1. Antreprenoriat şi Supply Chain Management. Vol. I.pdf

Antreprenoriat şi Supply Chain Management Vol. I

Antreprenoriat şi Supply Chain Management Vol. I

Volumul conţine lucrări de disertaţie (în formă redusă) prezentate la Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor de absolvenţii cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat şi Supply-Chain Management, promoţia 2010. Editori: Dorin Lixăndroiu şi Gabriel Brătucu Lucrare realizată în cadrul contractului POSDRU/31/3.1/G/35390

Editura Infomarket

Investeşte în oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 3„Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” Domeniul major de intervenţie 3.1. „Promovarea culturii antreprenoriale” Titlul proiectului: „Antreprenoriat şi Supply Chain Management” Contract nr. POSDRU/31/3.1/G/35390

© 2010 - Editura INFOMARKET Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Antreprenoriat şi Supply Chain Management ed.: Dorin Lixăndroiu, Gabriel Brătucu - Braşov: Infomarket, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I) I. Lixăndroiu, Dorin (ed.) II. Brătucu, Gabriel (ed.) 65.012.4

Editura Infomarket O.P. 1 – C.P. 361 – BRAŞOV Tel./Fax: 0268.41.01.32 www.editura-infomarket.ro Tipar executat la Euro Print Company S.R.L. Buzău 0338.101.253 | [email protected] Layout şi machetare: Valentin Rădulescu

Răspunderea pentru întregul conţinut informaţional al studiilor de caz prezentate revine autorilor. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-26-2 (Vol. I)

Cuprins Îmbunătăţirea politicii de distribuţie la S.C. Kronstadt Trade System S.R.L.�������������� 7 Distribuţia, componentă a mixului de marketing. Studiu de caz: S.C. Total Distribution Group S.R.L. România, sucursala Braşov .....................................................31 Analiza sistemelor de distribuţie a produselor de panificaţie. Studiu de caz: S.C. Vel Pitar S.A.��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������55 Logistica şi calitatea. Sistemul de management integrat calitate-mediu pentru firmele prestatoare de servicii�������������������������������������������������������������������������������������������81 Trasabilitate şi retrasabilitate în cadrul unui depozit ������������������������������������������������92 Implicaţiile managementului logisticii la nivelul pieţei româneşti a băuturilor alcoolice. Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L. �������������������������������������������������������������109 Studiu de caz: Outsourcing în cadrul firmei Bio Drinks S.R.L.�����������������������������126 Adaptarea organizaţiei la cerinţele clienţilor������������������������������������������������������������150 Analiza comparativă a funcţiei aprovizionare/achiziţii în cadrul companiilor S.C. Metabras S.A. şi S.C. Schr S.R.L. �������������������������������������������������������������������������������176 Managementul distribuţiei �����������������������������������������������������������������������������������������197 Organizarea activităţii de achiziţii la firma PsiControl Mechatronics������������������215

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

ÎMBUNĂTĂŢIREA POLITICII DE DISTRIBUŢIE LA S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. Beşchea Nicolae ntr-un mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, agenţii economici recurg din ce în ce mai mult la instrumentele şi tehnicile oferite de SCM. Marea distribuţie este confruntată astăzi cu o creştere a numărului de referinţe, fie datorită concurenţei dintre producători, fie datorită inovaţiilor în marketing. Între dorinţa de centralizare şi de standardizare a proceselor şi cea de funcţionare independentă a diferitelor entităţi, întreprinderea mondială trebuie să găsească un echilibru între procesele standard cu slabă valoare adăugată şi modelele organizaţionale foarte flexibile care să permită integrarea pe pieţe locale a unor inovaţii cu puternică valoare adăugată. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatând o organizare mondială a aprovizionării şi producţiei, soluţia cea mai simplă ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce în funcţie de avantajele de cost pe care le oferă fiecare ţară şi de a le vinde pe un număr mare de pieţe. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se loveşte de necesitatea menţinerii numeroaselor specificităţi locale. Căutarea unei mai mari productivităţi, a unor economii de scară ca urmare a realizării unor serii de producţie lungi, determină o logică de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibilă cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor. Condiţia succesului într-o economie de piaţă dinamică o reprezintă înalta capacitate de adaptare a activităţii firmei la gradul de flexibilitate şi la coordonatele cererii şi ale mediului concurenţial. Prin optica şi conţinutul pe care le promovează, piaţa impune agentului economic un nou mod de conduită care presupune, deopotrivă, receptivitate faţă de cerinţele societăţii, capacitate de înaltă adaptare la evoluţia cerinţelor şi exigenţelor pieţei, spirit novator, flexibilitatea în mecanismul de funcţionare a unităţilor economice. Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea va căuta să-şi menţină sau chiar să-şi îmbunătăţească poziţia deţinută la un moment dat. Corespunzător tematicii abordate, lucrarea a fost structurată pe patru capitole, pe parcursul cărora s-a urmărit identificarea elementelor de îmbunătăţire a politicii de distribuţie utilizate de Compania KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL.

Î

7

Vo l u m u l I

8

1. Definirea cadrului conceptual privind politica de distribuţie a mărfurilor moderne Activitatea firmei producătoare se finalizează odată cu ajungerea bunurilor şi serviciilor la consumator. Pentru a ajunge însă la consumator, acestea trebuie să parcurgă sfera distribuţiei, obiectul distribuţiei mărfurilor fiind acela de a transfera produsele finite din stadiul producţiei în cel de cumpărare şi consum. Acest lucru este posibil după localizarea punctelor de vânzare, după ce vor fi stabilite modalităţile de aprovizionare cu mărfuri a acestor puncte, după stabilirea sistemelor de transfer, manipulare, transport şi asigurare a produselor, precum şi stabilirea modalităţilor de etalare, prezentare şi vânzare.

Logistica mărfurilor Sarcinile care implică planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale, de produse finite, precum şi de informaţii înrudite, din punctele de origine până în punctele de consum, pentru a satisface cerinţele clienţilor în condiţiile obţinerii unui profit reprezintă logistica. Logistica abordează mai multe probleme: • Distribuţia spre punctul final – constă în deplasarea produselor de la fabrică spre revânzători şi, mai apoi la clienţi; • Distribuţia de la punctul de plecare – care presupune deplasarea produselor şi a materialelor de la furnizori la fabrică; • Distribuţia inversă – presupune deplasarea produselor deteriorate, nedorite sau în exces, produse ce sunt returnate de consumatori sau revânzători. Această logistică implică managementul întregului lanţ al ofertei, acesta constând în gestionarea fluxurilor din amonte şi aval, care adaugă valoare, de materiale, produse finale şi informaţii înrudite, între furnizori, firmă, revânzători şi consumatori finali.1 Logistica de la punctul de plecare Furnizori

Firmă

Logistica de la punctul final Revânzători

Clienţi

Logistica inversă Fig. 1. Managementul lanţului ofertei

Coordonarea activităţilor furnizorilor, agenţilor de aprovizionare, operatorilor de piaţă, membrilor canalului, precum şi pe cele ale clienţilor, revine în sarcina managerului responsabil cu logistica, aceste activităţi incluzând prognoza, sisteme de informaţii, aprovizionarea, planificarea producţiei, prelu1

Kotler şi Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pag. 609

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

9

crarea comenzilor, stocurile, depozitarea, dar şi planificarea transporturilor. Prin utilizarea unei logistici îmbunătăţite, firmele pot obţine avantaje concurenţiale, prin oferirea unor servicii de calitate superioară sau a unor preţuri mai scăzute, această logistică îmbunătăţită putând să aducă economii de costuri atât pentru firmă cât şi pentru clienţi. Fluxul de bunuri, informaţii şi finanţe în cadrul lanţului ofertei, poate fi gestionat într-un mod rapid şi eficace de către firme datorită progreselor înregistrate în tehnologia informaţiei, cu ajutorul unor software-uri complexe de management, a unor sisteme logistice bazate pe web, scanare la punctul de vânzare, introducerea unor coduri uniforme pentru produse.

Obiectivele sistemului logistic Obiectivul sistemului logistic este acela de a maximiza profiturile, şi nu vânzările. Nici un sistem logistic nu poate să maximizeze în acelaşi timp servirea clienţilor şi să minimizeze costurile de distribuţie, fiind necesară în primă fază să cerceteze importanţa pentru clienţi a diverselor servicii de distribuţie şi apoi să stabilească nivelul de servicii dorit pentru fiecare segment. Se poate spune că obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie să fie acela de a oferi un nivel ţintă de servire a clienţilor în condiţiile celui mai mic cost. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit Organizarea sau amenajarea interioară a depozitului reprezintă o decizie importantă cu privire la depozitare, în abordarea problemelor de acest fel fiind necesar să se ţină cont de sarcinile de bază ale unui depozit, adică, recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul acestora şi apoi pregătirea comenzilor ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către clienţi. • Sarcinile de bază ale depozitului: 1. recepţia şi stocajul, fac parte din circuitul primar sau de stocaj al depozitului; 2. livrarea mărfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de serviciu al depozitului. • Variantele de flux ale mărfurilor – se aplică în funcţie de amplasarea principalelor zone (recepţie, depozitare, expediţie): 1. circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, în momentul în care zonele de recepţie şi de expediţie sunt paralele, aflându-se pe două laturi opuse ale depozitului; 2. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 900, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului; 3. circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 1800, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt aşezate pe aceeaşi latură a depozitului.

10

Vo l u m u l I

• Elementele avute în vedere la amenajarea interioară a depozitului: 1. sistemul constructiv al depozitului – suprafaţa, înălţimea, numărul nivelelor, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare; 2. condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor – temperatură, umiditate; 3. modul de ambalare; 4. tipul de palete folosite. • Obiective urmărite în amenajarea depozitului: 1. mecanizarea, automatizarea şi robotizarea unor operaţii. Acest obiectiv este decis în primul rând de firma depozitară, dar condiţionat şi de preocupările partenerilor aflaţi în amonte şi în aval de depozit; 2. modalităţile de depozitare, acestea fiind: depozitarea pe rafturi, depozitarea prin paletizare, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montanţi sau a paletelor ladă, depozitarea prin stivuire directă în unităţi de încărcătură aflate pe paletă, etc.; 3. stabilirea şi respectarea cerinţelor referitoare la încărcătura paletei, aceste cerinţe făcând referire la înscrierea în perimetrul paletei, asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor, sacilor ce formează încărcătura; 4. optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenţei deplasării, în condiţiile existenţei unor căi de acces corect dimensionate; 5. introducerea şi folosirea tehnicii informatice în gestionarea activităţii depozitului. a. Aranjarea mărfurilor în depozit, presupune urmărirea unor obiective legate de micşorarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaţiului de depozitare şi îndeplinirea cerinţelor referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mărfurilor în vederea asamblării comenzilor, securitatea şi prevenirea incendiilor. b. Reguli de natură intuitivă în aranjarea mărfurilor: 1. complementaritatea, face referire la mărfurile care pot fi cerute de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi şi, în consecinţă, sunt aşezate în apropiere; 2. compatibilitatea, se referă la mărfurile care pot fi aşezate în apropiere, fără nici un risc, ţinându-se cont de caracteristicile lor merceologice; 3. popularitatea, este caracteristică mărfurilor cu cerere rapidă, dar în cantităţi mai mici decît cele de furnizare, situaţie în care este recomandată aşezarea lui în spaţii apropiate de expediţie; 4. mărimea, este un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni mari sunt amplasate în apropierea punctelor de expediţie pentru a asigura o densitate mare de produse în proximitatea punctelor de livrare.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

11

• Preluarea mărfurilor din spaţiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor constituie o etapă importantă în logistică. În activitatea practică există trei tipuri concrete de preluare: 1. selecţia individuală – produsele sunt preluate pe rând, fiind aduse pe platforma de expediere pentru clienţi; 2. ruta de preluare – se parcurge un traseu care permite preluarea mai multor produse înainte de îndreptarea acestora către platforma de expediţie; 3. aria repartizată pe lucrător – fiecare fiind repartizat pe o zonă. În cadrul asamblării comenzii, acesta aplică în aria sa una din cele două tipuri de preluare prezentate mai sus. Strategia de distribuţie este o componentă importantă în marketingul firmei, decizia privind tipul de distribuţie adoptat aparţinând întreprinderii producătoare indiferent de numărul agenţilor economici implicaţi în procesul de distribuţie al produsului. În strategia de distribuţie trebuie avută în vedere o serie de probleme legate de aceasta, începând cu tipurile de canale folosite, dimensiunea acestora, mişcarea mărfurilor atât economică cât şi fizică, alegerea partenerilor şi stabilirea raporturilor dintre ei, toate acestea fiind proiectate pe fundalul strategiei globale a firmei şi fiind corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Identificarea principalelor strategii de distribuţie Termenul de distribuţie trebuie privit ca distribuţie comercială, adică circuitul economic al produselor, mergând de la producător şi până la consumator, precum şi ca distribuţie fizică sau logistică a mărfurilor.2 După ce a stabilit piaţa de desfacere pentru produsele sale, firma încearcă să descopere strategia de distribuţie care i se potriveşte cel mai bine în vederea comercializării produselor. Strategia poate ţine cont de trei elemente foarte importante: categoria intermediarilor, numărul intermediarilor, drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la sistemul de distribuţie. Criteriile şi variantele strategiei de distribuţie Distribuţia este un proces complex, cu multe probleme, pentru fiecare dintre ele existând o multitudine de soluţii, prin a căror combinare rezultă o serie de variante ale strategiei de distribuţie. Aceste variante pot fi analizate în mod eficient, dacă se va avea în vedere o anumită clasificare a lor, în funcţie de anumite criterii: • Dimensiunile canalului de distribuţie. În acest caz alegerea canalului se face în funcţie de natura produsului, a pieţei sau de alţi factori. Dimensiunile canalului sunt: 2

Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag. 181

12

Vo l u m u l I

• lungimea canalului, dată de numărul verigilor intermediare prin care trece produsul până ajunge la consumatorul final, face referire la etapele prin care trece marfa şi nu de distanţa în spaţiu. Astfel, un produs care trece de producător direct la consumator parcurge un canal scurt. În funcţie de această dimensiune, canalele de distribuţie sunt:3 a. canale directe – în cazul în care produsul trece direct de la producător la consumator fără a exista un alt intermediar; b. canale scurte – în cazul acesta între producător şi consumatorul final nu există decât un singur intermediar,de regulă detailist; c. canale medii – este cazul canalelor în care, în cadrul procesului de distribuţie intervin doi sau chiar trei intermediari; d. canale lungi şi foarte lungi – sunt canalele în componenţa cărora intervine un număr mare de intermediari. Acest tip de canale sunt folosite cel mai des în România. • adâncimea canalului – numită şi gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de vânzare a produselor asigură măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului.4 • Transportul produselor – reprezintă cea mai importantă activitate a distribuţiei fizice, acesta având posibilitatea să se face prin cinci mijloace: feroviar, aerian, rutier, naval, prin reţele de conducte (în cazul petrolului spre exemplu). -- Transportul pe calea ferată deţine o pondere de 38% din totalul mărfurilor transportate, exprimate în tone/milă. Transportul feroviar reprezintă calea cea mai eficientă pentru transportul mărfurilor în vrac, cum ar fi cărbunele, nisipul, mineralele, produsele agricole şi forestiere, pe distanţe mari, cu costuri reduse; -- Transportul aerian, este mai rar folosit pe plan naţional, reprezentând circa 1% din totalul mărfurilor expediate. Deşi are un cost mai ridicat, transportul aerian este foarte eficient în cazul mărfurilor ce trebuie livrate rapid sau la distanţe considerabile; -- Transportul rutier, şi-a mărit considerabil cota de piaţă în sectorul transporturilor deţinând în prezent 39% din totalul mărfurilor expediate exprimate în tone/milă. De regulă, transportul rutier oferă servicii mai rapide decât căile ferate datorită flexibilităţii în ceea ce priveşte ruta şi intervalul de timp în care se deplasează; -- Transportul naval, deţine 10% din totalul mărfurilor transportate, exprimate în tone/milă şi deplasează o mare cantitate de marfă cu ajutorul 3 4

Pistol Gh. M., Bazele Comerţului, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag 31 Pistol Gh. M., Bazele Comerţului, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag. 32

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

13

vaselor şi al barjelor. Deşi are costurile cele mai reduse pentru mărfurile expediate în vrac, cu valoare redusă, neperisabile, acest tip de transport este cel mai lent fiind de multe ori influenţat de vreme; -- Transportul prin reţele de conducte, este mijlocul de transport specializat pentru petrol, gaze naturale şi produse chimice de la surse către pieţe. Cele mai multe conducte sunt folosite de către proprietarii lor pentru a-şi expedia propriile produse. Expeditorii utilizează din ce în ce mai mult transportul combinat combinând două sau mai multe modalităţi de transport. Pentru descrierea fiecărei combinaţii s-au încetăţenit o serie de termeni generici:5 • piggyback – descrie folosirea căilor ferate şi a transportului rutier; • fishyback – descrie folosirea transportului naval în combinaţie cu cel rutier; • trainship – combinarea transportului feroviar şi naval; • airtruck – combinarea transportului aerian şi a celui rutier. Alegerea tipului de transport se face în funcţie de anumite criterii cum ar fi: viteza, frecvenţa, siguranţa, capacitatea, disponibilitatea şi nu în ultimul rând costul. În alegerea mijloacelor de transport, producătorul poate opta pentru: cărăuşi (transportatori privaţi, transportatori cu contract şi transportatori obişnuiţi):6 • transportatorul privat este acel transportator care deţine mijlocul de transport personal; • transportatorul cu contract este transportatorul care oferă servicii de transport pe bază de contract; • transportatorul obişnuit este transportatorul care oferă servicii de transport între puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar stabilit anterior, aflându-se la dispoziţia tuturor expeditorilor şi care practică preţuri standard. Mixul logistic Creşterea progresivă a importanţei distibuţiei fizice şi logisticii a fost generată de diverse tendinţe manifestate la nivel operaţional şi conceptual, însă, conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing.

5 6

Kotler şi Amstrong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pag. 614 P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 123

14

Vo l u m u l I

2. Prezentarea generală a societăţii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L Profilul societăţii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L Societatea Comercială KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este organizată şi funcţionează conform Legii nr. 31 din 1990, cu modificările şi completările ulterioare. Firmă cu capital integral privat, a fost înfiinţată în anul 2000, fiind înregistrată la Registrul Comerţului, cu numărul J08/652/2000, cod unic de înregistrare (CUI) 13238099, cod CAEN 5119 Intermedieri în comerţul cu produse diverse, având un capital social de 175.000,00 RON. Denumirea societăţii este S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. (S.C. KTS S.R.L.) şi funcţionează ca Societate cu Răspundere Limitată, pe durată nelimitată, nedeterminată. Este persoană juridică română. Sediul societăţii este în strada Teutsch Mattish, nr. 4, localitate Braşov, judeţ Braşov. Domeniul acoperit este cel al ingineriei civile şi al mediului, cu specializări în instalaţii pentru construcţii, sisteme termice, gestiunea energiei. Societatea S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. este o societate comercială din Braşov care are ca obiect principal de activitate distribuirea de echipamente termice complete marca – Germania, fiind dealer zonal al Vaillant Group Romania. Vaillant Group se află pe prima poziţie în Europa, deţinând aproximativ 26% din piaţa centralelor termice murale şi este compania europeană cu cea mai mare acoperire internaţională din domeniul instalaţiilor de incălzire, având 14 centre de producţie şi cercetare-dezvoltare în 8 ţări europene, filiale în 12 ţări, iar în peste alte 40 de ţări fiind prezentă prin centre de vânzare. Ca leader de piaţă, compania dezvoltă şi produce sisteme şi servicii pentru confortul casnic. Gama de produse cuprinde de la sisteme eficiente de încălzire care utilizează resurse convenţionale până la sisteme ce utilizează resurse regenerabile. In 2006, Vaillant Group cu cei 10100 angajaţi, a atins o cifră de afaceri de 2 mld € şi un profit net de 236 mil €. Fondata de către Johann Vaillant în 1874 la Remscheid, Germania, Vaillant Group deţine 8 mărci precum: AWB, Bulex, Glow-worm, Hermann, Protherm, Saunier Duval, Demirdöküm si Vaillant. Societatea S.C. KTS S.R.L. dispune de un showroom unde sunt prezentate şi expuse principalele sisteme de încalzire centrală Vaillant, showroom utilat şi cu sală de training unde se ţin diverse prezentări de produse şi chiar cursuri tehnice pentru întreaga reţea de clienţi reprezentaţi de societăţi comerciale distribuitoare cu amănuntul, din zona de acoperire. Firma şi-a stabilit ca strategie dezvoltarea progresivă şi adaptarea la nevoile pieţei, cucerind o cotă locală de piaţă de 15%. Raportând produsele distribuite de S.C. KTS S.R.L. la cele existente pe piaţă, putem afirma că au un preţ

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

15

comparabil şi o calitate superioară. Punctul major de diferenţiere a produselor sale îl constituie flexibilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele clientului. Cu toate că există o concurenţă puternică, firma a reuşit să-şi menţină cota de piaţă. Şi aceasta din două motive: piaţa pe care o deserveşte este una stabilă şi managementul de calitate (preocupare permanentă pentru dezvoltarea firmei). Tipurile de activităţi realizate în principal de societatea comercială KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL, sunt următoarele: 1. Activitatea de distribuţie pe piaţa internă de echipamente termice complete marca Vaillant – Germania; 2. Activitatea de proiectare şi execuţie de instalaţii ( termice, sanitare, canalizare). Pentru realizarea obiectului său de activitate, societatea deţine următoarele departamente: • departamentul de vânzări (ofertare-contractare); • departamentul de aprovizionare; • departamentul de execuţie instalaţii, • departamentul de distribuţie a produselor pe tot teritoriul jud. Braşov; • departamentul financiar – contabil; Societatea comercială KRONSTADT TRADE SYSTEM SRL, deţine un grup de specialişti cu înaltă calificare, cu experienţă atât în comerţ, cât şi în execuţie, cunoscători de limbi străine, operativi şi plini de imaginaţie comercială. Societatea are relaţii comerciale în întreaga ţară.

3. Consideraţii privind îmbunătăţirea politicii de distribuţie la S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. Analiza diagnostic societăţii În condiţiile economiei de piaţă, pentru creşterea gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor este necesară o atentă studiere a realităţii, bazată pe o analiză ştiinţifică care să faciliteze adoptarea deciziilor corespunzătoare. Diagnosticarea, ca metodă de management, constă în investigarea firmei şi a componentelor sale, în vederea evidenţierii cauzei a principalelor puncte slabe şi forte, a evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive. Firma analizată se află în etapa de modernizare şi eficientizare. În vederea realizării acestor deziderate, este necesară elaborarea unei strategii în acest sens, iar o condiţie vitală a fundamentării unei strategii viabile, este tocmai

Vo l u m u l I

16

bună cunoaştere a situaţiei de la care se porneşte, situaţie care poate fi pusă în lumina de analiză diagnostic.

Organizarea În acest domeniu fiecare firmă trebuie să îşi stabilească şi să îşi delimiteze procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnici sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Societatea analizată are o structură organizatorică clară consemnată în organigramă şi în Regulamentul de Organizare. Activitatea societăţii este grupată pe următoarele funcţiuni: • funcţiunea comercială; • funcţiunea financiar-contabilă; • funcţiunea de personal. Societatea are posturi clar stabilite, ocupanţii acestora având obligaţia să-şi îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului. Sistemul informaţional permite cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din interiorul firmei şi mai puţin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece în cadrul societăţii nu funcţionează în mod practic un departament de marketing care să furnizeze informaţiile necesare firmei în ceea ce priveşte nevoile consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.

Implicarea personalului Scopul implicării personalului este dat de angajarea cât mai profundă, cât mai eficientă a personalului la realizarea obiectivelor. În cadrul S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. motivarea personalului are o importanţă deosebită, conducerea firmei fiind conştientă de rolul major al salariaţilor la obţinerea unor rezultate superioare. Firma duce o politica de menţinere a salariaţilor, optând eventual pentru recalificarea acestora şi nu pentru înlocuire. Firma trebuie să se mai preocupe de amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care firma dispune, de crearea condiţiilor organizatorice care să permită şi participarea directă a angajaţilor firmei la procesele decizionale.

Coordonarea Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

17

În societatea analizată, coordonarea îmbracă în special forma coordonării multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile importante se discută în Consiliul de Administraţie sau în Adunarea Generală a Asociaţilor, iar apoi sunt discutate cu şefii de departamente. Domeniul resurselor umane În cadrul acestui domeniu se desfăşoară procesele prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Locul şi rolul acestui domeniu decurge din funcţiile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare de întrebuinaţare în procesul muncii. Activitatea de personal se realizează prin îndeplinirea următoarelor atribuţii: • stabilirea necesarului de personal; • selecţionarea şi încadrarea personalului; • evaluarea personalului; • promovarea personalului; • motivarea personalului; • luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a salariaţilor.

Politica salarială Preocuparea de bază a societăţii a fost asigurarea tuturor drepturilor salariale negociate în contractul colectiv de muncă astfel încât preţurile produselor să nu sufere modificări artificiale. În acest sens s-au acordat toate drepturile prevăzute de Hotărârile de Guvern privind indexarea salariilor, cu încadrarea în limita fondului de salarii admisibil. De asemenea s-a asigurat şi depăşit salariul minim la nivel de economie naţională. S-au acordat unele drepturi în natură şi bani, cum ar fi: • spor pentru zilele de sărbători 100%; • spor pentru orele suplimentare 100%; • diferite premii acordate din fondul de salarii 8%, de vacanţă, de pensionare, pentru naşterea fiecărui copil. Creşterea salariului mediu câştigat s-a datorat în cea mai mare parte creşterii accelerate a preţurilor dar şi datorită creşterii profiturilor din vânzări. Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi şi 40 ore/săptămână, realizate în săptămâna de lucru de 5 zile. Salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit de minim 21 de zile lucrătoare. Concediul de odihnă se acordă în raport cu vechimea totală în muncă şi este stabilit în zile lucrătoare.

Vo l u m u l I

18

Zilele de absenţă nemotivată se scad din concediul de odihnă. Salariaţii au dreptul la zile libere plătite în cazul unor evenimente familiale deosebite.

Motivarea personalului În afară de sistemul de salarizare, societatea utilizează şi un sistem complex de alte stimulente materiale: • primele cu ocazia diferitelor sărbători; • distribuirea unei părţi din profit sub forma celui de-al 13 salariu; • recompensarea celor mai buni angajaţi (în prime); • organizarea unor sărbători cu participarea întregului personal.

Protecţia socială În contractul colectiv de muncă s-au negociat distinct, pe articole, toate drepturile privind protecţia socială a salariaţilor. Domeniul comercial Piaţa instalaţiilor este influenţată înainte de toate de categoria de nevoi cărora se adresează şi anume nevoilor confortului casnic. Un alt factor de influenţă este gradul de accesibilitate ce se găseşte în strânsă legătură cu nivelul preţului. Acest nivel, în special în acest caz unde întâlnim produse importate, variază în funcţie de cursurile valutare zilnice, etc. Vârsta produselor Vaillant este de lungă durată de obicei, respectându-se condiţiile tehnice, de depozitare şi manipulare impuse de producător. S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L acordă pentru aceste produse o garanţie de 24 luni de la data montării lor. Concurenţa acerbă între firme cu acelaş profil nu poate avea decât efecte benefice pentru consumatori care vor beneficia de pe această urmă de preţuri mai mici, de calitate sporită şi de siguranţa utilizării acestor produselor. Această luptă nu se desfăşoară numai la nivelul acestor firme ci şi împreună cu alţi furnizori asemănători, dar cu o pondere mai mică pe piaţa acestor produse. Societatea comercială este concurată de companii din judeţul Braşov care oferă centrale şi ehipamente termice similare, provenite de la alte mari firme producătoare ce utilizează tehnologii de producţie moderne. Principalii competitori sunt următorii: Ca urmare, în atenţia societăţii a stat îmbunătăţirea continuă a serviciilor şi service-ului oferite clienţilor, astfel încât prin abordarea strategiilor adecvate şi prin atenta observare a nevoilor pieţii, să furnizeze produse la nivelul de calitate impus de concurenţa de pe piaţă şi să dezvolte noi segmente de piaţă. Tehnologia sistemelor de încălzire Vaillant înglobează ideile cele mai inovatoare de pe piaţa europeană. Poziţia de leader este menţinută atât

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

19

prin standardul de calitate ridicat pentru apă caldă menajeră şi încălzirea locuinţei, cât şi prin produsele de înaltă calitate şi design plăcut. Gama de produse oferite este foarte vastă, cuprinzând produse inovatoare pe bază de gaz, combustibil lichid, electricitate, energie solară şi energie regenerabilă. Se pune mare accent pe usurinţa în utilizare, a instalării produselor şi consumul scăzut de energie. Diversificarea paletei de sortimente puse în vânzare, are tendinţe expansioniste în ceea ce priveşte acapararea într-o măsură mai mare a pieţei de desfacere şi implicit a numărului de clienţi. Astfel, este uşor de observat cum, aceste diversificări împreună cu existenţa pe piaţă, au dus la o creştere a încasărilor fără TVA de aproape 80% în anul 2010 faţă de 2009. Cu toate acestea, se poate spune că menţinând un astfel de ritm al desfacerii produselor şi ca o perspectivă de viitor, înfiinţarea unui departament de marketing, există şanse foarte mari ca firma să cunoască într-un timp relativ scurt o binemeritată supremaţie pe piaţa internă a echipamentelor termice. De regulă, capacitatea pieţei este exprimată prin intermediul cererii şi ofertei, a tranzacţiilor de piaţă sau chiar cu ajutorul cotei de piaţă, dar este puternic influenţată şi de caracterul închis sau deschis al pieţei. Vânzările de produse termice estimate cantitativ au cunoscut o creştere constantă, ca dovadă că firma a realizat în anul 2007 un plan de vânzare ridicat la 1050 unităţi, iar în anul 2008 s-a ajuns la 1550 unităţi. Această creştere s-a datorat în mare măsură scăderii preţurilor pe piaţa mondială a produselor, decăderea reţelei naţionale a produselor similare. Capacitatea pieţei se schimbă de la o zi la alta, de la un anotimp la altul. În sistemul organizatoric al S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., activitatea de marketing se desfaşoară în cadrul departamentului de aprovizionare-desfacere aflat în subordinea unui director comercial. Activităţile de marketing au o influenţă benefică asupra pieţei, fiind necesară cunoaşterea cerinţelor populaţiei. Ca principale modalităţi de cercetare şi influenţare a pieţei practicate în cadrul firmei, amintim: • organizarea reţelei comerciale; • publicitate în cadrul magazinelor în care se livrează; • apariţia în broşurile de publicitate ale diferitelor lanţuri de magazine. În cadrul acestui domeniu se desfăşoară procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurarea de materiale necesare desfăşurării activităţii firmei. Activitatea corespunzătoare acestui domeniu se desfăşoară în două compartimente: A. Aprovizionare; B. Desfacere.

20

Vo l u m u l I

a. Activitatea de aprovizionare - asigură procurarea materialelor, combustibilului, echipamentelor de protecţie, pieselor de schimb necesare derulării obiectivelor scocietăţii. Se are în vedere corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul şi eşalonarea de produse, materiale,combustibili, precum şi elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei, încheierea de contracte economice, urmărirea şi realizarea acestor contracte, depozitarea produselor. În cadrul procesului de aprovizionare primul loc îl ocupă achiziţionarea produselor de la furnizorul principal-Vaillant Group Romania. Firma trebuie să rămână în permanenţă cu un stoc tampon, fiind diminuat astfel riscul de a ajunge în imposibilitatea livrării unor articole. b. Activitatea de desfacere - asigură derularea contractelor deja încheiate, găsirea de noi potenţiali clienţi. Pentru mărirea cantităţilor comandate de către beneficiari se menţine o permanentă legătură cu şefii magazinelor care lansează comenzile, ţinându-se astfel evidenţa vânzărilor medii zilnice. Această activitate presupune şi implicarea de personal care să monitorizeze desfacerea mărfurilor în magazine. Concluzionând, pot afirma că piaţa de desfacere românească dă dovadă de un potenţial deosebit şi cu o mult mai mare încredere în forţele proprii şi în exploatarea unor noi căi şi metode de acaparare a clienţilor, putându-se ajunge către noi dimensiuni privind cifrele statistice care se constituie în obiectivul oricărei societăţi comerciale în plină expansiune. Concluziile analizei diagnostic Analiza diagnostic din cadrul S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L., a vizat trei domenii: managerial de resurse umane şi comercial şi a permis evidenţierea principalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate. În ceea ce priveşte domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte şi 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate şi organizate. Cu toate acestea, în interiorul societăţii, funcţia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitată, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficienţă în ceea ce priveşte informaţiile legate de factorii mediului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauză a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor în ceea ce priveşte introducerea progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare. Menţinerea în continuare a unui interes foarte scăzut legat de procesul tehnic poate determina şi alte efecte negative pe termen mediu şi lung, printre care şi scăderea competitivităţii firmei pe piaţă, care va implica o reducere a vânzărilor şi implicit a profitului. Domeniul managerial se mai confruntă şi cu inexistenţa unui sistem informaţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte negative:

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

21

lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei erori informaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau chiar adaptarea unor decizii greşite. Domeniul resurselor umane a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat şi structurat, putând fi scoase în evidenţă doar 2 puncte slabe şi 5 puncte forte. Punctele slabe ale acestui domeniu sunt legate de existenţa unei medii de vârstă destul de ridicate în rândul personalului, firma nefiind interesată în angajarea de tineri absolvenţi şi de organizarea de concurs pentru ocuparea de posturi. Acest lucru este rezultatul unei mentalităţi învechite a conducerii firmei. Firma dispune însă de lucrători calificaţi corespunzător, foloseşte un sistem complex de stimulente materiale şi morale, înregistrează un nivel scăzut al fluctuaţiei forţei de muncă, realizează promovarea personalului în funcţie de experienţă, pricepere şi gradul de implicare în realizarea sarcinilor, organizează cursuri de pregătire şi perfecţionare a personalului la unităţi specializate. Diagnosticarea domeniului comercial a permis identificarea a 3 puncte slabe şi 5 puncte forte, dar care au însă efecte negative cu implicaţii majore în activitatea firmei. Principalul punct slab este legat de inexistenţa unui departament de marketing. Acest lucru se datorează faptului că nu a existat interes pentru înfiinţarea unui astfel de departament. Efectele negative generate de existenţa unui departament distinct de marketing limitează posibilităţile firmei de a studia nevoile consumatorilor, de a obţine informaţii suficiente şi eficienţe privind concurenţa de pe piaţă, de a lărgii segmentul de piaţă destinat. Acest lucru mai poate duce la limitarea posibilităţilor de manifestare economică viabilă a societăţii în condiţiile actuale ale economiei de piaţă. Inexistenţa unui departament de marketing generează la rândul său alte puncte slabe cu efecte negative importante, printre care: inexistenţa unor fonduri alocate activităţilor de marketing, inexistenţa unui personal specializat, imposibilitatea efectuării unor studii comparative între orientările firmei şi ale principalilor competitori, imposibilitatea aprecierii corecte a necesităţii intrării firmei pe alte pieţe sau a ieşirii ei de pe anumite pieţe. Punctele forte ale domeniului comercial se referă la faptul că firma elaborează programe de aprovizionare cu mărfuri, materiale, combustibili, corelate cu necesarul de consum, stocurile sunt menţinute la un nivel optim, există spaţii de depozitare adecvate. Ca soluţie privind gradul de acoperire teritorială cu implicaţii în cifra de afaceri a firmei, se impune constituirea unui departament de marketing care va avea ca puncte de plecare pătrunderea pe alte pieţe decât cele existente,

Vo l u m u l I

22

penetrarea zonelor mai puţin accesibile în prezent, chestionarea clientelei actuale şi a potenţialilor clienţi privind nevoile şi gradul de satisfacere a acestora şi nu în ultimul rând alinierea firmei la standarde mult mai noi şi mai eficiente decât cele actuale.

Transportul mărfurilor Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorită contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Principalele aspecte decizionale abordate se referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea transporturilor şi stabilirea rutelor. Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfurilor, între două puncte7. De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de activităţi logistice de bază, care constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la simpla deplasare spaţială a mărfurilor. În cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un ansamblu de servire. Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei transportatoare care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul este interesat să obţină serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmăreşte să îndeplinească cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la nivelul de servire. Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta în funcţie de necesităţi, unul sau mai multe moduri de transport pentru deplasarea mărfurilor. Principalele moduri de transport sunt următoarele: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte. Utilizatorul va selecta serviciul sau combinaţia de servicii care asigură cel mai convenabil raport între calitate şi costuri. Selecţia serviciilor de transport se fundamentează pe baza caracteristicilor de cost şi performanţă ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de specialişti sunt următoarele: a. costurile. Există deosebiri importante între modurile de transport, în privinţa costurilor. Conform studiilor efectuate pe piaţa SUA, transportul rutier este, în medie, de 7 ori mai scump decât cel feroviar, iar transportul feroviar este de aproximativ 4 ori mai scump decât cel pe apă sau prin conducte, în timp ce transportul aerian costă dublu fată de cel rutier.8 În general, transportul aerian este cel mai scump, iar transportul pe apă şi cel prin conducte, cele mai ieftine. În cazul cumpărării de Donald F. Wood, James C. Johnson, Contemporary Transportation, 5th Edition, Prentice Hall. Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p. 4 8 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 177 7

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

23

servicii de transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de: preluarea mărfurilor la punctul de origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. În situaţia în care transportul este realizat cu forţe proprii, costul serviciului este rezultatul alocării costurilor relevante pentru fiecare partidă de mărfuri expediată: costul combustibilului, costul forţei de muncă, amortizarea echipamentelor de transport şi costurile administrative. b. timpul de tranzit/viteza. Este una dintre caracteristicile cele mai importante pentru utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit este timpul mediu necesar pentru ajungerea mărfii de la origine la destinaţie. Compararea performanţelor diferitelor moduri de transport în privinţa timpului de tranzit impune considerarea livrării mărfii “de la uşa furnizorului la uşa clientului”. Acest aspect este cu atât mai relevant, cu cât deplasarea mărfurilor presupune apelarea la mai multe moduri. De exemplu, în situaţia în care transportul feroviar este modul utilizat în principal, pentru ajungerea produselor la clienţi, este necesară apelarea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe segmentele de traseu unde calea ferată nu este disponibilă. Un timp de tranzit mare are ca efect direct un nivelul înalt al costurilor cu stocurile de bază şi de siguranţă, pentru asigurarea continuităţii activităţii. c. consecvenţa. Nu toate livrările de mărfuri care au aceeaşi origine şi destinaţie şi care se realizează cu acelaşi mod de transport se vor afla în tranzit pentru aceeaşi durată de timp. Printre cauzele variaţiei se înscriu următoarele: efectele vremii, congestia traficului, numărul de opriri şi diferenţele existente în privinţa timpului necesar pentru consolidarea livrărilor. Consecvenţa se referă la capacitatea unui mod de transport de a menţine durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variaţia timpului de tranzit este o măsură a incertitudinii în privinţa performanţelor modurilor de transport. Un grad înalt de consecvenţă înseamnă o variaţie potenţială scăzută a timpului de tranzit. Cea mai mare variaţie a timpului de tranzit se înregistrează în cazul transportului feroviar, iar cea mai scăzută, în transportul aerian. Transportul rutier se situează între aceste două extreme. d. disponibilitatea. Această caracteristică se referă la capacitatea modului de transport de a deplasa mărfuri între orice pereche de puncte, constituită dintr-un punct de origine şi unul de destinaţie. Incapacitatea unui mod de transport de a oferi o legătură directă între două puncte specifice generează costuri suplimentare pentru utilizatorul de servicii de transport şi măreşte timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian presupune apelarea la transportul rutier sau/şi feroviar, pentru a face legătura între punctul de origine şi cel de destinaţie. Dintre toate modurile de transport, cel rutier este caracterizat de cea mai mare disponibilitate. Mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct, de la sursă la destinaţie.

24

Vo l u m u l I

e. flexibilitatea. Reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. În funcţie de caracteristicile fizice ale produselor şi de politica lor de marketing, utilizatorii au cerinţe specifice în privinţa echipamentelor, facilitătilor şi comunicării. De exemplu, produsele termice necesită mijloace de transport cu temperatură controlată. Produsele cu densitate scăzută, de pildă ambalajele de plastic, necesită vehicule de capacitate mare. O serie de utilizatori sunt interesaţi să diminueze costurile de transport sau timpul de tranzit, pentru a mări cererea faţă de produsul pe care îl oferă. În astfel de cazuri, firmele de transport trebuie să fie capabile să ofere servicii de consolidate a livrărilor şi de divizare a loturilor. f. frecvenţa. Această caracteristică indică numărul de livrări programate într-un anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport, din perspectiva acestei caracteristici, este transportul prin conducte. Motivul este posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, 24 de ore zilnic, între origine şi destinaţie. O frecvenţă mai mare creşte posibilitatea utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi diminuează mărimea stocurilor de mărfuri necesare. g. siguranţa. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale modurilor de transport. Se referă la capacitatea de a menţine calitatea produselor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea şi deteriorarea produselor. Un grad scăzut de siguranţă determină creşterea costurilor. Principalele categorii de costuri pe care le generează sunt următoarele: • costul mărfurilor pierdute; • costul înlocuirii sau reparării produselor deteriorate; • costul opririi procesului de producţie, ca urmare a lipsei unor materii prime, materiale, componente necesare; • costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii produselor; • costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizatorul de servicii de transport şi firma de transport; • costul stocurilor de siguranţă necesare; • costul asigurării pe care trebuie să o încheie utilizatorul de servicii de transport, pentru protecţia faţă de pierderi sau deteriorări. În tabelul 4.8. este considerat exemplul fluxurilor de distribuţie fizică, în condiţiile în care obligaţia transportului mărfurilor revine furnizorului şi sunt prezentate implicaţiile pe care le au caracteristicile modurilor de transport asupra furnizorului de mărfuri şi clientului său. Utilizatorii de servicii de transport consideră ansamblul cost-performanţă, pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport. Pentru utilizatorul care cumpără servicii de transport de mărfuri, această decizie este urmată de alegerea firmei de transport la care va apela, în cadrul fiecărui mod.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

25

Cercetările referitoare la transporturi, efectuate de specialişti în domeniul logisticii, au condus la diferite ierarhizări ale modurilor de transport. Un exemplu bine cunoscut este cel prezentat de Donald J. Bowersox, la finele deceniului opt al secolului XX. Rezultatele cercetărilor sale sunt prezentate în tabelul 21. Ierarhizarea s-a realizat pe baza datelor obţinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, de la 1 la 5, nivelul notat cu 1 fiind cel mai favorabil. Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat este transportul rutier, fiind evaluat favorabil în privinţa tuturor caracteristicilor. Este urmat, în ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte şi pe apă. Ronald Ballou9, de exemplu, a inclus şi costurile în evaluarea comparativă şi a obţinut ierarhizarea relativă a modurilor de transport care este prezentată în tabelul 22. Această ierarhie se bazează pe estimările referitoare la performanţa medie, în cazul unei varietăţi de situaţii. Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă, programarea transporturilor şi stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai frecvente. Eficienţa şi eficacitatea activităţii de transport depind în mare măsură de modul în care este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare pentru onorarea fiecărei cornenzi de aprovizionare/distribuţie fizică, precum şi de modul în care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport, între punctul de origine şi cele de destinaţie. În cazul transportului efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu destinaţia finală. Una dintre responsabilităţile principale ale managerului de transport este evaluarea activităţii de transport desfăşurate cu ajutorul parcului de mijloace proprii sau realizate cu ajutorul unor firme transportatoare. La nivelul fiecărei firme care utilizează servicii de transport, este necesară măsurarea costurilor şi performanţelor în acest domeniu. Procesul de măsurare presupune existenţa unui sistem informaţional capabil să furnizeze toate datele necesare evaluării activităţii de transport. Informaţiile disponibile trebuie să permită analiza pe diferite orizonturi de timp şi la diferite niveluri de agregare, de exemplu: ansamblul firmei, parcul propriu, servicii externalizate, tipuri de mijloace de transport, tipuri de clienţi, categorii de produse, zone teritoriale etc. Costurile reprezintă un element cheie al controlului activităţii de transport. Se recomandă identificarea costurilor la sursă. De exemplu, în privinţa consumului de combustibil, culegerea de informaţii agregate, referitoare la consumul total de combustibil al vehiculelor din parcul propriu al firmei, nu permite evaluarea eficienţei consumului de combustibil pe fiecare mijloc de transport. Identificarea costurilor la sursă facilitează depistarea ariilor pro9

Ronald H. Ballou, op. cit., p. 185

26

Vo l u m u l I

blematice şi găsirea solutiilor adecvate. Măsurarea costurilor se poate realiza cu ajutorul indicatorilor absoluţi şi relativi. Principalii indicatori urmăriţi se referă la următoarele aspecte: a. costul total - ce reprezintă ansamblul costurilor aferente activităţii de transport; b. elementele costurilor - componente care pot fi analizate în valoare absolută şi ca pondere în costul total aferent activităţii de transport; c. costurile pe diferite niveluri de agregare - costuri în valoare absolută, măsurate pe fiecare unitate de analiză (vehicul, client, piaţă etc.) şi care pot fi comparate cu valorile medii, înregistrate de parcul propriu. Principalii indicatori de cost sunt prezentaţi în tabelul 20. Analiza costurilor impune considerarea coordonatei temporale. Evaluarea poate viza situaţia costurilor pe o anumită perioadă, de pildă: anul anterior, intervalul ianuarie-aprilie a.c., al doilea semestru al anului etc. De asemenea, se analizează evoluţia în timp, pe baza comparaţiilor între perioade, de exemplu: anul curent comparativ cu anul anterior, primul trimestru al anului curent faţă de perioada similară a anului trecut etc. Totodată, analiza costurilor presupune compararea costurilor efective cu cele planificate. Controlul activităţii de transport desfăşurate cu ajutorul parcului propriu de vehicule nu trebuie să se limiteze la utilizarea indicatorilor referitori la costuri. Este necesară măsurarea performanţei transporturilor. Aspectele principalele urmărite în procesul de măsurare a performanţelor sunt următoarele: a. resursele disponibile - ansamblul mijloacelor materiale, financiare şi umane de care dispune firma, pentru a efectua transporturile necesare; b. activitatea de transport - caracteristicile şi rezultatele concrete ale activităţii desfăşurate; c. gradul de utilizare a resurselor - exprimarea măsurii în care au fost folosite resursele disponibile, în cadrul activităţii de transport desfăşurate; d. productivitatea - serviciile de transport realizate într-un anumit interval de timp; e. eficienţa - raportul dintre serviciile rezultate şi resursele utilizate în acest scop; f. eficacitatea - capacitatea de a îndeplini obiectivele stabilite anterior, nivelurile planificate etc.

