, 32

F Feed-back · 28 Fortalezas · 16, 31

I Incertidumbre · 3, 10, 14, 27, 36, 37, 38 Input · 28

Objetividad · 17 Objetivos · 3, 7, 8, 11, 13, 14, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 33, 48, 49 Output · 28

P Planeación · 3, 5, 48, 49 Planeamiento · 5, 7, 8, 9, 10, 11, 15, 16, 17, 48, 49 Planes · 3, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 23, 33, 36 Planificación · 5, 6, 7, 8, 48, 49, 50

R Retroalimentación · 23, 28 Riesgo · 3, 27, 36, 37, 38

T Toma de Decisión · 3, 27, 28, 29, 30, 32 Trayectoria · 8

V Valor Monetario Esperado · 45 Visión · 14, 16, 17, 21, 24, 28

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