Politica de distribuţie în cadrul societăţii În spaţiul şi timpul care separă încheierea procesului de producţie de intrarea produselor în consum, se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul politicii de distribuţie.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

27

Cadrul de desfăşurare a distribuţiei După cum s-a putut observa din prezentarea societăţii, în cadrul ei nu există un compartiment distinct de marketing, toate activităţile aferente acestui compartiment fiind desfăşurate în cadrul departamentului de distribuţie, departament care este sinonim cu cel de aprovizionare – desfacere - facturare. Gestiunea magaziei de produse administrativ-gospodăreşti, piese de schimb, combustibili - activitatea este desfăşurată de un gestionar care asigură următoarele activităţi: • face recepţia produselor intrate în gestiune, întocmeşte notele de intrare-recepţie (NIR) şi le înaintează departamentelor responsabile; • livrează materialele pe parcursul lunii în baza documentelor legale; • aprovizionează gestiunea şi răspunde de integritatea ei: fişe de magazie, etichete de raft. Gestiunea magaziei de ambalaje (pungi polietilenă, saci, Euro paleţi, alte ambalaje) - activitate desfăşurată de doi gestionari care au ca atribuţii: • efectuarea recepţiei ambalajelor noi conform facturii fiscale sau avizului de însoţire a mărfii; • recepţia şi colectarea Euro paleţilor de la centrele unde s-a livrat marfa (activitate ce se realizează lunar); • întocmirea documentaţiei gestiunii: fişe de magazie, note de recepţie, centralizatoare, raport de gestiune. Operaţiunile legate de întocmirea contractelor cu marile magazine, centralizarea comenzilor, întocmirea traseelor de distribuţie, întocmirea facturilor, urmărirea scadenţelor şi a încasării plăţilor se realizează în cadrul departamentului comercial. Operatorii - activitate asigurată de doi operatori calculator care asigură: • facturarea pe fiecare client în parte a mărfurilor livrate zilnic sau periodic; • centralizarea retururilor; • întocmirea situaţiilor lunare şi anuale; • întocmirea situaţiilor pe produse, evidenţa stocurilor; • întocmirea listelor zilnice de încasări; Lucrarea de faţă şi-a propus să analizeze situaţia actuală a societăţii comerciale S.C.KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. şi să contribuie la îmbunătăţirea activităţii acesteia prin oferirea unor propuneri privind îmbunătăţirea sistemului logistic al societăţii. Structura lucrării este una simplă, am căutat urmărirea unui fir logic, tratând întâi considerentele de natură teoretică a subiectului abordat, urmate

28

Vo l u m u l I

fiind de o prezentare generală a întreprinderii S.C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. În continuare a fost abordată o analiză de tip diagnostic, analiză ce reprezintă fundamentul măsurilor care vor avea în vedere în cadrul societăţii comerciale. În cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au contribuit la interpretarea situaţiei actuale a societăţii, au fost vizate trei domenii: managerial, resurse umane şi comercial şi a permis evidenţierea principalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate. În ceea ce priveşte domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte şi 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate şi organizate. Cu toate acestea, în interiorul societăţii, funcţia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitată, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficienţă în ceea ce priveşte informaţiile legate de factorii mediului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauza a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor în ceea ce priveşte introducerea progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare. În ceea ce priveşte domeniul managerial se confruntă cu inexistenţa unui sistem informaţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte negative: lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei erori informaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau chiar adaptarea unor decizii greşite. În ceea ce priveşte domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat şi structurat, putând fi scoase în evidenţă doar 2 puncte slabe şi 5 puncte forte. În următorul capitol este prezentată politica de distribuţie a S. C. KRONSTADT TRADE SYSTEM S.R.L. şi anume: cadrul de desfăşurare a activităţii de distribuţie, canalele de distribuţie practicate, distribuţia fizică şi logistică– perfecţionarea şi eficientizarea acesteia. Pornind de la faptul că distribuţia fizică deţine cea mai mare pondere din costul total al distribuţiei şi o pondere de aproximativ o treime din preţul de vânzare al produselor, societatea poate realiza o creştere a eficienţei economice prin perfecţionarea şi eficientizarea activităţilor logistice, găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate de distribuţia fizică, va permite societăţii să practice preţuri de vânzare mai mici sau să obţină marje mai mari ale profiturilor. Un pas important în perfecţionarea şi eficientizarea distribuţiei fizice îl reprezintă abordarea de către conducerea societăţii a distribuţiei fizice nu numai ca cost ci şi ca instrument puternic al marketingului concurenţial, prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic în care să-şi desfăşoare activitatea un personal calificat şi specializat, acest prim pas putând fi făcut cu costuri reduse.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

29

Odată cu înfiinţarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai bună cunoaştere a necesităţilor de consum, a pieţelor prezentate şi potenţiale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaţiei acestor nevoi precum şi a comportamentului consumatorilor. Găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate în distribuţia fizică, va permite societăţii să practice preţuri mai mici sau să obţină marje mai mari ale profiturilor. De asemenea, creşterea eficienţei economice presupune şi eficientizarea activităţii de stocare şi de depozitare a mărfurilor, activităţi care deţin ponderi importante în totalul costului distribuţiei fizice. Ţinând cont de faptul că societatea îşi desfăşoară activitatea în mediul concurenţial al economiei de piaţă, perfecţionarea operaţiunilor logistice reprezintă o cale de creştere a eficienţei economice, care alături de celelalte componente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activităţii societăţii pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile şi eficiente.

Bibliografie 1. Bondrea A.A., „Fundamentele Marketingului“, Note de curs, Biblioteca Virtuala a Universităţii Spiru Haret, Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale; 2. Bondrea A.A., „Politici de Marketing“, Note de curs, Biblioteca Virtuală a Universităţii Spiru Haret, Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale; 3. Butnaru Ana, „Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004; 4. Kotler P., „Managementul Marketingului“, Editura Teora, Bucureşti, 2005; 5. Kotler şi Armstrong, „Principiile Marketingului “, Editura Teora, Bucureşti, 2004; 6. Materiale interne S.C. Kronstadt Trade System S.R.L.; 7. Patriche D. ( coordonator ), „Bazele Comertului“, Editura Economica, Bucureşti, 2002; 8. Pistol Gh.M., „Bazele Comerţului“, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004; 9. Pistol Gh. M., „Marketing”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004; 10. Ristea A.L., Purcarea Th.,Tudose C., „Distribuţia Mărfurilor”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti, 2000; 11. Balan, Carmen, „Logistica marfurilor”, Editura ASE, Bucureşti, 2000; 12. Balaure, Virgil, coord.; Adascalitei, Virgil, „Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; 13. Blythe, Jim, „Esenţialul în marketing”, Ed. a 2-a, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 2005;

Vo l u m u l I

30

14. Diaconescu, Mihai, „Marketing”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005; 15. Fournis, Yves, „Le reseau de vente”, Paris: Dunod, 2001; 16. Nita, Constantin, „Bazele marketingului”, Editura Economică, Bucureşti, 2003; 17. Gheorghe, Dan; Balaure, Virgil, cond.st., „Sisteme de distributie a bunurilor materiale: teza de doctorat”, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004; 18. Gattorna, John L.,coord., „Managementul logisticii şi distribuţiei”, Editura Teora, Bucureşti, 2004; 19. Hoffman, K. Douglas; Bateson, John E. G., „Services marketing: concepts, strategies and Cases”, Mason: Thomson/South-Western, 2006;

Beşchea Nicolae A absolvit Liceul Industrial Întorsura Buzăului în 1988, Universitatea Creştină „DIMITRIE CANTEMIR” Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Braşov în 1994, Universitatea Transilvania din Braşov Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor Studii Postuniversitare de specializare Antreprenoriat şi Supply Chain Management 2010. Din 1994 a fost angajat ca Agent de Poliţie în cadrul IJP Braşov, din 2007 activează în cadrul Direcţiei Generale de Logistică din MAI.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

31

Distribuţia, componentă a mixului de marketing

Studiu de caz: S.C. Total Distribution Group S.R.L. România, sucursala Braşov Laura Iacob

C

1. Introducere

omerţul reprezintă un sector de activitate complexă în economie, structurat pe domenii multiple, iar în cadrul acestora, serviciile de distribuţie prezintă o importanţă deosebită. Organizarea schimburilor de mărfuri, în realizarea cărora este antrenat comerţul, constitue unul din actele fundamentale ale societăţii. În cadrul oricărei societăţi, producătorii şi consumatorii sunt separaţi prin distanţă, prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii între cantităţile oferite de către fiecare producător şi cele cerute de fiecare consumator, precum şi prin perioadele de realizare a produselor şi momentul manifestării nevoilor, etc. Astfel comerţul, ca fază intermediară între funcţia de producţie şi cea de consum sau utilizare, trebuie să asigure echilibrul necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare – cumpărare. Pornind de la aceste considerente, distribuţiei îi revine rolul de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface nevoile consumatorilor, furnizându-le o serie de servicii ca: posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile şi serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor şi exigenţelor, proximitatea preţului de vânzare, etc. Cu alte cuvinte, faţă de producători, distribuţia operează o regularizare a activităţii de fabricaţie a acestora permiţându-le totodată să-şi orienteze producţia şi să-şi trimită peste tot produsele, iar faţă de consumator, distribuţia are rolul de a pune la dispoziţia acestuia, acolo unde se găseşte acesta şi când doreşte, bunurile şi serviciile necesare, în cantităţile solicitate la calitatea optimă, cu minim de efort din partea cumpărătorului. În economia modernă, a cărei evoluţie este bazată pe o funcţionare liberă a mecanismului de piaţă, procesul de distribuţie se are în vedere ca un proces care trebuie să contribuie la promovarea progresului economic general. Componentă a mixului de marketing, distribuţia a devenit în ultimii ani, un cuvând cheie al succesului celor care lucrează în domeniul comerţului şi se pune accent din ce în ce mai mare pe optimizarea lanţului de distribuţie în vederea eficientizării activităţii de comerţ.

32

Vo l u m u l I

Lucrarea de faţă dezbate conceptul de distribuţie ca şi componentă a mixului de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribuţie din municipiul Braşov – S.C. Total Distribution Group S.R.L. România (TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrări constă în analiza particularităţilor distribuţiei ca şi componentă esenţială a mixului de marketing aplicat în orice societate modernă care respectă regulile economiei de piaţă.

2. Stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie. ScurtĂ prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie Comerţul românesc traversează o perioadă de modificări, nu întotdeauna pozitive, care au condus la modificarea trasăturilor sale. Dintre transformările pozitive se pot lua în discuţie: apariţia şi dezvoltarea proprietăţii private, intrarea pe piaţa românească a unor mari firme străine, modernizare tehnicilor şi tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de vânzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ corespunzător şi neaplicarea normelor existente, pregătirea deficitară atât a întreprinzătorilor din domeniu cât şi a personalului angajat, dezvoltarea haotică a sectorului, etc.1 Începând cu anii ’90, consumatorii europeni au devenit mult mai precauţi în alegerea magazinelor şi a produselor. Aflaţi în faţa unei oferte mult mai bogate, consumatorii încearcă să simplifice cât mai mult procesul de cumpărare: preferă mărcile cunoscute, solicită informaţii cât mai detaliate pentru produsele tehnice, cel puţin teoretic, aşteaptă să fie întâmpinaţi de o echipă de vânzare competentă şi amabilă2. Intrarea în ţara noastră a unor mari grupuri comerciale dovedeşte atractivitatea pieţei româneşti, iar în plus acestea au reprezentat modele pentru întreprinzătorii româneşti. Deşi se menţin numeroase aspecte negative ale sectorului distribuţiei, există speranţa creşterii competitivităţii sale. Dezvoltarea distribuţiei moderne s-a realizat în defavoarea comerţului tradiţional, producându-se practic o concentrare a sectorului distribuţiei în toate statele, iar marile grupuri cucerind considerabile cote de piaţă, asistând practic la globalizarea firmelor de distribuţie. O parte dintre acestea s-au orientat spre dominaţia costurilor, în timp ce altele, mai inovative, s-au diferenţiat şi au elaborat noi formule comerciale, aplicând noi tehnologii informatice pentru a realiza economii de funcţionare şi pentru a dispune de instrumente de analiza de marketing, stabilind noi raporturi cu furnizorii lor. Distribuţia este un sector de mărime considerabilă (peste 15% din totalul populaţiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate şi dinamism. Foarte 1 2

Ioncică, M., (2000), Economia serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti, pag.51-53; Patriche, D., (2004), Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti, pag.76;

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

33

puţini producători distribuie direct către clienţii finali, în general recurgându-se la distribuitori specializaţi. În unele industrii s-au obţinut economii considerabile, facilitate şi accelerate de introducerea „tehnologiei informaţiei” şi tehnicilor moderne „just in time”. Concurenţa între lanţurile de furnizare (aprovizionare) creşte în importanţă din ce în ce mai mult, în favoarea cumpărătorilor, deoarece se cunoaşte că o concurenţă puternică duce la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor comercializate.3 În contextul economiei moderne, producţia şi consumul nu mai sunt posibile fără existenţa distribuţiei. Aşa cum spuneam mai înainte, distribuţia este cuvântul cheie al activităţii comerciale şi al satisfacerii nevoilor indivizilor şi societăţii în ansamblul ei. Anul 1990 a reprezentat începutul procesului de restructurare şi de modernizare a sistemului de distribuţie românesc. În urma procesului de privatizare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a pătrunderii pe piaţă a marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune de un sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor moderne de comercializare. Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine, care au descoperit în România o piaţă cu un potenţial mare. Companiile multinaţionale au mari probleme cu strategiile de marketing deoarece consumatorul român este mai atipic decât s-au aşteptat în momentul în care au pătruns pe această piaţă. Astfel, mutaţiile comportamentale, cunoscute la timp, sunt avute în vedere de producători şi reflectate în strategia de marketing adoptată4: • cunoscând riscul mare asociat cu magazinele ce comercializează un număr relativ mic de mărci, majoritatea firmelor de pe piaţa hainelor de marcă din Bucureşti s-au orientat către deschiderea de magazine multibrand şi multi-sex, din dorinţa de a atrage cât mai mulţi clienţi, crescând astfel cifra de afaceri; • McDonald’s a preferat să-şi atragă clienţii prin menţinerea celui mai scăzut preţ al big mac-ului din Europa Centrală şi de Est; • după ce a pierdut teren în favoarea firmei concurente locale European Drinks, grupul american Coca-Cola şi-a reorientat politica de preţuri, împărţindu-şi produsele pe categorii distincte: Coca-Cola la cutie, îndreptată către zona premium, iar aceea la sticlă de plastic, către economic; • producătorii de detergenţi au lansat mărci locale care se poziţionează în zona medium - economic. O altă măsură de marketing a ţinut de lansa3 4

Ibidem, pag.79; Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti, pag.101-104;

Vo l u m u l I

34

rea unor campanii publicitare pentru detergenţi vânduţi la gramaj mai mic de 500 de grame; • distribuitorii de bunuri de larg consum şi-au flexibilizat strategiile de marketing, prin lansarea unor ample programe de vânzare în rate, bazate pe discount. Aceeaşi practică este valabilă şi pentru dealerii de autovehicule – numărul cumpărătorilor de maşini în rate a crescut cu 120%, în anul 2008. De-a lungul timpului, cea mai spectaculoasă şi mai dinamică evoluţie pe piaţa de retail a avut-o segmentul hypermarketurilor. Dacă în anul 1990 puteam vorbi doar de un jucător care tocmai intrase pe această piaţă, Metro, în prezent, mari lanţuri precum Carrefour, Cora, Kaufland, Real sau Auchan îşi dispută supremaţia în faţa consumatorului român care devine din ce în ce mai pretenţios şi mai sofisticat5. Hipermarketurile rămân încă la îndemâna celor care preferă conceptul de one stop shop, adică de a găsi toate produsele într-un singur loc. Hypermarket-ul reprezintă o extensie a supermaket-ului, având o suprafaţă de vânzare mult mai mare, fapt ce permite lărgirea sortimentului de produse comercializate, în special pentru produsele nealimentare6.

Jucătorii de pe piaţa mondială a serviciilor de distribuţie7 Internaţionalizarea distribuţiei nu este un proces recent. Fenomenul s-a declanşat la începutul secolului XX, însă a luat amploare în anii ’70, mai exact, după prima criză petrolieră a secolului XX. Dacă în 1970 numărul firmelor multinaţionale din sfera distribuţiei se ridica la 150, în 1978 numărul acestora ajunge la 250, pentru ca în 1988 să ating cifra 400. Astăzi, operează la nivel mondial peste 5000 de firme de distribuţie. Procesul mondializării firmelor de distribuţie a fost marcat de trei perioade. O primă perioadă a fost cea a anilor ’70, în care la baza deciziei de extindere pe pieţele străine a stat mai mult hazardul şi intuiţia managerilor, şi mai puţin analiza sistematică a oportunităţilor de câştig. Situaţia se schimbă însă odată cu debutul anilor ’80, când întreprinderile încep să-şi elaboreze veritabile strategii de extindere a pieţei, în baza unor planuri de dezvoltare bine puse la punct. Ultimul deceniu al secolului XX, cea de a treia perioadă, aduce în prim-plan problema centrală a lanţurilor de distribuţie: globalizarea. O miză realmente considerabilă, în condiţiile în care unele pieţe locale tind spre saturare pentru anumite formate comerciale, legislaţia devine mai restrictivă în privinţa altora, iar pragurile de rentabilitate, tind să crească. Bălăşescu, M., (2005), Distribuţia bunurilor de consum final, Teorie şi studii de caz, Infomarket, Braşov, pag. 36; 6 Ibidem, pag. 37; 7 Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, pag. 23-28; 5

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

35

Realitatea demonstrează că firmele de distribuţie care au parcurs, de-a lungul timpului, cele trei etape succesive ştiu că provocările se învârt, de fapt, în jurul factorilor determinanţi pentru succesul mondializării distribuţiei. Este vorba despre adaptarea comercianţilor la cerinţele transculturale ale consumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieţelor ţintă, arta organizării reţelei internaţionale şi managementul aprovizionării. Tendinţa globalizării se explică prin existenţa unui număr de avantaje, de natură transculturală. Este vorba de: preţurile reduse care au determinat succesul internaţional al multor firme de distribuţie, pecum Carrefour, Ikea etc.; posibilitatea oferită clientului de a găsi sub aceeaşi marcă “umbrelă” tot ceea ce este necesar satisfacerii nevoilor şi, în special, dorinţelor consumatorilor; garanţia unei calităţi certe şi constante şi, din ce în ce mai frecvent, de promovarea unui nou stil de viaţă. Exportând propria marcă comercială, distribuitorul exportă, în fapt, un spaţiu de vânzare. Produsul - magazin, formatul comercial nu reprezintă altceva decât materializarea culturii organizaţionale a distribuitorului. Aceasta reflectă misiunea comerciantului în raport cu clientul. Formatul comercial exportabil are, în general, un avantaj competitiv în ţara de origine. Carrefour a recurs la internaţionalizare după ce a dobândit poziţia de lider naţional în formula inventată de fondatorii săi: hipermarket. Însă această condiţie necesară nu este şi suficientă. Ea face încă diferenţa între pieţele ţintă. Lanţurile internaţionale de distribuţie au înregistrat succese pe unele pieţe şi insuccese pe altele, cu acelaşi format comercial. Este foarte importantă prin urmare, relevarea esenţei conceptului de vânzare exportat şi a valorilor promovate. Nu trebuie neglijată nici politica asortimentului. Unele magazine au o politică de asortiment local, altele, dimpotrivă. Maniera de a comunica aceste aspecte, într-o formă adaptată fiecărei ţări condiţionează succesul pe piaţa vizată. Mai mult, în strategia de globalizare, oamenii trebuie să facă parte integrantă din marketingul firmei. Comportamentul de cumpărare şi consum, precum şi structura distribuţiei diferă sensibil de la o ţară la alta. În distribuţia internaţională, eşecurile se explică prin alegerea unui mod de implantare inadecvat, subestimânduse diferenţele culturale. În cazul extinderii pe pieţele internaţionale prin creştere organică, este necesară adaptarea formatului de origine la piaţa ţintă, adaptare care impune uneori modificări substanţiale, precum şi o bună informare asupra amplasamentului punctelor de vânzare locale.

Aspecte legate de distribuţia mărfurilor în UE Ţările membre ale UE au depăşit faza recesiunii, iar redresarea economică simţită a generat o creştere demnă de luat în considerare a volumului importurilor efectuate din toate zonele lumii. Se prognozează menţinerea acestei tendinţe cu un ritm al creşterii importurilor în UE de 3% ceea ce va deter-

36

Vo l u m u l I

mina pentru unele state ca de exemplu Cehia, Polonia şi Ungaria majorări importante ale volumului exporturilor lor către alte ţări din UE. Această conjunctură favorabilă trebuie fructificată de exportatorii din orice ţară şi în speranţa că şi firmele din România îşi vor propune, vor încerca şi vor avea succes în realizarea de exporturi în viitor. Indiferent de cât de mult răspunde un produs cerinţelor pieţei sau cât de bine este promovat, el trebuie să fie accesibil pe piaţa ţintă la preţul pe care cumpărătorul doreşte şi poate să-l plătească. Introducerea unui produs pe piaţă poate fi costisitoare în condiţiile în care canalul de distribuţie nu este eficient. Pe plan internaţional, dezvoltarea unui singur canal de distribuţie este una din problemele cele mai critice pentru exportatori. Importanţa unui sector de distribuţie comercială pentru o economie sănătoasă nu trebuie subestimată. Distribuţia comercială şi activităţile pe care le implică acest sector sunt cruciale pentru reuşita oricărei afaceri. Fiind un sector format dintr-o serie de organizaţii diferite care reclamă o gamă variată de activităţi specializate, distribuţia comercială este un univers complex şi în rapidă şi continuă schimbare. Rolul tehnologiei este important şi, cu condiţia ca aceste tehnologii să fie accesibile tuturor, avantajele abordării verticale a canalelor de marketing sunt accesibile atât întreprinderilor mari cât şi celor mici. Cum ne apropiem de crearea unei singure, unice pieţe de desfacere în Europa Occidentală, devin evidente patru tendinţe generale în cadrul sectorului de distribuţie comercială. În primul rând, o internaţionalizare tot mai mare a activităţilor şi firmelor implicate; în al doilea rând, potenţialul de a juca un rol primordial în dezvoltarea infrastructurii de distribuţie în Europa de Est; în al treilea rând, recunoaşterea crescândă a importanţei administrării lanţului de furnizare şi a schimbării rolului membrilor unui lanţ în condiţia în care canalele de distribuţie sunt dirijate ca un sistem vertical de marketing; în al patrulea rând, rezultatele competiţiei pe orizontală şi pe verticală dintre organizaţii individuale generează avantajele acestor schimbări. Comerţul de gros este puternic orientat către piaţa internaţională. De exemplu, patru din cinci firme europene importă/exportă mărfuri. Activităţile de pe piaţa internă nu vor lasa pe dinafară acest sector, comerţul de gros îndeplinind rolul de intermediere. Comerţul de gros este influenţat direct sau indirect de o serie de tendinţe din economia mondială, cum ar fi: globalizarea cererii şi ofertei, dinamizarea şi diferenţierea comportamentului consumatorului ca umare a lărgirii orizontului şi individualizării cerinţelor, procesul de selecţie devenind din ce în ce mai important, angrosiştii reacţionând, printre altele, prin lărgirea gamei de mărfuri oferite; dezvoltarea tehnologică, inovaţiile generând crearea unor produse noi, condiţii în care angrosiştii trebuie să ţină pasul cu noile descoperiri, astfel încât să-şi aleagă în mod responsabil produsele şi ca să fie capabili să dea sfaturi competente clienţilor lor, tehnologia informaţională urmând să joace un rol important în logistică şi distribuţie, atât pe plan in-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

37

tern, cât şi internaţional. Marile firme pot, de exemplu, să-şi organizeze propriile centre de distribuţie, preluând şi funcţia de furnizori; în mod asemănător, producătorii pot săşi organizeze propriul sistem de comenzi. În general, rolul comerţului en gros se transferă asupra comerţului cu amănuntul datorită dinamizării şi diferenţierii comportamentului consumatorului. O firmă care doreşte să pătrundă pe piaţa internaţională are de ales dintre câteva strategii de intrare pe piaţă. Întrebarea este care strategie este mai bună, iar răspunsul nu este întotdeauna simplu. La alegerea unei strategii concură diverse criterii cum ar fi: caracteristicile pieţei de export, obiectivele şi puterea financiară a firmei, strategia sa de piaţă, reglementările şi legislaţia aplicabile (ISO 9000) pe piaţa vizată. Scena activităţilor de distribuţie în plan internaţional va fi supusă, în anii ce urmează unor schimbări şi forme noi de colaborare. Importatorii europeni vor fi mult mai interesaţi în viitor să-şi informeze furnizorii din afara Europei asupra reglementărilor în vigoare, tipurilor de certificate necesare şi asupra cerinţelor pieţei sau obiceiurilor consumatorilor. Importatorii vor fi primii care vor insista ca mărfurile oferite de producători să satisfacă noile cerinţe europene de consum. În consecinţă, selecţia atentă, responsabilă este vitală. Este preferabil pentru exportator să investească ceva timp în dezvoltarea unei bune relaţii cu un partener pe o astfel de piaţă decât să ia repede o decizie privind un contract de intermediere pe care mai târziu e posibil să o regrete.

Scurtă prezentare a S.C. Total Distribution Group S.R.L. România Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMÂNIA8 a fost înfiinţată în 1993 când a început cu distribuirea produselor Societăţii Naţionale a Tutunului Românesc (SNTR – actualmente Galaxy Tobacco) în Bucureşti şi zonele limitrofe. În 1995, pe lângă produsele SNTR, a început distribuţia produselor JTI (Japan Tobaco International). Încet, încet zona de activitate s-a extins acoperind mai multe judeţe din ţară: Dâmboviţa, Prahova, Argeş, Olt, Dolj. În 1997 a devenit unic distribuitor pe România a produselor JTI. În anii următori, firma a cunoscut o dezvoltare deosebită, ajungând una dintre cele mai puternice firme de distribuţie din România, având depozite în toate judeţele ţării şi peste 800 de angajaţi. Din 1999, firma Total Distribution Group distribuie şi produse Amigo ale firmei Oia Iguasu de Café Soluvel. În anul 2002, firma JTI a trecut la distribuirea directă a produselor sale, astfel încât Total Distribution Group a rămas să distribuie produsele SNTR, în prezent Galazy Tobacco. 8

http://www.tdg.ro/News/Latest/

Vo l u m u l I

38

Începând cu anul 2003, Total Distribution Group a devenit distribuitor unic pe România a produselor Henkel. Din acest an, firma s-a structurat pe doua divizii: una de detergenţi, cosmetice (Henkel) şi una de ţigări, cafea, food (SNTR, Amigo). În prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gamă largă de produse în toată ţara cum ar fi: cafea, ţigări, băuturi alcoolice, detergenţi, cosmetice, produse de curăţare etc. În Braşov, sediul social al TDG este situat pe strada 13 decembrie 137. În judeţul Braşov există un punct de lucru în municipiul Braşov şi un punct de lucru în municipiul Făgăraş. Numărul mare de puncte de lucru, depozite, angajaţi şi mijloace logistice sugerează importanţa acordată de către societate proximităţii. Cu cât sunt mai aproape de clientul final cu atât mai mult pot satisface necesităţile acestuia.

3. Analiza de piaţă a S.C. Total Distribution Group S.R.L. Analiza mediului în care acţionează firma a. Clienţii sunt formaţi din comercianţi en-gros şi en-detail pentru produsele comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienţii reprezintă o componentă importantă a micromediului interior de marketing ca urmare a faptului că fără clienţi, o societate, fie ea producătoare, fie doar care comercializează, nu poate exista şi nu poate rezista pe piaţă, mai ales în condiţiile crizei actuale şi a concurenţei acerbe care se luptă pentru supremaţie. Principalii clienţi ai TDG sunt în Braşov: Metro, Selgross, Hard Discount, Luca, Cora şi alţii9. b. Concurenţii firmei TDG au fost analizaţi în funcţie de gama de produse comercializată. Principalii concurenţi ai TDG sunt: pentru gama detergenţi – Procter&Gamble, Unilever, Promax; pentru gama cosmetice – Nivea, Johnson&Johnson, L’oreal, Colgate-Palmolive, Blend-a-med; pentru gama ţigări – Philip Morris, JTI, BAT; pentru gama biscuiţi – Ulker, Rostar; etc. Concurenţa acerbă pe fiecare gamă de produse în parte nu subliniază decât că serviciile prestate şi produsele comercializate de către distribuitori trebuie îmbunătăţite permanent pentru a putea rezista pe piaţă. Acest aspect este în favoarea consumatorului final care nu are decât de câştigat de pe urma luptei dintre jucători, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor şi produselor comercializate.

9

Date interne ale TDG S.R.L. România;

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

39

Analiza portofoliului de produse Vedete: Produsul Persil este un produs vedetă deoarece el reprezintă produsul de imagine al firmei Henkel. De asemenea produse ca Clin, Fa, Taft şi Bref sunt produse vedete, ele reprezentând numărul 1 între produsele care satisfac aceleaşi nevoi existente pe piaţă. Astfel, Clin se află pe locul 1 între produsele de curăţat în România, Taft în cadrul produselor pentru păr şi Bref în cadrul odorizantelor pentru toaletă. Aceste produse înregistrează vânzări mari în creştere, aducând în acelaşi timp profituri mari pentru firmă. Vaci pentru muls: Produse ca ţigările, produse de curăţat (Pur, Rex) şi produse cosmetice (Palette) intră în categoria vacilor pentru muls deoarece sunt produse care domină concurenţa, deţinând o cotă relativă de piaţă supraunitară. Astfel, ţigările şi produsele de curăţat Pur şi Rex deţin o cotă relativă de piaţă de aproximativ 60-65%, iar produsele cosmetice Palette deţin o cotă relativă de piaţă de 30%. Sunt produse care furnizează profituri importante pentru firmă şi lichidităţi pentru susţinerea celorlalte categorii de produse. Dileme: Produsele de panificaţie şi seminţele (Vel Pitar şi, respectiv Oil Comest) sunt produse noi în dezvoltare, intrând astfel în categoria dilemelor. Sunt produse pentru care nu este sigur dacă vânzările vor creşte în viitor, de aceea ele necesită costuri mari de marketing, aducând în acelaşi timp venituri mici. Pietre de moară: În această categorie intră produse ca detergenţi pentru maşini de spălat Somat datorită faptului că încă nu există multe maşini de spălat vase în România, înălbitori Clorox având un concurent foarte puternic Ace, Perwoll care este un detergent pentru ţesături speciale şi pasta de dinţi Vademecum, şi aceasta având concurenţi foarte puternici pe piaţă ca: Colgate, Blend-a-Med, AquaFresh, etc. Pentru toate aceste produse cererea este scăzută, având şi o cotă relativă de piaţă scăzută, astfel încât firma va trebui să renunţe la distribuirea lor.

Analiza şi evaluarea sistemului de distribuţie în cadrul TDG Distribuţia fizică poate fi definită ca un complex de responsabilităţi privind deplasarea materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite şi elaborarea unui itinerar optim de trasport10. Dintre definiţiile date distribuţiei logistice, o accepţiune mai largă o are definiţia Asociaţiei Americane de Marketing potrivit careia: distribuţia fizică reprezintă mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate11. Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerţului, Eficient, Bucureşti, pag. 122; Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American Marketing Association, Chicago, pag. 3;

10 11

40

Vo l u m u l I

Distribuţia fizică tradiţională a început cu produsele aflate la locul fabricaţiei şi a încercat soluţii care să ofere costuri reduse pentru expedierea acestor mărfuri către clienţi. În prezent conceptul de distribuţie fizică cunoaşte o nouă abordare care se regăseşte în conceptul de conducere a lanţului de furnizare. Procesul descris de acest concept începe înainte de manifestarea distribuţiei fizice ca atare, în forma ei tradiţională, odată cu procurarea resurselor necesare desfăşurării producţiei, şi continuând apoi cu transformarea lor în produse finite. Urmează apoi trimiterea lor către destinaţiile finale12. Activitatea logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului. Agenţii de vânzări preiau comenzile de la clienţi, pe care apoi le dau operatoarei firmei T.D.G. care le introduce în calculator şi întocmeşte facturile pentru fiecare comandă în parte. În etapa următoare operatoarea trimite informaţiile referitoare la comandă către cei care au nevoie de ele. Depozitele vor primi instrucţiuni legate de ambalarea şi expedierea mărfurilor solicitate. Atunci când se constată o lipsă a produselor din stoc, acestea vor fi resolicitate. Mărfurile expediate vor fi însoţite de documente de transport şi de factură. Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor şi de întocmire a documentelor, firma T.D.G. utilizează un sistem computerizat de înregistrare a comenzilor. Astfel, comanda către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de calculator. Calculatorul face aceasta comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din ultimele 3 luni şi estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită, de regulă de 14 zile. Transportul reprezintă una dintre cele mai costisitoare activităţi de logistică în cadrul firmei T.D.G. datorită costurilor ridicate pe care le implică această activitate. Expedierea mărfurilor către client se face cu ajutorul unor dube care merg pe nişte rute dinainte stabilite în funcţie de rutele agenţilor de vânzări. Datorită faptului că ambalajele sunt mai performante şi asigură mai bine protecţia produsului s-a modificat astfel, uşurându-se şi transportarea şi manipularea mărfurilor. Pe baza facturilor emise de către operatoare în urma comenzilor luate de la clienţi, handlerii (manipulanţii) pregătesc marfa pentru fiecare client în parte. Pregătirea comenzilor se face de obicei noaptea, pentru ca a doua zi dimineaţă când acestea sunt gata, gestionarul să verifice fiecare comandă în parte la încarcarea în maşinile de livrare. Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerţului, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, pag. 56;

12

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

41

În final, marfa este livrată la clienţi, după ce pleacă din depozit. Spre exemplu, sistemul de depozitare al Depozitului Central din Braşov cuprinde: • rafturi supraetajate: -- stelaje metalice: pentru depozitarea unui număr mare de sortimente, prevăzute cu poliţe pentru încărcături nepaletizate; -- cutii şi containere, pentru depozitarea pieselor mici; • şapte motostivuitoare Daewoo, pe gaz, capabile să ridice paleţii până la 6m înălţime; • europaleţi şi boxe; • macarale ce permit ridicarea şi transportarea paleţilor pe şine; • transpaleţi (mijloace de transport al paleţilor); Depozitul dispune de un program (dezvoltat in-house) prin care sunt monitorizate stocurile (amplasare, intrări, ieşiri). Există 6 depozite în România: Bucureşti (depozit central, Dolj, Dâmboviţa, Prahova, Argeş, Braşov). • spaţiul de depozitare din Braşov este de aproximativ 3000 metri pătraţi; • posibilitate de manipulare pe toată suprafaţa de depozitare. În cadrul firmei T.D.G. organizarea depozitului este orientată spre piaţă întrucât se urmăreşte în principal reducerea costurilor de livrare şi o livrare promptă către clienţi. Alegerea acestui mod de organizare a depozitului a avut la baza şi aspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul de evoluţie al cererii viitoare, costurile de transport şi depozitare, gradul de dezvoltare al infrastructurii. Depozitul are o suprafaţă de 3000 m. Fluxul mărfurilor în depozit se realizează în arc de 180 grade, datorită faptului că zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate pe aceeaşi latură a depozitului. De asemenea circuitul mărfurilor în depozit se realizează respectând principiul FIFO – adică primul produs întrât va fi primul produs ieşit. O altă problemă importantă privind depozitarea mărfurilor o constituie asigurarea condiţiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de specificul produselor, ele necesitând o umiditate scazută (pentru produse ca biscuiţi, ţigări, cafea, detergenţi lichizi, etc.) şi o temperatură de minim 5 grade Celsius (pentru produse ca băuturi alcoolice, detergenţi lichizi etc.) Aranjarea mărfurilor pe paleţi se face în funcţie de natura lor, forma geometrică şi rezistenţa mecanică la stivuirea ambalajelor. Astfel, produse ca detergenţi. Cosmetice etc. vor fi depozitate separat de produsele alimentare, băuturi alcoolice, ţigări, cafea etc.

42

Vo l u m u l I

În depozit mărfurile sunt puse pe paleţi simpli numiţi paleţi EURO astfel: • În zona I vor fi depozitaţi detergenţii, deoarece aceştia au un volum mai mare, greutate mare şi rulaj mare. • În zona II vor fi depozitate produsele de curăţat, înălbitori şi balsamul de rufe, fiind produse cu un rulaj mediu şi a căror manipulare este mai uşor de realizat. • În zona III sunt depozitate produsele cosmetice deoarece aceste produse prezintă o cerere scăzută, dar şi datorită faptului că sunt produse cu volum mic fiind uşor de manipulat. Celelalte produse, cum sunt cafeaua, ţigările, produsele alimentare, etc. sunt depozitate într-un spaţiu închiriat, urmând ca după extinderea depozitului să fie aduse în depozitul firmei T.D.G. Structura depozitului cuprinde: o zonă de recepţie, o zonă de expediţie şi zona de depozitare propriu-zisă a mărfurilor. Între zona de recepţie şi de expediţie se află un hol în cadrul căruia este emplasat biroul gestionarilor care verifica marfa şi întocmesc facturile de primire, livrare. Suprafaţa propriu-zisă de depozitare cuprinde 8 rânduri a câte 14 paleţi fiecare situate în zona centrală a depozitului şi 2 rânduri situate în părţile periferice ale depozitului, fiecare având câte 20 de paleţi. Astfel, în depozit există în total 152 paleţi pe care sunt depozitate mărfurile. Stivuirea mărfurilor pe paleţi se face pe un singur nivel pentru a nu se îngreuna manipularea mărfurilor, ţinând cont că aceasta se realizează manual. Strategia de distribuţie abordată de către TDG este o strategie de distribuţie intensivă, firma livrând produse către clienţi organizaţionali, en-gros-işti şi retaileri. Strategia diferă, uneori, în funcţie de zonele în care sunt distribuite produsele. Lungimea canalului de distribuţie variază de la 4 membri (producător, TDG, retailer, consumator final) la 6 membri (se interpun clienţii organizaţionali şi en-gros-iştii) Puterea în cadrul canalului nu este deţinută de către producător datorită faptului că există un număr relativ mare de companii care oferă produse similare. Perioada de livrare diferă în funcţie de proveninţa produsului: • maxim o lună pentru produsele din import • maxim2 săptămâni pentru produsele autohtone Relaţiile în cadrul canalului de distribuţie sunt numai de ordin contractual. Legat de activităţile de promovare, acestea sunt realizate de către producător în cea mai mare parte, existând implicare în unele cazuri şi din partea altor verigi din canalul de distribuţie în acest tip de activităţi.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

43

Relaţiile post-vânzare sunt legate de sistemul de garanţie al produselor oferite. Aceste sunt înlocuite, în funcţie de fiecare situaţie. Există o politică de retur al produselor care au fost comandate, aceasta datorându-se în special faptului că puterea în cadrul canalului de distribuţie este deţinută de distribuitor, ceilalţi membri având putere redusă negociere.

4. Programe de marketing privind eficientizarea activităţii de distribuţie a Total Distribution Group S.R.L. Ca urmare a depistării unor probleme în cadrul sistemului logistic al TDG, propun eficientizarea activităţii de distribuţie prin intermediul unor programe de marketing. Dată fiind natura diferită a problemelor sesizate, se impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru îmbunătăţirea şi înnoirea parcului parcului auto şi ultimul pentru promovarea vânzărilor, dată fiind situaţia economică actuală de criză pornind de la premisele eficientizării activităţii de vânzare.

Probleme sesizate în sistemul logistic al firmei TDG Aprovizionare - Problemele în cadrul procesului de aprovizionare apar mai ales în cazul produselor mai puţin importante. În acest sens există probleme legate de termenele de livrare, acestea putându-se extinde până la o lună. Aceste probleme ridică la rândul lor altele legate de faptul că produsele comercializate nu au sezonalitate, deci sunt în continuă mişcare şi există cerere continuă pentru ele. Depozitare - Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de localizare prin radiofrecvenţă etc.) care reduce din eficienţă şi duce la creşterea duratei de onorare a comenzilor. Transport - Nu există suficiente mijloace de transport pentru acoperirea întregii activităţi, fiind necesare relaţii contractuale de colaborare cu alte firme de transport. Distribuţie - Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor creşte durata de onorare a comenzilor. Relaţiile post-vânzare - Există o politică de retur a produselor, fapt ce reduce tensionarea relaţiilor cu unii clienţi, dar aceste servicii pot fi încă îmbunătăţite prin aplicarea de sisteme moderne. A. Program de îmbunătăţire a departamentului de distribuţie Obiectivul principal al programului îl reprezintă implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor şi a materialelor transportate. Acest obiectiv va putea fi atins prin îndeplinirea următoarelor obiective secundare:

44

Vo l u m u l I

• implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor – on-line • conceprea sau cumpărarea unui sistem de monitorizare a transporturilor (GPS); astfel se pote şti în orice moment care este repartizarea unităţilor de transport în teritoriu, pentru o mai bună organizare a acestora. • implementarea unui sistem de monitorizare a materialelor transportate – prin identificarea acestora cu ajutorul codurilor de bare şi a unui număr unic de înregistrare. Acest sistem presupune folosirea unor radioscannere şi alocarea unor check-point-uri fiecărei piese transportate, din momentul în care aceasta este încărcată în maşină şi în toate punctele de control de pe traseu, dacă este cazul. În acest mod, atât firma, cât şi clienţii, vor şti în permanenţă unde se află marfa trasportată. Motivarea proiectului Există pierderi mari de timp şi resurse, determinate de preluarea comenzilor de la clienţi prin deplasarea unui angajat la clientul respectiv. Totodată, nu există momentan un sistem care să permită firmei şi clienţilor săi, monitorizarea exactă a situaţiei mărfurilor trasportate şi a distribuţiei maşinilor pe teritoriul ţării. Din acest motiv consider oportună implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor şi a materialelor transportate prin intermediul reţelei de distribuţie a firmei TDG. Descrierea activităţilor necesare pentru realizarea acestui program • Activitatea A: Prezentarea proiectului de investiţie pentru aprobare. • Activitatea B: Analiza proiectului de investiţie propus. • Activitatea C: Identificarea şi contactarea furnizorilor de servicii şi materiale de acest gen. • Activitatea D: Studierea ofertelor de la furnizori. • Activitatea E: Încheierea contractelor. • Activitatea F: Realizarea lucrărilor şi achiziţionarea echipamentelor. Descrierea investiţiei necesare pentru implementarea proiectului • Echipamente – 1 imprimantă pentru etichete cu coduri de bare, 10 radio-scannere; 7 calculatoare; 70 aparate GPS = 19.000€; • Pagina comenzi on-line = 1.500€; • Servicii de montaj şi training de specialitate = 3.000€; TOTALUL investiţiei se ridică la suma de 23.500€. B. Program de marketing privind înnoirea parcului auto al TDG Programul de marketing presupune parcurgerea unor etape care alcătuiesc

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

45

întreg procesul, precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape sau secvenţe. Informarea reprezintă prima etapă ce constituie cercetarea condiţiilor care determină adoptarea programului. În urma analizei activităţii de distribuţie a TDG am identificat anumite probleme menţionate la punctele anterioare, una dintre aceste probleme constând în ineficienţa parcului auto al TDG care este învechit şi depăşit numeric Stabilirea obiectivelor Reprezintă etapa a doua din cadrul programului de marketing. În elaborarea acestui program de marketing firma TDG are în vedere următoarele obiective: • Achiziţionarea de noi mijloace de transport marfă care să permită o eficientizare a activităţilor de distribuţie; • Poziţionarea firmei la un nivel superior faţă de concurenţă, având ca punct de plecare achiziţionarea autovehiculelor cu ajutorul cărora firma va oferi clienţilor servicii de o calitate mai ridicată faţă de cea a concurenţei, rapiditate în servire şi siguranţa bunurilor. Descrierea detaliată a activităţilor necesare implementării programului Descrierea detaliată a programului reprezintă a treia etapă din cadrul programului de marketing. Elaborarea programului constă în stabilirea activităţilor prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor societăţii TDG. • Activitatea A: Analiza situaţiei transportului la nivelul societăţii TDG. • Activitatea B: Achiziţionarea de mijloace de transport. • Activitatea C: Recrutarea personalului pentru punerea în aplicare a proiectului. Elaborarea bugetului Elaborarea bugetului trebuie să aibă în vedere pe de o parte obiectivele prevăzute iar pe de altă parte restricţiile impuse de posibilităţile financiare. În ceea ce priveşte analiza situaţiei transportului la nivelul societăţii TDG bugetul este de 300€. Acesta include analizele pe care trebuie să le facă membrii echipei şi transportul pentru deplasările efectuate pe teren, în care s-a studiat modul de realizare a transportului. În elaborarea acestui program de marketing firma TDG a avut în vedere ca obiectiv principal: achiziţionarea de noi mijloace de transport marfă care să permită o eficientizare a activităţilor de distribuţie. Societatea doreşte să achiziţioneze trei autoutilitare Peugeot Boxer. Costul maşinilor se estimează la 60.000€. Aceste maşini vor fi achiziţionate în sistem leasing. Societatea va face un împrumut la bancă BCR de 36.000€, iar restul 24.000€ din surse proprii.

46

Vo l u m u l I

Durata împrumutului este de 24 luni. • Costurile cu angajare personal se estimează la 147,5€: • Lansarea anunţurilor de angajare atât pe site-ul firmei în secţiunea „Jobs” cât şi în ziarul local Braşovul Tău la rubrica „oferte de locuri de muncă” este: 2,50 RON x 19 zile = 47,50 RON, publicarea anunţurilor de angajare în ziarul local Braşovul Tău; • Intervievarea şi selectarea angajaţilor se estimează la 100 RON. Bugetul total pentru realizarea acestui program se estimează la: 300€ + 60.000€ + 147,50€ = 60447,50€ Adoptarea programului de marketing Reprezintă ultima etapă din cadrul programului de marketing. Realizarea programului de marketing depinde de capacitatea acestuia de a transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaţional, şi de măsura în care executanţii au fost convinşi de necesitatea şi utilitatea programului. Este faza în care se verifică realismul şi corectitudinea programului şi se acţionează în condiţii operative pentru înfăptuirea obiectivelor şi încadrarea în limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioasă a sarcinilor pe compartimente, funcţii, posturi de muncă, precum şi stabilirea termenelor precise de realizare. În acestă etapă se are în vedere achiziţionarea de mijloace de transport marfă care să permită o eficientizare a activităţilor de distribuţie. Prin achiziţionarea acestor maşini, se urmăreşte ca firma TDG să înlăturare factorii care generează probleme sistemului de distribuţie şi să acopere toate zonele pe care trebuie să distribuie marfa, respectând astfel şi termenele de livrare stabilite cu clienţii. Eficienţa unui program de marketing este dată de gradul în care au fost atinse obiectivele stabilite iniţial şi care au determinat activitatea de programare a eforturilor de marketing. C. Program de marketing privind promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor este o activitate promoţională destinată îmbunătăţirii vitezei sau volumului vânzărilor. Operează prin adăugarea unei valori temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcţionată spre consumatori, intermediari sau agenţi de vânzare, sau oricărei combinaţii între aceştia trei. În preocuparea sa pentru promovarea vânzărilor, în vederea satisfacerii atât a segmentelor cunoscute de consumatori, cât şi pentru atragerea altora, conducerea firmei TDG ar trebui să implementeze un program de marketing privind promovarea vânzărilor în vederea menţinerii nivelului actual al vânzărilor sau chiar a creşterii acestora, date fiind condiţiile vitrege ale economiei în prezent.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

47

Beneficiarul programului este Total Distribution Group S.R.L. România, sucursala Braşov, profilată în comercializarea de detergenţi, ţigări şi food cu o activitate importantă pe piaţa locală. TDG este preocupată să-şi sporească vânzărille şi să obţină o eficienţă economică mai ridicată în condiţiile crizei economice din prezent. Ţinând seama de propriile posibilităţi, una din căile prin care îşi poate atinge aceste scopuri o constituie perfecţionarea gamei de produse. În acest sens, se iniţiază elaborarea unui program de marketing prin aplicarea căruia să se acţioneze asupra vânzărilor. În procesul realizării programului, acesta va colabora cu furnizorii săi, cu agenţi economici, precum şi cu prestatorii unor servicii speciale (cercetări de piaţă, publicitate). Obiectivele programului. Punerea în aplicare a programului vizează atingerea următoarelor obiective: • creşterea renumelui firmei în imagine şi prestigiu în rândul clienţilor; • creşterea profitului; • atragerea unui număr cât mai mare de clienţi noi; • păstrarea contactului cu clienţii existenţi; • asigurarea de contacte şi încheierea de contacte cu furnizorii principali; • perfecţionări ale celorlaltor elemente ale mixului de marketing, respectiv asigurarea unei calităţi superioare, mai buna cunoaştere a produselor pe piaţa respectivă prin intensificarea promovării; • obţinerea de preţuri competitive, flexibilitate sporită pentru satisfacerea cererii. Descrierea activităţilor programului de marketing. Atingerea obiectivelor programului comportă detalierea acestuia sub forma unui ansamblu coerent de acţiuni (activităţi) specifice. • Activitatea A: Decizia firmei de a realiza un program de marketing pentru promovarea vânzărilor. • Activitatea B: Selecţionarea ideilor optime pentru program şi Brainstorming. • Activitatea C: Studiu documentar al pieţei. • Activitatea D: Prelucrarea rezultatelor studiului. • Activitatea E: Elaborarea mixului promoţional. • Activitatea F: Stabilirea bugetului programului. • Activitatea G: Pregătirea programului. • Activitatea H: Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă. • Activitatea I: Fixarea pieţei ţintă de promovare.

Vo l u m u l I

48

• • • • •

Activitatea J: Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare. Activitatea K: Selecţionarea şi contactarea eventualilor intermediari. Activitatea L: Negocierea şi încheierea contractelor cu intermediarii. Activitatea M: Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale. Activitatea N: Urmărirea şi evaluarea rezultatelor, prin compararea lor cu obiectivele propuse, cu resursele alocate şi cu modul de derulare în timp. Bugetul programului Se identifică şi se evaluează cheltuielile specifice pentru punerea în mişcare a programului, respectiv: • cheltuieli publicitare 138.958 lei • cheltuieli promoţionale 280.760 lei • alte cheltuieli 90.390 lei TOTAL CHELTUIELI 510.108 lei Adoptarea programului Decizia conducerii firmei prin care se adoptă programul şi se dispune executarea lui, se ia cu un avans de minimum 5 zile faţă de momentul declanşării programului (respectiv, a primei activităţi). Organizarea sistemului de urmărire şi control a efectelor de promovare a vânzărilor: • controlul audienţei programului; • înregistrarea şi comunicarea vânzărilor (în perioada primelor n săptămâni de la începerea programului de promovare a vânzărilor).

5. Concluzii, propuneri şi contribuţii perdsonale Concluzii În ultimii ani, activităţile de distribuţie în România au cunoscut o dinamică deosebită, datorată într-o anumită măsură şi integrării României în Uniunea Europeană. Piaţa românească este într-o continuă schimbare şi evoluţie, iar dinamica pieţei are mari fluctuaţii cauzate în prezent şi de criza economică prin care trece ţara noastră. Sistemul de distribuţie a bunurilor se dezvoltă foarte rapid şi foarte vizibil. Distribuţia produselor ocupă un rol tot mai important în cadrul economiei de piaţă, datorită diversificării producţiei, a consumului şi a relaţiilor de piaţă. Pentru orientarea activităţii de distribuţie a bunurilor dintr-o anumită ţară este absolut necesar să se cunoască în permanenţă, pe lângă conceptele de

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

49

bază privind procesul de distribuţie, şi modul în care evoluează sistemele de distribuţie din diverse ţări ale lumii. Aceasta pentru a se putea alinia respectivul proces la preocupările de modernizare a distribuţiei din diverse zone ale globului, cât şi pentru a se asigura o integrare funcţională a acestuia în circuitul mondial de valori. În acest sens, analizele efectuate au scos în evidenţă faptul că economia contemporană, prin complexitatea fenomenelor pe care le generează, face ca metodele de distribuţie să evolueze permanent. Asistăm astfel, în mod continuu, la apariţia unor noi forme de vânzare cu ridicata, precum şi la conturarea unor noi sisteme de distribuţie. Rolul economic al comerţului cu ridicata trebuie analizat pe ansamblul economiei, văzut atât în raport cu producătorii, cât şi cu comerţul cu amănuntul. În raport cu producătorii, prezenţa comerţului cu ridicata oferă o serie de avantaje care, pe ansamblul pieţei, exercită influenţe multiple, asigurând continuitatea activităţii comerciale, o mobilitate corespunzătoare în ceea ce priveşte orientarea mărfurilor în raport cu cererea, precum şi asigurarea unei forţe de echilibru, fără oscilaţii puternice de la un sezon la altul sau de la o zonă la alta. Faţă de comerţul cu amănuntul, rolul economic al comerţul cu ridicata este dat de asemenea, de către o serie de avantaje care se referă la informarea detailiştilor; asigurarea sortimentelor necesare, fragmentarea loturilor mari, finanţarea unor tranzacţii, servicii şi consultanţă de management. Firmele de distribuţie sunt supuse unor presiuni tot mai mari, rezultate din apariţia unor surse noi de concurenţă, creşterea preţenţiilor din partea clienţilor, apariţia noilor tehnologii şi faptul că mulţi clienţi industriali, instituţionali şi detailiştii mari au început să-şi facă aprovizionarea direct de la producători. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni. Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii dupăamiază, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România. Firmele trebuie să urmărească permanent mediul de marketing şi să se adapteze pentru a putea depista ocaziile favorabile şi de a ţine la distanţă ameninţările. Mediul de marketing este alcătuit din toţi actorii şi toate forţele care influenţează capacitatea firmei de a face tranzacţii profitabile pe piaţă. Managerii de marketing nu pot întotdeauna să controleze aceste forţe. O companie nu ar avea prea multe şanse de succes dacă ar încerca să influenţeze deplasările geografice, mediul economic sau valorile culturale majore. Firmele trebuie să se adapteze mediului de marketing să evite ameninţările şi să profite de ocazile ce apar.

50

Vo l u m u l I

Lucrarea de faţă dezbate conceptul de distribuţie ca şi componentă a mixului de marketing, iar studiul de caz a fost efectuat pe o companie de distribuţie din municipiul Braşov – S.C. Total Distribution Group S.R.L. România (TDG). Obiectivul principal al prezentei lucrări constă în analiza particularităţilor distribuţiei ca şi componentă esenţială a mixului de marketing aplicat în orice societate modernă care respectă regulile economiei de piaţă. Lucrarea este structurată în patru capitole de bază, precedate de introducere. În cadrul primului capitol este analizat stadiul actual al pieţei serviciilor de distribuţie şi este realizată o scurtă prezentare a societăţii ce face subiectul studiului de caz. Capitolul 2 începe cu partea practică a lucrării – o analiză succintă a activităţii de piaţă a TDG. În capitolul 3 am inclus un program de marketing privind eficientizarea activităţii de distribuţie a TDG. Lucrarea se încheie cu un capitol de concluzii şi propuneri rezultate în urma analizei efectuate şi studiului activităţii de distribuţie a TDG. Tema prezentei lucrări de disertaţie este: Distribuţia, componentă a mixului de marketing. Lucrarea analizează aspectele legate de conceptul de distribuţie, în mod practic, fără a face referire la noţiuni teoretice, în vederea înţelegerii eficiente a conceptului analizat. Distribuţia este unul dintre elementele componente ale mixului de marketing, alături de preţ, produs şi promovare, ale cărui strategii ghidează sau ar trebui să ghideze activitatea oricărui jucător de pe piaţa serviciilor de comerţ şi distribuţie. Cuvintele cheie ale succesului întreprinzătorilor din comerţ sunt distribuţie, distribuţie şi iar distribuţie, dat fiind faptul că în perioada contemporană consumatorul este rege şi doreşte să găsească o ofertă vastă de produse şi servicii care să-i satisfacă necesităţile de zi cu zi. Aceste necesităţi pot fi satisfăcute doar dacă distribuţia produselor şi serviciilor este eficientă şi promptă. Noţiunile şi conceptele analizate au fost particularizate pe o firmă de distribuţie autohtonă, S.C. Total Distribution Group S.R.L. România, cu sediul în Braşov, care distribuie o gamă variată de produse, aşa cum este arătat în capitolele ce urmează. Comerţul românesc traversează o perioadă de modificări, nu întotdeauna pozitive, care au condus la modificarea trasăturilor sale. Dintre transformările pozitive se pot lua în discuţie: apariţia şi dezvoltarea proprietăţii private, intrarea pe piaţa românească a unor mari firme străine, modernizare tehnicilor şi tehnologiilor comerciale, eficientizarea unor metode moderne de vânzare, etc. Printre cele negative se pot include: lipsa unui cadru legislativ corespunzător şi neaplicarea normelor existente, pregătirea deficitară atât a întreprinzătorilor din domeniu cât şi a personalului angajat, dezvoltarea haotică a sectorului, etc. Intrarea în ţara noastră a unor mari grupuri comerciale dovedeşte atractivitatea pieţei româneşti, iar în plus acestea au reprezentat modele pentru întreprinzătorii româneşti. Deşi se menţin numeroase aspecte negative ale sectorului distribuţiei, există speranţa creşterii competitivitatii sale.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

51

Hipermarketurile rămân încă la îndemâna celor care preferă conceptul de one stop shop, adică de a găsi toate produsele într-un singur loc. Hypermarket-ul reprezintă o extensie a supermaket-ului, având o suprafaţă de vânzare mult mai mare, fapt ce permite lărgirea sortimentului de produse comercializate, în special pentru produsele nealimentare Anul 1990 a reprezentat începutul procesului de restructurare şi de modernizare a sistemului de distribuţie românesc. În urma procesului de privatizare ce a avut loc şi în acest sector de activitate şi a pătrunderii pe piaţă a marilor grupuri de distribuţie internaţionale, în prezent România dispune de un sistem de distribuţie caracterizat prin prezenţa majorităţii formulelor moderne de comercializare. Începând cu anul 2001, comerţul cu amănuntul a început să fie dominat de marile lanţuri de magazine, care au descoperit în România o piaţă cu un potenţial mare. Realitatea demonstrează că firmele de distribuţie care au parcurs, de-a lungul timpului, cele trei etape succesive ştiu că provocările se învârt, de fapt, în jurul factorilor determinanţi pentru succesul mondializării distribuţiei. Este vorba despre adaptarea comercianţilor la cerinţele transculturale ale consumatorilor, crearea unor formate comerciale adecvate pieţelor ţintă, arta organizării reţelei internaţionale şi managementul aprovizionării. Exportând propria marcă comercială, distribuitorul exportă, în fapt, un spaţiu de vânzare. Produsul-magazin, formatul comercial nu reprezintă altceva decât materializarea culturii organizaţionale a distribuitorului. Aceasta reflectă misiunea comerciantului în raport cu clientul. Societatea TOTAL DISTRIBUTION GROUP S.R.L. ROMÂNIA a fost înfiinţată în 1993 când a început cu distribuirea produselor Societăţii Naţionale a Tutunului Românesc (SNTR) în Bucureşti şi zonele limitrofe. În prezent, firma Total Distribution Group distribuie o gamă largă de produse în toată ţara cum ar fi: cafea, ţigări, băuturi alcoolice, detergenţi, cosmetice, produse de curăţare etc. Clienţii sunt formaţi din comercianţi en-gros şi en-detail pentru produsele comercializate de firma S.C. T.D.G. S.R.L. Clienţii reprezintă o componentă importantă a micromediului interior de marketing ca urmare a faptului că fără clienţi, o societate, fie ea producătoare, fie doar care comercializeaza, nu poate exista şi nu poate rezista pe piaţă, mai ales în condiţiile crizei actuale şi a concurenţei acerbe care se luptă pentru supremaţie. Principalii clienţi ai TDG sunt în Braşov: Metro, Selgross, Hard Discount, Luca, Cora şi alţii. În urma analizei aparatului logistic al TDG au fost depistate o serie de probleme care vizează: • Problemele în cadrul procesului de aprovizionare apar mai ales în cazul produselor mai putin importate. În acest sens există probleme legate de termenele de livrare, acestea putându-se extinde până la o luna. Aceste

Vo l u m u l I

52

probleme ridică la rândul lor altele legate de faptul ca produsele comercializate nu au sezonalitate, deci sunt in continua miscare si exista cerere continua pentru ele. • Lipsa sistemelor moderne de depozitare (tehnologie de localizare prin radiofrecvenţă etc.) care reduce din eficienţă şi duce la creşterea duratei de onorare a comenzilor. • Nu există suficiente mijloace de transport pentru acoperirea întregii activităţi, fiind necesare relaţii contractuale de colaborare cu alte firme de transport. • Lipsa unui sistem electronic de preluare a comenzilor şi de monitorizare a transporturilor creşte durata de onorare a comenzilor. • Există o politică de retur a produselor, fapt ce reduce la tensionarea relaţiilor cu unii clienţi, dar aceste servicii pot inca inbunatatite prin aplicarea de sisteme moderne. În vederea înlăturării acestor probleme, sau cel puţin a unora dintre ele, precum şi în vederea atenuării efectelor negative ale acestora asupra întregii activităţi a TDG, au fost propuse o serie de măsuri care sunt prezentate succint la punctul următor.

Propuneri Ca urmare a depistării unor probleme în cadrul sistemului logistic al TDG, propun eficientizarea activităţii de distribuţie prin intermediul unor programe de marketing. Dată fiind natura diferită a problemelor sesizate, se impune implementarea a trei programe de marketing, unul pentru implementarea unui sistem electronic de preluare a comenzilor, unul pentru îmbunătăţirea şi înnoirea parcului parcului auto şi ultimul pentru promovarea vânzărilor, dată fiind situaţia economică actuală de criză pornind de la premisele eficientizării activităţii de vânzare. În afară de programele de marketing propuse, sunt vizibile deficienţe ale sistemului logistic cauzate şi de către factorul uman şi lipsa de comunicare. Astfel, propun ca toată comunicarea să se realizeze în scris, pe mail eventual, cu răspuns imediat şi implementare a măsurilor propuse imediat, în vederea fluidizării traficului de informaţii pe verticală de jos în sus şi invers şi a eficientizării întregii comunicări în cadrul companiei.

Contribuţii personale Contribuţiile personale aduse prezentei lucrări constau în identificarea problemelor aparatului logistic al Total Distribution Group S.R.L. România, sucursala Braşov şi elaborarea programelor de marketing privind eficientizarea sistemului logistic, înnoirea parcului auto şi promovarea vânzărilor. Instrumentele utilizate sunt studiul de caz şi programul de marketing iar re-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

53

zultatele prezentei lucrări pot fi utilizate de către managerii TDG în vederea implementării practice a programelor de marketing propuse. Se recomandă eficientizarea aparatului logistic prin implementarea programelor propuse anterior ca urmare a faptului că investiţiile nu sunt foarte mari iar rezultatele vor fi vizibile şi uşor de măsurat. Este dezirabil ca programele să fie practic implementate deoarece compania TDG, la fel ca toate companiile din ţară, este afectată de către criza economică, iar menţinerea pe piaţă şi menţinerea cotei de piaţă va conduce la depăşirea crizei şi atenuarea efectelor sale negative asupra companiei. În capitolul anterior am inclus şi un program de promovare a vânzărilor tot pentru susţinerea activităţii de piaţă. Consumul s-a redus considerabil începând cu 2009 ca efect negativ al crizei economice, iar toate companiile de distribuţie au fost mai mult sau mai puţin afectate. Astfel, susţinerea vânzărilor prin toate mijloacele posibile ar putea conduce la ieşirea mai rapidă din criză a societăţii.

Bibliografie 1. Balaure, V., (coordonator), (2001), Marketing, Uranus, Bucureşti; 2. Bălăşescu, M., (2005), Distribuţia bunurilor de consum final, Teorie şi studii de caz, Infomarket, Braşov; 3. Berry, L., Shostack, G., Upah, G., (1983), Emerging Perspectives on Service, American Marketing Association, Chicago; 4. Brătucu, G., Ispas, A., Ghiţu,I., (1999), Marketingul serviciilor publice, Infomarket, Braşov; 5. Cetină, I., (2001), Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Teora, Bucureşti; 6. Florescu, C., (coordonator), (1992), Marketing, Marketer, Bucureşti; 7. Gattorna, J., (coordonator), (2001), Managementul logisticii şi distribuţiei, Teora, Bucureşti; 8. Ioncică, M., (2000), Economia serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti; 9. Kotler, Ph., (2002), Managementul marketingului, Teora, Bucureşti; 10. Kotler, Ph., (2002), Principiile marketingului, Teora, Bucureşti; 11. Lefter, C., (coordonator), (2006), Marketing, Infomarket, Braşov; 12. Niculescu, E., (2000), Marketing modern: concepte, tehnici, strategii, Polirom, Iaşi; 13. Olaru, S., (2008), Marketingul serviciilor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti; 14. Olteanu,V., (2000), Marketingul serviciilor, teorie şi practică, Uranus, Bucureşti; 15. Patriche, D., (coordonator), (1995), Bazele comerţului, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti; 16. Patriche, D., (2004), Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti;

Vo l u m u l I

54

17. Patriche, D., (2004), Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti; 18. Patriche, D., (1999), Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti; 19. Patriche, D., (1998), Tratat de economia comerţului, Eficient, Bucureşti; 20. Patriche, D., (1994), Programe de marketing, Institutul Naţional de Cercetări Comerciale „Virgil Madgearu”, Bucureşti; 21. Ristea, A., Purcarea, Th., Tudose, C., (1996), Distribuţia mărfurilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti; 22. http://www.tdg.ro/

Laura Iacob (Ola) Economist licenţiat al Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor, Universitatea TRANSILVANIA din Braşov. Experienţă în domeniul marketing la firma Asco Tools-Codlea, 6 ani în domeniul turismului & public relations la compania Carnival Cruise Lines-U.S.A.. În prezent Specialist achiziţii la firma S.C. Schaeffler Romania S.R.L. E-mail: [email protected].

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

55

ANALIZA SISTEMELOR DE DISTRIBUŢIE A PRODUSELOR DE PANIFICAŢIE Studiu de caz: S.C. VEL PITAR S.A.

Cristina-Teodora Maftei

Î

INTRODUCERE

ncă din anii ’90 asistăm la o restrângere a pieţei globale datorată schimbărilor care au loc pe plan tehnologic, social şi politic. În acest context, firmele vor trebui să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive. Cei care vor conduce activitatea logistică a firmei vor trebui să aibă în vedere constituirea unor alianţe strategice pentru aprovizionare şi producţie, raţionalizarea şi coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor, folosirea unor metode de depozitare, transportul mărfurilor prin intermediul unor canale de distribuţie mai lungi care vor depăşi graniţele naţionale, producţia şi logistica integrate pe calculator şi utilizarea la maximum a tehnologiei informaţionale pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor. Aşadar, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată, înţelegând distribuţia nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filozofie de însuşit la nivelul întregii organizaţii. Ele acordă o atenţie deosebită calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţe şi ştiu cum să coopereze cu partenerii strategici din cadrul reţelelor de aprovizionare şi distribuţie. Ţelul lor este eficienţa activităţii dar fără a acţiona în detrimentul flexibilităţii. Distribuţia joacă un rol foarte important, prin crearea de servicii, de noi locuri de muncă şi de valoare adăugată. Punerea produselor la dispoziţia prestatorilor, intermediarilor şi consumatorilor finali trebuie să se facă la momentul, în forma, calitatea şi cantitatea pe care aceştia o doresc. În cadrul filierelor “mişcarea” produselor de la un operator la altul, în urma tranzacţiilor sau schimburilor de piaţă, presupune transferul titlului de proprietate, precum şi o serie de alte fluxuri care fac posibilă trecerea lor din faza de producţie în faza de consum. În sens restrâns, la nivelul întreprinderii, distribuţia cuprinde o serie de activităţi speciale de marketing vizând transferul bunurilor pe care acesta le produce, menite să răspundă, în principal, la următoarele întrebări:

Vo l u m u l I

56

• • • •

cui, unde şi cum se vând produsele întreprinderii? care sunt canalele de distribuţie adecvate? de ce structuri de marketing şi de vânzare are nevoie? ce metode şi mijloace de transport, depozitare, condiţionare, stocare, etc. trebuie să utilizeze? Abordarea distribuţiei din această perspectivă trebuie să aibă la bază relaţiile de intercondiţionare dintre aceasta şi celelalte componente ale mixului de marketing (produsul, preţul şi promovarea), element central al strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa ţintă. Întrucât distribuţia poate fi influenţată, de exemplu, de tipul de produs, nivelul preţului şi formele de promovare ale produsului, toate cele patru elemente ale mixului trebuie să se susţină unul pe altul, scopul fiind crearea unei sinergii cât mai ridicată a acestora, atât în procesul de distribuţie, cât şi în cel de vânzare. În această lucrare încerc să explic cât mai bine problemele legate de distribuţia mărfurilor, de la aprovizionare şi pâna la livrarea produsului către consumatorul final.

1. PREZENTAREA „S.C. VEL PITAR S.A.”

1.1. Istoric Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de cofetărie şi patiserie. Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziţionează două mari companii de morărit şi panificaţie, Mopariv Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit şi panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Mopariv Cluj Napoca şi Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

57

Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia - S.C. Vel Pitar S.A., morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activităţi s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare pentru a funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunităţile oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează în mod direct veniturile obţinute. Fondul de investiţii Broadhurst Investments Ltd., administrat în România de compania New Century Holdings (NCH), deţine aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate în urma divizării. În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi în 10 judeţe din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi Dâmboviţa), unităţi de morarit şi o reţea de magazine în marile oraşe din România. Grupul Vel Pitar în cifre: 12 fabrici de panificaţie, specialităţi de panificaţie, patiserie, biscuiţi şi napolitane; unităţi de morărit; o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale în marile oraşe din România; acoperire naţională; 4.600 de angajaţi; peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane şi 14.000 tone produse de morărit. Obiectul principal de activitate Societatea desfasoara activitati conform cu obiectul de activitate aprobat de catre actionari, respectiv: a. Producerea şi comercializarea produselor de morărit; b. Producerea şi comercializarea produselor de panificaţie; c. Comercializarea en-gros şi en-detail a mărfurilor; d. Prestarea de servicii. Principalele produse, mărfuri şi servicii prestate sunt: • produse de morărit; • produse de panificaţie; • mărfuri diverse (dulciuri, băuturi nealcoolice, băuturi alcoolice, cafea, lactate, conserve din carne); • prestări servicii (morarit, revizii tehnice periodice, reparatii mecanice). Aria teritoriala vizata Prin intermendiul gamelor de sortimente de produse realizate de către Vel Pitar aria teritoriala vizată este largă, fapt pentru care, există centre în: 1. Vel Pitar Râmnicu Vâlcea (în prezent, punctul de lucru din Râmnicu Vâlcea este sediul social al companiei Vel Pitar S.A. şi deţine două uni-

Vo l u m u l I

58

tăţi de producţie, în oraşele Râmnicu Vâlcea şi Balş. Este lider de piaţă în ariile în care activează, iar dezvoltarea reţelei de distribuţie a permis acoperirea de vaste arii geografice (judeţele Vâlcea, Dolj, Olt şi Sibiu). 2. Vel Pitar Bucureşti (Berceni); 3. Vel Pitar Bucureşti (Libertatea); 4. Vel Pitar Piteşti (Vel Pitar punct de lucru Piteşti deţine două centre de producţie, în oraşele Piteşti şi Târgovişte) 5. Vel Pitar Braşov (începând cu momentul achiziţiei (2005), fabrica a intrat într-un program intensiv de modernizare, astfel încât din 2008 Vel Pitar Braşov este pricipalul furnizor de produse înalt calitative, obţinute în condiţii de maximă siguranţă alimentară din judeţele Braşov, Covasna, Harghita şi Prahova). 6. Vel Pitar Iaşi; 7. Vel Pitar Targu Jiu (cel mai mare producător de panificaţie de pe piaţa gorjeană, este înscris într-un program amplu de investiţii, cele mai mari sume fiind direcţionate către noi linii de panificaţie, complet automatizate, cu capacităţi mari de producţie; depozite pentru materii prime şi produse finite, asistate de computer şi modernizarea parcului auto. Aceste investiţii permit puctului de lucru din Târgu Jiu să fie în continuare principalul furnizor de produse de calitate, obţinute în condiţii de maximă siguranţă alimentară şi distribuite în timp util comercianţilor din zonele deservite (judeţele Gorj, Dolj, Mehedinţi şi Hunedoara)). 8. Vel Pitar Tecuci; 9. Vel Pitar Cluj; 10. Vel Pitar Giurgiu. Pe lângă oraşele amintite, Vel Pitar mai are puncte de lucru şi în: Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti şi Panciu.

1.2. Descrierea mediului Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un mediu format din furnizori, clienţi, concurenţi, organisme publice, etc. Analizând relaţiile comerciale ale S.C. Vel Pitar S.A. cu clienţii şi furnizorii, putem spune că firma şi-a format câţiva parteneri de afaceri stabili. Pieţele de desfacere ale produselor S.C. Vel Pitar S.A. sunt: Judeţul Vîlcea cu o pondere de 80% din totalul vânzărilor societăţii. Vânzările se realizează atât prin reţeaua proprie de vânzare a societăţii cât şi prin vânzările realizate către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte. Sucursala Bucureşti deţine o cota de piaţă de 10% în Bucureşti şi are o prezen-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

59

ţă semnificativă în Sectorul Agricol Ilfov, judeţul Giurgiu, judeţul Prahova. Judeţul Cluj cu o pondere de 8% din totalul vânzărilor societăţii, vânzările realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte. Judeţul Argeş cu o pondere de 2% din totalul vânzărilor societăţii, vânzările realizându-se către clienţii – persoane juridice pe bază de contracte. Clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de afaceri este diferenţiată pe trei trepte: clienţi puternici, medii, mici. Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A. Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducerea managerială a S.C.Vel Pitar S.A. recunoaşte că numai prin aprovizionarea permanentă cu materii prime şi materiale auxiliare de cea mai bună calitate, prin investiţie tehnologică modernă îşi poate consolida şi extinde piaţa de desfacere. Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic de producţie. Principalii furnizori ai societăţii sunt în general firme cu care S.C.Vel Pitar S.A. are relaţii tradiţionale şi care nu au creat probleme. Tab. 1.1. Furnizorii S.C. Vel Pitar S.A. Materialele comercializate

Furnizorii

Grâu

COMCEREAL Teleorman COMCEREAL Giurgiu COMCEREAL Galaţi Producători agricoli individuali

Materiale auxiliare

LESAFFRE S.R.L. INTERMERIDIAN S.R.L. AVICOLA IMPEX S.R.L. MEGAROLL S.A. VINALCOOL Argeş SOLARIS S.A.

Concurenţa S.C. Vel Pitar S.A. În domeniul de activitate al societăţii, concurenţa este deosebită, în special prin dezvoltarea micilor afaceri, cu anvergură limitată, dar semnificative prin plasarea acestora în zonele cu potenţial comercial suficient de interesant pentru a opera profitabil. Principalii concurenţi ai S.C. Vel Pitar S.A.: • BOROMIR IND S.R.L. • DOBROGEA S.A.

60

Vo l u m u l I

• LOULIS INTERNATIONL FOODS ENTERPRISES • BĂNEASA S.A. • MOARA BACIU S.A. Cluj – Napoca • MOPAN Suceava • COMPAN Tîrgovişte În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de societate în sensul deţinerii a aproximativ 40% din piaţa zonală disponibilă. Fiind una dintre societatiile care sunt apreciate atât pe piaţă cât şi de către clienţi, există concurenţă mare cu celelalte societăţi care produc produse de patiserie, produse de panificaţie, biscuiţi, rulade. În ceea ce priveşte morăritul, Vel Pitar concurează cu competitori puternici, precum Titan, Boromir, Pambac, Dobrogea, Loulis, Racova Com Agro Pam Vaslui şi Pan Group Craiova. În ceea ce priveşte segmentul panificaţie, concurenţa este reprezentată de agenţii economici locali, neexistând un competitor la nivel naţional. Însă concurentul cu care este în strânsă legătură Vel pitar este Boromir. Pe o piaţă extrem de fragmentată, estimată anul trecut la aproximativ 1,3-1,5 miliarde de euro, producătorii de panificaţie Boromir şi Vel Pitar se “duelează” de câte ori se iveşte ocazia achiziţionării unei fabrici de morărit ori a unor spaţii destinate desfacerii. Începute în 1994, respectiv 1999, business-urile Boromir, respectiv Vel Pitar au ajuns la cifre de afaceri fabuloase, având în vedere că produsele comercializate sunt în mai mică măsură din gama premium. Mergând oarecum în paralel cu dezvoltarea, pornită iniţial din Vâlcea, afacerea ambilor producători se diferenţiază acum subtil, prin încercarea de a fabrica alte produse decât concurenţa, de a cumpăra şi licita fabrici pe care şi le doresc şi competitorii. Graficul nr. 1.2. Poziţia S.C. Vel Pitar S.A.

Sursa: Tabelul a fost întocmit de autor pe baza datelor obţinute de la Serviciul Cercetare-Dezvoltare.

Grupul Vel Pitar a investit în fabricile, morile şi magazinele achiziţionate. Au

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

61

fost cumpărate linii tehnologice moderne, unice în România. Clădirile au fost renovate şi adaptate normelor europene. A fost creat un sistem naţional de distribuţie ce acoperă toată ţara, iar producţia a fost diversificată pentru a răspunde cerinţelor consumatorilor. Grupul Vel Pitar a investit în linii tehnologice de ultimă generaţie, complet automatizate, începând cu operaţia de frământare şi până la procesul de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioară (prospeţime îndelungată, culoare şi forma constante), iar productivitatea este crescută. Invesţiile în tehnologii noi au permis ca ambalarea, cât şi întreg procesul de producţie să utilizeze tehnologia Keine Touch - fără atingere (consumatorul este prima persoana care atinge produsul). Resursele umane Grupul Vel Pitar este unul dintre cei mai importanţi angajatori din România, având peste 5200 de angajaţi. Vel Pitar încurajează iniţiativa personală, oferind oportunităţi deosebite de învăţare şi creştere, într-un mediu ce recompensează performanţa individuală. Angajaţii au şanse egale de promovare, performanţa şi potenţialul de creştere al fiecăruia fiind criteriile unice de selecţie în cadrul companiilor din grupul Vel Pitar. „Grupul Vel Pitar dezvoltă un sistem de creştere a nivelului de pregătire profesională şi etică a angajaţilor săi, pentru a putea desfăşura pe termen lung o activitate benefică pentru angajaţii, acţionarii şi clienţii săi, pe care îi respectă şi cărora doreşte să le satisfacă aşteptările.”  Vel Pitar are programe de instruire orientate către toate categoriile de angajaţi şi pentru toate domeniile de activitate, astfel încât fiecare să poată beneficia de o pregătire profesională adecvată.

2. PROCESUL LOGISTIC AL ÎNTREPRINDERII 2.1. Gradul de implicare in activitaţi logistice Societatea Comercială Vel Pitar S.A. nu recurge la servicii de logistică furnizate de vreo firmă specializată în domeniu. Activitatea de logistică se realizează în cadrul firmei. Directorul de logistică este cel care organizează şi permanent ia măsuri pentru asigurarea completă şi la timp a societăţii cu bunuri materiale şi servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispoziţie şi mijloacele de transport existente. Prin urmare societatea îşi organizează şi planifică şi controlează cursurile de mărfuri împreună cu cele de informaţii legate de acestea începând de la achiziţionarea produselor până la livrarea acestora către clienţi. Gradul de implicare în activităţi logistice este ridicat având în vedere că nu

62

Vo l u m u l I

apelează la nici o firmă de furnizare de servicii logistice. Activitatea logistică a societăţii începe odată cu primirea unei comenzii din partea clientului şi continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi trimiterea de informaţii cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către depozit, depozitarea materialelor de construcţii în halele de depozitare aparţinând firmei şi expedierea mărfurilor solicitate. Firma Vel Pitar având un departament de logistică cum am mai spus, cel care se ocupă este chiar directorul. Directorul de logistică planifică, îndrumă şi controlează activitatea de contractare, aprovizionare, recepţie, distribuţie şi consum a materialelor, obiectelor de inventar şi mijloacelor fixe necesare societăţii.

2.2. Descrierea procesului logistic al întreprinderii Logistica constituie un diapazon larg al activităţii legate de circulaţia eficientă a produselor finite de la finele liniei de producţie către cumpărător, în unele cazuri incluzând mişcarea materiei prime de la sursa de aprovizionare până la începutul liniei de producţie. Această activitate include transportul, depozitarea, prelucrarea materialelor, împachetarea lor, controlul rezervelor, alegerea locului de producere şi a depozitelor, pronosticarea cererii, marketingul şi deservirea consumatorilor. Logistica aprovizionării Sursele de materiale, produse finite sunt selecţionate din ansamblul de furnizori cu care firma are încheiat contracte, aceştia fiind situaţi în zone geografice diferite, în funcţie de locul unde este amplasat depozitul. Astfel strategia de marketing în ceea ce priveşte cucerirea pieţelor din România, a presupus amplasarea teritorială optimă a depozitelor faţă de clienţi. Firma se aprovizionează de la sursele de materiale şi produse finite, prin intermediul transporturilor între unităţi iar distribuţia produselor la clienţi este mijlocită de către firmă, la fiecare depozit prin intermediul personalului care se află în subordine. a. Primirea materiei prime • la primirea acesteia se completează buletinul de analiză, în care sunt trecute informaţiile despre cantitatea primită, sortiment, data fabricaţiei, numărul şi data avizului de expediţie, caracteristicile fizio-chimice şi organoleptice ale materiei prime, termenul de valabilitate, metoda de analiză. b. Depozitarea • se face pe loturi, sacii de făină fiind aşezaţi pe europaleti; distanţa dintre paleţi este de min 30 de cm pentru a asigura accesul dar şi aerarea făinii din saci; • făina este depozitată pe sortimente

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

63

• pentru fiecare lot sunt ataşate etichete pe care sunt inscripţionate temperatura şi umiditatea optime şi cantitatea de cenuşă a făinii din lotul respectiv • temperatura şi umiditatea sunt asigurate de un termohigrometru, ce reglează aceşti parametrii în funcţie de cerinţele tipului de făină depozitat. Logistica internă (realizarea produselor finite) • cernerea făinii prin site vibratoare cu magneţi, ce asigură reţinerea impurităţilor magnetice (acesta este un punct critic de control); • dozarea mecanizată a materialelor (făină, apă, drojdie, sare) în funcţie de sortimentul de pâine ce urmează a fi produs; • malaxarea materiilor prime, se face cu un malaxor intensiv, ce asigură omogenizarea componentelor amesteculului (malaxarul are două viteze la prima viteză timpul necesar omogenizării fiind de 5 min, iar la cea de-a doua viteză de 7 min); • răsturnarea mecanizată a aluatului cu ajutorul „răsturnatorului” • aluatul trece prin maşina de divizat, unde în funcţie de sortiment de stabileşte gramajul pâinii (la un ciclu de producţie acest proces durează 15 min) • premodelarea (rotund pentru toate sortimentele) cu ajutorul „maşinii ciupercă” • predospirea, se face într-un „predospitor cu cupe” şi durează între 5-8 min. • modelarea (pentru rotund se face manual iar pentru franzele se face automat) • dospirea finală 44–50 de min (în funcţie de gramaj, cu cât este mai mic gramajul cu atât durează mai mult) • coacerea, durează 22–25 de minute în funcţie de gramaj şi sortiment • răcirea • pentru pâinea feliată urmează, felierea şi ambalarea; felierea se realizează cu ajutorul unor cuţite automate, însă pâinile sunt acţionate în maşină şi preluate de către un lucrător. • depozitarea în lăzi • livrarea Logistica externă (distribuţiei produselor) Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct din canalul de distribuţie. Activităţile logistice cuprind: • Proiectarea şi organizarea depozitelor; • Depozitarea;

64

Vo l u m u l I

• Transportul; • Ambalarea; • Onorarea comenzilor. Distribuţia se realizează zilnic, în cazul pâinii, care este un produs de consum curent. Loturile de transport care urmează a fi expediate se stabilesc în funcţie de comenzile primite de la comercianţii din zone apropiate. Mijloacele de transport ale firmei sunt împărţite pe zone ale oraşului, unde aceştia trebuie să distribuie marfa: o maşină pentru........., o maşină pentru........., o maşină pentru........., etc.

2.3. Sistemul logisticii şi distribuţiei mărfurilor Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre producţia şi consumul de bunuri. De fapt, logistica de distribuţie este orientată spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum, prin transport şi depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă realizarea comenzilor şi livrarea acestora. Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct din canalul de distribuţie Ansamblul tehnicilor de organizare a fluxurilor de aprovizionare şi gestionare a stocurilor de materiale ale firmei, incluzând: • asigurarea disponibilitaţii fizice a resurselor materiale destinate activităţii firmei (logistica în amonte); • punerea la dispoziţia diferitelor centre de producţie a resurselor necesare (logistica internă); • traseul produselor finite de la firmă la clienţii săi (logistica in aval). Momentul de referinţa în planificarea şi organizarea unui sistem de logistică şi distribuţie a mărfurilor îl constituie studiul a ceea ce solicită clienţtii. Criteriile de care sunt interesaţi clienţii se referă la: a. livrarea mărfurilor la timp b. disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini comenzi urgente sau speciale c. capacitatea furnizorilor de a manipula atent mărfurile d. disponibilitatea furnizorilor de a-şi recupera mărfurile defecte şi a le înlocui cu cele bune e. disponibilitatea furnizorului de a stoca şi/sau transporta mărfurile. Pornind de la obiectivele activitaţii logisticii şi distribuţiei mărfurilor, firma

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

65

trebuie sa-şi proiecteze un sistem care să reducă la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective. Orice sistem de logistică şi distribuţie a mărfurilor este caracterizat printr-un anumit cost de funcţionare: C=T+FD+VD+V+Cs+Ca C - costurile logisticii şi distribuţiei mărfurilor T - costul total al transportului în cazul sistemului propus FD - costurile fixe totale cu depozitarea şi stocarea în cazul sistemului propus VD - costurile variabile totale cu depozitarea şi stocarea în cazul sistemului propus V - costul total aferent vânzărilor pierdute datorită întârzierii livrărilor în cazul sistemului propus Cs - costul serviciilor oferite clientilor in cazul sistemului propus Ca - costul de administrare a canalelor de aprovizionare şi distribuţie în cazul sistemului propus. Dacă unele elemente de cost sunt dificil de măsurat şi exprimat financiar, firma işi va propune sa minimizeze costurile cu logistica şi distribuţia mărfurilor in condiţiile atingerii unui anumit nivel al serviciilor oferite clienţilor. Logistica şi distribuţia mărfurilor vizează câteva domenii decizionale specifice de maximă importanţă pentru funcţionarea firmei: 1. Prelucrarea comenzilor- cum trebuie tratate comenzile clienţilor 2. Depozitarea- sau unde trebuie amplasate stocurile de marfă 3. Stocarea- sau câtă marfă trebuie menţinută în stoc şi la ce cost 4. Transportul- sau cum şi de către cine trebuie expediate bunurile 5. Gama de servicii suplimentare oferite clienţilor 6. Alegerea şi administrarea canalelor de aprovizionare şi distribuţie. Pe scurt, conţinutul fiecărui domeniu este următorul: 1. Prelucrarea comenzilor. Logistica începe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru orice firmă este esenţială scurtarea ciclului comandă -plată, adică a timpului scurs de la momentul lansării comenzii şi până la momentul plăţii bunurilor ce au constituit obiectul comenzii respective. Acest ciclu implică mai multe faze, cele mai importante fiind: a. Transmiterea comenzii de către agentul de vânzări b. Înregistrarea comenzii şi verificarea, dacă este necesar, a capacităţii de plată a clientului.

66

Vo l u m u l I

c. Planificarea fabricaţiei şi a stocurilor. d. Expedierea către client a mărfurilor comandate şi facturarea acestora. e. Încasarea banilor de la clienţi. Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât insatisfacţia clienţilor poate fi mai mare iar profiturile firmei mai mici. 2. Depozitarea este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activitaţi legate de depozitarea mărfurilor sunt: • stabilirea necesarului de spaţii de depozitare; • alegerea amplasamentului depozitelor; • determinarea numărului de depozite necesar; • amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare. În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi de susţinere,care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. Existenţa depozitelor este considerată o necesitate pentru numeroase firme. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că, îin esenţă acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin consimţământul reciproc al deponentului si depozitarului. Fiecare firmătrebuie sădepoziteze produsele obţinute până să ajungă la consumatorul final. Depozitarea este necesara deoarece ciclurile de producţie şi de consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate de diferenţele ce apar între cantitaţile de bunuri şi cele cerute pe piaţa, precum şi între momentul producerii unor bunuri şi momentul solicitării acestora de către consumatori. Pentru a putea realiza o livrare mai rapidă a bunurilor către clienţi, firma Vel Pitar trebuie să decidă asupra numărului de depozite în care îşi va stoca marfa. Acest lucru atrage după sine costuri mai mari de depozitare dar şi suprafaţa suficient de mare pentru a putea stoca marfa. Într-o altă ordine de idei, depozitarea este foarte importantă care atrage după sine costuri mai mari, dar trebuie realizate deoarece este vorba de calitatea produselor, iar firma Vel Pitar pune preţ pe calitate ceea ce rezultă că indiferent de costuri aceasta va asigura siguranţa produselor lor. 3. Stocarea se referă la modul cum sunt stocate produsele, care sunt condiţiile, dacă se respectăgradul de umiditatie, încălzire etc. În ceea ce priveşte firma Vel Pitar are spaţii special amenajate pentru stocare. Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la distribuţia fizică ce afectează în mod direct satisfacţia consumatorului.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

67

Modul de stocare este esenţial întrucât producătorul trebuie să creeze condiţiile specifice fiecărui produs, să asigure spaţiul specific şi să nu existe reacţii adverse după ce produsul a fost pus pe piaţa. De asemenea, trebuie întotdeauna să existe un control al stocurilor. Controlul stocurilor este realizat de către gestionarul firmei care introduce datele referitoare la intrările şi ieşirile din depozit în programe de contabilitate şi stabileşte împreună cu administratorul firmei cantităţile necesare de aprovizionare. La nivel de filială stocurile necesare sunt stabilite de către responsabilul local în funcţie de previziunile de vânzări din perioada care urmează luând în considerare vânzările din aceleaşi perioade a anilor trecuţi. Dacă se doreşte ca valoarea stocului să fie mai mare, gestionarul trebuie să asigura că creşterea volumului de stocuri va duce implicit la creşterea profitului brut acoperind astfel cheltuielile de stocare. Ţinând cont de acest lucru, Vel Pitar a asigurat spaţii de stocare şi depozitare pentru fiecare filială în parte astfel încât să nu existe nici o problemă în ceea ce priveşte produsele obţinute şi să fie la îndemâna magazinelor în cazul în care cererea de produse este mai mare decât ceea ce se produce standard. Stocarea - stabilirea nivelului stocurilor constituie o decizie majoră referitoare la distribuţie care afectează direct atât nivelul de satisfacţie al clientului cât şi performanţele financiare ale firmei. Agenţii de vânzări ar dori ca firmele lor să deţină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienţilor, însă din punct de vedere financiar nu întotdeauna este eficient ca firma să deţină stocuri mari. Costurile de stocare, de regulă cresc într-un ritm tot mai mare, pe măsură ce nivelul de servire al clienţilor este mai mare. De aceea, managementul firmei trebuie să ştie cu cât ar creşte vânzările şi performanţele financiare dacă s-ar menţine stocuri mai mari, în acest fel fiind posibilă onorarea comenzilor clienţilor într-un timp cât mai scurt. Luarea deciziilor de stocare presupune să se cunoască “cand să se comande” şi “cat să se comande”. Pe măsură ce stocurile firmei se epuizează, managementul trebuie să ştie la ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă comandă de aprovizionare care să aducă la reîmprospătarea acestora. Acest nivel al stocurilor se numeşte prag de comandă. Pragul de comandă este cu atât mai ridicat cu cât perioada de onorare a comenzii este mai îndelungată, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare şi cu cât nivelul serviciilor oferite clienţilor este mai înalt. Dacă timpul de onorare al comenzii şi rata de utilizare a produsului sunt variabile, atunci pragul de comandă trebuie fixat la un nivel mai înalt pentru a avea la dispoziţie un stoc de siguranţă. Valoarea finală a pragului de comandă trebuie să asigure un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în stoc şi costurile generate de stocuri supradimensionate. Cealaltă decizie se referă la mărimea cantităţilor ce trebuie să se comande.

68

Vo l u m u l I

Cu cât mai mari sunt cantităţile comandate cu atât mai rar vor trebui lansate comenzile de reaprovizionare. De aceea, firma va urmări echilibrul între cheltuielile corespunzătoare prelucrării comenzilor şi costurile de stocare. Acestea din urmă constau din elemente ca: taxa de depozitare, costul capitalurilor imobilizate în stocuri, diverse impozite şi asigurări, cheltuieli determinate de depreciere sau învechire. Cantitatea optimă ce trebuie comandată poate fi stabilită prin observarea evoluţiei sumei dintre costurile de prelucrare a comenzilor şi costurile de stocare în funcţie de cantitatea comandată. 4. Transportul reprezintă un element important al logisticii întrucât acesta cuprinde mai multe activităţi importante: • alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte); • evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma; • consolidarea transporturilor; • stabilirea rutelor de transport; • programarea transporturilor. În cazul societăţii noastre Vel Pitar, transportul produselor se face cu multă grijă şi în conditiiile corespunzătoare astfel încât produsele să ajungă în bună stare în magazine iar apoi către client. Informaţiile despre transport sunt furnizate prin intermediul telefoniei mobile dar având în vedere distanţele destul de mici care trebuiesc parcurse problemele apărute pe traseu sunt rezolvate de obicei în timp util. Transportul produselor Vel Pitar reprezintă un punct important deoarece ele trebuie să ajungă în condiţii corespunzătoare către magazine, iar de acolo către consumatorii finali. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Aceste autovehicule sunt dubite speciale în funcţie de ceea ce va transporta. În cazul prăjiturilor, miniprăjiturilor se acordă o atenţie mai deosebită, deoarece mai ales pe perioada verii, trebuie să se respecte condiţiile sanitare întrucât există anumite temperaturi de păstrate şi transportare. Însă acest lucru este valabil la toate produsele, nu numai la cele mai sensibile. De asemenea, pentru ca acestea să ajungă se stabilesc anumite trasee. Stabilirea rutelor este realizată luând în considerare apropierea filialelor din punct de vedere geografic una de altă şi de nevoile acestora de produse. Un alt element important în analiza transporturilor este realizarea unui program. Programarea se face în funcţie de urgenţa cu care trebuie onorată comanda, acest lucru fiind stabilit la momentul preluării acesteia de către agentul de vânzări.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

69

Aceste etape ale transportului (parcul acuto, stabilirea rutei şi programarea) sunt elemente importante de care firma ţine foarte mult ca ele să se desfăşoare ca la carte şi să nu existe reclamaţii de la clienţi Manipularea are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii şi, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clienţi. Cuprinde următoarele activităţi: • alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate); • uniformizarea încărcăturilor; • introducerea/prelucrarea materialelor în/din spaţiul de depozitare. Pentru a se putea realiza manipularea firma Vel Pitar asigură echipamentele necesare. Acesta constă în aparate , maşini de deplasare a cutiilor de produse în depozitele special amenajate până se va realiza cererea apoi transportarea lor către distribuitori. Prin intermediul manipulării Vel Pitar îşi poate realiza toate probelemele privind deplasarea produselor şi astfel se realizează scopul propus. Fluxul informaţional este o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Principalele activităţi sunt: • culegerea şi prelucrarea datelor; • analiza informaţiilor; • elaborarea rapoartelor necesare (situaţia stocurilor, etc); • stabilirea unor proceduri de stocare a datelor; • controlul fluxului de informaţii. Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp de la un emiţător de informaţie la un receptor prin intermediul canalelor informaţionale. În momentul în care se transmite o informaţie, trebuie să se respecte anumite cerinţe, şi anume: • Informaţia trebuie transmisă nedistorsionata; • Transmisia trebuie să se realizeze indiferent de gradul de ocupare a canalului de comunicaţie; • Trebuie asigurată securitatea transmisiei informaţiei; • Informaţia trebuie transmită în timp optim; • Consturile de exploatare a canalului de transmisie să fie mici. Fluxurile de informaţii în cadrul activităţii de distribuţie a produselor Vel Pitar se realizează atât de la client către producător, dar şi de la producător la

70

Vo l u m u l I

client. Pentru ca fluxul de informaţii cu privire la produsele realizate de firma Vel Pitar se realizează de către agenţii de vânzări şi prin intermediul sediilor firmei. Clienţii primesc informaţii despre caracteristicile şi utilizarea produselor. Firma Vel Pitar furnizează producătorilor informaţii cu privire la mărimea cererii de pe piaţă, cu privire la calitatea produselor percepute de consumatori, cu privire la preţul de pe piaţă şi cu privire la eventualele nemulţumiri la unele produse (dacă este cazul).

3. ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE A DISTRIBUŢIEI ÎN CADRUL S.C. VEL PITAR S.A. 3.1. Canalele de distribuţie utilizate de Vel Pitar Deciziile privind alegerea unui canal de distribuţie reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influenţând direct toate celelalte decizii de marketing Pentru a-şi desface produsele pe piaţă, majoritatea producătorilor apelează la intermediari. Aceştia formează un canal de distribuţie. Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii independente implicate în procesul de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia. Producătorii care-şi pot permite să-şi creeze propriile canale de distribuţie sunt capabili de regulă, să obţină venituri mai mari prin creşterea investiţiilor în activitatea de bază pe care o desfăşoară. Dacă rata profitului unei firme producătoare este de 20% iar previziunile arată o rată a profitului din activităţile de vânzare cu amănuntul de 10% atunci ea nu-şi va comercializa produsele pe cont propriu. Totuşi există producători care-şi creează sisteme de distribuţie la care participă, într-o oarecare poziţie cu capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul că firma învaţă cum să-şi administreze punctele de vânzare cu amănuntul, îşi poate testa rapid şi uşor noile idei şi produse, poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori specializaţi şi utilizează propriile puncte de desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau în aceea că operatorii ar putea avea neplăceri ca urmare a concurenţei pe care le-o fac punctele de desfacere aparţinând firmei respective, temându-se de o potenţială achiziţie a lor de către această firmă. Adeseori, sistemul dual de distribuţie creează conflicte între membrii aceluiaşi canal. Prin utilizarea intermediarilor se sporeşte eficienţa activităţii de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoară, oferă firmei posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor decât vânzarea pe cont propriu a acestora.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

71

Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în natură în sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le achiziţioneze. Un canal de distribuţie are rolul de a transfera bunurile de la producători la consumatori. El reduce perioada de timp şi distanţa care separă bunurile şi serviciile de utilizatorii lor. Analiza canalului presupune evaluarea a două probleme: Atractivitatea (puncte tari şi slabe ale sistemului de distribuţie existent) Puncte tari • Echipa de conducere strategică, experimentată şi unită • Viteză de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern • Puncte de lucru în municipiile reşedinţă de judeţ, în judeţele cu o dezvoltare economică cel puţin medie • Cea mai performantă reţea de distribuţie directă • Strategie de marketing eficientă • Program de gestiune financiar-contabil şi de marfă performant „on line” punctele de lucru cu sediul firmei • Deţine un centru logistic cu control total computerizat • Produse de calitate şi service asigurat • Raportul preţ/calitate favorabil • Procese de vânzare aduse la cel mai înalt standard • Termene de livrare „on time” Puncte slabe • mercantizarea produselor Vel Pitar în magazinele clienţilor; • ambientul magazinelor Vel Pitar • dimensiunile magazinelor Vel Pitar • distribuţia directă doar în oraşele mari Interacţiunea dintre membrii canalului sub aspectul relaţiilor de parteneriat Compania garantează păstrarea calităţii produselor, dar se preocupă şi de dezvoltarea şi implementarea unor strategii specifice fiecărui brand nou introdus pe piaţă. Parteneriatele încheiate cu Vel Pitar au facilitat comercianţilor reducerea semnificativă a costurilor operaţionale, prin eliminarea drastică a erorilor

72

Vo l u m u l I

umane; logistica pusă la dispoziţie de Vel Pitar asigură precizia şi eficienţa optime, precum şi reducerea timpilor de manipulare şi livrare, activităţile de acest tip fiind realizate cu ajutorul sistemului SAP. Compania, şi implicit clienţii acesteia, beneficiază, graţie logisticii, şi de o reţea de distribuţie integral prestabilită, inclusiv orarul şi rutele, cu ajutorul unor instrumente software avansate şi complexe, dezvoltate de lideri în domeniul IT. Politica de distribuţie a companiei Vel Pitar se referă la activitatea generatoare de canale de distribuţie către client şi de modele de comunicare cu clienţii. În ceea ce priveşte strategiile de distribuţie utilizate de Vel Pitar, compania a optat pentru utilizarea canalelor directe (producător – consumator) şi a celor indirecte (producător – distribuitor – consumator). Din punct de vedere al prezenţei pe piaţă, putem afirma că Vel Pitar a adoptat strategia distribuţiei intensive deoarece produsele realizate şi comercializate de Vel Pitar intră în categoria bunurilor de larg consum, având o bază largă de desfacere şi beneficiind de o largă prezenţă pe piaţă. Grupul Vel Pitar este un partener important al marilor reţele de retail din România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în peste 10 000 de puncte de livrare din toată ţara. Produsele Vel Pitar ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin) fie prin sistemul propriu de distribuţie (Vel Pitar beneficiază de un parc auto modernizat), fie prin intermediul partenerilor. Vel Pitar recunoaşte importanţa specificului local ca o valoare suplimentară în acţiunea sa de a oferi consumatorilor produsele dorite, astfel, fiecare dintre punctele de lucru ale grupului este lider de piaţă şi excelează în unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel naţional. Compania dispune de o structura de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine ambalata, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa acestora la oricare din cele 9 locaţii din ţară, cu scopul de a putea furniza comercianţilor din oricare colt al ţării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de magazine proprii ce însumează în prezent aproximativ 160 de astfel de unităţi. Vel Pitar are un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, acoperind zone urbane ca Bucureşti, Râmnicu - Vâlcea, Giurgiu, Cluj -Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj si Braşov. Pe scurt, principalele pieţe de vânzare ale societăţii sunt: Judeţul Vâlcea, judeţul Argeş, judeţul Cluj, municipiul Bucureşti, judeţul Iaşi, judeţul Gorj, judeţul Galaţi, judeţul Braşov şi judeţul Giurgiu.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

73

Graficul 1.5. Principalele piete de vanzare ale Vel Pitar

În prezent, compania Vel Pitar operează o reţea de aproximativ 160 de magazine proprii, după cum am precizat şi anterior, dispuse în 9 judeţe ale ţării, reprezentate pe harta de mai jos. • Cluj: 23 magazine • Iaşi: 10 magazine • Tecuci: 14 magazine • Braşov: 11 magazine • Târgu Jiu: 26 magazine • Vâlcea: 21 magazine • Piteşti: 16 magazine • Bucureşti (inclusiv parteneriatul cu centrele Libertatea): 32 magazine • Giurgiu: 8 magazine Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje. Performanţele firmei Vel Pitar sunt susţinute şi de ample strategii de comunicare prin combinarea strategiilor Push care vizează trecerea produselor de panificaţie şi patiserie în canalele de distribuţie, „obligându-l” pe comerciant să găsească soluţiile pentru a vinde mai repede produsul, având la dispoziţie suportul material necesar – cu strategiile Pull care vizează direct consumatorul final ce poate fi atras prin diverse mijloace promoţionale şi publicitare.

3.2. Distribuţia externalizată Făcând referire la canalul de distribuţie Producător - Intermediar - Consumator, filiala Vel Pitar Braşov a externalizat toate traseele exterioare ora-

74

Vo l u m u l I

şului Braşov. Firma a păstrat distribuţia doar pentru magazinele din oraş, iar traseele din împrejurimi precum Predeal, Bran, Zărneşti, Săcele au fost externalizate. Vel Pitar a încheiat un contract de distribuţie cu fiecare distribuitor în parte. Obiectul contractului îl constituie vânzarea de către Furnizor a produselor de panificaţie cuprinse în oferta sa şi cumpărarea acestora de către Distribuitor, pe bază de comandă fermă anticipată, astfel după cum acestea vor fi specificate în actele de livrare ce vor însoţi produsele, respectiv facturi şi avize de însoţire, după caz. Comanda se face în scris la adresa furnizorului, pe fax şi pe e-mail cu minim 12 ore înainte de livrare. Prin semnarea facturilor ce însoţesc produsele livrate, se certifică recepţia calitativă şi cantitativă a produselor, iar preţul acestora se consideră definitiv şi irevocabil acceptat de către distribuitor. Distribuitorul trebuie să plătească produsele în termen de 12 zile de la recepţia produselor. Pentru derularea în bune condiţii a relaţiilor comerciale, furnizorul are dreptul de a verifica modul de distribuţie a produselor sale către terţi, precum şi respectarea condiţiilor prevăzute în contract, prin agentul de vânzări. În fiecare lună până în data de 05 se organizează o şedinţă de comunicări şi analiză, unde se vor analiza obiectivele de vânzări şi se vor anunţa noutăţile pentru luna în curs. Încărcarea mărfii se face noaptea după un orar bine stabilit, deoarece produsele trebuie să ajungă în magazine la prima oră. Fiecare distribuitor are o oră anume de încărcare, în funcţie de ruta pe care o are. Loturile sunt pregătite de angajaţii Vel Pitar, distribuitorul urmând a face recepţia mărfii şi încărcarea fizică a mărfii, după care merge pe traseu şi distribuie marfa clienţilor săi, ia comenzile pentru ziua următoare, face încasări, adună ambalajele, după care merge înapoi la fabrică unde dă comanda pentru a doua zi şi se reia din nou circuitul. Externalizarea funcţionează bine dacă acţionează astfel: • Furnizorul de servicii logistice primeşte produsele direct din producţie, le depozitează, îşi asumă responsabilitatea asupra lor. • Primeşte de la clienţi instrucţiuni de expediţie, pregăteşte partidele pentru expediţie, pregăteşte documentaţia,efectuează expediţia, efectuează transportul şi livrarea, efectuează toate înregistrările contabile Stimulentele iniţiativei de externalizare sunt: • obţinerea unei economii în ceea ce priveste costul • ”variaţia” costurilor de distribuţie • obţinerea unei economii la investiţii în infrastructuri logistice

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

75

• • • •

refolosirea unor spaţii interne un serviciu mai bun oferit clientului flexibilitate operativă mai bună eliminarea activităţilor nestrategice pentru a acorda atenţie sporită propriilor activităţi de bază - “core business” • reducerea unei cote importante de personal nestratejic, angajat Pentru a externaliza propria distribuţie este nevoie de: • societatea sa-şi asume responsabilităţi pe termen lung, • sa poata menţine un raport corect cu furnizorul (şi viceversa !) • sa poata dispune de detalii specifice asupra prestaţiilor şi asupra serviciului • comunicarea tuturor informaţiilor necesare, chiar şi a celor considerate confidenţiale • capacitatea controlului prestaţiilor şi a costurilor

4. ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMELOR DE DISTRIBUŢIE ALE FIRMEI VEL PITAR Proiectarea unor noi sisteme de distribuţie ale S.C. Vel Pitar şi îmbunătăţirea celor existente se vor fundamenta pe o strategie de marketing de atac, ofensiva, cu scopul obtinerii unor noi consumatori. Se va pleca de la gasirea unor puncte de distributie, de desfacere, atât pe piaţa internă (zonele rurale) cât şi pe pieţe străine (Bulgaria, Ungaria, Ucraina), urmarindu-se o politica de promovare caracteristica pietei externe – TV, Radio, outdoor - , iar in privinta politici de pret se poate spune ca nu vor fi mari modificari.

4.1. Proiectarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe (distributie specializata) Vel Pitar Bakery Coffe. Un sistem de distribuţie inovativ şi specializat o reprezintă crearea de către Vel Pitar a Vel Pitar Bakery Coffe, inspirată dintr-un concept european. Această inovaţie este declanşata de nevoia de a ţine pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă. Vel Pitar Bakery Coffe va avea următoarele caracteristici: • Va fi primul magazin specializat de panificaţie din România cu manual de operaţiuni • Va oferi cea mai diversificată gamă de produse de panificaţie şi patiserie proaspete, realizate în cuptoarele din magazin • În interiorul magazinului va exista “coffe corner”, dezvoltat pe principiul “coffee to go” , precum şi zonă de resting, de snack şi băuturi răcoritoare

76

Vo l u m u l I

• Reprezintă “magazinul viitorului” de panificaţie în România, oferind clienţilor săi, nu doar produse ci şi servicii: recomandare personalizată în alegerea produselor, catering, servirea mesei; • Cumpărarea şi vânzarea se prevăd a fi flexibile şi rapide, prin expunere, merchandising şi promoţii; • Atmosfera va fi prietenoasă, muzica relaxantă şi comunicarea modernă • Pentru a permite o dezvoltare rapidă şi în oraşele din provincie, conceptul Vel Pitar Bakery Coffe va fi unul standardizat, modularizat şi flexibil, permiţând astfel adaptarea lui pe specificul fiecărei locaţii. Vel Pitar va avea în vedere extinderea francizei VP Bakerry Coffe în toate oraşele mari ale ţării, intenţionând să intre şi pe pieţele externe în ţări în care există concentrări ale populaţiei de naţionalitate romînă şi nu numai. Alegerea locatiei pentru noua afacere este determinata de mai multi factori: dezvoltarea economica din zona, populatia zonei, infrastructura de transport, caracteristicile demografice, forta de munca, trafic (cei care vin si cei care pleaca din zona), planurile de dezvoltare urbanistica a zonei, costuri de constructie, locatia concurentei, forta de atractie a zonei si compatibilitatea cu profilul de baza al clientului. Sistemul informational de distributie al Vel Pitar Bakery Coffe Parteneriatele în franciză incheiate vor facilita deopotrivă francizatului şi francizorului reducerea semnificativa a costurilor operationale, prin eliminarea drastica a erorilor umane; logistica pusa la dispozitie de Vel Pitar asigurand precizia si eficienta optime, precum si reducerea timpilor de manipulare si livrare. Astfel partenerii vor beneficia de tehnologia ‚pick by voice’, care permite atat clientilor, cat si furnizorilor, vizualizarea in timp real a stadiului derularii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si localizarea marfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii. Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS si ERP permit recunoasterea si receptia rapida si sigura a marfurilor, cunoasterea exacta a locatiilor, distribuirea imediata a marfurilor receptionate catre clienti, cat si inventarierea cea mai riguroasa. Toate acestea pentru un mai bun control al fluxului marfurilor.

4.2. Colaborarea cu casele de expediţie Rolul caselor de expediţie în transporturile de marfă este deosebit de important. Practic, o casă de expediţie intermediaza legătura dintre cei care vor să transporte mărfuri şi firmele de transport. Pentru acest serviciu, casa de expediţii percepe un comision care este plătit de beneficiarul transportului. La prima vedere, casa de expediţii pare in plus. Utilitatea acestei verigi suplimentare între proprietarul mijloacelor de transport şi proprietarii mărfurilor transportate se reflectă in economii importante pentru ambele părti.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

77

Prin intermediul caselor de expediţii, cererea de transport a mărfurilor şi capacitatea existentă a firmelor de transport sunt armonizate optim. Lucrurile stau foarte simplu. De exemplu, firma vrea sa trimita 17 tone de marfă la Arad. Daca s-ar duce la un transportator, ar trebui să plăteasca drumul unui camion de 20 de tone până la Arad şi întoarcerea acestuia gol. Casa de expediţii dispune de o bază de date cuprinzând sute de transportatori şi sute de firme care au nevoie să-şi transporte produsele. Din această bază de date va gasi o altă firmă care vrea să transporte tot la Arad, 3 tone de marfă. Astfel, camionul va fi umplut la capacitatea maximă şi fiecare dintre cele două firme ale căror mărfuri vor fi combinate în aceeaşi cursă va plăti mai puţin. Desigur, acesta este un caz ideal, astfel de coincidenţe fiind rare. De cele mai multe ori, intr-un camion se combina marfuri care au ca destinatie două oraşe apropiate, sau aflate pe acelaşi traseu. Pe langă combinarea mărfurilor mai multor firme in acelaşi camion, casa de expediţie găseşte şi marfă pentru retur, astfel încât camionul să nu revină gol. Nu este neaparat nevoie ca TIR-ul să revină în punctul de plecare. După ce descarcă marfa, acesta poate fi reîncarcat cu produsele altei firme şi trimis în alt oraş. Se fac astfel circuite cu acelaşi autovehicul care, practic, nu se opreşte din producţie. Singurele constrângeri vin din necesitatea şoferilor de a se odihni. Dacă cei care vor să transporte marfă reuşesc să obţină tarife mai mici, transportatorii nici măcar nu pot rezista pe piaţă fără a colabora cu casele de expediţie. Nu pot ţine legătura cu mai mulţi clienţi astfel încât să circule cu camioanele încărcate la capacitatea maximă şi să nu aibă retururi fără marfă. În aceste condiţii, costurile mari se reflectă în tarifele percepute clienţilor şi transportatorul este scos de pe piaţă de concurenţă. Acelaşi lucru se întâmplă şi în transportul internaţional, casele de expediţii din România având fie birouri proprii în străinătate, fie colaborând cu firme similare străine. Dar nu sunt singurele servicii oferite de casele de expediţie. De la caz la caz, acestea se ocupă şi de serviciile vamale, depozitare, dislocarea mărfurilor la beneficiar (transportul din locul în care se face vămuirea pînă în curtea beneficiarului). Expeditorii internaţionali, casele de expediţii, oferă servicii complete, asigurând comercianţilor asistenţă şi servicii care preced încheierea contractelor de vânzare-cumpărare externă şi/sau servicii post-contractuale. Principalul avantaj de care beneficiază clientul când utilizează serviciile unei case de expediţie este reducerea timpului şi a eforturilor depuse căutând un mijloc potrivit cu care marfa să fie transportată, să fie livrată la timp, fără bătăi de cap şi fără a întocmi rânduri de acte şi a completa nenumărate formulare, etc. O casă de expdiţie are oricând mijlocul potrivit de transport, cunoscând rutele cel mai bune şi mai rapide, având deja experienţa trecerii prin vămi şi a întocmirii actelor necesare, în cazul operaţiunilor de import-export. O casă de expediţii are personal specializat şi facilitează derularea mărfuri-

Vo l u m u l I

78

lor în cele mai bune condiţii de preţ, operativitate şi siguranţă, astfel încât să putem să continuăm activitatea în domeniul comercial, concentrându-ne asupra dezvoltării firmei noastre. Casa de expediţii asigură calculaţiile tarifare privind nivelul cheltuielilor de transport şi ale acelor accesorii legate de derularea mărfurilor contractate. De asemenea, clienţii primesc consultanţă privind interpretarea termenilor şi a condiţiilor de livrare la încheierea contractelor. Acest aspect este foarte important pentru a se cunoaşte exact cine şi ce plăteşte, orice omisiune putînd diminua sau anula avantajele scontate. Casa de expediţii îi ajută pe clienţi în găsirea mijloacelor cele mai adecvate de transport al mărfurilor. Mai mult, o astfel de companie oferă clienţilor indicaţii privind posibilitatea alegerii celor mai adecvate mijloace de transport de către clienţii înşişi. Clienţii primesc asistenţă şi privind pregătirea, prezentarea mărfurilor pentru expediere, ambalarea , marcarea acestor mărfuri. Casa de expediţii este în măsura să stabilească rutele optime de îndrumare a transporturilor. De asemenea, întocmeşte perfectează formalităţile privind asigurarea mărfurilor riscurilor ce pot apărea în timpul transportului, întocmind documentele şi formalităţile de expediere, de transport a mărfurilor. De asemenea, o casă de expediţii este în masură sa urmărească deplasarea mărfurilor pe parcurs intern/extern şi să avizeze, în timp util, pe cei interesaţi, referitor la starea transportului. Alegerea casei de expediţii trebuie facută cu grijă, tinând cont de profesionalismul angajaţilor săi, de operativitatea şi promptitudinea în rezolvarea tuturor problemelor care apar şi, mai ales, dacă aceasta este sau nu asigurată la o societate de asigurări pentru răspunderea privind eventuale daune, pierderi sau avarii provocate mărfii datorită unor erori sau omisiuni comise de salariaţii acestei case în derularea marfurilor incredinţate spre transport. Din păcate, întrucat mai pot încă exista case de expediţii care nu pot oferi clienţilor siguranţa că au cum şi de unde să răspundă pentru eventualele daune produse, trebuie să ne informăm asupra tuturor serviciilor oferite de acestea, inclusiv dacă sunt asigurate pentru daune provocate din culpă.

5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI Este de remarcat faptul că Vel Pitar a făcut invesiţii masive în tehnologii moderne şi inovatoare, pentru a oferi clienţilor produse de cea mai bună calitate. Tehnologiile inovatoare precum Keine Touch oferă siguranţa alimentără şi garanţia că clientul este primul care atinge produsul final. Referitor la strategiile de distribuţie am observat că firma Vel Pitar reprezintă parteneri importanţi ai reţelelor de retail din România, cuprinzând marile lanţuri de super şi hipermarketuri şi nu numai.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

79

În cadrul strategiilor de distribuţie propun: 1. reducerea costurilor de distribuţie prin creşterea gradului de utilizare a capacităţii de transport şi a capacităţii de depozitare, optimizarea rutelor de distribuţie, evaluarea furnizorilor şi menţinerea unei relaţii atât cu aceştia, cât şi cu partenerii de distribuţie 2. elaborarea unui standard de mercantizare care să fie aplicat în toate locaţiile pentru toate produsele Vel Pitar 3. extinderea pe pieţe externe. Această strategie vizează achiziţionarea de fabrici de pâine cu o capacitate de producţie de 50-60 de tone/ zi. Pieţele vizate sunt atât cele din Ucraina, Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece prezintă particularităţi asemănătoare cu cele ale pieţei româneşti, dar şi pieţe precum Italia sau Spania unde este concentrat un număr foarte mare de români. 4. exportul de produse de panificaţie şi patiserie tradiţionale româneşti în ţările în care există comunităţi mari de români, cum ar fi Italia, Spania. 5. participarea în cadrul unor programe guvernamentale. Câştigarea unei pieţe de distribuţie în cadrul programului guvernamental “Cornuleţ şi lapte”. În anul 2008-2009 Vel Pitar a distribuit cornuri în 540 de unităţi de învăţământ din zonele în care activează. Amploarea acestor proiecte pot produce efecte pe orizontală în tot segmentul vizat. Astfel, pe lângă dezvoltarea producţiei, Vel Pitar poate crea şi o fermă zootehnică. Deasemenea se impune şi mărirea parcului de masini în acest fel dezvoltându-se şi mai mult distribuţia. 6. lansarea unor noi locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Vel Pitar Bakery Coffe. Această inovaţie este declanşata de nevoia de a ţine pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă. Locaţiile vor fi dezvoltate pe principiul “coffee to go” şi vor oferi o zonă de resting, de snack şi băuturi răcoritoare iar atmosfera va fi prietenoasă, muzica relaxantă şi comunicarea modernă 7. extinderea în franciză. Dupa testarea conceptului Vel Pitar Bakery Coffe prin deschiderea unor asemenea locaţii în Bucureşti, extinderea acestor magazine specializate s-ar putea realiza şi în sistem de franciză. 8. colaborarea cu casele de expeditii - Principalul avantaj de care beneficiaza clientul cand utilizeaza serviciile unei case de expeditie este reducerea timpului si a eforturilor depuse căutând un mijloc de transport potrivit cu care marfa să fie livrată la timp, fără bătăi de cap şi fără a întocmi rânduri de acte şi a completa nenumarate formulare, etc

Vo l u m u l I

80

Bibliografie 1. Ristea, A.L., (1996), Distribuţia mărfurilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 2. Gattorna, J.L., (2001), Managementul logisticii şi distribuţiei, Ed. Teora, Bucureşti 3. Kotler, Philip, (1998), Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti 4. Balan, Carmen, (2000), Logistica mărfurilor, Ed. ASE, Bucureşti 5. Tomescu, Florin, (1998), Managementul societăţilor comerciale: conducerea sistemelor de aprovizionare, desfacere şi distribuţie fizică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 6. Dima, I.C., (1997), Sistemul logisticii firmei, Ed. Tehnică, Bucureşti 7. Patriche, I., (2006), Canale de distribuţie şi logistică, Ed. Pro Universitaria, Bucureşti 8. Porter, M., (2001), Strategii concurenţiale, Ed. Teora, Bucureşti 9. www.capital.ro 10. www.velpitar.ro 11. www.financiarul.ro

Cristina-Teodora Maftei Licenţiată în economie. În anul 2005 a absolvit Facultatea de Ştiinte Economice, specializarea Finanţe – Contabilitate – Bănci din cadrul Universităţii Ecologice „Dimitrie Cantemir” din Iaşi. În 2010 - Studii postuniversitare de specializare „Antreprenoriat si supply chain management” - Universitatea „TRANSILVANIA” din Braşov Din 2003 până în anul 2008 a lucrat ca economist în cadrul unor firme de construcţii. În iulie 2008 şi-a infiinţat propria firmă de distribuţie (produse de panificaţie, patiserie, etc), lucrând în colaborare cu SC VEL PITAR SA. În prezent deţine distribuţia pe oraşul Zărneşti din Judeţul Braşov, iar scopul vizat este extinderea continuă şi acoperirea unei zone cât mai mari de distribuţie. E-mail: [email protected]

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

81

LOGISTICA ŞI CALITATEA. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT CALITATE-MEDIU PENTRU FIRMELE PRESTATOARE DE SERVICII Bunea (Rusu) Manuela ivelul actual de dezvoltare a managementului organizaţiei arată o creştere generată de dinamismul inovator şi modificările din piaţă pentru ca o companie să-şi proiecteze propria organizaţie şi acţiunile managementului mult mai sistematic şi mult mai orientate către client şi proces, concomitent cu grija faţă de mediul înconjurător, precum şi pentru a le face mai evaluabile. Ca urmare a interesului crescut faţă de managementul integrat calitate-mediu, s-au constatat în ultimii ani noi direcţii de abordare a sistemelor integrate de management.Tot mai multe organizaţii devin conştiente că trebuie să acorde o atenţie sporită implementării şi certificării sistemelor de management integrat calitate-mediu, în scopul creşterii satisfacţiei clientului şi a gestiunii impacturilor pe care procesul, subprocesul, activitatea lor le produce asupra mediului.

N

1. PREZENTAREA S.C. COMPANIA APA BRAŞOV S.A. Societatea Comercială Compania Apa  Braşov S.A., cu sediul în Braşov, 500092, str. Vlad Ţepeş nr. 13, a fost înregistrată ca societate comercială pe acţiuni, la Oficiul Registrului Comerţului de pe lângă Tribunalul Braşov la data de 30 iulie 2008. Compania Apa R.A. Braşov şi-a schimbat forma de organizare devenind Societatea Comercială Compania Apa Braşov S.A. din Braşov.   Capitalul social al Compania APA Braşov S.A. este de 20.424.000 LEI (aprox 5.800.000 EURO) prin preluarea întregului patrimoniu al fostei regii. Domeniul principal de activitate îl reprezintă captarea, preluarea, transportul şi distribuţia apei potabile precum şi colectarea, transportul şi epurarea apelor uzate şi pluviale. Pe lângă activitatea principală, dar în conexiune cu aceasta, S.C. Compania Apa Braşov S.A desfăşoară şi alte prestaţii (servicii conexe) şi anume: execuţie branşamente şi contorizare; execuţie racorduri de canalizare; reparaţii instalaţii specifice; înlocuiri, modernizări şi extinderi de reţele şi instalaţii de apă şi canalizare; proiectare; analize de laborator pentru monitorizarea calităţii apei potabile; analize de laborator ape uzate pentru monitorizări interne

Vo l u m u l I

82

şi ale agenţilor economici; desfundări canale interioare pe bază de comandă; vidanjări; verificări apometre pentru terţi. Obiectivele S.C. Compania Apa Braşov S.A: Reabilitarea şi dezvoltarea infrastructurii legate de tratarea şi distribuţia apei potabile şi colectarea apelor uzate, îmbunătăţirea managementului Companiei APA Braşov, îmbunătăţirea performanţelor financiare, pregătirea participării sectorului privat la managementul serviciilor de apă şi canalizare, îmbunătăţirea infrastructurii de mediu în Braşov, creşterea calităţii serviciului către clienţi.

2. DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE ALIMENTARE CU APĂ Alături de materiile prime şi de energie, apa constituie un element esenţial în dezvoltarea economiei, industriei şi agriculturii. Apa joacă un rol primordial în dezvoltarea centrelor populate, de aceea protecţia calităţii apelor interesează practic întregul ansamblu al vieţii social – economice a unei ţări. Trecând prin diferite etape s-a ajuns astfel la construcţia de staţii de tratare a apei pentru potabilizare precum şi la staţii de epurare a apelor reziduale, menajere şi industriale. Procesul tehnologic al alimentării cu apă este format din 4 etape: Captarea apei În prezent, Compania APA Braşov S.A. exploatează trei surse de apă:Răcădău, Solomon, Ciucaş.Aceste surse constituie alimentarea inţială a Braşovului, aportul lor la sistemul actual de alimentare fiind unul marginal. Pe lângă acestea, sursele cele mai importante sunt reprezentate de lacul de acumulare de la Târlung şi de apele subterane. Acumularea de la Târlung reprezintă o sursă economică în raport cu celelalte exploatate în vale, care necesită sisteme de pompare. Pentru acest motiv apa din Târlung este exploatată cu prioritate, apele subterane fiind considerate surse complementare. Tratarea apei Uzina de Apă Târlung, amplasată în localitatea Săcele, tratează un debit de 1600-2100 l/s, asigurat din lacul de acumulare Târlung, în scopul potabilizării apei conform Legii 458/2002:Legea privind calitatea apei potabile. Procesul tehnologic de tratarea apei brute cuprinde următoarele faze: tratare cu agent de coagulare, pretratare cu dezinfectant, decantare, filtrare, tratare finala cu agent dezinfectant. Distribuţia apei În scopul funcţionării corespunzătoare a reţelei de distribuţie, în condiţii cât mai uniforme pe întreaga suprafaţă a municipiului Braşov şi pentru asigurarea alimentării cu apă a tuturor consumatorilor, s-a realizat o împărţire pe

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

83

zone de presiune a reţelei de distribuţie. De la rezervoarele de înmagazinare, apa este dirijată la consumatori printr-un sistem de artere de transport şi conducte de distribuţie care împreună alcătuiesc reţeaua de distribuţie. Pentru ca sistemul să funcţioneze la parametrii necesari asigurării debitelor şi presiunilor cerute de consumatori, s-a realizat un sistem de monitorizare a presiunilor în reţeaua de distribuţie cu transmiterea datelor către Dispecerat. Epurarea apei În ceea ce priveşte etapa de epurare, aceasta se realizează în cadrul Staţiei de Epurare Stupini, amplasată în partea de nord-vest a oraşului, unde se epurează apele uzate menajere, pluviale şi industriale, colectate prin sistemul de canalizare orăşenesc din municipiul Braşov şi localităţile: Râşnov, Poiana Braşov, Cristian, Ghimbav, Hărman, Sânpetru, Săcele. Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târlung – Braşov Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târlung – Braşov, s-a făcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea apei potabile pe faze, operaţii, zone de activitate, luând în considerare condiţiile de funcţionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenanţă) şi situaţii de urgenţă posibile. Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat în considerare următorii factori:emisii în aer (gaze arse de la centrala termică); deversări în emisar (spălarea filtrelor direct în emisar);gestionarea deşeurilor (deşeuri de ambalaje de la substanţele chimice, deşeuri de hârtie, deşeuri menajere); contaminarea solului (spălări ale rezervoarelor).. În procesul de identificare s-au stabilit şi care sunt aspectele de mediu semnificative pe care Uzina de Apă Potabilă le poate ţine sub control şi asupra cărora poate avea influenţă. Au fost parcurse următoarele etape pentru identificarea aspectelor de mediu: analizarea procesului tehnologic de tratarea apei funcţie de: intrările, procesările materiilor prime, materialelor, utilităţilor şi ieşirile subproceselor, calea urmată de subproduse şi produsele care intră în mediul exterior; pe baza acestor date s-au identificat aspectele de mediu benefice sau nocive, reale şi/sau potenţiale, directe şi/sau indirecte; pentru fiecare aspect de mediu evidenţiat se stabileşte impactul asupra factorilor de mediu. Procedeul chimic de dezinfecţia apei folosit la Uzina de Apă Târlung este clorinarea, procedeu care are ca rol acţionarea asupra microorganismelor din apă, prevenind contaminarea acesteia şi eliminând bacteriile existente în conductele de transport. Monitorizarea apei din reţeaua de distribuţie a oraşului Braşov se face de către Laboratorul de analiză apă potabilă, laborator aflat în curs de acreditare. Evaluarea impactului aspectelor de mediu la Staţia de Epurare Stupini Braşov Procesul de identificare a aspectelor de mediu la Uzina de Apă Potabilă Târlung – Braşov, s-a făcut prin analizarea procesului tehnologic de tratarea

84

Vo l u m u l I

apei potabile pe faze, operaţii, zone de activitate, luând în considerare condiţiile de funcţionare normale, anormale (pornire/oprire, mentenanţă) şi situaţii de urgenţă posibile. Pentru identificarea aspectelor de mediu s-au luat în considerare următorii factori: emisii în aer (gaze centrală termică, miros neplăcut din procesul de epurare, emisii de biogaz); deversări în emisar (evacuarea apei uzate, deversare fără epurare); gestionarea deşeurilor (deşeuri de ambalaje substanţe chimice, deşeuri de hârtie si menajeră); contaminarea solului (deşeuri de uleiuri uzate); poluare fonică (zgomot de la utilajele de pompare); utilizarea materiilor prime/materialelor şi a energiei; probleme referitoare la comunitate şi la mediul local. Aspectele de mediu semnificative la Staţia de Epurare constituie date de intrare ale analizei de management efectuate de conducere, precum şi o bază în stabilirea obiectivelor specifice pentru procesul de epurarea apei, pornind de la premisa că protejarea mediului este cel mai bine asigurată când personalul este responsabil de realizarea obiectivelor şi ţintelor de mediu.

3. IMPLEMENTAREA ŞI CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT INTEGRAT CALITATE-MEDIU-SĂNĂTATE ŞI SECURITATE OCUPAŢIONALĂ - SIGURANŢA ALIMENTULUI LA S.C. COMPANIA APA BRAŞOV S.A Implementarea şi certificarea sistemului de management integrat calitatemediu (SMCM) unei organizaţii se realizează atât în scopuri externe, cum ar fi: aliniere la cerinţele legale şi reglementare, la directive comunitare; îmbunătăţirea relaţiilor cu părţile interesate şi a imaginii organizaţie; menţinerea şi creşterea segmentului de piaţă; creşterea competitivităţii pe piaţă; dobăndirea unui avantaj faţă de concurenţi; cât şi în scopuri interne, cum ar fi: realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii în domeniul calitatemediu; îmbunătăţirea receptivităţii salariaţilor faţă de SMCM, devenind mai conştienţi de responsabilităţile ce le revin în sistem; determinarea, realizarea şi anticiparea aşteptărilor şi cerinţelor clientului; asigurarea capabilităţii proceselor; identificarea aspectelor de mediu semnificative şi reducerea impacturilor; creşterea eficienţei şi reducerea pierderilor, etc. Proiectarea şi implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu la S.C. Compania Apa Braşov S.A Proiectarea şi implementarea sistemului de management integrat calitatemediu a reprezentat o schimbare în cadrul S.C. Compania Apa Braşov S.A, care s-a desfăşurat prin parcurgerea următoarelor acţiuni: • cunoaşterea sistemului de management iniţial; • proiectarea; • implementarea; • menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului de management.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

85

Următoarele fenomene au stat la baza schimbării în managementul companiei: Fenomene obiective: • atenuarea, îndreptarea şi eliminarea disfuncţionalităţilor apărute în cadrul proceselor CABv (se asigură controlul permanent asupra proceselor de alimentare cu apă şi de canalizare şi asupra independenţei lor în cadrul sistemului); • obţinerea satisfacţiei clienţilor; • îmbunătăţirea receptivităţii salariaţilor faţă de managementul calităţii şi mediului, înţelegerea legăturilor şi a interacţiunilor dintre procese, precum şi a impactului produs de aspectele de mediu identificate la fiecare proces; • reducerea timpului de rezolvare a reclamaţiilor printr-o comunicare deschisă şi onestă între procese; • asigurarea capabilităţii de a furniza în mod constant apă potabilă de calitate corespunzătoare cerinţelor consumatorului şi legislaţiei în vigoare; • asigurarea capabilităţii de a furniza în mod constant deversarea în emisar a unei ape epurate corespunzătoare legislaţiei în vigoare; • satisfacerea cerinţelor reglementare (cerinţa impusă de Autoritatea Naţională de Reglementare a Serviciilor de Gospodărie Comunală privind implementarea unui astfel de sistem). Fenomene subiective: • posibilitatea participării la proiecte de dezvoltare regională şi fonduri UE; • interesul administraţiei judeţene de a obţine rezultate notabile prin gestiunea proactivă a S.C. Compania Apa Braşov S.A pentru societatea civilă-alegător, consumator; Strategia managementului schimbării la S.C. Compania Apa Braşov S.A Strategia adoptată la S.C. Compania Apa Braşov S.A a fost strategia normativ–reeducativă.Aceasta este bazată pe redefinirea şi reinterpretarea normelor existente şi dezvoltarea angajamentelor faţă de cele noi. Certificarea sistemului de management integrat calitate-mediu-sănătate şi securitate ocupaţională – siguranţa alimentului la S.C. Compania Apa Braşov S.A Compania Apa Braşov S.A. a efectuat tranziţia şi este certificată conform următoarelor standarde: ISO 9001:2008, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008, ISO 22000:2005.     De asemenea, Compania Apa Braşov a obţinut licenţa clasa 1 pentru serviciul public de alimentare cu apă şi canalizare, devenind unitate specializată care poate realiza lucrări şi presta servicii, indiferent de amploarea şi complexitatea lor tehnică, pentru localitati cu peste 300.000 locuitori.

Vo l u m u l I

86

4. CALITATEA ŞI LOGISTICA Calitatea şi logistica sunt două teme strâns legate între ele.Tocmai de aceea, dacă vorbim de calitatea produsului în raport cu clientul, ştim că trebuie mereu să ne referim atât la calitatea produsului cât şi la cea a serviciului care îl însoţeşte.Garanţia calităţii produsului derivă din ceea ce se face în ciclul operativ. Şi tocmai logistica este cea care controlează ciclul operativ al întreprinderii, şi tot ea este responsabilă cu serviciul oferit clientului. Din acest motiv, raporturile între logistică şi calitate sunt foarte numeroase şi foarte importante. Importanţa proiectării unui departamentului logistic la S.C. Compania Apa Braşov S.A. S.C. Compania Apa Braşov S.A se află în plin proces de dezvoltare şi implementare a unei strategii de dezvoltare pe termen mediu şi lung. Procesul de regionalizare presupune implementarea unui aranjament instituţional stabilit prin POS Mediu în cazul tuturor operatorilor regionali. În martie 2008 se înfiinţează Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară, care are ca obiectiv continuarea procesului de extindere a ariei de operare. Astfel, s-au preluat localităţile ce nu erau operate de societate, dorind să se asigure un serviciu public de calitate în întreaga regiune.Dezvoltarea viitoare a activităţii reprezintă una dintre preocupările esenţiale ale echipei de conducere a societăţii. Aceasta va avea ca obiectiv: • Modernizarea şi dezvoltarea sistemelor de alimentare cu apă şi canalizare; • Extinderea ariei de operare şi în alte unităţi administrativ teritoriale; • Continuarea procesului de îmbunătăţire a performanţelor. Însă obiectivul de bază al managementului societăţii este satisfacerea cerinţelor clienţilor săi în ceea ce priveşte asigurarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ a serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare, în condiţiile unei reale preocupări pentru protejarea mediului înconjurător. Proiectarea departamentului logistic la S.C. Compania Apa Braşov S.A Prin definiţie, „logistica asigură gestiunea integrată a fluxului tuturor materialelor din intreprindere”, iar obiectivul logisticii este: „asigurarea unui nivel de servicii adecvat clientului cu costuri minime”. Pentru proiectarea departamentului de logistică la S.C. Compania Apa Braşov S.A, se vor folosi mjloacele de organizare a planificării logistice. Mijloacele umane folosite în subsistemul logisticii operaţionale se caracterizează prin cel puţin două exigenţe prioritare: calitatea şi supleţea forţei de muncă ce lucrează în acest domeniu. Managerii de la cel mai înalt nivel şi managerii la nivelele relevante ale organizaţiei stabilesc scopul, direcţia şi atmosfera internă prin care personalul poate fi implicat pe deplin în atingerea obiectivelor organizaţiei.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

87

Crearea unui departament logistic la S.C. Compania Apa Braşov S.A presupune: • Numirea unui director de logistică, care se va subordona directorului general/ directorului economic şi care va avea în subordine: şefi de depozit, gestionari, agenţi de distribuţie şi responsabili de procese; • Directorul de logistică va avea relaţii de colaborare cu toate departamentele; • Directorul de logistică va aproba procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de department; • Directorul de logistică va reprezenta firma în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu. Printre principalele atribuţii şi responsabilităţi necesare managerului, pentru o bună funcţionare a departamentului logistic putem menţiona: • coordonarea operaţiunilor logistice ante şi post producţie: interfaţa cu furnizorii, planificarea materialelor, inventarul materialelor şi bunurilor/serciciilor finite; • supervizarea depozitelor de materiale şi echipamente, organizarea activităţii de captare, tratare, distribuţie şi epurare a apei; • optimizarea permanentă a costurilor şi a timpului legate de distribuţia apei; • identificarea oportunităţilor de aprovizionare şi distribuţie optime pentru companie; • elaborarea rapoartelor de activitate şi prognoza cheltuielilor aferente activităţilor de logistică şi achiziţii; • întocmirea bugetelor şi analizelor periodice şi anuale. În afară de rolul cheie pe care managerul departamentului de logistică îl are, un rol esenţial îl deţine şi personalul. În ceea ce priveşte cultura organizaţională în firmele prestatoare de servicii publice de alimentare cu apă şi canalizare, o caracteristică importantă este munca în echipă. Mijloace de tratare a informaţiei comerciale În prezent, S.C. Compania Apa Braşov S.A foloseşte un soft achiziţionat din surse proprii ca urmare a necesităţii creşterii eficienţei activităţii companiei şi în zonele ce urmează a fi preluate. Acesta deserveşte Serviciul FacturareIncasare, Serviciul Cititori, Serviciul Relaţii Clienţi, Serviciul Contracte şi Serviciul Contoare. Sistemul „Facturare şi Relaţii Clienţi” este folosit şi pentru gestionarea taxelor, precum şi pentru urmărirea colectării acestora.

Vo l u m u l I

88

Schema sesizărilor primite de la clienţi

Un rol important în atingerea obiectivelor companiei îl are departamentul „Relaţii Clienţii”, care se preocupă de interacţiunea dintre companie şi clienţi. În ceea ce priveşte relaţia cu clienţii, o mare parte din această interacţiune este formată din activităţi de colectare a veniturilor. În scopul eficientizării departamentului „Relaţii Clienţii”, sunt necesare a fi stabilite priorităţi şi strategii ale managementului relaţiilor cu clienţii: 1. Îmbunătăţirea organizării biroului de primire a clienţilor şi a modului în care sunt trataţi aceştia: • Revizuirea procedurilor şi a nevoii clienţilor de a veni personal la companie; • Percepţia şi aprecierea clienţilor; sondaje şi interviuri cu clienţii; • Obţinerea de informaţii despre aprecierile clienţilor privind biroul de relaţii clienţi, proceduri şi tratarea reclamaţiilor; • Revizuirea şi îmbunătăţirea comportamentului personalului în relaţia cu clienţii. 2. Modernizarea sistemelor de plată: • Claritate asupra posibilităţilor sistemelor bancare şi a modalităţilor de implementare; • Decizie, pregătire, informare asupra introducerii noilor sisteme de plată; 3. Pregătirea pentru regionalizare: • Claritate în ceea ce priveşte seria de localităţile care vor fi preluate; • Claritate asupra deciziilor privind regionalizarea dpdv al relaţiilor cu clienţii. 4. Reducerea şi tratarea efectivă a reclamaţii: • Informaţii mai bune şi furnizarea acestora sunt necesare pentru tratarea eficientă şi efectivă a reclamatiilor.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

89

5. Îmbunătăţirea comunicării interne: • Folosirea diferitelor mijloace şi metode pentru a informa adecvat personalul şi pentru a crea o forţă de muncă motivată şi informată.

Schema sesizărilor primite de la clienţi

Aprovizionarea Managementul furnizorilor este esenţial în supply chain şi are o influenţă semnificativă în competitivitatea şi profitabilitatea unei organizaţii. Obiectivul managementului achiziţiilor este de a minimiza costul total de achiziţie simultan cu îndeplinirea cerinţelor de disponibilitate, lead time şi calitate. În acest mod, managerul de achiziţii este responsabil cu dezvoltarea bazei de furnizori care să furnizeze produsele la cel mai mic cost şi să furnizeze calitatea şi nivelul de serviciu specificat în politica de servicii oferite clienţilor şi oferite de către furnizori. În cadrul S.C. Compania Apa Braşov S.A, aprovizionarea tehnico-materială se efectuează prin Compartimentul Achiziţii Publice, acesta planificând necesarul de materii prime, materiale, combustibil pentru fiecare subunitate în parte. Principala sarcină a managerului logistic va fi: • de a planifica, de a coordona, de a organiza şi controla activitatea de aprovizionare de la furnizori, asigurându-se că stocurile sunt conforme cerinţelor de producţie şi vânzare; • de a cauta furnizori, de a negocia oferte, de a încheia contracte; • de a menţine legătura cu furnizorii şi de a urmări comenzile către aceştia; • de a asigura ritmicitatea aprovizionării; • de a urmări şi recomanda acţiuni legate de îmbunătăţirea rotaţiei stocurilor; • de a implementa şi gestiona un sistem eficient care determină necesarul de materiale şi tehnică;

Vo l u m u l I

90

• de a asigura necesarul de transport al companiei,de a urmări menţinerea şi funcţionarea optimă a parcului auto; Distribuţia Directorul de logistică va coordona departamentul logistic al companiei, asigurând derularea activităţilor necesare fluxului tehnologic ce asigură alimentarea cu apă şi distribuţia acesteia. În acest sens este relevantă stabilirea unei serii de indicatori de performanţă specifici serviciilor de apă şi de canalizare. La nivel general, indicatorii de performanţă stabilesc condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească prestatorii serviciile de apă şi canalizare, avându-se în vedere următoarele aspecte: • continuitatea alimentării cu apă la parametri fizici şi calitativi prevăzuti de legislaţia în vigoare; • funcţionarea reţelei de canalizare la parametri proiectaţi; • preluarea apelor uzate la parametri prevăzuti de normativele în vigoare; • efectuarea analizei calitative a apei furnizate şi a apei preluate; • respectarea reglementărilor specifice din domeniul gospodăririi apelor şi protecţiei mediului; Este important de menţionat faptul că indicatorii de performanţă pentru serviciile de apă şi de canalizare în cazul Companiei Apa Braşov vor fi specifici pentru fiecare activitate în parte: • racordarea utilizatorilor la reţeaua publică; • contractarea serviciilor de apă şi de canalizare; • măsurarea, facturarea şi încasarea contravalorii serviciilor efectuate; • soluţionarea reclamaţiilor consumatorilor; • accesul neîngrădit al autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale, în conformitate cu competenţele şi atribuţiile legale ce le revin. Pentru o bună funcţionare a departamentului de logistică se estimează ca indicatorii de performanţă să fie reînoiţi anual, în vederea obţinerii aprobărilor necesare din partea organelor de reglementare avizate.

5. CONCLUZII Managementul logisticii se verifică în practică, în sensul că se constituie ca ansamblul de activităţi de dirijare, îndrumare şi coordonare, cu scopul de a realiza obiectivele propuse, cât şi alte activităţi care derivă din aplicarea principiilor, legilor, regulilor şi metodelor specifice fiecărui domeniu pe care îl reprezintă structura logisticii. Managementul logisticii este practic pentru că are un pronunţat caracter pragmatic.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

91

Cunoaşterea principiilor managementului logisticii este absolut necesară întrucât acest demers ajută managerul în fundamentarea ştiinţifică a actelor manageriale. Apreciez ca oportune următoarele principii specifice managementului logisticii: unitatea, autonomia, eficienţa, gestiunea economică, competenţa, flexibilitatea, restructurarea, perfecţionarea, legalitatea, participarea. Apreciez, de asemenea, că însuşirea şi cunoaşterea principiilor managementului logistic sunt esenţiale pentru toţi managerii din domeniu. Importantă este utilizarea lor adecvată pentru valorificarea superioară a tuturor valenţelor de ordin economic. Principiile nu se aplică în mod separat, ci reprezintă un tot unitar aplicabil global şi secvenţial. Respectarea principiilor contribuie la valorificarea superioară a resurselor existente, iar pe viitor este posibil să asistăm la punerea în valoare şi a altor principii.

Bibliografie 1. [CRI 02] CRIŞAN, D., Contribuţii privind studiul influenţelor unor factori tehnologici asupra capabilităţii proceselor de fabricaţie în concordanţă cu cerinţele sistemelor de asigurarea calităţii. Teză de doctorat, Bucureşti, 2002. 2. [JUR 00] JURAN, J.M, Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000. 3. [MAR 10] MARINI, G., Suport de curs, Universitatea Transilvania Braşov, Braşov, 2010. 4. [MOL 07] MOLDOVAN, D.S., Cercetări privind sistemul de management integrat calitate – mediu, Teză de doctorat, Braşov, 2007. 5. [MOL 04] MOLDOVAN, D.S., PEPECU, I., Sisteme de management integrat calitate – mediu la servicii publice de alimentare cu apă şi de canalizare, OPTIMUM Q, Revista de specialitate, cultura şi educaţie în domeniul calităţii şi fiabilităţii, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Lucrările Simpozionului anual de Fiabilitate si Calitate, vol.XIV, nr. 1-2-3-4/2004, Bucureşti, România, pag. 73–81, noiembrie 2004.

Bunea (Rusu) Manuela Economist licenţiat al Facultăţii de Finanţe, Bănci şi Contabilitate Braşov, Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir” din Bucureşti. În prezent angajată la Serviciul Contabilitate, S.C. Compania Apa Braşov S.A. E-mail: [email protected]

Vo l u m u l I

92

TRASABILITATE ŞI RETRASABILITATE ÎN CADRUL UNUI DEPOZIT Pop Dan-Alexandru

T

Trasabilitate – concept/ noŢiune

rasabilitatea, ca şi concept, presupune interconectarea mai multor parteneri/actori între ei, atât în ceea ce priveşte fluxul de mărfuri între ei, cât şi în ceea ce priveşte fluxul de informaţii. Dacă fluxul fizic al mărfurilor urmează circuitul logic şi firesc de pe lanţul de distribuţie (de la furnizor, la producător, la distribuitor),circulaţia informaţiilor trebuie să se poată efectua în ambele sensuri. Aici intervine noţiunea de trasabilitate, care trebuie să se manifeste în tot lanţul de aprovizionare-desfacere. Trasabilitatea este în primul rând internă, când se leagă între ele informaţiile specifice fiecărui item urmărit pe fluxul „recepţie-procesare-desfacere” din cadrul unei firme. În al doilea rând, trasabilitatea este şi externă, când se leagă între ele informaţiile aferente itemului urmărit, în drumul pe care itemul îl parcurge între partenerii de trasabilitate, sau actorii de pe lanţul de distribuţie.Pentru realizarea practică a trasabilităţii este nevoie de un «limbaj comun» care să asigure continuitatea şi unitatea pe lanţul de distribuţie, dincolo de limitele trasate de sistemele informatice specifice fiecărei firme. Toţi itemii vizaţi de trasabilitate trebuie să fie identificaţi fie prin etichetare, fie prin marcare. Fiecare item trebuie să poarte un identificator unic, global. Implementarea unui sistem de trasabilitate trebuie să înceapă cu etapa de planificare şi organizare, care răspunde la întrebările: Cum voi alege, culege, partaja şi stoca informaţiile necesare trasabilităţii? Cum voi gestiona legăturile între input-uri, procese interne şi output-uri? Apoi urmează etapa de aliniere a informaţiilor de bază, în care fiecare actor trebuie să obţină identificatorul unic global (conform standardelor corespunzătoare). În etapa de înregistrare a informaţiilor de trasabilitate se determină cum se alocă, cum se aplică şi cum se captează identificatorii itemilor incluşi în procesul de trasabilitate şi cum se aleg, culeg, partajează şi stochează informaţiile de trasabilitate pe parcursul fluxului fizic. Aceasta este etapa în care se alocă şi se aplică efectiv identificatorii, pe măsura realizării fluxului fizic de procese, şi se captează informaţia conţinută de aceştia. Folosind tehnologia informaţiei sunt dezvoltate aplicaţii şi soluţii care automatizează procesele şi activităţile companiilor care operează în lanţul de aprovizionare-desfacere (producători de materii prime şi de produse finite, furnizori, transportatori, distribuitori, retaileri, şamd.). Utilitatea acestor soluţii

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

93

este că oferă fiecărei companii implicate acces la cele mai noi şi corecte informaţii de trasabilitate care privesc mişcarea bunurilor atât în cadrul proceselor din interiorul companiei, cât şi pe fluxul producţie-distribuţie-vânzare. Nevoia de integrare a proceselor cheie de business, de la utilizatorul final al unui produs până la furnizorul de materii prime reprezintă esenţa conceptului de management al trasabilității. Procesele cheie se referă la: managementul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii, managementul cererii, procesarea comenzilor, urmărirea producţiei, desfacerea produselor, managementul retururilor. Eficienţa de ansamblu a lanţului de distribuţie se traduce într-un circuit al mişcării bunurilor, între momentul producerii lor şi momentul consumului, realizat în cel mai scurt timp şi cu cele mai mici costuri.Introducerea sistemului de gestionare a resurselor prin trasabilitate şi retrasabilitate a condus la o fragmentare a activităţii unei companii pe departamente care sunt mai uşor de coordonat, urmărit şi eficientizat. Problema care a apărut ca urmare a fragmentării activităţii este accea a comunicării eficiente între departamente şi urmărirea fluxului informaţiiilor, bunurilor sau documentelor între acestea. Studiul de caz este efectuat la S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV, în care se aplică cu succes principiile trasabilităţii, întreprindere relativ nouă, (înfiinţătă în 2000), dar care, datorită cooperării pe plan internaţional s-a aliniat timpuriu la principiile de lucru existente şi funcţionale în intreprinderile de profil din vest. Obiectul de activitate al S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV constă în principal în comerțul cu produse abrazive şi componente pentru industrie, cât și în activităţi de producție. Firma face parte din grupul întreprinderilor mici şi mijlocii iar datorită implementării la nivel operațional al procedurii de trasabilitate, firma a câștigat un meritat loc doi în clasamentul pe profil de activitate.

Scopul implementării sistemului trasabilităŢii Trasabilitatea este abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea acea ce este luat în consideraţie prin intermediul unei identificări înregistrate (definiţia ISO). Termenul „trasabilitate” se poate referi la: • originea materialelor sau componentelor; • istoria proceselor aplicate produsului; • localizarea produsului după livrare. S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV a documentat sistemul de trasabilitate, sistem care permite trasarea produsului până la materia primă şi furnizorii ei, şi apoi, până la clientul imediat. Procedura de trasabilitate descrie mecanismul utilizat pentru identificarea şi trasarea tuturor intrărilor, care ar

Vo l u m u l I

94

putea influenţa calitatea produselor finite pe durata întregului proces până la produsele finite şi clienţii imediaţi. Cheia trasabilităţii este „numărul lotului” atribuit tuturor intrărilor şi ieşirilor, de exemplu, toate materialele şi produsele finite produse. Numărul lotului materiilor prime şi produselor finite trebuie înregistrate în toate documentele posibile.Înregistrările materialelor primite de la furnizori, performanţei procesului şi înregistrările privind produsele finite livrate clienţilor imediaţi, inclusiv toate numerele loturilor relevante trebuie păstrate.

Procesul de trasabilitate Trasabilitatea are la bază identificarea operatorilor şi a produselor în toate inelele filierei, relevarea şi înregistrarea informaţiilor care descriu procesul de formare şi transformare a produsului. Elementele componente ale trasabilităţii sunt: • Identificarea loturilor de produse care au avut aceleaşi procese de transformare; • Înregistrarea informaţiilor referitoare la procesul de producţie, pe suport electronic sau hârtie; • Stabilirea legăturilor între date, respectiv: între loturile de producţie, între loturi şi unităţile logistice, între unităţile logistice; • Comunicarea – crearea şi utilizarea unui limbaj comun şi a unei metode unice utilizate de către operatori;

Controlul documentelor Managementul sistemului trasabilității/retrasabilității trebuie să definească documentaţia, inclusiv înregistrările relevante, necesare pentru a stabili, implementa şi menţine sistemului de asigurare a calităţii şi pentru susţinerea funcţionării eficientă şi eficace a proceselor organizaţiei. Natura şi nivelurile de documentaţie ar trebuie să satisfacă cerinţele contractuale, reglementate şi legale precum şi necesităţile şi aşteptările clienţilor şi altor părţi interesate, şi ar trebuie să fie adecvate pentru organizaţie. Documentaţia poate fi făcută sub orice formă şi pe orice mediu suport adecvat pentru necesităţile organizaţiei, pe hârtie şi/sau electronic. O listă de documente, interne şi externe şi amendamentele relevante pentru domeniul sistemului de management al calităţii, trebuie menţinută pentru identificarea documentelor actuale. Înregistrările trebuie să fie păstrate pentru o perioadă minimă de doi ani sau în conformitate cu termenii specificaţi de clienţi sau în legislaţie, luându-se în calcul perioada care este mai lungă. S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV în baza unei proceduri documentată stabilește mecanismul şi responsabilităţile pentru întocmirea, menţinerea, păstrarea şi eliminarea înregistrărilor.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

95

Identificarea, trasabilitatea şi rechemarea produselor Fiecare firmă trebuie să identifice toate produselor finite şi să fie etichetate în conformitate cu specificaţiile clienţilor sau cerinţele legale. Se recomandă ca fiecare organizaţie să deţină o procedură documentată ce descrie mecanismul utilizat pentru identificarea produselor şi responsabilităţile implicate. Eticheta utilizată pentru identificarea produsele finite trebuie să conţină următoarea informaţie: • Denumirea organizaţiei/producătorului; • Denumirea produsului; • Numărul lotului; • Data prelucrării. Rechemarea produselor Fiecare organizaţie trebuie să elaboreze şi să documenteze o procedură privind rechemarea produselor. Procedura de rechemare a produselor trebuie: • Să conţină desemnarea clară a responsabilităţilor; • Să identifice mecanismul clar de înregistrare a reclamaţiilor clienţilor; • Să specifice tipul incidentelor legate de calitate care pot duce la rechemarea produselor; • Să identifice un sistem de înştiinţare a clienţilor şi autorităţilor relevante în timp; • Să stabilească paşii ce urmează a fi întreprinşi în cazul rechemării produselor, inclusive analiza lor repetată; • Să asigure investigarea şi aplicarea acţiunilor corective şi preventive ce vor fi implementate; • Să identifice metodele de înlăturare a produsului afectat; • Să fie analizată de management cel puţin o dată pe an. Fiecare societate trebuie să menţină înregistrări privind activităţile de rechemare a oricărui produs, inclusiv a tuturor reclamaţiilor clienţilor referitor la calitatea produsului.

Tipuri de fluxuri în cadrul întreprinderii În general, la nivelul unei întreprinderi pot fi identificate următoarele fluxuri: • Intrare materii prime şi materiale; • Producţie; • Vânzări şi distribuţie.

96

Vo l u m u l I

ȋȋ Fluxul intrare materii prime şi materiale - presupune parcurgerea mai multor etape: • Recepţia materiilor prime şi a materialelor - primirea informaţiilor referitoare la produse, generarea numărului de lot intern, relevarea lotului; • Controlul calităţii lotului prin preluarea unui eşantion din lotul recepţionat, analiza pe lot, certificarea în urma rezultatelor; • Depozitarea materiilor prime - separarea loturilor aprobate de cele neconforme, stocarea loturilor în locaţii diferite. ȋȋ Fluxul de producţie presupune parcurgerea următorilor paşi: • Pregătirea comenzilor de producţie - identificarea comenzii printr-un număr de comandă unic, definirea componenţei, atribuirea de loturi ce intră în componenţa sa; • Ridicarea materiilor prime şi a materialelor şi transferul acestora - întocmire liste pe comandă, relevarea/verificarea loturilor preluate, atribuirea loturilor de component; • Atribuirea unui număr de lot produsului finit, după producerea acestuia; • Controlul calităţii unui eşantion de produs din lot – analiza lotului, certificarea lotului în urma rezultatelor; • Depozitarea produselor finite – stocarea pe loturi, separarea loturilor conforme de cele neconforme, crearea etichetelor logistice. ȋȋ Fluxul de vânzare şi distribuţie – constă în parcurgerea următoarelor etape: • Primirea comenzilor de la clienţi – identificarea comenzii printr-un număr unic, introducerea produselor pe loturi, atribuirea loturilor, după caz; • Execuţia comenzilor - atribuirea automană a stocurilor, generarea listelor de ridicare, alocarea loturilor; • Prelevarea produselor – transferul listelor de produse în palm, verificarea/corectarea produselor ridicate, verificarea şi relevarea loturilor ridicate; • Expedierea comenzilor generarea listei de transfer, crearea etichetelor logistice, realizarea şi transmiterea mesajelor EDI1; În cadrul fluxurilor de distribuţie este important să existe o bună comunicare şi o circulaţie eficientă a informaţiilor între furnizor, producător şi client pentru a vorbi de trasabilitate. Tehnicile de relevare pot fi sintetizate după cum urmează: 1

EDI – Electronic Data Interchange – schimb de date electronic

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

97

• Tastare – puţin costisitoare, dar generatoare de erori;Cititor cu coduri de bare şi tastare, mai eficientă decât prima variantă, dar presupune existenţa unui calculator lângă locaţia de scanare; • Palm industrial (PDA) - cel mai eficient, dar cu costuri de achiziţie ridicate;

palm industrial (PDA)

industrial PDA

Cu ajutorul tehnologiei EDI pot fi transmise comenzi, facturi, confirmări de comenzi, cataloage de produse, rapoarte inventor, stocuri, avize plată. Utilizarea sistemelor computerizate este recomandată şi pentru memorarea legăturilor dintre date. Legăturile lot produs - lot componente trebuie să poată fi parcurse în ambele sensuri astfel încât sî se identifice fiecare lot de materii prime din componenţa produselor finite şi invers, penru fiecare lot de component e, loturile de seminfabricate şi produse finite în care se regăsesc. Înregistrarea presupune selectarea datelor relevante şi înregistrarea informaţiilor care descriu procesul de formare şi transformare a produsului. Înregistrarea permite reconstituirea: • Fluxurilor de intrare (produse/loturi de la care întreprinderi)

Vo l u m u l I

98

• Proceselor de transformare (produse/loturi incluse în care produse/loturi) • Fluxuri de ieşire (produse/loturi la care întreprinderi) Utilizarea tehnologiei prezintă dezavantajul investiţiei iniţiale, dar are multe avantaje legate de : rapiditatea accesării informaţiilor şi a înregistrării acestora, diminuarea erorilor la transfer repetat, acces uşor la arhiva de date. Asigurarea trasabilității prin înregistrări de date - Asigurarea trasabilităţii presupune înregistrarea legăturilor dintre loturi pe parcursul transformării şi garantarea legăturii dintre operaţiunile de lucru de-a lungul filierei. Gestionarea corectă şi punctual a legăturilor permite stabilirea unei conexiuni între marfa la intrare şi cea produsă şi expediată, şi invers. Fiecare firmă va fi responsabilă de legăturile între proprii furnizori şi clienţi. Dacă aceste legături nu sunt gestionate pe ambele sensuri va apare o pierdere a trasabilităţii. Pentru asigurarea urmăririi produselor de-a lungul proceselor de tranformare se vor avea în vedere următoarele tipuri de legături: • Legături între loturile de producţie (materie primă, ambalaje, produse finite, legături între loturi intermediare, dacă este cazul); • Legături între loturile de producţie şi unităţile logistice, sau între unităţile de stocare intermediare şi unităţile logistice, dacă este cazul; • Legături între unităţile logistice recepţionate şi expediate.

— STUDIU DE CAZ — Implementarea sistemului trasabilității şi retrasabilității la S.C. SEDA INVEST SRL BRAŞOV - companie cu capital integral românesc înfiinţata în anul 2000, distribuitor de produse abrazive, unelte şi scule, vopsele. Elemente de identificare: Sigla: SEDA INVEST este importator  si distribuitor pentru produse de origine germana si autohtona de la furnizori certificati ISO 9001, precum şi producător de produse abrazive, corpuri abrazive, scule aşchietoare şi scule de mână, elemente pentru fixări profesionale, echipamente de protecţie.

Implementarea sistemului trasabilității/ retrasabilității în departamentele APROVIZIONARE şi LOGISTICĂ din cadrul societăţii. Pentru planificarea materialelor, controlul stocurilor şi programarea comenzilor firma utilizează sistemul SAP ERP.Acesta reprezintă un suport software pentru excelenţă operaţională şi financiară, prin componentele sale SAP ERP Operations - gestionarea serviciilor logistice şi de aprovizionare, şi SAP ERP Corporate Services – gestionarea serviciilor din cadrul companiei.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

99

Sistemul implementat include bazele de date privind furnizorii,clienţii,nom enclatorul de articole şi permite gestiunea comenzilor, a depozitelor, a stocurilor, inventarieri şi rectificărilor de inventar.Pe lângă acestea cuprinde şi efectuarea unor rapoarte customizate. Sistemul utilizat permite înregistrarea tuturor facturilor, emiterea rapoartelor financiare şi a declaraţiilor fiscale periodice, şi simplificarea emiterii rapoartelor pentru conducere. Pentru măsurarea performantelor în logistică sunt utilizaţi o serie de indicatori care fac parte din Balanced scorecard2 şi care sunt calculaţi lunar, de exemplu: • acurateţea livrărilor către furnizori, indicator obţinut prin raportarea numărului de comenzi trimise la timp la numărul total de comenzi; • număr reclamaţii primite de la clienţi; număr produse defecte-indicator trimestrial • satisfacţia clienţilor privind serviciile logistice-indicator anual Necesitatea implementării sistemului de trasabilitate şi retrasabilitate s-a impus datorită diferitelor neconcordanțe sesizate, • în identificarea fizică a stocurilor de marfă-identificarea lor fizică într-un depozit relativ mare (6000 mp amprentă la sol, pe patru nivele), erori repetate la comunicarea de informaţii din depozit privind anumite repere; • Erori de formare a comenzii, erori datorate circulaţia informaţiei de la client la reprezentantul departamentului logistică, pregătirea mărfii, executarea comenzii cât și riscului confundării reperelor.

Implementarea sistemului de trasabilitate şi retrasabilitate în cadrul departamentului aprovizionare Identificarea problemelor Organizarea clară a structurii depozitului şi clasificarea coerentă a reperelor este foarte importantă pentru a eficientiza activitatea în cadrul depozitului. În cadrul acestuia reperele se grupează pe categorii mari, conform categoriilor de produse prezentate mai sus (organe de asamblare, spume şi etanşanţi, benzi şi corpuri abrazive, etc.), fiecare categorie cuprinzând la rândul ei subcategorii, şi sub_subcategorii într-o arborescenţă foarte stufoasă. • Timp lung de stocare şi pregătire a mărfii • Erori la clasificare şi identificarea greoaie a reperelor • Erori la preluarea comenzilor de la client şi la transmiterea comenilor la furnizor Reprezintă un sistem de planificare startegică şi de management pentru a monitoriza performanţele organizaţiei.

2

Vo l u m u l I

100

• Memorarea locaţiilor reperelor de către lucrători, dificil de realizat pentru un număr mare de repere • Transmiterea unor informaţii eronate cu privire la stocuri • Identificarea greoaie a stocurilor de repere care ocupă mai multe locaţii Identificarea soluţiilor • Redefinirea grupelor de produse şi stabilirea locului acestora în spaţiul fizic al depozitului era o măsură de eficientizare a timpului dedicat manipulării mărfii din zona de recepţie spre rafturi şi invers. • Etichetarea rândurilor, a rafturilor şi a etajelor acestora, fiecărei zone atribuindu-se coordonate necesare identificării în timpul cel mai scurt posibil. • Codificarea reperelor și atribuirea de locație precisă

Soluţia adoptată de utilizare a unui echipament de identificare şi localizare a reperelor în cadrul depozitului a avut ca principal efect, reducerea numărului informaţiilor eronate transmise clienţilor referitoare la valoarea stocurilor, ceea ce a condus pe cale de consecinţă, la o mai bună imagine a firmei pe piaţă.

Diagrama de activitate logistică

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

101

Identificarea problemelor • Preluarea verbală a comenzilor de la clienţi • Introducerea manuală a reperelor în stoc, generatoare de erori • Transmiterea comenzii la furnizor, prin telefon • Sosirea mărfii la depozit cu diferenţe de repere, cantitate, preţ, faţă de comanda transmisă • Introducerea facturii de cumpărare şi a notei de recepţie de multe ori după vânzare Identificarea soluţiilor • Crearea departamentului aprovizionare, cu cele două componente, depozit şi logistică; • Preluarea comenzilor în scris, prin fax, e-mail, alte mijloace; • Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie stocul curent, pentru a se evita executarea comenzii şi refuzul ulterior al clientului (marfa procurată pe comandă specială şi ulterior refuzată poate constitui stoc nevandabil); • Introducerea comenzilor de la clienţi în sistem; • Confirmarea comenzilor; • Transmiterea comenzilor către furnizori în scris, cu specificarea condiţiilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaţii de livrare, etc); • Recepţia mărfii cu tehnologie RFID; • Pregătirea mărfii pentru client cu tehnologie RFID; • Închiderea comenzii în sistem, odată cu livrarea;

ANALIZE COMPARATIVE

Diagrama erorilor datorate neatentiei

Vo l u m u l I

102

Diagrama costurilor înaintea utilizării WMS

S-a remarcat, odată cu creşterea numărului de repere, că activitatea de stocare a mărfii şi activitatea de pregătire a mărfii, pe lângă faptul că poate produce erori la clasificare duce şi la o identificare greoaie a reperelor în cadrul depozitului.Singura soluţie identificată şi viabilă pentru remedierea acestor deficienţe a fost reorganizarea depozitului şi restructurarea nomenclatorului de repere. Prin divizarea depozitului în sectoare şi a nomenclatorului pe categorii de produse se urmăreşte crearea premiselor pentru conturarea sistemului de trasabilitate a proceselor în cadrul depozitului. Structurate corect şi aşezate fizic într-o clasificare logică, produsele vor fi mult mai uşor de găsit în cadrul depozitului. Clasificarea reperelor a fost o muncă anevoioasă, iar crearea nomenclatorului de produse, de asemenea. Trebuiau avute în vedere, alături de reperele obişnuite, care formau majoritatea volumului de marfă, şi reperele speciale, care se aduceau numai pe comenzi speciale, nu făceau parte din stocurile curente, sau erau aduse şi distribuite o singură dată, apoi nu se mai comercializau, sau erau cerute periodic dar foarte rar. Redefinirea grupelor de produse şi stabilirea locului acestora în spaţiul fizic al depozitului era o măsură de eficientizare a timpului dedicat manipulării mărfii din zona de recepţie spre rafturi şi invers. (vezi fig. 1)

(Fig. 1)

Al doilea aspect a fost etichetarea rândurilor, a rafturilor şi a etajelor acestora, fiecărei zone atribuindu-se coordonate necesare identificării în timpul cel mai scurt posibil.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

103

IDENTIFICARE POZIŢIE REPER s.c. SEDA INVEST s.r.l. BRAŞOV Magazia depozit etansanti, produse repere spune, abrazive adezivi cod 0100. 0200.

corpuri abrazive

perii de sarma

0300.

0400.

nume grupa cod

cod

0501. 0502. 0503. 0504. 0505. 05041. 05042. 05043. 05044. 05045. 05046. 05047. 05048.

0500. scule aschietoare

scule aschietoare 0500.

scule de mana 0600.

subgrupa Burghie tesitoare, adancitoare scule pentru filetat cutite de strung capete de frezat

organe de fixari pro- vopsele asamblare fesionale grunduri, diluanti 0700. 0800. 0900. sector 1 sector 1 sector 1 sector 1 sector 1

nume grupa Subgrupa repere cutit de strung maraton cutit de strung Spitz cutit de strung drept 6376 cutit de strung drept 6377 0500. scule 0504 de aschietoare cutite cutit de strung drept 6384 strung cutit de strung interior, pe colt cutite de strung late cutite de strung cu dispunere frontala

benzi adezive 1000.

pozitie depozit raft A raft A raft A raft A raft A pozitie depozit sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A sector 1 raft A

echipamente de protectie 1100.

nivel A1 nivel A2 nivel A2 nivel A3 nivel A3

nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3 nivel A3

locatie 15 locatie 15 locatie 15 locatie 16 locatie 16 locatie 16 locatie 16 locatie 16

Odată cu etichetarea rafturilor din depozit s-a dorit găsirea soluţiei ca acestea să fie citite cu ajutorul unui scanner portabil. Locaţiile definite conform sistemului prezentat mai sus au fost integrate în sistemul informatic al depozitului, WMS3, achiziţionându-se terminale FALCON 4410 care încorporează tehnologie de vârf pentru acest domeniu.

Terminal FALCON 4410 Wireless Barcode Scanner

Prin reţeaua wireless a societăţii aceste terminale se pot lega la baza de date a WMS pentru introducere şi extragere date necesare.Suportă tehnologii wireless diverse pentru a se adapta nevoilor societăţii, bateria sa are o durată de funcţionare în autonomie relativ ridicată, şi se pretează scanărilor standard, locale,dar şi celor de la distanţă. Activităţile conexe care au urmat achiziţionării echipamentelor au fost subsumate înlocuirii vechilor etichete WMS – Warehouse Management System - sistem de management pentru depozit (în cadrul programului ERP)

3

Vo l u m u l I

104

de produs cu unele noi, care conţineau pe lângă codul produsului şi un cod de bare atribuit produsului; Etichetă simplă (model vechi) Cuţit de strung cu dispunere frontală Cod: 05048

Etichetă model nou, cu cod de bare

Utilizând noul model de etichetă a produselor, ce pot fi citite cu terminalul FALCON (pe raft), sau citirea codului de pe ambalajul produsului, instantaneu, terminalul afişează: • Codul citit • Codul produsului din momenclator • Descrierea acestuia, pe scurt • Cantitatea aflată în stoc • Preţul unitar al produsului. Avantaje: Prin utilizarea acestui terminal se pot afla stocurile din întregul depozit, (produse intrate dar neaşezate pe raft, de exemplu), sau în toate depozitele aparţinând societăţii. Terminalul afişează cantitatea fie total, fie pe locaţii. Recepţia mărfii a căpătat un caracter profesionist, acurateţea datelor, rapiditatea procesării acestora, informaţiile multiple oferite de terminal, toate acestea sunt elemente care pledează pentru o investiţie de valoare. Se au în vedere de asemenea şi produsele care deţin în nomenclator mai multe coduri de bare EAN, fiecare cod reprezentând o anumită unitate de ambalare sau o anumită ţară de provenienţă. Dacă produsele prezintă unităţi diferite de ambalare, sistemul poate realiza şi conversia acestora în alte unităţi de ambalare, în catzul în care marfa se recepţionează în unităţi mari de ambalare (de exemplu bax, palet, etc.) dar se comercializează pe bucăţi.Anterior introducerii sistemului actual, normarea timpilor locaţi de lucrători pentru diferite activităţi se prezentau după cum urmează:

Diagrama de activitate logistic

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

105

Se observă în această diagramă timpi foarte mari alocaţi activităţilor de recepţie a mărfii descărcate (25% - 2 ore/zi); de recepţionat marfa (25% - 2 ore/ zi); de aşezare a ei pe rafturi (16% - 1,5 ore/zi); pregătirea coletelor (25% - 2 ore/zi). Se observă că pregătirea coletelor este foarte mare (25%) în raport cu încărcarea în mijloacele de transport în vederea livrării (5%). Se observau de asemenea şi erori la pregătirea mărfii, încurcarea reperelor care semănau foarte mult atât la recepţie cât şi la livrare, încurcarea stocurilor din aceleaşi motive, fără a exista element de control în faza finală a activităţii realizate.

Trasabilitate şi retrasabilitate în cadrul departamentului logistic Din dorinţa de a realiza o trasabilitate a produsului, de la recepţie şi până la client, s-a introdus recepţia realizată cu ajutorul cititoarelor inteligente. Introducerea mărfii în stoc nu se mai realizează manual, prin bifarea codurilor şi a cantităţilor de pe un document de intrare – recepţie (NIR4) ci prin introducerea fiecărui cod în gestiune cu ajutorul cititoarelor de bare inteligente. Apariţia inadvertenţelor dintre comanda făcută şi cea onorată, sau între cea pe care clientul susţinea că a făcut-o şi cea livrată, încurcarea reperelor la depozit, întârzieri în livrare, precum şi alte aspecte, au fost de natură a impune implementarea sistemului de trasabilitate, concretizat în: • Crearea departamentului aprovizionare, cu cele două componente, depozit şi logistică; • Preluarea comenzilor în scris, prin fax, e-mail, alte mijloace; • Achitarea unui avans pentru produse speciale sau care nu constituie stocul curent, pentru a se evita executarea comenzii şi refuzul ulterior al clientului (marfa procurată pe comandă specială şi ulterior refuzată poate constitui stoc nevandabil); • Introducerea comenzilor de la clienţi în sistem; • Confirmarea comenzilor; • Transmiterea comenzilor către furnizori în scris, cu specificarea condiţiilor de livrare (termene, comenzi speciale, locaţii de livrare, etc); • Recepţia mărfii cu tehnologie RFID; • Pregătirea mărfii pentru client cu tehnologie RFID; • Închiderea comenzii în sistem, odată cu livrarea; Toate deciziile luate peentru îmbunătăţirea proceselor au dus la modificarea circuitului aprovizionării, elementele acestuia devenind mai complexe, mai 4

Notă intrare – recepţie

Vo l u m u l I

106

mult înlănţuite, dar pentru parcurgerea căruia s-a redus timpul alocat cu ajutorul tehnologiei RFID şi a sistemului WMS. Aspectele care au suportat îmbunătăţiri au fost: • Comanda de la client se preia în scris; • Comanda trebuie confirmată cu ajutorul unui formular de confirmare, dacă rămâne fermă sau nu; • Reprezentantul de vânzări va introduce comanda în sistem, completând toate detaliile solicitate de acesta – nume client, date contact client, produse solicitate, cantităţi, preţ ofertat, termen de livrare solicitat, nume agent vânzări. Pe baza comenzii se solicită furnizorului un termen de livrare. Termenul de livrare este comunicat clientului şi acesta va confirma sau va infirma comanda. Când comanda rămâne fermă, aceasta va fi transmisă către furnizor. Departamentul de aprovizionare va genera o comandă către furnizor, filtrată din comenzile înrergistrate în sistem; sistemul are posibilitatea sortării reperelor după furnizor, astfel încât comanda pentru un furnizor va cuprinde numai reperele ce trebuie comandate acestuia; La primirea mărfii se vor opera modificările dintre comandă şi marfa primită pe baza documentelor înregistrate în sistem. După introducerea în sistem a datelor şi verificarea corectitudinii acestora, factura din sistem se validează. După validare nu se mai poate opera nici o modificare asupra sa. În caz de eroare la introducerea datelor, factura se anulează şi se reface. Introducerea facturii în sistem va genera automat NIR-ul. Acest document generat va introduce marfa în stoc din punct de vedere cantitativ. Pentru evitarea oricăror erori se vor utiliza terminalele FALCON. Produsele vor avea ataşat pe ambalaj codul EAN generat de furnizor, cod atribuit fiecărui reper din sistem. Prin scanare, fiecare reper va fi introdus în stoc, fără a se genera erori cantitative. Nir-ul se generează pe măsură ce ambalajul produsului este scanat cu ajutorul cititoarelor portabile. Fiecare cod va avea atribuit o anumită unitate de măsură (unitate de ambalare). Când se încheie recepţia mărfii, nir-ul se validează, ocazie cu care se va genera nota de neconformitate, unde se vor înregistra diferenţele cantitative dintre marfa facturată şi cea recepţionată. Trasabilitatea produsului este supravegheată continuu. După recepţie marfa se aşează în raft.

Trasabilitatea documentelor Eficiența sistemului implementat S-a constatat, prin implementarea sistemului de trasabilitate şi retrasabilitate, o reducere a erorilor datorate neatenţiei la recepţia fizică a mărfii, conform diagramei de alături:

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

107

Diagrama erorilor datorate neatenţiei.

Diagrama costurilor înaintea utilizării WMS

Trasabilitatea produsului este foarte importantă şi din punctul de vedere al garanţiei produsului. Pentru a putea acorda garanţie, distribuitorul trebuie să facă dovada momentului de facturare către client. Producătorul acordă un termen de garanţie pentru produsele sale începând cu momentul în care acestea sunt vândute către client. Astfel produsul va ieşi din depozit însoţit de certificatul degaranţie şi de conformitate. Exemplu negativ al lipsei trasabilității produselor la intrarea în depozit până la livrarea acestuia către client – imposibilitatea acordării garanției pentru un produs defect livrat datorată lipsei dovezii de intrare în gestiune – ieșire din gestiune. Introducând în sistem un proces de trasabilitate se pot urmări loturile de la intrare de la furnizor şi până la ieşire către client, ori de câte ori este necesar. Durata de implementare a trasabilităţii în cadrul S.C. SEDA INVEST SRL a fost de peste opt luni. După şase luni de la demararea activităţii, mai puţin de 70% din produse erau codificate, aveau atribuită poziţie în cadrul depozitului, erau aşezate pe rafturi etichetate, şi erau implementate în sistem în mod automat la intrare şi ieşire, având reglate stocurile.

Diagrama reperelor introduse în sistem la 6 luni de la implementare

Vo l u m u l I

108

CONCLUZII Pornind de la cei doi termeni ce îşi au originea în industria alimentară, trasabilitate şi retrasabilitate, s-a urmărit îmbunătăţirea activităţii întro societate comercială ce are ca obiect principal de activitate comerţul cu produse industriale. Proiectul de faţă este implementat deja în cadrul societăţii, şi deşi finalizat, este în continuă dezvoltare. Deschiderea unor noi filiale sau depozite, achiziţionarea de echipamente mereu mai bune, diversificarea activităţii – prin producţia de echipamente de protecţie şi produse abrazive - toate acestea au condus la dezvoltarea în zece ani a societăţii de la o firmă mică cu trei angajaţi, la o societate care şi câştigat pe merit locuri fruntaşe în ierarhia firmelor de profil din judeţul Braşov. Din implementarea sistemului cel mai mult au avut de câştigat oamenii care lucrează în societate, o mai bună organizare fiind benefică pentru stilul de muncă adoptat, timpii alocaţi diferitelor activităţi, optimizarea întregii zile de muncă. Şi nu în ultimul rând, imaginea societăţii s-a îmbunătăţit, percepţia sa pe piaţă a căpătat un caracter de modernitate şi dezvoltare continuă.

Bibliografie: 1. Mosele T.M. – Trasabilitate şi retrasabilitate agroalimentară, metodologia şi tehnologia abilitantă. Note de curs MBA, Braşov, 2005 2. Andrea Payaro –Trasabilitate şi retrasabilitate, Curs 2009; 3. Conf. Univ. Dr. Carmen Bălan – Trasabilitatea produselor - o provocare actuală în managementul lanţului de aprovizionare – livrare, Pezentare generală – 2009, 4. http: //www.rfidjournal.com 5. http:// www.sedainvest.ro

Pop Dan-Alexandru Jurist licenţiat al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „George Bariţiu” din Braşov. În prezent îşi desfăşoară activitatea la firma S.C. SEDA INVEST SRL Braşov. E-mail: [email protected]

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

109

Implicaţiile managementului logisticii la nivelul pieţei româneşti a băuturilor alcoolice. Studiu de caz: S.C. Extrem 4x4 S.R.L.

Sandor Levente

U

1. Logistica mărfurilor

n canal de distribuţie este un ansamblu secvenţial de agenţi economici prin intermediul cărora produsul trece de la producător la consumator. Arhitectura relaţiilor între diferitele componente ale unui canal de distribuţie atribuie logisticii rolul de vector de cooperare şi recompunere a relaţiei producător-consumator. Abordarea fragmentată a logisticii (logistica furnizorilor, a producătorilor, a distribuitorilor) a făcut dificilă căutarea interfeţelor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienţilor este abordată fie din punct de vedere al producătorului, sub forma produselor şi serviciilor pe care acesta le pune la dispoziţia clientului final, precum şi alegerea circuitelor de distribuţie, fie din punct de vedere al distribuitorului, sub forma ofertei către consumatorii finali.1 În economia de piaţă, accentuarea diversificării producţiei a consumului şi a relaţiilor de piaţă, conferă logisticii un rol tot mai important. În mediul de afaceri prezent, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme să pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vânzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente, această funcţie va putea aduce o contribuţie reală la creşterea rentabilităţii firmei. Tot mai mulţi practicieni şi mentori în domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienţi, organizaţia poate satisface într-un grad mai înalt aşteptările partenerilor de afaceri sau exigenţele segmentelor de piaţă vizate, în condiţiile diferenţierii de oferta concurenţilor.

Roman T. (2005/2006), Logistica în marea distribuţie, Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Iona Cuza” Din Iaşi, Tomul LII/LIII, Ştiinţe Economice, pag. 155, disponibil la: http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_marea_distributie.pdf [Accesat la: 11 august 2010]

1

Vo l u m u l I

110

2. Piaţa românească a băuturilor alcoolice Indiferent că este vorba despre bere, vin sau spirtoase, consumul de băuturi alcoolice din România înregistrează un plus de cel puţin câteva procente în fiecare an. Lider atât din punctul de vedere al creşterii, dar şi al consumului total este de departe berea, urmată de vin şi de spirtoase.2

2.1. Tendinţe pe piaţa românească a băuturilor alcoolice Murfatlar este, în continuare, lider în ceea ce priveşte vizibilitatea, în cea de-a doua ediţie a studiul BrandRate*, realizat de Reveal Marketing Research3 în primăvara anului trecut (2009), cu susţinerea Smart Corporation. Per ansamblu, vizibilitatea mărcilor prezente în studiu a crescut. Rata de calitate (1) arată răspunsurile la întrebarea: despre care dintre mărci aţi spune că au o calitate bună/slabă? (indiferent dacă respondenţii au consumat sau nu produsul). Rata de comunicare (2) evaluează felul în care sunt percepute de respondenţi cantitatea şi calitatea informaţiilor comunicate de companii. Tabelul 2.1. Clasamentul mărcilor de băuturi alcoolice în funcţie de rata calităţii şi rata comunicării Marca Jack Daniel’s Cotnari Murfatlar Ballantine’s Johnnie Walker J&B Jidvei Teacher’s Absolut Tohani Stalinskaya Finlandia Scandic Sankt Petersburg Polar

A 21,3 14,4 14 6,9 6 3,4 3,5 –0,1 2,7 1,7 –2,3 –2,2 –9,2 –4,5 –17,6

(1)

B 24,7 15,2 14,6 11 10 8,7 4,1 3,3 2 0,5 –0,9 –1,9 –3,8 –8,9 –32,1

A 18,7 16,1 18,9 4,5 5,1 6,4 3 –1,6 2,1 0,2 –9,2 –0,5 –12,1 –1,5 –12,1

(2)

B 25 17,1 14,4 3,9 9,1 8,8 1,5 –2,7 10 1,3 1 –2,4 –21,6 –15 –24,1

(Sursa: Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * METODOLOGIE – BrandRate analizează săptămanal unul dintre cele 12 domenii de interes: auto, bancar, produse electronice, produse alimentare, bere, băuturi alcoolice, companii energetice, produse cosmetice, produse chimice pentru gospodărie, companii de comunicaţii, băuturi răcoritoare şi apă minerală. Valul fiecărui domeniu se realizează o dată la trei luni, pe un eşantion reprezentativ urban de 1.000 de respondenţi (18-65 de ani), utilizând metodologia CATI (chestionare aplicate asistat de calculator). 2 3

http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

111

A reprezintă rezultatele studiului dat publicităţii în decembrie 2008, iar B, cele ale studiului publicat în martie 2009. „Jack Daniel’s este lider incontestabil al acestei ediţii BrandRate, marca de whisky cea mai iubită din România situându-se, în fiecare top, pe locul I. Singura excepţie este topul vizibilităţii, unde Murfatlar confirmă că acelaşi loc obţinut în valul I nu este o întâmplare, ci este datorat calităţii şi cantităţii comunicării vehiculate mai ales din prisma mesajului puternic şi simplu „Murfatlar, Vinul” rivalizând cu, poate, singura marcă profitabilă de automobile în vremuri de criză „Volkswagen, Das Auto”.

Fig. 2.1. Rata de vizibilitate a mărcilor de băuturi alcoolice* (Sursa: Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * METODOLOGIE. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 1.000 de respondenţi şi a urmărit să măsoare percepţia consumatorilor români asupra brandurilor de produse alcoolice din România. Toate răspunsurile au fost spontane, adică intervievaţilor nu li s-a oferit o listă de branduri, fiind lăsaţi să numească singuri o anumită marcă. De la prima până la a doua cercetare au trecut trei luni.

Brandul Murfatlar a obţinut un indice de 31,83, mai mare decat la valul anterior, când indicele de 30,14 îi aducea tot prima poziţie în topul vizibilităţii. Şi Cotnari îşi păstrează poziţia secundă, cu un indice în apreciere de 28,03. Totodată, Cotnari a obţinut valori mai mari ale indicilor pe segmentul respondenţilor femei (30,19), pe categoria de varstă 46-55 de ani (38,24) şi în regiunea Moldova (37,11). Dacă primele două poziţii sunt ocupate de două mărci de vin, podiumul este completat de un brand de vodcă, respectiv Stalinskaya, care obţine un indice de 27,3, în apreciere în comparaţie cu valul anterior. Jack Daniel’s (23,6) şi Ballantine’s (21,0) ocupă locurile patru şi cinci şi ambele înregistrează valori indiciale crescute faţă de valul anterior. Tohani rămane pe poziţia a zecea a clasamentului şi se apreciază de la 8,76 la 10,1. Deşi Jidvei înregistrează o creştere de la 6,21 la 6,55 acesta coboară de pe

Vo l u m u l I

112

poziţia a 13-a pe poziţia a 14-a. În ceea ce priveşte indicele calităţii sau QualityRate, primele trei poziţii ale clasamentului rămân neschimbate, la nivel de ierarhie. Clasamentul suferă modificări doar în ceea ce priveşte valorile indicilor. Astfel, pe primele trei poziţii se află Jack Daniel’s (24,7), Cotnari (15,2) şi Murfatlar (13,6). Jack Daniel’s: creşte de la 21,39, Cotnari creşte de la 14,42 la 15,20, iar Murfatlar rămâne pe locul al treilea, deşi s-a depreciat indicial de la 14,07 la 13,57. Brandul Ballantine’s s-a apreciat semnificativ de la 6,97 la 11,06, dar nu suficient de mult pentru a părăsi poziţia a patra a clasamentului şi a lua locul Murfatlarului. Jidvei coboară de pe poziţia a şasea pe cea de-a şaptea, deşi se apreciază de la un indice de 3,54 la 4,06. Acesta face rocadă cu J&B care creşte de la 3,47 la 8,65. În ceea ce priveşte brandurile nou-intrate în QualityRate la această ediţie BrandRate, Sankt Petersburg intră promiţător pe locul al 14-lea.

Fig. 2.2. Rata generală* a mărcilor de băuturi alcoolice (Sursa: Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010]) * Reprezintă un indice compozit, care cumulează valorile tuturor celorlalţi indici monitorizaţi în studiul BrandRate.

După gradul în care populaţia este mulţumită de produsele asociate anumitor branduri din categoria băuturi alcoolice, adică după indicele SatisfactionRate, Jack Daniel’s (15,9), Murfatlar (7,2) şi Cotnari (6,4) se află pe primele trei poziţii. Murfatlar şi Cotnari fac schimb de locuri însă. Sankt Petersburg, o marcă nou intrată în Top 15 SatisfactionRate, s-a poziţionat pe locul al 14lea, cu un indice de -2,88. Compania BDG Import care aduce în România marca Jack Daniel’s concurează pe piaţa băuturilor spirtoase cu importatorii Pernod Ricard

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

113

(Ballantine’s), Sollers (Johnnie Walker), Cristalex (Teacher’s) sau Alexandrion, dar şi cu Scandic Distilleries (Polar), Prodal ’94 (Sta linskaya, Wembley) şi Euroavipo (producătorul Unirea şi Sankt Petersburg). JACK Daniel’s (25,3), Murfatlar (14,8) şi Cotnari (11,7) continuă să conducă în preferinţele respondenţilor atunci când vine vorba despre branduri pe care le-ar recomanda. La nivel de Top 3, schimbările se produc doar din prisma evoluţiei indiciale. Jack Daniel’s se apreciază de la 15,31 la 25,26, Murfatlar creşte de la 12,55 la 14,79, iar Cotnari se apreciază indicial de la 11,14 la 11,75. J&B este un alt brand care se apreciază de la un indice de 4,29 la 7,56 şi trece pe locul patru printr-un schimb de locuri cu marca Tohani. Dacă, în primul val vodca Absolut se afla pe locul opt cu un indice de 3,04, acum coboară pe nouă şi obţine un indice de 2,99. Sankt Petersburg intră în clasament direct pe locul al 11-lea şi obţine, la RecommandationRate, o valoare a indicelui de 0,52. 4 Dacă, pe segmentul respondenţilor bărbaţi, Jack Daniel’s este prima recomandare (34,6), pe cel al femeilor, brandul trece pe locul al doilea cu un indice de 15,5. Prima poziţie este adjudecată, în acest caz, de Murfatlar (24,0). În ceea ce priveşte recomandările respondenţilor, în funcţie de regiune, Jack Daniel’s conduce în Bucureşti (16,7), Moldova (40,9) şi Muntenia (24,0). În Transilvania însă, brandul care prinde prima poziţie a clasamentului este Murfatlar (26,2), urmat de Jack Daniel’s (19,9). Respondenţii între 46 şi 55 de ani au preferinţe diferite în comparaţie cu restul segmentelor de vârstă. Astfel, aceştia au atribuit cel mai mare indice mărcii Cotnari (25,2) care este urmată de Murfatlar (12,0) şi Jack Daniel’s (10,9), pe restul categoriilor de vârstă conduce detaşat marca de whisky Jack Daniel’s. Spre deosebire de ediţiile valului II pentru domenii cum ar fi cel financiar – bancar, auto, electronice, unde s-au înregistrat scăderi absolute ale indicilor la mai toate brandurile ce au compus topurile, în cazul băuturilor alcoolice se observă o creştere semnificativă. Aceasta nu se datorează nici apetitului de comunicare al brandurilor vizate şi nici al celui de consum al clienţilor, ci pur şi simplu, urmează un trend ascendent al afinităţii consumatorilor către produsele „food” faţă de cele „nonfood”, primele fiind mai la îndemână, iar cele din urmă fiind serios „lovite de criză”.

2.2. Impactul devalorizării leului asupra preţurilor băuturilor alcoolice Whisky-ul este cea mai vândută categorie de băuturi din import, valoarea totală a pieţei pe acest segment depăşind 50 de milioane de euro. 5 http://www.reveal.ro/media/BS_ALCOOLICE_VAL2.pdf http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-alcoolicedin-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/

4 5

114

Vo l u m u l I

Preţurile băuturilor alcoolice s-au majorat începând cu data de 1 februarie a anului 2009 cu până la 30% faţă de luna decembrie a anului 2008, ca urmare a devalorizării puternice a leului în prima lună a anului şi a impactului pe care acciza pe alcool o are asupra preţurilor. Practic, aceste creşteri au adus preţurile la nivelul anului 2006. La începutul anului 2007, când România a intrat în Uniunea Europeană, taxele vamale ale produselor importate din ţările membre ale UE au fost eliminate. Atunci, preţurile băuturilor alcoolice au scăzut cu 30% până la 60%. Astfel, dacă în ultimii doi ani, preţul unei sticle de whisky a fost între 40 şi 50 de lei, de la 1 februarie 2009 acestea depăşesc 60 de lei la majoritatea importatorilor. Whisky-ul Jack Daniel’s s-a scumpit de la începutul lunii februarie 2009 cu 16,5%, la aproximativ 62 de lei. În urma acestor scumpiri, preţurile băuturilor alcoolice au crescut în medie cu o sumă între 10 şi 15 lei. În timp ce BDG Import a crescut preţurile în medie cu un procent între 15 şi 20% la nivel de companie, Cristalex, importatorul whisky-ului Teachers, a operat scumpiri de aproximativ 20%, iar Lerida International (importatorul Bacardi Martini) de până la 30%. Singurul importator de băuturi alcoolice care a realizat o creştere medie a preţurilor la nivel de companie de sub 15% este Pernod Ricard România, filiala locală a producătorului Chivas şi Ballantine’s. Astfel, din luna februarie, preţul unei sticle de whisky Ballantine’s a crescut cu aproximativ 10%, urmând a avea în continuare un preţ de sub 50 de lei. Deşi în euro valoarea acccizei a rămas aceeaşi, de 750 de euro pe hectolitru de alcool pur, în lei impactul a fost de aproximativ un leu pe litru atât pentru brandurile importate, cât şi pentru cele produse pe plan local. În afară de creşterea de circa 4% a valorii accizei în lei, importatorii au fost forţaţi să urce preţurile cu un procent între 15% şi 25% pentru a acoperi devalorizarea puternică a leului, care în primele trei săptămâni ale anului 2009 a scăzut cu aproape 0,4 bani. Preţurile au evoluat în funcţie de expunerea fiecărei companii la moneda euro, de creşterea pe care a înregistart-o euro pe parcursul anului 2009, dar şi de puterea de absorbţie în preţ a acestor creşteri pentru fiecare companie. Atât importatorii, cât şi producătorii susţin că piaţa a experimentat o scădere a vânzărilor în ultimele două luni ale anului 2008, ca urmare a resimţirii primelor efecte ale crizei financiare pe plan local. În condiţiile în care mediul economic ar fi rămas neschimbat, piaţa băuturilor alcoolice de import ar fi trebuit să crească în 2009 în acelaşi ritm înregistrat în perioada 2006 – 2008. Dacă în 2008 a crescut cu aproximativ 40 – 50%, în 2009 s-a înregistrat o stagnare.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

115

2.3. Influenţa mediului legislativ românesc asupra activităţii marilor jucători de pe piaţa băuturilor alcoolice Trei dintre primii patru mari importatori de băuturi alcoolice din România, Pernod Ricard, BDG şi Cristalex, îşi vor muta antrepozitele de depozitare în Bulgaria şi Ungaria, dacă proiectul privind combaterea evaziunii fiscale va fi aprobat de Guvern în forma actuală.6 Potrivit notei de fundamentare a proiectului de act normativ (2010), condiţiile de autorizare a operatorilor economici ca antrepozitari pentru producţia de produse accizabile, precum şi eliberarea autorizaţiilor fără specificarea unui termen limită de valabilitate, au avut ca efect înregistrarea unui număr mare de antrepozite fiscale, inclusiv de depozitare, situaţie care nu a permis o monitorizarea eficientă a acestora, fapt ce a condus la creşterea evaziunii fiscale cu astfel de produse. Prin proiect se propune autorizarea ca antrepozite fiscale numai a locurilor de producţie de produse accizabile, eliminându-se astfel antrepozitele fiscale destinate exclusiv depozitării de astfel de produse, cu excepţia unui număr limitat de antrepozite de depozitare numai pentru produse energetice şi ţigarete. Cea mai mare problemă pentru Pernod Ricard, dacă se va aproba proiectul de act normativ în forma actuală, va fi desfiinţarea antrepozitelor fiscale de depozitare. Dacă se va întâmpla asta, compania îşi va muta antrepozitul, de la Deva în Ungaria. Potrivit Tudor Furir, directorul general al Pernod Ricard, importatorul mărcilor Absolut Vodka, Ballantine’s, Chivas Regal, Royal, Havana Club şi Beefeater, toţi importatorii vor fi nevoiţi să-şi mute antrepozitele. Şi BDG Import, din al cărui portofoliu fac parte brandurile Jack Daniel’s, Finlandia, Corona, Budweiser, Evian şi vinurile Baron Phillipe, urmează să-şi mute antrepozitul de depozitare din Constanţa la Ruse, în Bulgaria. În condiţiile în care proiectul de ordonanţă nu se modifică, aceste companii îşi mută sediile, iar statul român va pierde un numâr important de locuri de muncă şi câteva sute de mii de euro impozit pe profit, care va rămâne în Bulgaria, unde cota unică este de doar 10%, ceea ce permite obţinerea unui profit mai mare. Dan Ursu, directorul general al Cristalex, importatorul brandurilor Campari, Teacher’s, Cinzano, Jim Beam, Grant’s şi Barclays are în vedere, ca şi ceilalţi jucători de pe piaţă, mutarea de la Giurgiu la Ruse, în Bulgaria. Pernod Ricard, BDG şi Cristalex fac parte dintre primii patru importatori de băuturi alcoolice de pe piaţa românească, alături de Sollers PPD, care are în portofoliu mărcile J&B, Johnnie Walker sau Smirnoff. http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isi-mutedepozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html

6

116

Vo l u m u l I

Potrivit reprezentanţilor companiilor, piaţa băuturilor alcoolice de import a scăzut anul trecut (în 2009) cu aproximativ un milion de litri, la 7 milioane de litri, însă a rămas constantă ca valoare, la 100 – 110 milioane de euro, pe fondul majorării preţurilor.

3. Sistemul logistic al firmei Extrem 4x4 S.R.L. Societatea S.C. EXTREM 4X4 S.R.L., a fost înfiinţată în 2006, având cod fiscal RO 19102729, J08/2401/2006, cu sediul în Braşov, str. Cal. Făgăraşului nr. 27, structura acţionarilor fiind următoarea: • Sandor Levente – 50%. • Sandor Patakfalvi Judit – 50%. Capitalul social al societăţii a fost, la înfiinţarea societăţii de 1.000 de lei, fiind majorat până la 61.000 de lei în decembrie 2009. Societatea are ca şi obiect principal de activitate distribuţia de băuturi alcoolice, tutum şi cafea, pentru a desfăşura această activitate fiind necesară obţinerea unei autorizaţii de la Direcţia Vamală din Braşov, pe care societatea o deţine în prezent. Şi-a început această activitate în octombrie 2007, începând a fi prezentă pe piaţa Braşovului cu obiective precise. Conform Codului CAEN, firma EXTREM 4X4 S.R.L. are ca obiect de activitate: 463 Comerţ cu ridicata al produselor alimentare, al băuturilor şi al tutunului: • 4631 Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor. • 4632 Comerţ cu ridicata al cărnii şi produselor din carne. • 4633 Comerţ cu ridicata al produselor lactate, ouălor, uleiurilor şi grăsimilor comestibile. • 4634 Comerţ cu ridicata al băuturilor. • 4635 Comerţ cu ridicata al produselor din tutun. • 4636 Comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase. • 4637 Comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao şi condimente. • 4638 Comerţ cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv peşte, crustacee şi moluşte. • 4639 Comerţ cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi şi tutun. Obiectivul de bază al firmei EXTREM 4X4 S.R.L. este funcţionarea întreprinderii în condiţii de eficienţă şi obţinerea de profituri cât mai mari din

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

117

investiţiile de capital. Obiectivele strategiei de distribuţie cuprind: • Asigurarea capacităţii de adaptare cât mai rapidă a ofertei la cerinţele pieţei. • Reducerea costurilor logisticii mărfurilor. • Alegerea unui canal de distribuţie performant pentru fiecare segment de piaţă.

3.1. Gradul de implicare în activităţi logistice S.C. EXTREM 4X4 S.R.L. nu recurge la serviciile niciunei firme de logistică. Activitatea logistică impusă de tipul activităţii firmei este realizată în cardul acesteia. Directorul este cel care planifică momentul şi cantitatea potrivite pentru a fi aprovizionate în funcţie de informaţiile pe care le obţine de la agenţii comerciali. Prin urmare, firma EXTREM 4X4 S.R.L. îşi organizează, planifică şi controlează cursurile de mărfuri împreună cu cele de informaţii legate de acestea începând de la achiziţionarea produselor până la livrarea acestora către clienţi. Pentru început, societatea a închiriat un depozit pentru marfa achiziţionată de la furnizori, în Brasov, pe str. Cal. Făgăraşului nr. 27, amenajând astfel şi un birou lângă depozit pentru o mai bună desfăşurare a activităţii sale viitoare. Spaţiul închiriat este compus din depozit pentru mărfuri care are aproximativ 157 mp şi un birou de 20 mp. Societatea are un număr de 7 angajaţi şi anume: • un administrator numit pentru coordonarea activităţii, având contact direct cu furnizorii, către care lansează comenzile necesare; de asemenea, verifică comenzile primite de la clienţi; • un gestionar care asigură buna circulaţie a mărfurilor intrate şi ieşite din societate; • un funcţionar administrativ, care înregistrează evidenţa primară contabilă şi emite facturi clienţilor; • un conducător auto care distribue marfă clienţilor pe baza comenzilor; • trei agenţi comerciali care au contact direct cu clienţii în vederea preluării de informaţii, activitate care joacă un rol foarte important întrucât firma nu dispune de spaţii de depozitare foarte mari şi eventualele surplusuri de produse pot necesita cheltuieli suplimentare cu depozitarea sau transportul.

Vo l u m u l I

118

3.2. Logistica de aprovizionare În cadrul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. departamentul de achiziţii nu constituie o entitate separată. Achiziţia se face direct de la producătorii de vinuri pentru mărcile Vinarte, Budureasca, Cramele Gârboiu şi Carl Reh Winnery. În ceea ce priveşte băuturile spirtoase, compania apelează la importatori, cum ar fi: Cristalex 94 (Campari, Jim Beam, Grants, Teachers, Cinzano, Glenfidich) şi Heinrig Impex (Unicum, Underberg, lichior De Kuyper, sirop Riemerschmidt, Pitu, Absinth, tequila Sierra). Pentru vinurile de import: Missiones de Rengo, Cotes De Rhone, Dievole Novcento firma apelează la Vino Vero, pentru conservele Daucy şi Natural la Mark&Eng S.R.L., pentru berea Pauaner şi Bavaria, la Bavarom. Pentru sucurile Aloe Vera şi apa cu arome Jana firma EXTREM 4X4 S.R.L. colaborează cu Dacardi Impex, pentru Cafeaua ILLY – cu Probrands Distribution, iar de la 1 octombrie 2010 compania este distribuitor unic pentru produsele Pfanner. La angrosişti se apelează pentru schimb de marfă, adică se schimbă marfa pe care firma o are direct de la importator sau producător, cu anumite produse din oferta angrosiştilor: Riolio Group (Vinul Beciul Domnesc), Distrib (Santal, bere Tuborg, Carlsberg), Zacarelli (Vinul Cavalerului), Tag Trust (Vinul Jidvei), Core International – Sibiu (Vinul Recaş, Vodca Absolut, J&B, Chivas, Ballantine’s), Prosoft (berea Ursus), Samos (berea Stella Artoise, Becks). Tabelul 3.1. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. în 2008 FURNIZORI RIOLIO Braşov Beavis Lorena Vino Vero Carl Reh Winery

Valoarea vânzărilor 62.283 265.729 655.672 169.817 46.440

Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2008

Valoarea totală a achiziţiilor de la furnizori a ajuns, în 2008, la 3.072.112 lei. În 2009, cei mai importanţi furnizori au fost: Tabelul 3.2. Principalii furnizori ai firmei EXTREM 4X4 S.R.L. în 2009 FURNIZORI Cristalex Procer Company Heinrig Distribution Tag Trust Carl Reh Winery Concord Impex

Valoarea vânzărilor 159.843 145.964 95.466 52.924 60.097 50.616

Sursa: Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anul 2009

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

119

Persoanele care se ocupă de achiziţii sunt Directorul General al firmei împreună cu gestionarul depozitului. Directorul General este cel care hotărăşte momentul şi cantitatea produselor achiziţionate în funcţie de cererile pe care le are firma de la clienţii săi. Gestionarul este cel care se ocupă de achiziţia propriu-zisă a produselor necesare. Comandarea şi aducera produselor de la producători sau distribuitori se face în loturi economice, fundamentate prin calcule matematice adecvate scopului şi condiţiilor de furnizare. Rezultatele urmează să se concretizeze în aducerea produselor şi stocarea lor cu cheltuieli minime. Seriozitatea şi flexibilitatea firmei în ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii au condus la parteneriate solide. Relaţiile firmei cu furnizorii se desfăşoară pe bază de contracte. Firma are contracte cu toţi furnizorii şi clienţii pe un an de zile, cu prelungire automată după un an de zile. În principal, cu toţi furnizorii, firma are încheiate contracte în care sunt specificate termenele de plată, modalitatea de plată (în proporţie de 85% plata se efectuează cu bilete la ordin, apoi cu cec, iar diferenţa prin casă, cu numerar – în cazul furnizorilor ocazionali din Braşov, cum ar fi: METRO, SELGROS, RIO BUCOVINA, D.V.L. CORPORATION S.R.L. Se lucrează pe bază de comandă şi în funcţie de vânzările efectuate se obţin diferite discont-uri comerciale ca şi valoare sau în produse; se primesc, de asemenea, şi anumite materiale promoţionale care au legatură cu produsele vândute, de exemplu: pahare pentru whisky, frigidere, în vederea păstrării mărfurilor etc. La furnizori, contractele diferă astfel: • Cristalex – 35 zile termen de plată, 10% discount/lună + 3% în caz de realizare a targetului pe o lună + 2% pentru realizarea targerului două luni consecutive + 1% bonus oferit agenţilor de vânzare. • Heinrig Impex – 45 zile termen de plată, 10% discount/lună + 4% în caz de realizare a targetului. • Vino Vero – 60 zile termen de plată, 20% discount în caz de realizare a targetului. • Vinarte – 60 zile termen de plată, discount de 17-25%, care diferă în funcţie de sortiment. • Cramele Gârboiu - 60 zile termen de plată, discount 18% în caz de realizare a targetului. • Budureasca – 60 zile termen de plată, 18% discount în caz de realizare a targetului. • Carl Reh Winery – 45 zile termen de plată, 20% discount în caz de realizare a targetului. • Probrands Distribution – 25 zile termen de plată, 10% discount în caz de realizare a targetului.

Vo l u m u l I

120

• Mark&Eng – 60 zile termen de plată,15-20% discount, care depinde de sortiment. • Dacardi Impex – 60 zile termen de plată,15-20% discount în caz de realizare a targetului. • Bavarom – 35 zile termen de plată, 20% discount în caz de realizare a targetului. Fluxurile de informaţii în cadrul activităţii de distribuţie a produselor desfasurată de firma EXTREM 4X4 S.R.L. pornesc atât de la clienţi către producător, cât şi de la producător către clienţi. Oferta şi informaţiile de la producători sunt transmise clienţilor prin intermediul agenţilor de vânzări şi prin intermediul sediului firmei. Clienţii primesc informaţii despre caracteristicile şi preţurile produselor. De asemenea, sunt comunicate informaţii cu privire la noile produse lansate pe piaţă. Firma furnizează producătorilor informaţii cu privire la: mărimea cererii de pe piaţă, calitatea produselor percepută de consumatori, nivelul preţului de pe piaţă, eventualele nemulţumiri cu privire la produse. Pentru desfăşurarea optimă a activităţii şi alimentarea stocului de marfă conform cerinţelor, societatea a solicitat o linie de credit de la CEC Bank în valoarea de 600.000 lei pentru finanţarea activităţii curente, având în vedere şi situaţia economică din anul 2009.

3.3. Logistica de depozitare Fiecare firmă trebuie să-şi depoziteze produsele finite până ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesară deoarece ciclurile de producţie şi de consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate de diferenţele ce apar între cantităţile de bunuri produse şi cele cerute de piaţă, precum şi între momentul producerii unor bunuri şi momentul solicitării acestora de către clienţi. Firma EXTREM 4X4 S.R.L. a trebuit să decidă numărul de locuri în care îşi va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de depozitare înseamnă livrarea mai rapidă a bunurilor către clienţi, însă costurile de depozitare cresc semnificativ. Numărul locurilor de depozitare trebuie stabilit astfel încât să se realizeze un raport optim între nivelul veniturilor obţinute prin intermediul produselor/serviciilor oferite clienţilor şi costurile aferente distribuţiei. Firma deţine un singur depozit închiriat pe Calea Făgăraşului, în Braşov. Opţiunea pentru un depozit închiriat în detrimentul unuia privat duce la o scădere a controlului asupra activităţii, dar această situaţie nu imobilizează capitalul firmei şi oferă o anumită flexibilitate în raport cu o eventuală schimbare a locului de depozitare. Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la dis-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

121

tribuţia fizică, decizie care afectează satisfacerea clientului. Ideal ar fi ca firma să deţină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienţilor, însă din punnct de vedere economic, nu întotdeauna este posibil acest lucru. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie comparate cu costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari stocurile, cu atât cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite şi asigurări, precum şi cheltuieli determinate de depreciere şi învechire. Costurile aferente stocului pot atinge 30% din valoarea de inventar. Gestionarul care doreşte ca firma să deţină stocuri mai mari trebuie să demonstreze că stocurile mai mari vor produce creşteri ale profitului brut care vor depăşi creşterile costurilor determinate de stocare. Depozitul firmei EXTREM 4X4 S.R.L. are o suptafaţă de 157 mp, nu este prevăzut cu rampă pentru acces auto, nu este dotat cu motostivuitor, în caz de necesitate acesta fiind închiriat de la firmele din vecinătate; descărcarea se face cu transpaleta (maşinile, în general, au un fel de lift în spate, care coboară jos paletul) sau manual. În ceea ce priveşte suprafaţa de stocare aceasta a fost extinsă prin realizarea unei etaj, având o structură lemnoasă, mărind considerabil spaţiul de depozitare. Software-ul logistic, deşi nu este unul special creat în acest scop, programul Plathorma cu ajutorul căruia se realizează evidenţa contabilă, gestiunea stocurilor şi se stabilesc necesităţile de aprovizionare. Persoana responsabilă cu înregistrarea mărfurilor, pe baza facturilor fiscale, le înregistrează zilnic, ele fiind clasificate în cadrul soft-ului pe grupe şi subgrupe. Pentru o mai bună depozitare şi manipulare, mărfurile sunt stocate în acelaşi mod în care sunt clasificate şi în soft. Vinurile sunt poziţionate într-o parte a depozitului, corespunzător caracteristicilor pe care le deţin, spirtoasele sunt depozitate într-o parte mai răcoroasă, iar în partea din faţă se regăsesc apa, aperitivele şi sucurile naturale. Conservele alimentare fiind şi ele sensibile la temeperatură sunt delimitate şi separate în depozit, corespunzător indicaţiilor producătorilor. Controlul stocurilor este realizat de către gestionarul depozitului care introduce datele referitoare la intrările şi ieşirile din depozit în programul de contabilitate Plathorma şi stabileşte împreună cu administratorul firmei cantităţile necesare de aprovizionat. Vânzările de băuturi alcoolice şi de conserve manifestă o anumită periodicitate în funcţie de sărbătorile naţionale şi religioase, românii chletuind mai mult în aceste perioade ale anului. Cu ajutorul softului se ţine evidenţa fiecărui client, pe bază de comandă, apoi se emite factura fiscală, toate aceste informaţii fiind stocate în baza de date, în cadrul căreia există un istoric pentru fiecare client în parte, pentru o mai bună colaboare cu aceştia. Agenţii de vânzări preiau comanda telefonic sau la sediul beneficiarului, pe baza acesteia se pregăteşte marfa şi apoi se întocmesc toate actele necesare ieşirii din gestiune.

Vo l u m u l I

122

Pe baza facturii fiscale, gestionarul scoate din depozit marfa care se încarcă în autoutilitară cu destinaţia către beneficiar (client). Este important de precizat că relaţia cu clienţii, în sensul de a prelua comanda, este dezvoltată pe regiunile/judeţele în care se află clienţii, pentru a fi mai uşor de acoperit o anumită arie de interes, în condiţiile în care agenţii de vânzări acţionează pe zone bine definite. Mijloacele de comunicare cu furnizorii, respectiv clienţii sunt: telefonul, email-ul şi întâlnirea fizică. În general, produsele sunt vândute restaurantelor, hotelurilor şi pensiunilor.

3.4. Transportul Firma a acordat o mare atenţie deciziilor privind transportul mărfurilor. Alegerea modului în care este efectuat transportul influenţează stabilitatea preţului produsului, promtitudinea livrării şi starea în care se află bunurile atunci când ele ajung la client. Toate acestea determină gradul de satisfacţie a clientului. Pentru expedierea bunurilor către clienţi, firma a avut de ales între două mijloace de transport: cu maşini proprii sau prin intermediul unei firme specializate în transport. Au fost analizate aceste mijloace de transport din punct de vedere al unor criterii, cum ar fi: viteza, frecvenţa, siguranţa, capacitatea, disponibilitatea şi costul. Având în vedere aceste criterii de analiză s-a optat pentru livrarea auto, cu autoutilitara firmei, a comenzilor lansate de către clienţi. Parcul auto este format din: • 3 autoturisme Renault Megane pentru cei 3 agenţi de vânzări; • autoutilitară Renault Kangoo de 2.5 t, în valoare de 75.591 de lei. Stabilirea rutelor este realizată luând în considerare adresele sediilor clienţilor în raport cu poziţia depozitului firmei. Programarea se face în funcţie de urgenţa cu care trebuie onorată comanda, acest lucru fiind stabilit la momentul preluării acesteia de către agentul de vânzări. Foarte rar se întâmplă ca un client dacă doreşte urgent anumite produse să vină personal sau prin intermediul agenţilor săi, la sediul firmei EXTREM 4X4 S.R.L., pentru a ridica marfa. Informaţiile privind transportul sunt furnizate prin intermediul telefoniei mobile, dar având în vedere distanţele relativ mici care trebuie parcurse, problemele apărute pe traseu sunt rezolvate de obicei în timp util.

4. Concluzii Integrarea logisticii în activitatea companiei este diferită de la firmă la firmă şi ţine seama de caracteristicile specifice întreprinderii şi produselor acesteia. Structura organizaţională a logisticii diferă între firme, dar importante

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

123

sunt eficienţa şi operativitatea sistemului logistic. În condiţiile unor costuri operaţionale ridicate şi ale unor presiuni crescânde din partea consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizaţia logistică trebuie să se dezvolte şi să se adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea trebuie să cunoască modul în care aceşti factori acţionează pentru a dezvolta un sistem logistic flexibil şi optim. Principalele probleme privind sistemul logistic al firmei EXTREM 4X4 se referă la: 1. Aprovizonare: • Achiziţia de la alţi intermediari duce la creşterea verigilor canalelor de distribuţie ceea ce determină cheltuieli mai mari, o perioadă mai mare de timp necesar ajungerii produsului la consumator, pierderi datorate condiţiilor de depozitare. • Aprovizionarea nu se face origanizat, la o anumită perioadă de timp ci în funcţie de comenzi, ceea ce duce la creşterea preţurilor şi la o durată mai mare de timp în care produsul ajunge la client. • Aprovizionarea se face numai la un singur depozit, ceea ce determină creşterea perioadei de timp în care produsul ajunge la client. 2. Depozitare: • Accesul auto nu este posibil în depozit. Atât operaţiunile de încărcare cât şi cele de descărcare se realizează manual, depozitul nu dispune de motostivuitor ceea ce expune marfa la riscuri rezultate din operaţiunile de încărcare – descărcare. 3. Transport: • În prezent, există o singură autoutilitară în dotarea firmei, ceea ce conduce la creşterea timpului de onorare a comenzilor de către firmă. 4. Distributie: • Distibuţia se face numai la nivelul Braşovului, în Poiana Braşov şi Târgu Mureş, astfel aria de acoperire este relativ redusă. • Distribuţia propriu-zisă necesită o perioadă relativ mare de timp întrucât nu există decât un singur depozit. 5. Relatiile post-vânzare: • Nu există probleme majore în ceea ce priveşte logistica de retur. Firma are un portofoliu de clienţi fideli cu care îşi îmbunătăţeşte mereu relaţia prin menţinerea contactului şi analiza necesităţilor acestora. • Returul produselor se realizează doar atunci când factura nu este achitată de beneficiar sau în condiţiile în care termenul de valabilitate al produsului produs se apropie de limita de expirare (cu o lună înainte de expirare).

124

Vo l u m u l I

ȋȋ Soluţiile posibile la aceste probleme ar fi: • Închirierea unui spaţiu într-un depozit mai mare care oferă următoarele beneficii: -- accesul rapid; -- o utilizare mai eficientă a spaţiului; -- reducerea timpului de încărcare şi a timpului de descărcare a mărfii achiziţionate; -- o gestiune mai bună a stocurilor; -- o mai mare flexibilitate, în cazul dezvoltării firmei fiind posibil mărirea spaţiunui închiriat din depozit. • Îmbunătăţirea condiţiilor de pregătire a produselor, dotarea depozitului cu mijloace moderne de manipulare, transport şi accesare rafturi. • Urmărirea obţinerii unei calităţi superioare a mărfurilor (produsele din stoc care nu au avut rulaj se vor recontrola şi se va hotărî destinaţia celor care nu mai corespund noilor cerinţe). • Îmbunătăţirea continuă a operaţiilor de ambalare folosind metode compatibile cu cerinţele pieţelor din Comunitatea Europeană (obţinerea de ambalaje ecologice, reducerea poluării mediului – în condiţiile în care problema ecologizării este tratată cu multă seriozitate şi interes pe plan mondial). • Creşterea gradului de responsabilitate a angajaţilor firmei. • Extinderea sistemului informaţional acolo unde situaţiile impun acest lucru. • În cazul în care nu se doreşte externalizarea activităţilor de distribuţie se poate opta pentru înfiinţarea unui departament de logistică în cadrul firmei care să se ocupe de organizarea activităţii. • Extinderea afacerii în domeniul online, prin construirea unui site de prezentare a firmei şi a ofertei sale, care să ofere clienţilor să lanseze către firmă comenzile dorite (online-ul este domeniul prezentului, dar şi a viitorului şi pe fondul crizei mondiale tot mai mulţi dintre antreprenori se orientează către mediul virtual ca mediu de desfăşurare a afacerii lor; afaceri până acum tradiţionale migrează către online – de exemplu, multe dintre ziare şi publicaţii pun din ce în ce mai mult accent pe varianta electronică – dar şi mulţi oameni de afaceri la primul business decid să înceapă direct în acest mediu). • Constituirea unor sisteme de recrutare, instruire, motivare şi salarizare a personalului care să asigure performanţele dorite reprezintă o altă propunere de îmbunătăţire a activităţii EXTREM 4X4 S.R.L. Schimbarea de atitudine faţă de clienţi trebuie să înceapă cu personalul firmei, care, cel puţin teoretic, constituie interfaţa dintre producător şi client. Din aceas-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

125

tă cauză, personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să aibă o serie de calităţi native, în afara celor profesionale şi de cultură generală. Trebuie să se remarce prin amabilitate, respect faţă de interlocutor, stăpânire de sine, spontaneitate. Toate aceste calităţi, adăugate pregătirii profesionale (tehnice sau comerciale, cu studii superioare) vor constitui garanţia unei imagini favorabile a firmei EXTREM 4X4 S.R.L.

Bibliografie 1. Ilie I., Jack cel dintâi, [Online], disponibil la: http://www.reveal.ro/media/ME_ALCOOLICE_VAL2.pdf [Accesat la: 18 august 2010] 2. Roman T. (2005/2006), Logistica în marea distribuţie, Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Iona Cuza” Din Iaşi, Tomul LII/LIII, Ştiinţe Economice, pag. 155, disponibil la:http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/25_Roman_T_-_Logistica_in_marea_distributie. pdf [Accesat la: 11 august 2010] 3. ***Raportul anual EXTREM 4X4 S.R.L. pe anii 2008 şi 2009. 4. ***http://www.capital.ro/articol/marii-importatori-de-bauturi-alcoolice-vor-sa-isimute-depozitele-in-ungaria-si-bulgaria-135418.html 5. ***http://stiri.acasa.ro/articole/taxe-si-impozite/2-3-miliarde-de-euro-pe-bautura 6. ***http://www.zf.ro/companii/devalorizarea-leului-majoreaza-preturile-bauturilor-alcoolice-din-import-cu-pana-la-30-cum-se-va-schimba-piata-3846904/

Sandor Levente Economist diplomat al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir din Braşov. Experienţă în domeniu de 4 ani la S.C. Extrem 4x4 S.R.L., care se ocupă cu distribuţia băuturilor alcoolice. În prezent Director General la firma menţionată anterior. E-mail: [email protected]

126

Vo l u m u l I

STUDIU DE CAZ: OUTSOURCING ÎN CADRUL FIRMEI BIO DRINKS S.R.L. Gheorghe KOVACS ntensificarea dezvoltării societății umane a condus către sporirea complexității activităților din întreprinderi, favorizând astfel creșterea nivelului investițiilor în utilaje, cercetare, metode și tehnici organizatorice performante etc., fapt care a determinat apariția unor dimensiuni ce nu mai pot fi controlate și gestionate de către o singură întreprindere. În acest fel întreprinderile, cu scopul de a fi cât mai flexibile, au adoptat o strategie de reducere a complexității interne, atât prin capacitatea productivă cât și prin know-how-ul tehnologic și procesual, prin utilizarea externalizării (outsourcing). În vederea focalizării asupra competențelor de bază, pentru a putea răspunde cât mai bine exigențelor ambientului, întreprinderile au inițiat delegarea spre exterior a prestării, executării diferitor servicii, lucrări sau chiar activități către terțe persoane. Externalizând unele din serviciile sau activitățile proprii, întreprinderile au posibilitatea de a efectua/dezvolta mai bine activitățile rămase și a optimiza structura organizatorică cu scopul de a (re)deveni mai adaptabile, mai flexibile. Externalizarea a cunoscut o expansiune tot mai mare în ultimii zece ani și va spori în continuare ca fiind “un drum obligatoriu” pentru supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii, indiferent de sectorul de activitate, dimensiune sau obiectul de activitate. Nevoia de flexibilitate a generat o multitudine de variante de externalizare, utilizate în toate domeniile de activitate, întreprinderile beneficiind astfel de derogarea serviciilor, de o relație de parteneriat de durată, de a crea și susține avantajul competitiv, de a diversifica din ce în ce mai mult oferta de produse, lucrări și servicii pentru a spori flexibilitatea în activitatea desfășurată și a satisface cât mai bine diversele cerințe ale consumatorilor (care sunt într-un număr tot mai mare și mai atenți la ofertele de pe piață). Odată cu evoluția timpului, sectorul terțiar a avut un rol tot mai important în progresul economiilor naționale ale diferitelor state. În prezent, serviciile reprezintă ponderi importante în produsul intern brut și în ocuparea forței de muncă. Astfel, în țările dezvoltate sectorul terțiar are o pondere de peste 50% din produsul intern brut, spre exemplu în SUA ponderea este de 70%, iar populația activă care îsi desfășoară activitatea în acest sector deține o pondere de cca. 80%. La noi în țară, chiar dacă ponderea serviciilor în produsul intern brut este de cca. 40%, iar populația activă din acest sector deține o pondere de 33%, totuși volumul prestărilor de servicii a crescut foarte mult în ultimii zece ani.

I

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

127

1. Externalizarea vs. centralizarea activităţilor de logistică. Logistica poate fi asigurată de un departament în cadrul unei firme sau poate face obiectul unui contract cu o firmă specializată de logistică (third-party logistics provider - 3PL). La un nivel superior, există marile firme globale ca FedEx, UPS, Deutsche Post sau TPG (fourth party logistics providers – 4PL) care subcontractează servicii logistice către 3PL și integrează întregul lanț al livrărilor, de la vânzător la cumpărător, în zone geografice extrem de vaste, grație tehnologiei informatice sofisticate de care dispun. Două mari tendințe caracterizează orientările logistice ale firmelor industriale: externalizarea și centralizarea. Externalizarea logisticii face parte dintr-o tendință mai generală de concentrare a producătorilor pe activitățile de bază și de subcontractare a activităților „periferice”. În literatura de specialitate, o clasificare a operațiunilor de subcontractare în domeniul logisticii indică trei forme ale procesului de outsourcing (Figura 1) Într-o primă etapa are loc o subcontractare a tranzacțiilor, pe baza unor contracte încheiate cu firmele 3PL pe termen scurt; acest tip de subcontractare are ca principală motivație prețul. Un al doilea nivel specific procesului de subcontactare a activităților de logistică este cel ce vizează operațiunile de outsourcing de ordin tactic. Acest tip de subcontractare se derulează pe termen mediu sau lung și presupune existența unui sistem informatic care să permită schimbul rapid de informații între părțile implicate. Acest nivel stă de fapt la baza celui de al treilea nivel de subcontractare reprezentat de alianțele strategice sau alianțele de tip colaborativ. Firmele 4PL au devenit alternative pentru procesul de externalizare. Acestea oferă firmelor posibilitatea de a gestiona o parte critică a supply chain-ului oferind vizibilitate și integrare de-a lungul mai multor companii. Firmele care recurg la serviciile oferite de companiile 4PL se vor putea concentra pe competentele esențiale, având astfel posibilitatea gestionării eficiente a resurselor (de ex. stocurile și personalul)

Figura 1. Clasificarea operațiunilor de subcontractare

Centralizarea logisticii este o tendintă relativ recentă în Europa, unde s-a dezvoltat sub influența practicii firmelor nord-americane. Avantajele ce de-

Vo l u m u l I

128

curg din centralizarea activităților de logistică sunt urmatoarele: • reducerea stocurilor și a operațiunilor de manipulare, cu efecte pozitive asupra costurilor; • o mai bună interacțiune între componenta comercială și cea logistică a activității firmei; • mai mare operativitate a livrărilor.

2. Piaţa europeană de logistică În UE au fost depuse eforturi considerabile pentru deschiderea piețelor de servicii logistice și pentru integrarea rețelelor de transport din Europa. Cu toate acestea, rezultatele nu sunt încă satisfacătoare și există în continuare multe obstacole în calea progresului. În politica de transport a UE, logistica nu a primit atenția meritată, deși costurile logistice din industrie și comerț sunt considerabile. De fapt, acestea reprezintă o parte importantă din totalul cifrei de afaceri a întreprinderilor. Sectorul logistic european este, de asemenea, un important angajator. În anul 2007, piața europeană de logistică a însumat o valoare a tranzacțiilor cuprins între 800 și 900 milioane euro. Rata de creștere înregistrată în acest sector de activitate a fost cuprinsă între 4- 8%.1 De precizat faptul că mai mult de jumătate din industria de logistică este localizată în trei tări: Germania, Marea Britanie și Franța. European Distribution Report 2008 include 25 de țări, comparative cu 15 țări în ediția din 2007. Aceasta reflectă expansiunea Uniunii Europene și creșterea businessului internațional, astfel încât majoritatea țărilor nou intrate sunt din Europa de Est. Este și cazul României, care intră direct pe locul al 13 lea. Clasamentul este întocmit prin analiza a numeroși factori care țin de raportul dintre costuri și beneficii incluzând factori precum chirii, costurile de munca, dimensiunea pieței, gradul de proximitate față de piețe cheie, densitatea populației. Marea Britanie, Belgia, Olanda, Franța și Germania continuă să fie în centrul activităților economice și de asemenea deținătoare ale principalelor porturi și aeroporturi de marfă. Din acest motiv încă domină ca dimensiune piața europeană a spațiilor-logistice. Cele mai scumpe cinci țări în termeni de chirii pentru spațiile industriale sunt de asemenea localizate în Europa de Vest, este vorba despre Londra (Heathrow), Dublin, Barcelona, Stockholm și Amsterdam (Schiphol). Trei dintre primele cinci piețe ale Europei care oferă cele mai bune locații pentru spațiile industriale și logistice se află in Europa Centrală și de Est, conform raportului emis de Cushman & Wakefield.

3. Externalizarea activităţilor din lanţul logistic, necesitatea externalizării Întreprinderile au tendinţa din ce în ce mai mult de a se (re)centra pe activităţile lor principale, denumite şi activitaţi de bază, în scopul ameliorării 1

Conform Cushman&Wakefield

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

129

competitivităţii şi pentru a reduce lanțul logistic ca urmare a evoluţiei întrun mediu concurenţial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care întreprinderea nu le deţine sau pe care nu le pot exersa într-un mod rentabil sau care ar face gestiunea întreprinderilor prea complexă, un număr de întreprinderi s-au întors spre meseria lor de bază, scăpând de sarcinile cu valoare adăugată redusă pe care le executau anterior. Externalizarea este procesul prin care o întreprindere deleagă şi încredinţează unei societăţi partenere o operaţie, sarcină sau funcţie care se integrează în activitatea sa globală, dar pe care trebuia să o asigure ea însăşi. Ea constă într-o relaţie sistematică de parteneriat şi se adresează unei prestaţii, relaţiile în cauză fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundată cu subtratarea care este un transfer de execuţii, în timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate şi atinge toate serviciile întreprinderii. În general, toate activităţile care nu sunt creatoare de valoare adaugată sau sunt creatoare de valori relativ reduse în cadrul unei întreprinderi, şi care nu fac parte din activităţile de bază, sunt externalizate. Înainte de a înţelege mai bine funcţia acestei politici de externalizare, vom ataşa funcţia de logistică - o funcţie transversală a întreprinderii care vizează armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente în curs de execuţie, produse finite, ambalaje şi deşeuri) şi de informaţii. Prin externalizare ne propunem să răspundem la 3 întrebări: — De ce externalizăm? — Prin cine şi cum externalizăm? — Riscurile externalizării?

3.1 De ce externalizăm? Spunem adesea că a face costă mai scump decât cumpărarea, dar activităţile externalizate sunt întotdeauna cele care nu creează/sau creează o valoare adăugată mică. Analizând mai profund situaţia se constată că nu este cazul. Într-adevăr, întreprinderile au tendinţa să externalizeze anumite funcţii, în principal din raţiuni legate de calitate, rentabilitate, supleţe, reactivitate. Să luăm un exemplu din logistica transportului de mărfuri: transportul este un post oneros şi dificil de pus în practică, eoarece necesită mult timp şi investiţii mari. Eficacitatea - întreprinderea care externalizează câştigă timp prin încredinţarea altora a ceea ce ea renunţă să asigure. Astfel, întreprinderile se concentrează asupra activităţii de bază în care ele sunt mult mai performante, având un grad de control mai mult sau mai puţin acentuat, în funcţie de modul de externalizare preferat. Prestaţiile la care ele fac apel sunt mai eficiente în aceste activităţi periferice, care sunt de fapt activităţile de bază ale firmelor

Vo l u m u l I

130

care acceptă preluare activităţilor. Această relaţie contractuală bazată pe încredere, durată şi interdependenţă, permite un palier limită de organizare, de integrare fără limite, menţinând însă avantajele care rezultă din utilizarea pieţei. Este deci, necesară o atenţie particulară acordată contractului care reglementează relaţiile cu prestatorul şi care asigură întreprinderii o anumită seninătate în ceea ce priveşte rezultatele scontate. Reactivitatea – externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbări, asigură o reactivitate ridicată de fiecare dată. Intr-adevăr în contextul economic actual marile întreprinderi “patinează” datorită dimensiunilor mari, ceea ce le face să avanseze greu. Recursul la formarea de întreprinderi mici şi mijlocii permite o flexibilitate mai mare şi o reactivitate sporită faţă de variaţile cererii. Într-un alt context, prestatorul se angajează în mod egal să asigure continuitatea prestaţiilor şi să suprime activităţile cotidiene, descărcând astfel întreprinderea de greutăţi suplimentare. Rentabilitatea - externalizarea implică în general o scădere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilităţii. În primul rând, ea permite scăderea costului social al întreprinderii legat de personalul pe care întreprinderea îl folosea înainte pentru o activitate acum externalizată, dar şi a sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului. Calitatea – prestatorii sunt certificaţi în general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscuţi în profesia lor. Activităţile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce aceştia sunt asociaţi, riscurile întreprinderii sunt mici şi participă la succesul său. Prin urmare, ei sunt responsabili de obiective care sunt aceleaşi cu ale întreprinderii ce le externalizează, asigurând clientului final calitatea prestaţiei. Externalizarea este de asemenea, o soluţie pentru personalul calificat, permiţându-i astfel realizarea de prestaţii de calitate fără a-i suprasolicita sau forţa.

3.2 Prin cine externalizăm? Alegerea partenerului necesită o atenţie particulară deoarece această alegere va influenţa eficienţa şi rentabilitatea întreprinderii. De aceea prestatorul trebuie să îndeplinească un anumit număr de calităţi şi este selectat după o analiză riguroasă. Calităţile esenţiale pe care întreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: • competenţe certificate în domeniul logisticii: prestatorul trebuie să posede cunoştinte solide, actualizate, precum şi capacitatea de a le dezvolta; • prestatorul trebuie să fie dotat cu capacitate de inovaţie, cu flexibilitate şi reactivitate. El trebuie să fie capabil să reacţioneze şi să facă faţă preocupărilor întreprinderii; • trebuie să dispună de capacitate de investiţie, precum şi de soliditate financiară, trebuind să demonstreze perenitatea structurilor sale; • evident, logicianul trebuie să păstreze confidenţialitatea contractelor,

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

131

prestatorul trebuie, între altele, să ofere o disponibilitate şi o capacitate de a asculta permanent, pentru a se putea stabili o relaţie de încredere puternică; • în final, logisticianul trebuie să fie dotat cu o capacitate şi o voinţă de a ajuta întreprinderea să creeze valori. Această calitate suplimentară permite dezvoltarea spiritului de parteneriat şi angajarea prestatorului în timp. Demersul tipic de selecţie a unui logistician urmează o schemă relativ bine structurată: este vorba mai întâi de adunarea informaţiilor pentru definirea segmentelor de piaţă vizate/atinse, a serviciilor cerute şi a perimetrului prestaţiei. Întreprinderea trebuie apoi să procedeze la detalierea nevoilor (capacitate şi tehnică/mod de lucru) pentru a descoperi mai mulţi prestatori potenţiali. Plecând de la acestea, întreprinderea este aptă să constituie o listă de oferte. Odată obţinute răspunsurile la oferte, întreprinderea realizează o primă evaluare a răspunsurilor pentru a face o preselecţie. Apoi va face o a doua evaluare a capacităţilor prestatorilor selecţionaţi anterior, iar în final va selecta prestatorul agreat şi va proceda la definirea şi constituirea proiectului. Diferiţi logisticieni concurează pentru anumite tipuri de activităţi: • pe de o parte, logicienii transportatori pentru întreprinderile care externalizează cu toată încrederea tot sau doar o parte din lanţul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionării uzinelor, până la distribuţia de produse noi; • pe de altă parte, există alţi logicieni care pe lângă logistică pot fi încadraţi cu condiţionarea paleţilor, asamblarea pieselor, precum şi cu gestiunea deşeurilor, şi în final, pieţele virtuale care se ocupă de logistica internet.

3.3 Cum externalizăm? Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor tehnologii de informaţii şi de comunicaţii, dar şi de abordarea extinsă a serviciilor pe care cel care dă ordin le deleagă prestatorului. Necesitatea stăpânirii noilor tehnologii de informaţie şi de comunicaţie precum şi stăpânirea exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a devenit un element esenţial din paleta responsabilităţilor logisticienilor. Astăzi o bună utilizare a noilor tehnologii de informaţii şi de comunicare a devenit primordială şi cunoaşte o dezvoltare intensă. Tendinţa spre externalizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea ce priveşte fluxul informaţional pentru a menţine o putere de negociere suficientă cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este următoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stăpânirea acestui flux? Bineînţeles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informaţilor şi ale comunicaţiilor utilizate cel mai frecvent rămân internetul şi intranetul pentru reţelele interne ale întreprinderii.

Vo l u m u l I

132

Două exemple de softuri: • SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM care reprezintă o revoluţie în conceptul de abordare a logisticii şi furnizează un răspuns în materie de mijloace de pilotaj al lanţului logistic, • ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacţională în care logistica se bazează pe înregistrările tranzacţiilor de bază ale procesului (punct de comandă, intrări şi ieşiri din depozit, din unitate). Instabilitatea mediului înconjurător poate conduce la punerea în practică de metode de reconcepere a reţelelor de circulaţie. Prestatorii de logistică trebuie să se dezvolte în timp real pentru a da răspunsuri la toate problemele apărute pe neaşteptate. Evoluţia externalizării - se constată că, din ce în ce mai mult, cel care dă ordinul (comanda) extinde importanţa prestaţiilor logistice pe care le externalizează. Mai înainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziţia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau, deci, cele care mergeau de la întreprindere spre pieţe şi contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astăzi, ele devin destul de importante ca să întârzie şi chiar să antreneze o restructurare a nodurilor de circulaţie a produselor însăşi, ceea ce presupune şi o repunere în cauză a infrastructurilor şi organizărilor de logistică a acestui contraflux (recuperarea deşeurilor şi reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), şi care dacă nu sunt externalizate reprezintă volume ce pot varia între 10-30% din volumele ce ies din antrepozite. Este o cifră relativ importantă, care arată nevoia şi interesul pe care le au întreprinderile de a-şi externalizeze logistica. Această nevoie acută se află de altfel, la baza diversificării prestatorilor de logistică de azi. În final, trebuie să ştim că acei care dau ordinele au un interes suplimentar în a-şi extinde prestaţiile lor externalizate pentru a realiza economii de scală. Într-adevăr, cu cât numărul de servicii realizate de prestatori este mai important, cu atât costurile sunt mai reduse.

3.4 Riscurile externalizării Strategia de externalizare îşi găseşte justificarea în scăderea costurilor ce o însoţesc şi în necesitatea concentrării eforturilor pentru meseriile de bază ale întreprinderii. Totuşi, ea prezintă anumite riscuri (strategice, de exploatare şi juridice) pe care întreprinderea trebuie să le stăpânească. Evoluţia actuală pledează pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori, ca şi pe criterii de alegere între externalizare şi integrare. Riscurile sunt de diferite tipuri: • riscuri legate de abordarea strategică a activităţii; fluctuaţiile exercitate de întreprindere şi care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii în funcţie de evoluţia activităţii şi a pieţei. Astfel, logistica a devenit o funcţie strategică şi nu mai este o afacere de

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

133

tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate însoţi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile şi de pierdere de know-how. • riscurile legate de controlul exploatării; externalizarea poate modifica raporturile de forţe între întreprinderi. Astfel, multe întreprinderi care şi-au încredinţat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatică au devenit dependenţi de aceştia. Activităţile de externalizare nu sunt întotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dacă ele privesc sarcini puţine, cu calificare scăzută; pentru acest motiv, Novotel şi-a reintegrat activitatea de curăţenie transformând “un post de cost în factor de valoare adaugată”. • riscuri legate de activitate; deşi externalizarea generează o reducere foarte importantă a costurilor “vizibile”, ea provoacă printre altele, o creştere a costurilor indirecte induse/ascunse care adesea sunt subestimate de întreprindere. Aceste costuri sunt consecinţa necesităţii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere şi control al activităţiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodică a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmărirea activităţii prestatorului). Uneori nu este întotdeauna uşor pentru cel care dă ordine să stăpânească elementele facturării, ceea ce are drept consecinţă limitarea câştigurilor scontate la termen. • riscuri juridice legate de gestiunea personalului; deşi legea autorizează transferul de personal în cazul unei externalizări ce impune noului prestator reluarea contractelor de muncă, întreprinderea trebuie să facă acest transfer cu prudenţă. Astfel, transferul de servicii sau activităţi cu salariaţi cu tot nu este admis juridic decât dacă respectivele activităţi sunt entităţi economice autonome, adică “un ansamblu organizat de persoane şi de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activităţi economice cu obiectiv propriu”. Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purtătoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie să se găsească mecanisme care să permită delimitarea şi stăpânirea lor. O primă abordare a stăpânirii riscurilor constă în repunerea tuturor preocupărilor pe termen scurt într-un demers prospectiv. Acesta necesită adoptarea unei viziuni care plasează clientul în centrul preocupărilor. În noul context, reducerea rapidă a costurilor nu trebuie să acopere efectele pe termen lung ale conducerii activităţilor întreprinderii, deoarece voinţa afişată de a reduce costurile riscă să determine întreprinderea să transfere activităţile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienţilor. Chiar o funcţie considerată ca nedecisivă astăzi poate deveni decisivă în timp, ţinând cont de evoluţia mediului şi a cererii. În consecinţă, anumite întreprinderi care subtratează distribuţia produselor lor şi-au reluat acestă funcţie, având în vedere importanţa ei în satisfacţia clientului (cunoaşterea clientului, calitatea primirii, amânarea tratării cererilor, etc). În ceea ce priveşte aspectele legate de costuri şi de rentabilitatea indusă de

134

Vo l u m u l I

externalizare, este necesară abordarea comparativă între costurile externalizării (căutarea partenerului, de supraveghere şi control, de oportunităţile legate de imobilizarea unor active) şi costurile interne (de coordonare, generate de activităţile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers care permite să se ţină cont şi de costurile ascunse facilitează arbitrajul între integrare şi externalizare, şi se referă la teoria costurilor de tranzacţionare dezvoltate de Coase şi Williamson. Strategiile de externalizare puse în practică de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc această metodă de control al costurilor. În loc să se transfere o activitate de bază a întreprinderii către un subfurnizor cu riscurile juridice enunţate anterior, este considerată mai judicioasă soluţia realizării unei filiale a ei. Modul de abordare expus anterior oferă întreprinderii o supleţe mai mare în gestiunea perimetrului său. Ea facilitează, deasemenea, şi cesiunea activităţilor şi tranferul personalului în caz de nevoie. Tocmai complexitatea şi incertitudinea care caracterizează mediul întreprinderii le pun în situaţia de a pune la punct strategii care consolidează activităţile lor de bază, subtratând în schimb alte activităţi. Aceste orientări vizează în principal scăderea costurilor. Dar un asemenea obiectiv imediat nu trebuie să excludă riscurile inerente unei astfel de strategii, riscuri care explică în parte politicile actuale de reintegrare a funcţiilor. Se conturează o abordare mai orientată spre crearea de valoare adăgată: nu se caută sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tentează privilegierea menţinerii întreprinderii, a activităţilor ce favorizează creşterea veniturilor graţie contribuţiei lor la crearea de valori. Din această perspectivă, se poate susţine ideea că abordarea fondată pe scăderea costurilor trebuie să fie înlocuită cu o logică bazată pe crearea de valori. Ca o concluzie, întreprinderile care doresc externalizarea activităţilor trebuie să aibă în vedere asemenea opţiuni şi, în particular, să evalueze impactul în timp al unei astfel de decizii asupra lanţului creator de valoare. Creşterea performanţei  firmei se poate realiza pe lângă metodele tradiţionale de ameliorare a competitivităţii şi prin externalizarea activităţilor din cadrul lanţului global al activităţilor desfăşurate. Pentru aceasta mai întâi se va audita lanţul global al activităţilor firmei din punct de vedere al valorii create de fiecare activitate, al implicaţiilor  juridice şi strategice care apar sau pot să apară ca urmare a externalizării acestor activităţi. Scopul externalizării este de a face firma mai flexibilă şi mai adaptabilă la noile condiţii de mediu, determinînd-o să se (re)centreze pe activitatea sa de bază, încredinţînd în acest sens o parte din sarcini, activităţi sau  funcţii  unei alte societăţi partenere.  Comparând domeniile în care se efectueză externalizarea în Europa, constatăm că ele sunt în creştere de la an la an pentru funcţia logistică de la marile întreprinderi:  68 % din întreprinderile analizate au externalizat logistica în 2 000 comparativ cu 49% în 1999. Funcţiile de distribuţie, logistică, transport trec pe locul I de pe II, înaintea informaticii şi telecomunicaţiilor şi devin deci funcţiile cele mai externali-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

135

zate. Acestă creştere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adică: transport, vehicule, stocare, logistică. Activităţile logisticii în sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raţionamentul că acest fenomen este în creştere datorită importanţei logisticii în noile condiţii economice.

4. Prezentarea firmei BIO Drinks 2000 Anul fondării companiei. Piața a fost penetrată cu mai multe categorii și branduri astfel: • băuturi carbonatate cu aromele cola și suc de fructe • băuturi necarbonatate cu arome de fructe (portocale, piersici, mere) • nectar • juice • ice tea • apa minerală • băuturi energizante 2000 – 2002 Extinderea capacităţii de producere. Lansarea brandului Roua Argintie – apă potabilă cu conţinut redus de minerale. 2002 – 2004 Implementarea standardului de Management al Calităţii ISO 9001:2000, și obținerea a două Premii de Stat pentru Calitate, Competitivitate şi Productivitate. 2004 → Extinderea pe piaţa românească. Lansarea pe piaţă a brandului jazzUp.; Lansarea brandului Fruit Jockey cu propunere comercială unică bine conturată – prima băutură răcoritoare autohtonă cu conţinut de suc natural şi zahăr; 2005 → Fundamentarea propedeutică a funcţionalităţii de marketing; Crearea reţelei de distribuţie şi lansarea mecanismului de extindere a vânzărilor prin business developeri.

136

Vo l u m u l I

Exinderea brandului Fruit Jockey cu noul portofoliu de băutură răcoritoare bogat în suc de pulpă de fruct şi cu conţinut de zero zahăr, cadrat cu standardele occidentale; Premiul de Stat pentru Calitate, Productivitate şi Competitivitate. Brandului Fruit Jockey îi este conferit titlu de Marca Comercială a Anului. Studiul Ştiinţifico-Practic «Influența apei iodate asupra indicelui deficitului de iod la copiii de vârstă şcolară» care să anticipeze lansarea pe piaţă a unui brand nou. 2006 → Extinderea canalelor de distribuţie şi creşterea substanţială a volumului şi valorii vânzărilor; Extinderea semnificativă a pieţii de desfacere în România; 2007 → Recunoaşterea în cadrul Concursului Naţional Premiul de Stat pentru Calitate, Productivitate şi Competitivitate; Brandului aqua unIQa îi este conferit Grand Prix în cadrul concursului naţional «Apă Cristalină»; Extinderea continuă a canalelor de distribuţie şi volumului şi valorii vânzărilor; Dezvoltarea reţelei de business developeri şi fundamentarea lucrului în vânzări pe teambuilding gestionate de teamleaderi Fundamentarea departamentului de Marketing pe obiective SMART bine conturate. 2008 – 2009 Compania adoptă politica de dezvoltare durabilă ce vizează minimizare a cheltuielilor şi eficientizarea resurselor pentru a majora profitul şi a se cadra perfect cu „politica verde” de reducere a factorului de risc cu impact nefast asupra mediului ambiant şi a presta produse ecologic pure. Compania elaborează Managementul Calităţii adaptat modelului european de Excelenţă EFPQM. Departamentul de Marketing ratifică şi adoptă strategia de dezvoltare durabilă prin Marketingul societal integrat. Brandurile companiei înregistrează indicatori înalţi în criteriile de apreciere şi preferinţe ale consumatorului; Compania lansează parteneriate de succes în toate sferele economice, sociale şi culturale din toată țara. Compania urcă în topul celor 3 mari producători de Băuturi răcoritoare din

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

137

ţară care decid şi „joacă” evoluţia pieţii băuturilor răcoritoare.

4.1. Piața de desfacere. Piața băuturilor răcoritoare a luat un curs descendent începând cu anul 2009, după de mai mulți ani la rând a înregistrat creșteri, pe fondul exploziei vânzărilor de bununuri de larg consum. Tabel 1. Evoluția pieței băuturilor răcoritoare Anul Soft drinks Apă îmbuteliată (%) Băuturi carbonatate (%) Juice (%) Nectar (%) Necarbonatate (%) Ice tea (%) Altele (%)

2005 2235,8 43 46 1 3 6 1 1

2006 2358,6 41 46 1 3 7 1 1

2007 2567,2 44 37 2 4 8 4 1

2008 2660,9 46 32 2 5 9 5 1

2009 2456,6 48 30 3 4 8 6 1

Din analiza pe ultimii cinci ani, în structura pieței băuturilor răcoritoare se constată modificări pe categorii înregistrându-se o mutare a preferințelor de pe băuturi carbonatate (scădere a ponderii de la 46% în anul 2005, la 30% în anul 2009) către categoriile Apă îmbuteliată (creștere de la 43% în anul 2005 la 48% în anul 2009) și Ice tea (creștere de la 1% în anul 2005 la 6% în anul 2009).

Figura 2. Evoluția pieței de băuturi răcoritoare (Sursa: www.insse.ro)

Per ansamblu, după ce piața a ajuns la un maxim istoric în anul 2008, vânzările au pornit către un declin astfel încăt deja în anul imediat următor 2009 vânzările se situează sub cifrele anului 2007.

Vo l u m u l I

138

Figura 3. Structura pieței de băuturi răcoritoare în anul 2009 (Sursa: www.insse.ro)

Volumul cel mai important al pieței este deținut de apa îmbuteliată(48%) și de băuturile carbonatate 30%, cote semnificative deținând băuturile necarbonatate (8%) și icetea (6%). Trendul descendent al pieței se reflectă și în cifra de afaceri și implicit în profitul companiei Bio Drinks. Tabelul 2. Evoluția vânzărilor companiei BioDrinks Anul Volum comercializat (mil.litri) Valoarea vânzărilor (mil.ron) Cheltuieli totale (mil.ron) Profit (ron) Rata profitului

2005 961,4 3845,6 3173,6 672,0 17,5%

2006 1014,2 4107,5 3347,6 759,9 18,5%

2007 1103,9 4636,4 3723,0 913,4 19,7%

2008 1144,2 4748,4 3893,7 854,7 18,0%

2009 1056,3 4172,5 3563,3 609,2 14,6%

Vânzările companiei au avut o creștere accelerată pe fondul creșterii consumului până în anul 2008, când efectele crizei financiare s-au făcut simțite și în țara noastră, în anul 2009 raportându-se cifre asemănătoare anului 2006 atât ca volum cât și ca valoare a vânzărilor.

Figura 4. Ponderea cheltuielilor și al profitului în cifra de afaceri. (Sursa:Internă BioDrinks)

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

139

Evoluția cheltuielilor nu a fost pe seama vânzărilor, fiind peste așteptări de mari reflectându-se direct în rezultatul financiar al companiei, profitul situându-se la un nivel fără precedent (14,6%) datorită necorelării cheltuielilor la valoarea vânzărilor. Acest lucru denotă faptul că în structura cheltuielilor se mențin în continuare valori care nu sunt strâns legate de activitatea companiei, altfel spus ponderea cheltuielilor fixe este mai mare decât cea a cheltuielilor variabile. Analizând structura cheltuielilor din tabelul de mai jos, se remarcă o creștere de la an la an a cheltuielilor de distribuție în ciuda faptului că vânzările au un trend descendent, chiar dacă în mod normal aceste cheltuieli ar trebui să fie strâns legate de volumul vânzărilor. Tabelul 3. Structura cheltuielilor între anii 2005-2009 Anul Cheltuieli cu materiale Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu distributia Cheltuieli financiare Cheltuieli cu cercetare-dezvoltare

2005 1249,6 634,7 654,6 158,6 476,1

2006 1309,4 620,6 712,6 167,4 537,6

2007 1469,2 744,6 765,6 186,2 557,4

2008 1520,3 748,2 856,9 184,2 584,1

2009 1425,3 610,7 914,6 178,2 434,5

Total cheltuieli

3173,6

3347,6

3723,0

3893,7

3563,3

Uitându-ne peste statisticile privind obiceiurile de consum a populației, observăm o scădere a veniturilor acestora și implicit a coșului de cumpărături. Pe piață au rămas același număr de comercianți chiar a crescut numărul lor având în vedere că multe sociețăți simțind declinul comerțului cu produse nealimentare, s-a reprofilat pe comerț cu amănuntul cu produse alimentare. Într-un cuvânt, numărul clienților a crescut, iar coșul de cumpărături al consumatorilor a scăzut acest fenomen ducând la scăderea volumului vânzării și creșterea cheltuielilor de distribuție.

Figura 5. Structura cheltuielilor (Sursa: Internă BioDrinks)

Vo l u m u l I

140

Declinul vânzărilor a determinat o scădere a profiturilor, fapt ce a impus o analiză detaliată a costurilor și luarea unor dezicii pentru susținerea businessului. Pentru o menținere a profitului la nivelul anilor precedenți, 18-19% ar însemna, raportat la cifra de afaceri a anului 2009 de 4172,5 milioane lei, o cheltuială totală de 3379,7 milioane lei. Astfel, cheltuielile totale ar fi trebuit diminuate cu 183,6 milioane lei bineînțeles pe seama cheltuielilor cu distribuiția, acestea fiind singurele strâns legate de volumul de vânzare. Noul nivel al cheltuielilor de distribuție ar fi trebuit să fie de 731 milioane lei, undeva la nivelul anului 2006. Mai departe dacă analizăm, raportat la volumul de marfă vândut în anul 2009 aceste cheltuieli ar fi trebuit să fie de 0,69 lei pe litru distribuit, față de 0,86 lei pe litru distribuit cheltuiți efectiv în anul 2009. Acum problema devine măsurabilă: avem nevoie de asigurarea unei cheltuieli de distribuție de maxim 0,69 lei pe litru de produs livrat. Se observă cresterea cheltuielilor de distribuție în ciuda faptului că vânzările au un trend descrescător, este singura cheltuială care nu reacționează la modificarea vânzărilor.

4.2. Criterii pentru externalizare În general, criteriile de luat în considerare la externalizare sunt obiectivele, rezultatele și costurile. În ceea ce privește obiectivele, acestea trebuie să fie precise, iar organizația trebuie să își stabilească aștepăarile referitoare la serviciile furnizorului. Obiectivele trebuie sa fie măsurabile și compania trebuie să se asigure că acestea au fost înțelese cu exactitate înainte de implementare. Totodată, trebuie acordată atenție și eficienței externalizării anumitor servicii si impactului asupra afacerii în general. În privinta costurilor, antreprenorul trebuie să analizeze ambele situații - costurile activităților realizate intern versus costurile activităților asigurate prin externalizare. Printre criteriile pentru externalizarea anumitor servicii se numără și strategiile de business ale organizației - integrarea pe orizontală, pe verticală. De asemenea, antreprenorul trebuie să analizeze dacă serviciul externalizat ar putea afecta calitatea afacerii. În plus, nu se externalizează activitățile care țin de strategia companiei și cele care țin de activitatea principală a firmei.

4.3. Alegerea partenerului de externalizare În alegerea unui partener de externalizare, antreprenorul trebuie să țină cont de costurile cu procesul de selecție a furnizorului de servicii, de experiența, de  garanția serviciilor, de specializarea proceselor și garantarea unor reduceri de costuri. El spune că un aspect important este introducerea unor cla-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

141

uze de  confidențialitate a datelor în contractul încheiat, precum și evaluarea periodică a performanței. „Este necesar ca standardul de performanta sa fie revizuit in intalniri periodice cat mai dese. Rezultatele trebuie sa fie obiective, masurabile si cuantificabile”.2 Firmele trebuie să utilizeze un sistem de recompense și penalizări în funcție de rezultate și să gestioneze corect relația de colaborare cu partenerul către care au externalizat activități, în scopul realizării obiectivelor urmărite.

4.4. Momentul externalizării Activitățile pot fi externalizate indiferent de momentul de evoluție în care se află compania. Firmele mici, aflate în faza de start-up, pot contracta de la început o companie furnizoare de servicii pe domeniile financiar - contabil, sănătate și securitate în muncă. În ceea ce privește firmele mari, de exemplu, in domeniul distributiei, una dintre strategii este să pătrunzi pe o piată nouă prin distribuitori buni și numai după ce analizezi rezultatele și ajungi la o cota de piată suficient de mare, să refaci strategia de distribuție și să te gândești la externalizare. După externalizarea anumitor activități, companiile trebuie să fie atente la control și la calitate, pentru a le menține la acelasi nivel.

4.5. Pașii procesului de externalizare Pregătirea pentru externalizare: • documentul oficial de informare a necesitătilor • o abordare structurată și transparentă Căutarea furnizorilor posibili: • contacte informale • vizite și evaluări ale activităților existente • evaluare formală si structurată a furnizorului Cererea de ofertă Negocierea și alegerea furnizorului Prima negociere: • durate contractuale • drepturi și obligații 2

Western European Logistics 2007, www.analytiqa.com/

142

Vo l u m u l I

• garanții și clauze de reziliere • structura tarifară • logica actualizărilor viitoare • primul manual operativ Comparația ofertelor Alegerea furnizorului Scrisoarea de intenție • obiective ale părtilor • scopul și modalitatea de desfășurare a negocierii • aspecte deja discutate ale negocierii • obligații în tratativa intreprinsa • principii ale viitorului acord Contractul preliminar • obiectul acordului • activități de verificare preliminarii ale acordului definitiv • obligații ce trebuie îndeplinite • dreptul de renuțtare la contract • confidențialitate • anexe • acordul cadru • contractul de furnizare al serviciilor Contractul de furnizare de servicii de logistică • obiectul acordului • definiții • obiectul contractului • servicii cuprinse în contract • obligații ale furnizorului • planificarea activității • responsabilități, sub-externalizări, asigurări • compensații, termenul de începere și durata, rezilierea contractului Descrierea serviciului

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

143

Serviciile cuprinse în contract: • recepția produselor • controlul și acceptarea • gestiunea fizică și administrativă a stocurilor • pregătirea expedițiilor • livrarea produselor • gestiunea retururilor • gestiunea administrativă • servicii informatice, inventare, servicii accesorii Planificarea activităților Planificarea anuală (număr de articole de gestionat, cantitate la intrare si iesire, număr de comenzi și de expediții) • planificarea trimestrială succesivă • capacitatea maximă necesară de stocare • capacitatea maximă de onorarea comenzilor de expediție Manualul operativ • descrierea activităților din depozit si de transport • modalitatea de onorare a comenzilor • modalitatea de gestionarea a articolelor • numărul și dimensiunea loturilor, destinatii • nivele de serviciu fixate • modalități de gestiune a informatiilor Contract cu tarif • renumerare pe bază de tarife care s-au negociat Stabilire indicatori performanță • număr comenzi integral onorate număr total comenzi • număr de poziții din comandă complet onorate număr total poziții • număr colete livrate număr total colete de livrat

Vo l u m u l I

144

• cantitate livrată cantitate totală de livrat Fazele principale ale externalizării: • Culegerea datelor de bază • Identificarea potețialilor contractanți (Logistics Providers) • Ilustrarea datelor potențialilor contractanți • Comparația ofertelor • Identificarea și alegerea partenerului • Redactarea și semnarea contractului • Implementarea planului de transfer al activității • „GO LIVE”

5. Externalizarea serviciilor pentru mediul de birou al BioDrinks SRL Xerox gestionează întreaga flotă de echipamente de birou a BioDrinks reducând astfel costurile şi crescând performanţa. Companiile multinaţionale au noţiunea de control eficient al costurilor plasată în topul listei de priorităţi de la momentul debutului pe o piaţă. Folosesc, astfel, avantajul experienţei din alte ţări, în care procesul de dezvoltare a fost similar şi aplica soluţii similare şi pe plan local. Respectând acest model, colaborarea dintre BioDrinks SRL şi Xerox a început cu mulţi ani în urmă şi a evoluat în timp, pe măsură ce organizaţiile s-au dezvoltat şi ele, una din punctul de vedere al clientului, cealalată din punctul de vedere al furnizorului de servicii. Două dintre cele mai importante resurse ale unei companii sunt timpul şi banii alocaţi proiectelor. Activităţile desfăşurate în birou sunt influenţate în mod direct de timpul în care angajaţii îşi rezolvă sarcinile, de aceea o infrastructură IT bine configurată este esenţială în acest sens. Şi, întotdeauna, o structură inteligentă nu economiseşte doar timp, ci şi bani. Aici se încadrează şi fluxul documentelor care circulă atât în interiorul, cât şi în exteriorul companiei. Flota de echipamente de imprimare, copiere, scanare si fax trebuie menţinută la un nivel optim de funcţionare prin intermediul serviciilor de mentenanţă şi service tehnic. De asemenea, este important ca toate costurile ce presupun lucrul cu documentele să fie centralizate lunar, cu ajutorul unor soft-uri speciale de control.

5.1. Situație inițială BioDrinks SRL este formată din mai multe unităţi, sediile cu cei mai numeroşi angajaţi fiind în Bucureşti, Iaşi, Oradea şi Ploieşti. La acestea se adaugă aproximativ 60 de puncte de lucru şi distribuitori prezenţi în toate celelalte oraşe ale ţării.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

145

Pentru fiecare dintre unităţi, BioDrinks SRL a încheiat în 2001 contracte cu diferiţi furnizori de echipamente de imprimare sau copiere, consumabile şi service tehnic. Unul dintre aceştia era şi Xerox România, care asigura pentru o parte din locaţiile producătorului de răcoritoare aprovizionarea de consumabile, service şi înlocuirea treptată a echipamentelor multibrand cu multifuncţionale Xerox, achiziţionate în regim de leasing operaţional. Cu toate acestea, urmărirea performanţelor fiecărui echipament, centralizarea costurilor şi suportul tehnic erau foarte greoaie, iar lucrul cu mai mulţi furnizori nu reprezenta soluţia cea mai ieftină.

5.2. Soluția Xerox Începând cu anul 2005, „îmbătrânirea” parcului existent de echipamente de diverse mărci, a îndemnat conducerea companiei să ia o decizie privind prelungirea contractului cu furnizorii, la aceleaşi costuri de investiţie. La iniţiativa Grupului şi înainte de a lua o hotărâre finală, departamentul de IT a efectuat o serie de vizite la sediile unor societăți comerciale din Irlanda sau Italia pentru a observa modul de implementare a unei soluţii complet externalizate de management al echipamentelor de imprimare şi copiere. În România, Xerox era la vremea respectivă una din companiile de top care oferea servicii de externalizare totala a flotei de echipamente din companie, la nivelul de performanţă pe care şi-l dorea BioDrinks SRL. Fiind deja colaborator al BioDrinks SRL, au fost demarate negocierile pentru încheierea unui astfel de contract, iar în prezent numărul echipamentelor Xerox utilizate de BioDrinks SRL este de aproximativ 230, cu 24% mai puţine decât la începutul contractului. Pentru a putea implementa o soluţie de externalizare totală a flotei de echipamente este nevoie de o perioadă de audit, pe care Xerox a realizat-o fără implicaţii financiare din partea BioDrinks. Împreună cu reprezentanţi ai departamentului de IT din cadrul BioDrinks SRL am vizitat cele mai mari sedii ale producătorului de răcoritoare din România (Bucureşti, Iaşi, Oradea, Ploieşti şi alte centre din toată ţara) pentru a evalua costurile de întreţinere a echipamentelor. După aproximativ o lună, Xerox a venit cu soluţia de optimizare pentru întreaga flotă de echipamente de imprimare, copiere, scanare şi fax, care presupunea: preluarea de către Xerox România a tuturor operaţiunilor menţionate şi asigurarea service-ului lunar, mentenanţa, aprovizionare de consumabile şi instalarea de noi echipamente. De asemenea, a fost desemnată o persoană care va sta la sediul BioDrinks SRL şi se va ocupa exclusiv de gestionarea flotei de echipamente de lucru cu documentele, oferind şi training angajaţilor companiei.

5.3. Rezultate Rezultatul este 15% reducere de costuri şi optimizarea proceselor de lucru cu documentele din birou. În afara faptului s-au externalizat toate procesele

Vo l u m u l I

146

de service şi mentenanţă către Xerox, s-a reuşit un control asupra costurilor de imprimare pentru toate unităţile din ţară. A devenit mulțumitor faptul că aprovizionarea consumabilelor, reviziile şi reparaţiile se fac întotdeauna la timp, iar angajaţii beneficiază de suport tehnic oricând. Recent a fost schimbat sediul din Bucureşti şi a fost necesar un proces de reorganizare a tuturor echipamentelor din companie, Xerox asigurând şi partea de design a birourilor. Noul contract de externalizare totală a flotei de echipamente a fost semnat în 2006, BioDrinks SRL achiziţionând recent şi o soluţie de scanare care include un software special pentru astfel de activităţi. Rezultatele vorbesc de la sine: • 15% reducere de costuri • costuri predictibile • optimizarea parcului de echipamente • o flotă de echipamente unitară • optimizarea proceselor de lucru cu documentele din birou

6. Concluzii Şi propuneri Procesul de externalizare nu este unul fără riscuri, totuși, luând în considerare justul aport al utilizării și variata gamă de posibile modalități de aplicare, se pot obține costuri și riscuri cu mult mai reduse. Strategiile bazate pe competențe și externalizare pot produce o creștere a venitului, o diminuare a riscului, o mai mare flexibilitate și o mai amplă capacitate de a răspunde la exigențele ambientului. Astfel, aplicarea strategiilor de externalizare semnifică reducerea costurilor și sporirea performanțelor, prin focalizarea asupra activității desfășurate și sporirea propriei flexibilități. Externalizarea este utilizată atât în activitățile colaterale ale întreprinderilor: asigurarea pazei și securității, asigurarea curățeniei, asigurarea prânzului, efectuarea publicității etc., cât și în activitățile strategice ale întreprinderii: contabilitate, tehnologie informaționala, logistica, resurse umane, finanțe etc. Diferitele motivații care au determinat utilizarea externalizării au fost relevante sau foarte relevante, lucru care ne determina sa apreciem ca managerii întreprinderilor de prestări servicii analizează mai întâi situația și stiu exact ce trebuie de făcut și în ce domenii poate fi aplicată externalizarea. Acest lucru se confirmă și prin nemulțumirile, la fel în majoritatea cazurilor foarte relevante, avute din partea întreprinderilor care au utilizat externalizarea. Managerii dau dovadă de profesionalism atunci când doresc să inițieze un proces de outsourcing, prin faptul ca apelează la specialiștii în domeniu sau la recomandarea altor întreprinderi care au apelat deja la servicii de externalizare. Datorită faptului că în majoritatea cazurilor modelul de externalizare utilizat este sub-contractarea, ne confirmă faptul că sunt doar la începutul folosirii externalizării. Totusi, nu este ușor de înțeles pentru întreprinderi posibilita-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

147

tea simplificării gestionării proprii prin aplicarea externalizării pe baza unei relații de parteneriat. Aceste relații cu o alta întreprindere pot fi nu numai pentru unele activități, dar și pentru toate serviciile și funcțiile întreprinderii, prin faptul că un partener de încredere și competent nu va profita de poziția sa de furnizor exclusiv. Bineînțeles, că nu toți furnizorii sunt la fel de competenți și de încredere și de aceea nu este suficientă doar luarea deciziei de utilizare a externalizării, dar și individualizarea furnizorului trebuie adecvat evaluată și apreciată. Afirmarea definitivă a utilizării externalizării va depinde de credibilitatea oferită de furnizori și se va configura în “curajul întreprinzatorului” dacă întreprinderile vor ști să demonstreze necesitatea acesteia. Externalizarea oferă managementului întreprinderii oportunitatea de a recuceri siguranța și controlul într-un ambient flexibil. Aceasta se va putea obține prin majorarea numărului de întreprinderi ce au noi relații de afaceri și o sporire a capacității colective de funcționare în situații de parteneriat. Strategia logistică trebuie să reprezinte un atu pentru orice firma româneasca, în conditiile actuale (de exemplu, dificultatile infrastructurii din România, majorarile de preturi la combustibili). Piața europeană de logistica se va dezvolta, un loc aparte ocupând piata de logistica din Europa Centrala si de Est care va atinge nivelul de 370 miliarde euro pâna în 2012, de la 272 miliarde euro în prezent.3 În ceea ce privește pițta de logistică din România, aceasta este înca la început, dar tinde să se dezvolte rapid. Pe lânga dezvoltarea pieței de retail, proiectele ce stau la baza construirii de autostrăzi atrag dezvoltatorii de logistică. Principalele rezultate ce au decurs din externalizare: 1. Compania s-a reconcentrat asupra competentelor de bază. BioDrinks a scăpat de anumite activități care nu sunt în centrul ariei de competență. Încredintând partea de logistică unui 3PL s-a putut elibera de anumite constrăngeri și s-a putut concentra asupra dezvoltării de noi produse, producției și vânzărilor. 2. Variabilitatea costurilor Prestatorul facturează activitatea sa la unitate de vânzare. BioDrinks a transformat costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) în costuri variabile. Ceea ce este interesant în principal în aceste activități este sezonalitatea puternică, unde cheltuielile încă există chiar când activitatea este slabă. 3. Reducerea imobilizărilor Firma s-a putut elibera de imobilizări legate de existența depozitului. Transferarea către prestator a permis eliberarea investițiilor din imobilizări și direcționarea către alte investiții mai profitabile legate de activitățile de bază ale firmei (cercetare, dezvoltare, echipamente de producție, etc). 3

Conform unui studiu realizat de companiei de consultanta Datamonitor

Vo l u m u l I

148

4. Profitarea de experiența prestatorului de logistică Prestatorul logistic aduce beneficii către BioDrinks prin experiența acumulată de la alti clienti din același sector - diseminarea și implementarea de Best Practices. 5. Împărțirea mijloacelor Împartirea platformei logistice cu alte societăți (platforma multi-client) a permis realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice și de infrastructură. Prestatorul logistic a încurajat firma BioDrinks la POOLING (împărțirea aceluiași mijloc de transport pentru optimizarea încărcării). 6. Câstigul unui plus de flexiblitate Introducerea prestatorului a facilitat dezvoltarea și a constituit un atu în adaptarea rapidă a organizației la fluctuațiile pieței sau la evenimente neprevăzute. 7. Câștig în rapiditate Prestatorul logistic este dotat cu departament administrativ, juridic și tehnic ceea ce înseamnă experiență și specialiști. Astfel, recurgerea la acești specialiști va duce la câstigul în timp referitor la implementarea sau dezvoltarea de noi procese.

Bibliografie 1. Radu Vrânceanu, Marc Guyot, (2004), Bazele Microeconomiei Întreprinderii, Editura Polirom, București 2. Dornier Ph. P., Fender M., (2001), La logistique globale – enjeux, principles, exemples, Edition d’ Organisation, Paris, pp. 29-30 3. Ducreux J. M., Marchand – Tonel M., (2004), Stratégie – les clés du succés concurrentiel, Edition d’ Organisation, pp. 18-19 4. Nohra – , (2006), Le journal de la logistique, nr. 4 5. Pimor Y., (2004), Logistique – techniques et mise en oeuvre, Ed. Dunod, 2ème édition, Paris, pp. 487-490 6. Rebitzer Diet C., Grands comptes: des systèmes logistiques en attente d’harmonisation, art. revista Le joer, The European Logistics Market, www.europe-re.com/ 7. Western European Logistics,( 2007), www.analytiqa.com/ 8. European Distribution Report, ( 2008), www.cushwake.com 9. www.datamonitor.com/ 10. Frazelle, Edward, (2002), Supply Chain Strategy. The Logistics of Supply Chain Management, Mc Graw Hill, New York.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

149

Gheorghe Kovacs Economist licențiat în Relații economice Internaționale la Universitatea Crestină „Dimitrie Cantemir”. Studii postuniversitare la Facultatea de Științe Economice, Universitatea Transilvania din Brașov, specializarea Antreprenoriat și Supply Chain Management. Experiență în Sales Departament la SC Prodlacta SA Brașov și Coca-Cola Hellenic Romania. În prezent Business Developer la Coca-Cola Hellenic Romania. Email: [email protected].

Vo l u m u l I

150

Adaptarea organizaţiei la cerinţele clienţilor Anca Moise

P

rovocarea la care o firmă trebuie să răspundă zilnic este să satisfacă, în primul rând, aşteptările şi nevoile clienţilor. Pentru firma analizata (furnizoare de ornamente auto), acest lucru înseamnă că, fiecare client al sau trebuie să primească piesele cerute, la momentul, în cantitatea şi, mai ales, la calitatea cerute. Pentru a reuşi, firma trebuie să cunoască în detaliu cerinţele clienţilor vis-avis de supply chain, să implementeze măsurile necesare, să prevină apariţia greşelilor pe fluxul de producţie şi distribuţie, să ia măsurile corective imediat ce problemele apar şi să fie preocupată permanent de îmbunătăţirea tuturor proceselor. Sunt responsabilităţi pe care firma trebuie să şi le asume în momentul în care începe colaborarea cu clienţii săi, pentru a reuşi să prospere şi să se menţină pe piaţă. Creşterea continuă a pretenţiilor consumatorului final, posesorul de automobile din gama de lux, impune o concurenţă acerbă între companiile din industria automotive. De aceea, este de la sine înţeles, că firma trebuie să integreze tehnologia, utilajele, mâna de lucru şi procesele astfel încât, produsul final să se ridice la nivelul aşteptat de client şi să permită firmei o marjă cât mai mare de profit. Această lucrare îşi propune să analizeze care sunt cerinţele a doi dintre clienţii firmei analizate, ce măsuri adoptă firma pentru a răspunde acestor cerinţe, care sunt indicatorii cu care măsoară gradul de satisfacere a aşteptărilor clienţilor şi concluzionarea acestei analize.

1. Cerinţe cu caracter general Ţelul companiilor care beneficiaza de componentele auto este acela de a se ridica la nivelul aşteptărilor clienţilor aparţinând unei categorii exclusiviste şi chiar de a le depăşi, în ceea ce priveşte inovaţiile, performanţele şi calitatea. În privinţa calităţii componentelor livrate de alte companii şi care urmează a fi montate în automobilele lor, clientii îşi aleg furnizori capabili, pe care îi instruiesc cu privire la managementul calităţii aplicat în procesul de dezvoltare şi producţie a componentelor, la standardul cel mai înalt. Totodata, acestia aşteaptă de la furnizorii săi livrarea de componente care să îndeplinească standardele de calitate specifice, pentru că, doar astfel se poate atinge ţelul “zero defecte”

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

151

Astfel, furnizorii trebuie să aibă proceduri standard pentru o calitate preventivă a componentelor proiectate, transparenţă în procesul de creare a produselor, să furnizeze un cadru pentru evaluări regulate a statusului proiectului, să asigure o demarare a producţiei fără defecte şi orientată către client. Cu alte cuvinte, furnizorul este responsabil pentru execuţia corespunzătoare şi la timp a tuturor sarcinilor legate de produs şi procesul de dezvoltare. Clientul A evaluează, în diferite faze ale proiectului, pe de o parte, dacă sunt respectate cerinţele de calitate prin care furnizorul dovedeşte că poate termina la timp proiectul, cu suficiente resurse şi la o calitate înaltă şi, pe de altă parte, planificarea calităţii, adică, identificarea şi definirea standardelor de calitate şi fixarea termenelor şi a procedurilor pentru verificarea şi asigurarea calităţii. Furnizorul trebuie să poată dovedi că sistemul său de calitate este aplicat corespunzător, că implementează măsurile agreate împreună cu clientul şi că aceste măsuri dau rezultatele scontate Pentru a exclude dificultăţile la intrarea în serie a noilor modele, clientul B va însoţi, de-a lungul supply chain-ului, dezvoltarea proceselor până ce acestea vor ajunge la maturitate. Aşteptările acestui client de la furnizorii săi constau în implementarea de către aceştia a unui proces de îmbunătăţire continuă şi a strategiei “zero defecte” care vor fi tratate ca elemente de bază ale evaluărilor desfăşurate de client. În cazul în care, furnizorul nu este perseverent în adoptarea măsurilor necesare şi a programelor de îmbunătăţire cerute de concern, iar acestea duc la repetarea greşelilor, atunci se va aplica principiul escalării, specific furnizorilor critici. Responsabilitatea pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a produsului şi procesului de producţie aparţine furnizorului pe toată durata proiectului. La finalul proiectului, trebuie să existe un proces de producţie şi livrare optim care să corespundă cerinţelor specifice seriei, angajaţii furnizorului trebuie să cunoască noul produs şi proces, să fie în număr suficient pentru a asigura producţia de serie, instrucţiunile de lucru trebuie să fie disponibile la locul de muncă şi cunoscute angajaţilor, locurile de muncă trebuie să fie ajustate producţiei de serie, piesele furnizate trebuie să corespundă standardelor de serie şi să fie produse în condiţii de serie. Pentru ca furnizorul să poată demara producţia de serie pentru produsele A, trebuie să îndeplinească următoarele condiţii cerute de client: • produsele sunt fabricate cu instrumente prevăzute pentru producţia de serie; • capabilitatea proceselor pe termen scurt este verificată prin statistici legate de produs; • toate cerinţele tehnice: desene, cerinţe de calitate, pachete de date tehnice etc. sunt marcate cu aprobări ale producţiei; • componentele îndeplinesc cerinţele de siguranţă şi funcţionare; • termenele de livrare trebuie convenite cu clientul;

Vo l u m u l I

152

• rapoarte de măsurare, detalii legate de ciclul de viaţă al produsului şi ambalajele de serie trebuie să fie disponibile. În accepţiunea clientului B, premisa unei producţii de serie, cu procese mature şi stabile, este implementarea consecventă a tuturor măsurilor eficace, începând de la conceperea produsului. Ţinând cont de cerinţele clientului, furnizorul trebuie să-şi evalueze şi să-şi optimizeze permanent procesele de producţie, de distribuţie şi produsele. Colaborarea activă cu clientul, recunoaşterea timpurie a riscurilor şi greşelilor sunt baza unei colaborări pe termen lung, bazată pe încredere.

1.1 Cerinţe Supply Chain Atât clientul A cat si clientul B acordă o atenţie deosebită şi proceselor logistice deoarece satisfacerea exigenţelor clienţilor finali, adică, primirea vehiculului la data dorită oriunde în lume, depinde de funcţionarea fără piedici a acestor procese, la toate nivelele supply chain-ului. Cerinţele legate de procesele logistice se referă la: 1. Transmiterea datelor (EDI) 2. Managementul furnizorilor de materii prime 3. Procesul de producţie 4. Procesul de distribuţie 1. Transmiterea datelor (EDI) Transferul de date în ce priveşte comenzile şi notele de livrare între clientul A, B şi furnizorii acestora are loc electronic, prin Electronic Data Interchange (EDI). Furnizorul trebuie să îşi ia măsuri de precauţie pentru a evita întreruperile în transferul de date şi, mai mult decât atât, să asigure continuitatea transmiterii automate a inputului clientului în sistemul de planificare a producţiei, împărţirea automată a comenzii pe lista de materiale necesare (bill of materials - BOM). Furnizorul trebuie să garanteze trasabilitatea pe tot parcursul proceselor sale. Clientul B foloseşte EDI pentru a transmite comenzile sale furnizorilor. Furnizorul trebuie să poată integra datele în ERP-ul său (Enterprise Resource Planning) şi astfel se reduc erorile şi efortul său. Există două posibilităţi de a transmite informaţiile: • EDI sau WEB EDI pentru comenzi; • WEB Server pentru transmiterea documentelor. 2. Managementul furnizorilor de materii prime Furnizorii de materii prime trebuie desemnaţi de către furnizorii clientului A cu cel puţin 15 luni înainte de intrarea în serie. Furnizorul de compo-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

153

nente auto trebuie să informeze clientul A în legatură cu furnizorii săi de materiale, să îi evalueze pe aceştia, să prezinte clientului măsurile adoptate în privinţa celor care prezintă diferite grade de risc. Totodată, furnizorul de ornamente auto este responsabil să dezvolte lanţul de aprovizionare a subcomponentelor şi să informeze clientul A în legatură cu orice modificări ale acestui lanţ. Cerinţele clientului B legate de managementul furnizorilor de materii prime, pot fi sintetizate sub forma următoarelor întrebări: • Vor fi contractaţi doar furnizorii certificaţi şi capabili să livreze produse de calitate? Înainte de intrarea în serie trebuie să fie garantată implicarea doar a furnizorilor de materiale adecvaţi. Pentru aceasta, vor avea loc: discuţii cu furnizorii de materiale şi coordonarea lor; evaluarea lor prin audituri de produs şi proces; alegerea furnizorilor în funcţie de constelaţia calitate-costuri-servicii. • Este garantată calitatea convenită a materialelor? Posibilităţi de verificare sunt fie în firma furnizorului de materii prime (avantaje: know-how propriu, timpi de reacţie scurţi), fie în laboratoarele producătorului de ornamente auto, fie în laboratoare externe. De avut în vedere sunt: suficiente posibilităţi de verificare; verificări interne sau externe; convenţii legate de calitate; evaluări ale punctelor critice. • Sunt obţinute aprobările pentru materialele de serie livrate? Pentru toate produsele unui furnizor de materiale trebuie efectuat un proces de evaluare şi aprobare a produselor noi/modificate, înainte de intrarea în serie. Trebuie avute în vedere: informaţiile clientului, rapoarte de evaluare etc. • Sunt adaptate stocurile de materiale din depozit la nevoile producţiei? Stocurile necesare din depozit trebuie să fie deja emise şi avute în vedere în faza de planificare a proceselor. În cazul modificării cerinţelor este necesară o actualizare a analizei necesarului. Se vor avea în vedere: cerinţele clientului, Kanban/JIT, costuri de depozitare, strategii de urgenţă în cazul situaţiilor critice a materialelor, FIFO etc. • Sunt livrate şi depozitate corespunzător materialele? Materialele livrate de furnizori şi materialele returnate de producţie trebuie depozitate astfel încât să se evite deteriorarea sau amestecarea lor. Produsele cu o calitate suspectă sau neconforme trebuie depozitate într-un spaţiu destinat produselor neconforme. Se vor avea în vedere: modul de ambalare, sisteme de gestiune a depozitului, FIFO, ordinea şi curaţenia, condiţii de temperatură şi umiditate, protejare împotriva deteriorării, murdăririi, coroziunii, etichetarea pentru a asigura trasabilitatea, stadiul verificării, procesul de producţie, stadiul folosirii, asigurarea împotriva amestecării, stabilirea unui depozit de produse neconforme.

154

Vo l u m u l I

• Este calificat personalul pentru sarcinile specifice? Ceea ce ar trebui avut în vedere la efectuarea unei astfel de verificări este ca responsabilii pentru verificarea furnizorilor de materiale să aibă cunoştinţe despre: cerinţe ale clientului, norme, ambalare, prelucrare, metode de evaluare, limbi străine etc. Planul de urgenţa al clietului B legat de materii prime se referă la stocurile de siguranţă, la nivelul stocurilor, la capacitatea furnizorului de a livra materialele necesare. Planul de măsuri, în cazuri de urgenţă trebuie stabilit de către furnizorul de materii prime şi comunicat producătorului de ornamente auto, pentru a combate livrările insuficiente, respectiv problemele de calitate ale materiilor prime. 3. Procesul de producţie Ritmul şi orizontul de planificare a producţiei de către furnizor trebuie să corespundă cu ritmul şi orizontul în care comenzile clientului A, respectiv B sunt vizibile. Planificarea şi controlul producţiei trebuie să aibă loc continuu iar riscurile trebuie să fie combătute prin strategii de urgentă. Furnizorul trebuie să asigure continuitatea principiului FIFO (first-in-firstout) de la recepţia materialelor, la producţie şi distribuţie. Planificarea capacităţilor trebuie tratată cu aceeaşi prioritate de către furnizor, indiferent că e vorba de piese pentru teste şi dezvoltarea produsului, pre-serie, serie sau piese de schimb: toate cerinţele trebuie livrate în cantităţile şi la termenele cerute. Toate riscurile care pot avea efect asupra termenelor sau cantităţilor trebuie anunţate imediat departamentului de logistică sub forma unui formular special, indicat de clientul A. În cazul solicitării de către client a unor piese care necesită o anumită verificare, furnizorul e obligat să le eticheteze corespunzător şi să adauge verificarea în documentaţia pieselor. Clientul B pretinde furnizorului de componente ca în fiecare pas de producţie să fie menţinute actuale toate procedurile de lucru tehnice şi cele legate de personal, să fie supravegheate şi analizate din punct de vedere al eficacităţii. Puncte deosebit de importante sunt: calificarea personalului, fiabilitatea şi îmbunătăţirea proceselor şi a dispozitivelor de verificare, transportul şi depozitarea produselor. Exigenţele clientului legate de „zero-greşeli” trebuie avute în vedere obligatoriu în fiecare proces, lucru de care trebuie să se îngrijească managementul intreprinderii furnizoare. Toate modificările în prelucrarea produselor trebuie anunţate clientului deoarece acesta va decide dacă va fi nevoie de măsuri suplimentare de calificare sau de noi aprobări. Calificarea personalului. În ceea ce priveşte personalul productiv, cerinţele

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

155

clientului se referă, printre altele, la: • transmiterea către muncitori a sarcinilor de supraveghere a calităţii produselor/proceselor; • siguranţa de a avea muncitori potriviţi pentru sarcinile specifice şi menţinerea nivelului de calificare; • existenţa unei evidenţe a regulilor de înlocuire a personalului; • implementarea eficientă a instrumentelor de creştere a motivaţiei muncitorilor. Transportul, manipularea pieselor, depozitarea şi ambalarea. Procesele de producţie trebuie corelate între ele astfel încât să se producă doar cantităţile cerute de client. Depozitarea pieselor aflate într-un stadiu intermediar de prelucrare trebuie evitată. Stadiul de prelucrare şi verificare trebuie să fie uşor de recunoscut printr-un marcaj adecvat. Piesele rebut şi cele care trebuie reprelucrate necesită o atenţie şi o marcare deosebită. Mijloacele de depozitare şi transport de-a lungul lanţului de producţie le stabileşte furnizorul de ornamente auto astfel încât să prevină deteriorarea pieselor iar, de-a lungul lanţului de distribuţie, acestea trebuie stabilite împreună cu clientul. Fluxurile de materiale şi de piese trebuie astfel concepute şi implementate încât să se evite amestecarea sau confundarea lor, iar trasabilitatea acestora să fie garantată. Pentru a se evita riscuri asociate produselor trebuie asigurată trasabilitatea de-a lungul supply chain-ului, de la furnizorul de materiale pană la client. Recomandările ţin de: etichetarea pieselor; marcarea stadiului de prelucrare, verificarea pieselor/materialelor, marcarea şarjelor; eliminarea marcajelor vechi/necorespunzătoare etc. Piesele rebut şi cele care necesită reprelucrare trebuie mereu separate şi etichetate corespunzător. Pentru aceasta se recomandă: • alocarea de spaţii pentru produsele care nu corespund normelor de calitate impuse de clientul B; • etichetarea cutiilor ce conţin piese rebut sau destinate reprelucrării; • definirea în producţie a spaţiilor pentru reprelucrarea pieselor. Loturile de produse trebuie să fie corelate cu comenzile clientului şi trebuie predate următorului pas de prelucrare, complete şi etichetate. Piesele finite vor trebui, în continuare protejate, în timpul livrărilor, prin modul de ambalare şi transport. Modul de ambalare: cutii, palet trebuie adaptate produsului şi tipului de transport. Furnizorul de produse trebuie să acorde atenţie următoarelor aspecte: • riscuri suplimentare la care sunt expuse piesele pe timpul transportului,

156

Vo l u m u l I

datorate, de exemplu, manipulării; • disponibilitatea mijloacelor de ambalare adecvate; • definirea locurilor de depozitare; • stocuri intermediare minime sau deloc; • Kanban, JIT; • FIFO; • administrarea depozitelor; • stadiul modificărilor; • predarea doar a pieselor bune din punct de vedere calitativ; • centralizarea cifrelor, întocmirea de rapoarte; • fluxul de informaţii; Furnizorul are obligaţia să identifice abaterile de la cerinţele clientului prin observarea continuă a produselor şi proceselor şi, prin măsuri adecvate, să le elimine. Printr-o atitudine preventivă vis-a-vis de toate procesele şi folosindu-se de metode statistice, furnizorul de produse trebuie să poată satisface exigenţele clientului de-a avea “zero greşeli” printr-un proces continuu de îmbunătăţire. Premisa pentru fiecare îmbunătăţire este o analiză a greşelilor, detaliată pentru a putea descoperi adevărata cauză a acestora şi pentru a putea lua măsuri corective adecvate. Pe lângă aceasta, eficacitatea şi eficienţa măsurilor corective trebuie evaluate. 4. Procesul de distribuţie Containere /ambalaje /etichetarea pieselor, a paleţilor Înainte ca un ambalaj să fie implementat, acesta trece printr-o perioadă de validare. Furnizorul de ornamente auto trebuie să efectueze un test de transport şi să evalueze costurile ambalajelor de serie (care nu trebuie să le depăşească pe cele anunţate iniţial). Odată stabilit ambalajul şi unităţile de ambalare, se recurge la comandarea acestor ambalaje în funcţie de cantităţile de livrat în serie. Furnizorul trebuie să garanteze că o persoană din organizaţia sa, asigură coordonarea planificării ambalajelor în toate locaţiile sale. Livrarea pieselor destinate testelor şi dezvoltării proceselor trebuie să aibă loc în ambalaje de unică folosinţă şi să fie ambalate individual. Toate cerinţele, procedurile şi acordurile legate de planificarea ambalajelor, disponibilitatea containerelor şi manipularea containerelor deteriorate sunt stipulate de către clientul A într-un manual al ambalajelor, furnizorii având obligaţia aderării la acestea.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

157

Livrările de seturi clientului B trebuie să aibă loc separat (uşile de bord) în cutii de carton de unică folosinţă. Fiecare set de bord, respectiv de uşi (set uşi: faţă stânga, dreapta) trebuie identificat printr-un număr secvenţial tipărit pe o etichetă cu cod de bare, pentru a asigura identificarea pieselor comisionate ca şi set. Adiţional fiecare cutie trebuie să aibă o etichetă cu cod de bare, conform standardelor VDA 4902. Clientul atrage atenţia asupra faptului că această etichetă nu trebuie acoperită de alte documente. Paletul standard trebuie să aibă următoarele specificaţii: nicio etichetă nu trebuie lipită pe suprafaţa capacului de carton, cutiile trebuie legate doar cu benzi de plastic, etichetele cu cod de bare trebuie afişate spre exterior pentru a înlesni verificarea mărfii. Paletul trebuie să formeze un cub perfect, să aibă o suprafaţă netedă pentru o încarcare în siguranţă, suprapunerea paleţilor trebuie facută astfel încât să se ocupe la maximum spaţiul din camion, toate etichetele paletului trebuie să fie vizibile şi lipite pe lăţimea paletului, paleţii trebuie încărcaţi cu partea îngustă înspre exterior; dacă există un plan de încărcare atunci trebuie respectat. Expediţie Baza tuturor activităţilor şi proceselor pentru fiecare produs, trebuie să fie cerinţele clientului. Una dintre ele este legată de livrarea comenzilor, şi anume: aprovizionarea doar a ceea ce este necesar clientului, doar atunci când îi este necesar şi în cantitatea pe care o cere. Furnizorul de ornamente auto trebuie să asigure mereu un lead-time fix şi, prin umare, să livreze cantitatea cerută, la momentul potrivit. Pentru a asigura compatibilitatea între cantitatea comandată şi optimizarea încărcărilor, clientul B organizează transporturile de la furnizori: Incoterms FCA-locaţia furnizorului. Clientul B doreşte eliminarea stagnării pieselor sub forma stocurilor intermediare deoarece decuplează producţia furnizorului de cererea reală a clientului. În plus, aceste stocuri ar reprezenta costuri adiţionale în supply chain. De aceea, clientul B doreşte fluxuri directe cu furnizorul şi organizează ridicarea pieselor direct de la locaţia de producţie. Pentru a minimiza costurile logistice speciale şi cu stocurile, pe întreg supply chain, clientul B aşteaptă de la furnizorii săi să livreze pe toată perioada calendaristică de funcţionare a sa, conform frecvenţei şi la orele anunţate. Piesele trebuie să fie disponibile pentru livrare înaintea intervalului oficial de ridicare a mărfii. Frecvenţa acestor livrări trebuie să fie corelată cu ritmul de producţie a clientului B, cu alte cuvinte, furnizorul trebuie să livreze cu o frecvenţa constantă şi mare, mixul corespunzător de produse care se constituie în loturi

158

Vo l u m u l I

mici de piese. Pentru a asigura acest tip de livrări care este avantajos atât pentru clientul B cât şi pentru furnizor, comenzile trebuie nivelate. Se obţin, astfel, stocuri mai mici, o folosire optimă a suprafeţelor, un management vizual mai bun, o productivitate mai mare a furnizorului. Prin intermediul planului pentru cazuri de urgenţă, în ce priveşte transporturile, clientul B solicită informaţii precum: adresă, persoană de contact, telefon, mijlocul de transport, datele firmei de transport, plan de măsuri împotriva problemelor create de companiile de transport. Documentele de transport suplimentare necesare sunt: nota de livrare, avizarea transportului, acte specifice. Manipularea ambalajelor goale Furnizorul de ornamente auto are obligaţia să asigure disponibilitatea ambalajelor goale corespunzător volumelor pe care trebuie să le livreze, la un moment anterior livrărilor şi conform curbei de evoluţie a cererii. În cazul în care, totuşi, furnizorul nu dispune de suficiente ambalaje, el trebuie să clarifice, în avans, ambalaje pentru cazuri de urgenţă, cu clientul A, astfel încât să asigure, în continuare, livrarea produselor către client. Repararea recipientelor deteriorate Furnizorul trebuie să ţină permanent evidenţa ambalajelor goale. Astfel, el prezintă lunar o situaţie a conturilor de ambalaje conform procedurilor stabilite cu clientul A, chiar dacă situaţia schimbului de ambalaje între furnizor şi client A este echilibrată. Siguranţa livrărilor Toate termenele şi volumele comandate trebuie urmărite de către furnizor, indiferent de sărbătorile publice sau religioase sau de alte limitări specifice ţării. Furnizorul trebuie să garanteze că nu vor exista livrări greşite (conţinutul nu corespunde cu eticheta), restanţe (datorate livrării unor cantităţi mai mici decât cele cerute sau a nelivrării) sau supra-livrări (peste cantităţile cerute sau a unor produse pentru care nu a fost emisă o comandă). De asemenea, livrările trebuie să respecte cerinţele de calitate ale clientului. Dacă sunt suspectate sau detectate defecte trebuie informat imediat clientul A. Toate riscurile asociate livrărilor, care au un efect asupra termenelor sau volumelor trebuie comunicate în cel mai scurt timp, responsabilului de supply chain al clientului. În planul de urgenţă propus de clientul B este prevăzut, printre altele, şi cazul în care furnizorul realizează, în timpul pregătirii unei comenzi, că nu o poate livra la momentul la care marfa urmează să fie ridicată. Furnizorul trebuie să informeze imediat clientul telefonic şi apoi să confirme pe email planul de măsuri pentru remedierea situaţiei. Totodată, furnizorul trebuie

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

159

să organizeze un transport special, pe costurile sale pentru a livra marfa la momentul la care clientul a comandat-o. VW trebuie informat asupra detaliilor de transport: data plecării, a sosirii, itinerariu, alte detalii pe parcursul transportului. În decurs de 5 zile de la apariţia problemei de livrare, furnizorul trebui să informeze clientul B asupra cauzelor şi a planului de măsuri pentru combaterea acestora. Dacă astfel de situaţii devin repetitive, clientul B poate cere furnizorului să ţină un stoc mimin şi, totodată, să aplice penalizări acestuia. De asemenea, în cazul în care se modifică standul pieselor sau urmează să se livreze piese noi, furnizorul trebuie să anunţe clientul în avans şi să explice în ce constă acea schimbare a piesei.

2. Supply chain: orientarea organizaţiei spre satisfacerea cerinţelor clienţilor Atât pentru clientul A cât şi pentru B, firma analizata este deja un furnizor care şi-a caştigat încrederea prin calitatea produselor livrate cât şi prin adaptarea la cerinţele clienţilor săi. Acest lucru constituie un avantaj, deoarece, furnizorul este familiarizat cu cerinţele clienţilor iar clienţii sunt deja informaţi asupra tehnicii, a proceselor şi a calităţii livrate de acesta. Implementarea cerinţelor clienţilor pe plan productiv, calitativ şi logistic este asigurată prin Manualul SEP (Simultaneous Engineering Process). Acesta specifică toate documentaţiile ce trebuiesc întocmite şi stadiul pe care fiecare proces trebuie să-l atingă, conform fiecărei faze a proiectului. Fazele proiectului sunt: achiziţie, planificare, realizare, finisare. Colaborarea cu clienţii este strânsă în faza de pre-serie a gamelor, deoarece bazele proceselor din serie se stabilesc atunci. La sfârşitul fiecărei faze din pre-serie, produsele se prezintă clienţilor pentru a fi evaluate şi omologate. Pentru evaluarea proceselor, a instrucţiunilor de lucru, a capacităţii productive se organizează audituri de către client. În cazul în care clientul constată neajunsuri, furnizorul trebuie să întocmească un plan de măsuri pe care să le implementeze în cel mai scurt timp. Măsurile şi rezultatele se prezintă, apoi, clientului. La modul general, înainte de intrarea în serie, furnizorul de componente auto trebuie să îşi ia toate măsurile astfel încât să aibă utilajele la dispoziţie şi funcţionale, procesele să fie stabile, personalul să fie şcolarizat, instrucţiunile de lucru afişate în sector şi cunoscute de muncitori, furnizorii de materiale să livreze cantităţile necesare în ambalajele corespunzătoare, planificarea producţiei să se facă în funcţie de comenzile clientului, personalul productiv şi capacităţile de producţie calculate, în prealabil, pe baza prognozei clientului, trebuie să fie disponibile, ambalajele interne şi externe să fie aprobate de client iar marfa să fie livrată cu toate etichetele şi documentele cerute de client.

Vo l u m u l I

160

2.1. Transmiterea datelor (EDI) Pentru a face posibilă transmiterea informaţiilor de la un sistem la altul, între producătorul de automobile şi furnizorul de ornamente auto se utilizează standardele VDA( Verband der Automobilindustrie - Asociaţia Industriei de Automobile) care conţin recomandările emise de companiile care fac parte din această asociaţie: Audi, BMW, Bosch, Continental, Ford, Iveco, Mercedes-Benz, Porsche, VW etc. Procedurile descrise sunt independente de echipamentul hardware disponibil cât şi de sistemele folosite. Câteva din avantajele folosirii acestor standarde sunt: o mai rapidă punere la dispoziţia clientului a avizelor de însoţire şi a datelor de transport(informare preliminară); o mai bună transparentă a fluxului de materiale; reducerea timpilor de recepţie a mărfii la client etc. Datorită faptului că firma analizata are un sistem diferit de cel al clienţilor săi, este necesară prelucrarea comenzilor emise de client astfel încât, acestea să fie vizibile în sistemul furnizorului de ornamente auto. Furnizorul de ornamente auto trebuie să seteze, mai întâi, în propriul sistem, datele de identificare (nume, adresă) cât şi cele fiscale ale clientului său, codurile prin care acesta identifică ornamentele auto. Chiar şi comenzile care nu pot fi integrate automat în sistem (din cauza unor erori de alocare) sunt memorate în arhiva planului de livrare. Apoi se aloca numărul de client la numărul de fabrică ce primeşte comenzile respective. Dacă alocarea automată nu poate avea loc din cauza unor informaţii lipsă sau incorecte se recurge la tipărirea planului de livrare sub forma unui registru care se transmite furnizorului. Comenzile primite de la client: coduri de produse, cantităţi şi termene de livrare, stau la baza procesului de planificare a întreg supply chain-ului, de aceea, buna funcţionare a procesului de aprovizionare a clientului depinde şi de garantarea transmiterii continue a datelor de la client la furnizor. Măsurile adoptate de furnizor, prin departamentul IT acoperă următoarele situaţii critice: 1. căderea de tensiune şi nefuncţionarea generatorului electric: se opresc serverele; 2. căderea bazei de date: se anunţă programatorul bazei de date şi după confirmarea acestuia se opreşte server-ul; 3. nefuncţionarea reţelei locale: se verifică starea de funcţionare a echipamentului de reţea iar, după caz, se înlocuieşte cu unul de back up după care se verifică, din nou, conexiunea; 4. defecte hardware sau software: după identificarea problemei, aceasta se soluţionează, după caz, local sau extern. Odată asigurată primirea electronică, automată a comenzilor (atât de la clientul A cât şi de la B), acestea se prelucrează în sistem, în formate speciale ce ţin de planificarea producţiei, în sensul că se nivelează. Rolul acestei nivelări

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

161

este acela de a avea o încărcare a capacităţilor din producţie, relativ egală. Necesarul de personal şi de capacităţi productive se calculează săptămânal pentru toate gamele produse, iar, datorită faptului că marea majoritate a echipamentelor de lucru sunt destinate uneia sau mai multor game, cantităţile de produs trebuie să fie relativ egale. Costurile şi timpii de producţie depind de modul de planificare a comenzilor şi de nivelarea acestora. În conexiune cu formatele în care comenzile clientului se nivelează, sunt formatele specifice departamentului de aprovizionare cu materiale. Comenzile nivelate se răsfrâng asupra tuturor materialelor care intră în componenţa ornamentelor auto (BOM - bill of materials). Folosind sistemul de planificare a necesarului de materiale (MRP - Material Requirements Planning) se verifică stocurile din fabrică, materialele aflate în tranzit, comenzile deschise şi termenele viitoare de livrare. În funcţie de aceste date, sistemul propune, la materialele la care este necesar, noi cantităţi şi termene de aprovizionat. Furnizorul de materii prime, primeşte, la rândul său, electronic sau prin fax, aceste comenzi urmând să confirme cantităţile şi termenele de livrare a materialelor. Pe parcursul prelucrării materialelor în producţie până la stadiul de piese finite, realizările fiecărui sector productiv se operează într-un sistem informatic care permite urmărirea îndeplinirii planului de producţie şi trasabilitatea pieselor. Odată ajunse în magazia de expediţie, piesele finite se operează în acelaşi sistem în care se primesc comenzile clientului, urmând a fi întocmite electronic notele de livrare şi facturile, în cazul livrărilor directe la client (client B). După întocmire, ele se transmit clientului atât prin EDI, ca şi o preinformare asupra pieselor pe care urmează să le primească, cât şi tipărite, adăugânduse la setul de acte care însoţeşte marfa. În cazul clientului A, notele de livrare şi facturile sunt întocmite de centrul logistic care efectuează livrările la client. Prin aceste operări se scad cantităţile şi reperele livrate din comenzile clientului.

2.2 Managementul furnizorilor de materii prime Eforturile depuse de organizaţie în vederea îndeplinirii cerinţelor clientului se concentrează pe întregul supply chain: de la furnizorii de materiale până la punerea la dispoziţie a pieselor finite, clientului. Furnizorii de materiale sunt desemnaţi de către departamentul Managementul Materialelor iar departamentul de Logistică a producătorului de ornamente auto le comunică printr-un set de convenţii logistice, următoarele informaţii: 1. Locaţia unde furnizorul de materiale trebuie să livreze marfa; 2. Cifrele de bază: pentru SOP (start of production) şi vârful de producţie;

162

Vo l u m u l I

3. Livrări: acte de transport standard, transmiterea datelor din nota de livrare conform VDA4913, loturile de livrare; frecvenţa livrărilor; 4. Ambalare: ambalajele de serie trebuie calculate şi planificate de către furnizorul de materiale, conform prognozei; înainte de implementarea ambalajului de serie trebuie ca beneficiarul mărfii să-şi dea acordul. Până la implementarea ambalajului de serie, furnizorul de materiale trebuie să folosească, pe costurile proprii, un tip de ambalaj, agreat de beneficiar. În faza de proiect se stabilesc unităţi de ambalare minime, dar, în serie, aceste unităţi de ambalare trebuie adaptate tactului de producţie, spaţiului disponibil din sector şi comunicate astfel furnizorilor. 5. Asigurarea aprovizionării clientului final: Ţelul este ca toate comenzile să fie onorate 100% şi la timp, la calitatea aşteptată. Pentru a asigura procesul de aprovizionare de la furnizorul de materiale până la producatorul de maşini, următoarele condiţii trebuie îndeplinite de către furnizorul de materiale: a. Să se pună la dispoziţia intermediarului (producător de ornamente auto) materialele cerute, la termenul cerut. Pentru a îndeplini acest lucru, furnizorul de materiale este obligat să adopte măsuri interne adecvate şi acorduri cu eventualii săi colaboratori; b. Stoc de siguranţă dinamic, de circa trei zile lucrătoare, sau minim echivalentul unei unităţi de ambalare; c. Stocurile de materiale se planifică de către beneficiar, în baza comenzilor clientului, ţinând cont de loturile de livrare ale furnizorului de materii prime. Stocurile minime sau cele de siguranţă se stabilesc în funcţie de procentele de cădere din producţie şi respectiv de căderile la controlul calitativ; d. Timpi de reacţie: timpul de livrare să fie de un anumit numar maxim de ore în locaţia desemnată de beneficiar, din momentul primirii comenzii: prelucrarea acesteia şi avizarea transportului - în ziua 1, ridicare marfa în ziua 2, livrare până la ora 16:00 în ziua 3; 6. Capacităţile de producţie: vârful de producţie anunţat de beneficiar trebuie acoperit de către furnizorul de materiale prin maxim 15 schimburi, în 5 zile lucrătoare; În cazul comenzilor suplimentare, furnizorul de materiale trebuie să asigure capacităţi suplimentare corespunzătoare creşterii vârfului de producţie cu un anumit procent (în funcţie de condiţiile contractuale), în decurs de circa zece zile lucrătoare; Clientul îşi poate modifica cerinţele săptămânal. Aceste modificări se preiau în sistem iar sistemul sugerează cantităţile noi de reaprovizionat. Acestea se analizează de către disponent împreună cu departamentul de planificare a producţiei şi emite apoi comenzile prin EDI, furnizorului de materii prime;

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

163

7. Strategii în caz de urgenţă: furnizorul de materiale trebuie să întocmească un concept care să conţină minimum, următoarele teme: plan de urgenţă pentru aprovizionarea furnizorului de componente auto, timpul estimat pentru reaprovizionare şi reprelucrare materiale, strategii în cazul întreruperilor în desfăşurarea expediţiei, în ceea ce priveşte ambalarea, desfăşurarea transporturilor, prelucrarea datelor; 8. Furnizorul de materiale este obligat să informeze imediat disponentul beneficiarului, în următoarele situaţii: • Abateri de la setul de convenţii logistice; • Modificări care influenţează procesul de livrare; • Modificări ale timpului de reaprovizionare: imediat după primirea comenzilor; • Probleme legate de capacităţile de producţie; • Nerespectarea termenelor de livrare şi a cantităţilor de livrat; • Lipsa ambalajelor goale şi înainte de folosirea altor tipuri de ambalaje (înlocuitoare). Astfel, comenzile emise de disponentul firmei analizate către fiecare furnizor de materiale, în anumite zile ale săptămânii, se transmit prin EDI în următoarea zi. Furnizorului i se cere separat să confirme livrarea cantităţilor respective la termenele cerute, în locaţia desemnată. În cazul întârzierilor la livrare a materialelor, măsurile se adoptă în funcţie de gravitatea situaţiei, astfel: • Pasul 1 – Materialul este urgent: se trimite un avertisment furnizorului, să livreze; • Pasul 2 – Producţia este periclitată: se trimite al doilea avertisment furnizorului; • Pasul 3 – Livrarea la client este periclitată: se trimite al treilea avertisment furnizorului. Dacă acesta continuă să nu livreze situaţia se escalează conducerii companiei şi se informează clientul. Odată ajuns materialul la beneficiar, se efectuează o recepţie preliminară a acestuia: se verifică documentele de transport, starea ambalajelor, numărul coletelor primite, numerele media pe care sunt operate materialele, se completează formularele şi anexa de recepţie, se semnează CMR-ul şi se notează numărul de colete primite, se predau facturile, CMR-ul şi anexele la biroul depozitului de materiale (în cazul diferenţelor se efectuează corecţii în sistem). Materialele sunt duse, apoi, la punctul de control calitativ din zona de recepţie. Până la intrarea în serie a materialului, controlul calitativ se face 100%. După obţinerea tuturor omologărilor, controlul calitativ se va face prin sondaj iar loturile ce urmează a fi verificate sunt indicate de un sistem specific.

164

Vo l u m u l I

În cazul materialelor la care este prevăzut un anumit termen de valabilitate , furnizorul acestor materiale trebuie să pună la dispoziţie beneficiarului date despre materiale, care ulterior vor fi operate în sistem. La recepţia acestui tip de materiale se completează în sistem termenul de valabilitate şi se verifică săptămânal stocul de materiale din punct de vedere al valabilităţii termenelor. Materialele expirate se marchează în sistem iar ulterior se casează. Periodic se verifică starea tuturor materialelor depozitate, din punctul de vedere al marcajului, ambalajului şi al cantităţii. Dacă defectele constatate se pot îndepărta, materialele se readuc în depozit; în cazul în care nu se pot remedia, materialele se blochează şi se depozitează în locaţii special marcate şi se operează corespunzător în sistem, urmând ca ulterior să se caseze. O altă categorie de materiale care necesită condiţii speciale de depozitare este cea a lacurilor şi derivatelor. Pentru acestea, furnizorii întocmesc fişe de siguranţă, în baza cărora Rolem crează condiţiile de depozitare cerute: umiditate, temperatură, care se supraveghează constant. Fiecare recipient primit este etichetat atât cu termenul de valabilitate cât şi cu numărul de şarjă pentru a asigura trasabilitatea pe parcursul fluxului de producţie. Spaţiile corespunzătoare de depozitare pentru diferitele materiale se definesc încă din faza de proiect, atât pentru materialele bune cât şi pentru cele blocate, pornind de la numărul de seturi preconizate a fi montate zilnic de către producătorul de automobile. Sistemul prin care se gestionează depozitele permite vizualizarea, printre altele, a tuturor stocurilor, din toate depozitele care ţin de firma ce le comandă, starea lor calitativă, intrările şi ieşirile din depozite, cantităţile gestionate, datele furnizorilor, comenzile deschise şi restanţele la livrare. Un aspect important al gestionării materialelor este respectarea principiului first-in-first-out (FIFO). Acesta este garantat prin utilizarea sistemului la operarea ieşirilor din stoc: acesta furnizează data la care fiecare material a intrat în depozit. Un criteriu de depozitare important este şi menţinerea curăţeniei şi a ordinii. Acesta este garantat prin dotarea depozitelor beneficiarului cu rafturi, crearea locaţiilor marcate corespunzător şi audituri prin care se verifica modul de depozitare. În ce priveşte evaluarea furnizorilor de materii prime, aceasta are loc atunci când se constată abateri de la obligaţiile specificate în convenţiile logistice. Temele care se evaluează sunt: modul de primire a comenzilor şi de trimitere a avizelor de însoţire; ciclurile de livrare şi respectarea zilelor de livrare indicate; asigurarea disponibilităţii materialelor; stocuri; timpi de reacţie în cazul livrărilor; capacităţi de producţie în pre-serie şi în serie, capacitatea de a acoperi necesarul în cazul în care acesta creşte; strategii de urgenţă adoptate şi transmiterea informaţiilor. În serie, furnizorii se evaluează şi se clasifică lunar în grupe A, B sau C şi se

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

165

stabileşte măsura în care aceştia au livrat complet, respectiv la timp. În urma acestor evaluări se stabilesc şi măsurile necesare prin care să se combată nerespectarea angajamentelor acestora.

2.3 Procesul de producţie La baza planificării producţiei stau comenzile primite prin EDI(Electronic Data Interchange) de la client. În faza de proiect, când comenzile nu sunt constante şi sunt mai mici decât în serie, se planifică în producţie progresiv, în funcţie de termenele de livrare. În serie, acestea se nivelează astfel încât să se asigure o planificare constantă a producţiei. Pentru a evita imobilizarea de capital şi consumul inutil de materiale şi forţă de muncă, se planifică doar acele cantităţi cerute de client. Aceste cantităţi se planifică, ţinând cont de procentele de rebut, în fiecare sector productiv, de la pregătirea furnirelor până la stadiul de piesă finită. Pentru piesele care urmează să se livreze în seturi comisionate, cum e cazul celor pentru clientul B, la pregătirea pachetelor de furnir se ţine cont de structura furnirelor astfel încât să se asigure comisionarea pieselor. Specific sectorului de pregătire a furnirelor este folosirea procesului kanban, deoarce producţia este lineară. Planul de producţie pentru furnire este dat prin fiecare card kanban eliberat din supermarket-ul (magazia de furnire) care aprovizionează sectorul Presă. În faza de pre-serie, baza pentru planificarea capacităţilor de producţie şi a personalului necesar este evolutia cererii clientului inaintea de intrare în serie, în care se stabileşte cantitatea săptămânală de presat, pornind de la comenzile clientului şi procentele de rebut estimate pentru tot fluxul. Departamentul Managementul Datelor calculează capacităţile de producţie necesare, gradul de încărcare pentru fiecare reper, pe fiecare utilaj pe care urmează să se producă gama respectivă şi numărul de schimburi în care cantitatea necesară trebuie realizată. Planificarea producţiei, în funcţie de ciclul de producţie şi termenele de livrare, trebuie însoţită de planificarea materiilor prime. Împărţirea comenzilor de materiale pe săptămâni se face ţinând cont şi de lead time-ul furnizorului şi unitatea de ambalare convenită în faza de pre-serie, cu fiecare furnizor. Aceste ambalaje trebuie să asigure conservarea calităţii materialelor pe tot parcursul, de la furnizor până în producţie iar unitatea de ambalare să fie adaptată ritmului de producţie şi spaţiilor de depozitare din producţie. Doar acele materiale care corespund standardelor de calitate impuse de client se vor elibera către producţie iar acest lucru se verifică prin eticheta verde “Freigabe” (“freigeben” – a da liber) aplicată pe exteriorul fiecărei cutii de către cel care le controlează. Pe fiecare cutie furnizorul de materiale e obligat să lipească o etichetă de identificare a produsului, originea acestuia, codul de identificare, numărul şarjei, provenienţa, data producerii, data aplicării tratamentului şi după caz, data expirării. Astfel se asigură corecta gestiune a

166

Vo l u m u l I

materialelor cât şi trasabilitatea acestora. După recepţie şi verificare, în sectoarele specifice şi în locurile desemnate vor ajunge materialele necesare în cantităţile potrivite, corespunzătoare planului de producţie. Fiecare ieşire de materiale din gestiune se realizează conform principiului first in first out (FIFO) şi se operează în sistem în timp real pentru a asigura corectitudinea stocurilor. Suplimentar, se întocmeşte un bon de consum materiale semnat de centrul de cost din producţie care urmează să le folosească. Pe lângă întocmirea planului de producţie şi aprovizionarea cu materialele necesare, la momentul, în cantitatea şi în ambalajele potrivite, suportul logistic mai constă şi în asigurarea cutiilor interne pentru mişcarea pieselor dintr-un sector în celălalt, a transportului acestor piese cât şi a cutiilor externe pentru ambalarea produselor finite, în sectorul de asamblare. Cutiile de extern sunt de două tipuri: de unică folosinţă (carton) şi returnabile (styropor). Ambele tipuri se definesc de către client şi se implementează de comun acord cu acesta, în faza de pre-serie. Paşii premergători implementării prevăd testarea cutiilor (conceptul de ambalare poate suferi modificări până a ajunge la stadiul optim), stabilirea necesarului de cutii şi procurarea lor în cantitatea şi la termenele potrivite astfel încât livrările la client să nu fie puse în pericol. În cazul produselor pentru clientul A, reglarea stocurilor de cutii de extern (styropor) se face în colaborare cu clientul, on-line. Odată revenite în fima analizata, acestea se curaţă de eventuale etichete vechi, urmând să fie predate în sectoarele de asamblare, în funcţie de planul de producţie. Astfel, se asigură o corectă trasabilitate a pieselor cât şi lipsa aglomerării spaţiilor din producţie, cu ambalaje. La produsele destinate clientului B, clientul a dezvoltat conceptul de ambalaje externe şi instrucţiunile formării unităţilor de ambalare, iar datorită distanţelor la care se livreaza produsele, a recurs la ambalaje de unică folosinţă (carton). Astfel se evită costurile de transport pentru returul lor, deoarece Incoterms este free carrier (predarea riscurilor are loc după încărcarea de către furnizorul de componente auto a mărfii în camionul aparţinând transportatorului desemnat de clientul B). Atât cutiile interne cât şi cele externe (provizorii şi de serie) se definesc în faza de pre-serie a produsului, ţinând cont de cerinţele clientului privind asigurarea pieselor împotriva deteriorării, a costurilor cutiilor, a posibilităţilor de folosire maximă a capacităţii acestora şi de ergonomia locurilor de muncă şi a mijloacelor de transport. Necesarul de cutii de intern se calculează în funcţie de unitatea de ambalare per cutie, de numărul total de zile de flux productiv cât şi de numărul maxim de maşini pe care clientul le va produce. Se va calcula un necesar de cutii de intern pentru fiecare gamă care foloseşte acelaşi tip de cutie astfel încât sa nu existe întreruperi în producţie datorate unei eventuale lipse a cutiilor specifice. Ca şi strategie de urgenţă se prevăd

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

167

ambalaje înlocuitoare pentru a permite continuarea producţiei. Marcarea cutiilor de intern în flux se va face cu o etichetă proprie cutiei pe care se specifică gama şi piesa pentru care este destinată. Trasabilitatea pieselor se realizeză prin operarea acestora în sistem şi ataşarea etichetelor, astfel: • până la sectorul de asamblare se ataşează lotului de cutii de intern, un bon cu coduri de bare care cuprinde denumirea, codul piesei, cantitatea produsă, data la care au fost realizate, sectorul în care au fost prelucrate şi cel în care urmează a se prelucra. După eliberare, cutiile interne se aduc în magazia de ambalaje unde urmează să fie curăţate şi apoi repuse în circulaţie. Observaţie: loturile de piese transportate în cutii de intern se definesc în funcţie de unitatea de ambalare per cutie, de capacitatea utilajelor pe care se prelucrează, de necesarul clientului şi de tactul calculat între sectoare, astfel încât, maşinile să funcţioneze continuu şi să nu existe timpi de aşteptare (atât pentu persoane cât şi pentru utilaje). • în sectorul de asamblare, după efectuarea tutror operaţiilor finale, inclusiv controlul calitativ (astfel se asigură predarea către magazia de expediţie doar a pieselor care corespund standardelor de calitate impuse de client), se tipăreşte o etichetă cu coduri de bare care va conţine următoarele informaţii: denumirea piesei, codurile cu care se identifică, în Rolem, respectiv la client şi data producerii. Acestea se vor aplica pe cutiile externe, în care se vor livra piesele la client. Doar piesele verificate din punct de vedere calitativ şi clasificate drept corespunzătoare se predau sectorului următor. Pieselor care necesită reprelucrare li se marchează defectele, se depozitează şi operează distinct pentru a nu interfera cu fluxul normal de piese. Acestora li se aloca spaţii speciale în producţie, deorece reprelucrarea lor nu se face în timp real (în momentul constatării defectelor) pentru a nu întrerupe fluxul normal de producţie. Piesele necorespunzătoare calitativ se depozitează în cutii interne marcate cu bandă roşie, se marchează din punct de vedere al defectelor pentru a putea fi evaluată repetabilitatea greşelilor şi pentru a le putea opera pe codul corespunzător de greşeală Operarea tuturor pieselor din flux asigură transparenţa stocurilor atât în producţie cât şi în depozitul de piese finite. Cunoaşterea stocurilor de piese bune face posibilă reacţia rapidă la modificările comenzilor de către client şi a verificării gradului de acoperire a comenzilor până la momentul la care sunt cerute, iar cunoaşterea stocurilor de piese reprelucrate şi a rebuturilor stă la baza măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. Personalul direct productiv este şcolarizat în ceea ce priveşte piesele care urmează a fi produse şi modul în care trebuie prelucrate. În faza de pre-serie se fac primele astfel de şcolarizări de către responsabilii cu producţia din

168

Vo l u m u l I

echipa de proiect. Dar, şcolarizarea muncitorilor este un proces continuu datorită numeroaselor modificări şi cerinţe ale clientului precum şi pentru a îmbunătăţi permanent performanţele muncitorilor. Din această perspectivă se întocmesc matrici de calificare pentru toţi muncitorii dintr-un sector, în care, pe baza evaluărilor făcute de către maiştrii, fiecare muncitor este încadrat într-unul din cele 4 nivele de calificare. Pentru cei sub nivelul de calificare cerut, se programează şcolarizări şi evaluări. Astfel de matrici permit identificarea persoanelor care au acelasi nivel de calificare pentru anumite operaţii şi care se pot înlocui reciproc. Acest lucru este un avantaj deoarece se asigură continuitatea în efectuarea operaţiilor, în cazul în care intervine absenteismul. Motivaţia personalului este un aspect important pentru intreprindere pentru că este în mare măsură legat de performanţele muncitorilor. Una dintre măsuri prevede încurajarea şi premierea propunerilor de îmbunătăţire venite din partea muncitorilor. Un alt aspect care influenţează bunul mers la producţiei este incidenţa defecţiunilor utilajelor. De aceea se impune existenta unul plan de măsuri astfel încât acestea să nu ducă la întreruperea producţiei. Modul de acţiune în cazul defectării utilajelor constă în anunţarea, consemnarea, evaluarea defectului: dacă acesta nu poate fi remediat în timp util se anunţă directorul de departament şi se aplică măsurile specifice cazurilor de urgenţă; dacă se poate remedia în timp optim, se continuă cu verificarea şi efectuarea măsurătorilor şi repararea utilajului. Fiecare defect se înregistrează şi apoi se analizează repetabilitatea defectelor. Pentru fiecare tip de defect se analizează cauzele şi se elaborează planuri specifice de măsuri, care apoi se monitorizează. Dacă măsurile nu se dovedesc eficace se cer soluţii producătorului utilajului; dacă măsurile au fost eficace atunci se consemnează modul de rezolvare a defectului. Pentru a preveni defectarea utilajelor se întocmeşte un plan de revizii care se anunţă responsabililor din producţie şi departamentului de planificare a producţiei (din Logistică). Orice revizie se încheie cu o probă de lucru. Dacă rezultatul este bun se întocmeşte protocolul de întreţinere. Dacă utilajul nu trece proba, se va anunţa departamentul de Planificare a producţiei pentru a muta producţia pe alte utilaje, urmând ca cei de la Întreţinere să remedieze problema în cel mai scurt timp. Replanificarea producţiei pe alte utilaje, de la Presă până la Montaj, se face conform evidenţei maşinilor care sunt compatibile între ele. Astfel este garantată reacţia rapidă la situaţiile de urgenţă şi asigurată continuitatea producţiei astfel încât livrările la client să nu sufere întârzieri. Pe parcursul ciclului de viaţă al produsului intervin numeroase modificări, fie cerute intern, fie cerute de către client, începând din pre-serie, apoi în serie până la faza de piese de schimb. Pentru a se garanta livrarea către client doar a standului cerut de către acesta, este important modul de gestionare a

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

169

acestor modificări. De aceea există un departament special care coordonează informarea, evaluarea şi implementarea modificărilor, numit Coordonare procese serie.

2.4 Procesul de distribuţie Odată ambalate în sectorul de asamblare, piesele finite se aduc în magazia de expediţie. Fiecare cutie trebuie să aibă etichetă cu coduri de bare aferentă. La intrarea în magazia de expediţie există o staţie de operare a pieselor în gestiunea depozitului de piese finite, astfel, după verificarea etichetelor şi a conţinutului cutiilor, cantitatea de piese dintr-un anumit reper aferentă unei unităţi de ambalare este operată pe un număr media. Astfel, se realizează încă o verificare a corespondenţei între conţinutul cutiilor şi cel al etichetelor şi operarea pieselor dintr-un sistem într-altul. Eticheta cu numărul media împreună cu lista pieselor operate se ataşează paletului pe care se aşează cutiile, lucru ce permite identificarea mărfurilor în depozit şi corespondenţa între stocurile scriptice şi cele fizice. Cutiile superioare se acoperă cu capace astfel încât piesele să fie protejate împotriva prafului. O parte importantă a procesului de distribuţie revine ambalajului. Planificarea ambalajelor de extern începe în faza de pre-serie când se stabileşte forma şi conţinutul cutiei de serie, modul de formare a paleţilor şi materialele de ambalare (folie, burete, cartoane). O dată definit ambalajul de extern, firma analizata calculează necesarul de cutii şi materiale de ambalare, caută furnizorul care ar putea produce ambalajul dorit de client şi îl comandă acestuia în cantităţi care să acopere necesarul de livrare. Costurile acestora fac parte din preţul pe piesă, respectiv pe set care se negociază cu clientul. În cazul ambalajelor de styropor care sunt returnabile (client A), firma analizata trebuie să se asigure că are suficiente la dispoziţie astfel încât să nu existe dificultăţi în a livra clientului, de aceea, stocurile de cutii pe flux se urmăresc permanent iar, în cazul în care există dificultăţi se anunţă clientul pentru a elibera din ambalajele aflate în locaţia sa şi a le trimite către furnizor. Situaţia schimbului de ambalaje între cele două firme se realizează on-line, pe portalul clientului A. În cazul în care, clientul nu poate elibera cutii, deficitul poate fi acoperit prin cutii alternative. Un astfel de concept de ambalare se testează şi se propune clientului spre aprobare, în faza de pre-serie. Pentru a avea o situaţie reală a stocurilor, ambalajele deteriorate care nu pot fi reparate se operează din sistem. Cele la care reparaţia este mai ieftină decât costul cutiei se repară şi se repun în circulaţie. Clientul B, în schimb, propune cutiile de carton atât pentru bord cât şi pentru uşi. Modelele de cutii diferă, dar având în vedere că seturile trebuie comisionate, cantitatea de seturi per cutie respectiv per palet trebuie să coincidă la ambele repere. Pentru a răspunde cerinţei clientului s-au comandat cutii cu specificaţiile tehnice indicate şi s-au efectuat teste de transport care au fost evaluate şi, ulterior, aprobate de către client. Odată agreate ambala-

170

Vo l u m u l I

jele se semnează un acord numit “Packaging agreement” cu clientul apoi se recurge la procurarea ambalajelor şi materialelor de ambalare necesare. Livrările de piese din faza de pre-serie, când ambalajele externe finale nu sunt încă finalizate ca şi concept şi producţie, indiferent de client, se efectuează în cutii de carton de diverse mărimi. Acestea sunt procurate, gestionate de furnizorul de ornamemente auto şi supuse, în prealabil, aprobării de către fiecare client în parte. Pentru fiecare gamă se efectuează şcolarizarea personalului din sectorul de asamblare în ce priveşte cutiile specifice şi modul de aşezare a pieselor în cutii. De asemenea, se întocmesc instrucţiuni de ambalare pe palet în vederea expediţiei. La baza instrucţiunilor de ambalare, indiferent de tipul cutiei, stau măsurile de prevenire a deteriorării pieselor pe timpul transportului până la client, indiferent de tipul transportului. Etichetarea cutiilor diferă în funcţie de client. În cazul pieselor pentru clientul A, firma analizata trebuie să eticheteze marfa (marcarea fiecărei cutii cu etichetă cu cod de bare şi a fiecărei unităţi de ambalare cu numărul media aferent acesteia) astfel încât să asigure trasabilitatea pieselor şi să înlesnească recepţia acestora în centrul logistic în care se colectează şi din care se efectuează livrările la client. Recepţia mărfii în centrul logistic se va face în funcţie de numărul media. Obligaţia marcării cutiilor cu etichete cu cod de bare, conform standardului VDA 4902, la fiecare livrare către clientul A, revine centrului logistic. În ceea ce priveşte clientul B, cerinţele pentru etichetarea cutiilor diferă, deoarece se livrează seturi comisionate, în cutii separate iar recepţia mărfii urmează să se efectueze într-un alt ERP (Enterprise Resource Planning). Astfel, pe lângă etichetele standard (VDA 4902) trebuie aplicate etichete cu numărul de set. Aceste etichete se lipesc în interiorul cutiei, în dreptul fiecărui set de bord, respectiv de uşi, şi, în exteriorul cutiei astfel încât, clientul să poată identifica piesele aferente seturilor care urmează a se monta într-o anumită secvenţă. Transportul pieselor către cei doi clienţi, în serie, prevede folosirea camioanelor de tip mega (3 metri înălţime încărcare utilă). Pentru a asigura o încărcare optimă şi livrarea în bune condiţii a mărfii la client, unităţile de ambalare trebuie formate astfel încât înălţimea acestora să nu depăşească 1 metru, acestea trebuie să fie nivelate şi suprapozabile, cutiile superioare trebuie protejate prin capace de plastic (client A), respectiv din carton de tip C, suficient de rezistente astfel încât să susţină paleţii superiori. Cutiile trebuie legate cu benzi longitudinale şi transversale astfel încât să nu se deplaseze sau să se deterioreze pe timpul transportului. Înainte ca marfa să fie încărcată, se verifică vizual dacă ceea ce s-a operat şi apare în acte corespunde cu marfa pregătită pentru expediţie ca şi reper, cantitate şi etichete. În cazul neregulilor, se corectează actele apoi se transmit biroului Facturare. Acesta va completa CMR şi va întocmi restul actelor

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

171

de transport. Dacă în cazul livrărilor de piese pentru clientul A se folosesc mijloacele de transport care circulă regulat între firma analizata şi centrul logistic, în cazul livrărilor aferente clientului B, marfa trebuie încărcată în mijloacele de transport puse la dispoziţie de către firma desemnată de acesta. Pentru ca organizarea transportului să decurgă fără probleme, specificaţiile clientului B sunt foarte detaliate: avizarea trebuie facută cu o zi înainte de livrare până la ora 12:00; livrările au loc săptămânal într-un anumit interval orar; livrarea trebuie devansată în cazul zilelor de sărbătoare. În obligaţia furnizorului intră pregătirea şi încărcarea pieselor comandate de clientul B, pe mijlocul de transport al firmei desemnate de client, în săptămâna în care aceste piese au fost comandate. Departamentul de planificare urmăreşte zilnic mărimea stocurilor în depozite: în cazul clientului A stocul din centrul logistic trebuie să fie de circa zece zile, în cazul clientului B stocul trebuie să fie de circa zece zile în magazia de expediţie a Rolem-ului. Când stocurile din centrul logistic scad sub cota de atenţionare se analizează cauzele şi se stabilesc măsuri de urgenţă în vederea aducerii stocului la mărimea impusă de client. În aceste situaţii se urmăresc stocurile de piese din flux şi din tranzit. Dacă în tranzit nu există stocurile necesare sau sunt insuficiente se recurge la una din următoarele variante de transport: transport regulat dacă termenul este de cel puţin 3 zile, camion de 7.5 tone dacă termenul este de circa 36 de ore, pe un sprinter (3.5 tone) dacă termenul e de circa 24 de ore, avion dacă termenul este între 12 şi 24 de ore şi charter dacă termenul este mai mic de 12 ore. Variantele de transport rapid, pentru termenele mai mici de 3 zile se adoptă şi în cazul în care apar situaţii de criză în livrările catre clientul B. Transporturile speciale sunt doar o parte din măsurile care se adoptă în situaţii de criză. În astfel de cazuri se formează task force-uri prin care se analizează cauzele care au generat situaţiile de criză şi, în funcţie de aceste cauze, se adoptă măsurile specifice în producţie şi în ce priveşte transportul rapid al pieselor. Dacă se preconizează că piesele nu vor ajunge la client la termenul la care acesta le-a comandat, se informează clientul şi se verifică împreună cu acesta eficacitatea măsurilor adoptate în vederea combaterii sau minimizării efectelor negative.

3. Indicatori de măsurare a performanţei Cerinţele clientului stau la baza acţiunilor firmei furnizoare de ornamente auto, deoarece, implementarea eficientă şi eficace a acestora determină gradul de mulţumire a clientului şi de competitivitate a firmei, ca şi furnizor de ornamente auto, pe o piaţă concurenţială. Clientul pretinde orientarea firmei furnizoare spre îmbunătăţirea continuă a proceselor sale. Acest lucru influenţează performanţele firmei şi, implicit, buna desfăşurare a proceselor clientului.

172

Vo l u m u l I

De aceea, clientul evaluează constant prestaţia furnizorului, acordându-i calificative. Totodată, furnizorul îşi stabileşte proprii indicatori de evaluare a performanţelor sale, care, la nivel de firmă, acoperă diferite elemente, cum ar fi: furnizorii de materii prime, planificarea producţiei, managementul calităţii, calificarea personalului, mentenanţa utilajelor, transporturi. În ceea ce priveşte furnizorii de materii prime, se evaluează: • numărul incidentelor în care calitatea slabă sau livrarea greşită a materiilor prime au afectat buna desfăşurare a producţiei. • numărul discuţiilor purtate cu furnizorii de materii prime care au fost evaluaţi de către firma analizata şi au obţinut un punctaj slab. Departamentul de planificare a producţiei măsoară, pe de o parte, gradul în care comenzile clientului au fost acoperite într-o anumită perioadă de timp iar, pe de altă parte, mărimea stocurilor din centrele logistice pentru a determina dacă se respectă cerinţele clientului. În directă legatură cu acoperirea necesarului clientului şi formarea stocului de siguranţă, se află evaluarea gradului în care Producţia realizează planul săptămânal. Se evaluează atât abaterile pozitive cât şi cele negative. În cadrul proiectelor, maturitatea proceselor productive se măsoară prin numărul de teme rezolvate din totalul celor prevăzute în specificaţiile proiectului. Calitatea pieselor finite se evaluează în: • valoarea monetară a pieselor rebut, pentru fiecare gamă; • numărul de piese rebut exprimată în ppm (parts per million). Reclamaţiile clientului se evaluează din puncte de vedere diferite, şi anume: • perioada de timp în care sunt soluţionate; • numărul de greşeli repetate din cele reclamate deja de client. Calificarea personalului este şi ea evaluată, fiind şi o cerinţă a clientului. Se compară, astfel: • toate şcolarizările realizate cu planul de dezvoltare întocmit pentru fiecare angajat; • eficienţa acestor scolarizări cu ţelurile stabilite prin chestionarea personalului şcolarizat. Eficienţa măsurilor de mentenanţă a utilajelor se măsoară prin prisma: • numărului de intervenţii efectuate faţă de cele planificate; • disponibilitatea utilajelor.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

173

Nu în ultimul rând se centralizează costurile transporturilor speciale efectuate datorită unor cauze interne ale firmei analizate.

4. Concluzii Firma furnizoare de componente auto s-a dezvoltat investind în echipamente performante, în tehnici de producţie inovatoare, în calificarea personalului. “Motorul” acestor acţiuni a fost şi rămâne mereu dorinţa clientului, oricare ar fi el. Concurenţa de pe piaţa automobilelor de lux impune standarde tot mai ridicate de calitate, atât a produselor cât şi a proceselor supply chain. Pentru firma producătoare de automobile care conţin diverse componente auto, produsul final trebuie să mulţumească o clientelă exigentă care cumpară eleganţă şi rafinament. Pentru firma analizata, provocarea constă în a combina cu succes toate elementele constitutive ale pieselor, prin intermediul unor procese productive mature şi stabile şi a resurselor umane calificate. Acest lucru presupune punerea la punct a tuturor proceselor caracteristice supply chain-ului. Alinierea la cerinţele clientului, atât în faza de proiect cât şi de serie, are loc prin analizarea tuturor aspectelor şi prin evaluarea costurilor implementării. Experienţa a demonstrat că, funcţionarea optimă a supply chain-ului, în producţia de serie, depinde într-o mare masură de modul cum au fost implementate cerinţele clienţilor în faza de proiect. Atunci când, de exemplu, în privinţa ambalajelor de serie, au existat puncte diferite de vedere, acestea s-au prezentat clientului şi s-a încercat găsirea unei soluţii optime pentru ambele părţi. Foarte importante sunt şi operaţiile suport care decurg din procesele orientate către client, deoarece înlesnesc desfăşurarea fără întrerupere a aprovizionării clientului. Acţiunile firmei analizate, orientate către client, trebuie să fie eficace şi eficiente, cu alte cuvinte să vină în întâmpinarea clientului şi să aducă profit. În faza de proiect, unul din factorii cheie în satisfacerea cerinţelor clientului şi predarea în serie în bune condiţii este comunicarea eficientă între membrii echipei de proiect şi armonizarea scopurilor fiecărei funcţiuni pe care o reprezintă, astfel încât, clientul să primească piese îmbunătăţite cu fiecare fază de optimizare şi procesele să ajungă la maturitate înainte de serie. În acest scop se promovează de către conducere orientarea tuturor departamentelor firmei furnizoare către cerinţele clienţilor, adaptarea atât a modului de dispunere a sectoarelor productive pentru a optimiza fluxurile de materiale, cât şi a structurii organizaţiei, astfel încât, calificarea personalului, grupat pe specializări să aducă un aport maxim la susţinerea şi îmbunătăţirea proceselor. Clienţii evaluează eficienţa cu care sunt implementate măsurile luate de către furnizorul de componente auto, în diferite faze ale proiectelor dar şi în serie, pentru a asigura calitatea proceselor şi a produselor.

174

Vo l u m u l I

Cerinţele clienţilor sunt variate şi privesc modul de transmitere şi preluare a comenzilor, managementul furnizorilor de materii prime astfel încât să se asigure faptul că aceştia pot ţine pasul cu ritmul de producţie al firmei analizate şi că se vor folosi doar materiale omologate în producerea pieselor. Producţia firmei trebuie astfel organizată (fluxul pieselor, marcarea lor, strategii de urgenţă, proceduri de lucru, calificarea personalului), încât să nu existe întreruperi care să pună în pericol livrările către client. Cerinţele clienţilor legate de distribuţie sunt complexe, dar, au rolul de-a asigura permanent ambalajele necesare livrărilor, conservarea calităţii pieselor pe timpul transportului, etichetarea unităţilor de ambalare astfel încât să înlăture dificultăţile la recepţie. Prin toate aceste cerinţe, clienţii au orientat firma înspre adoptarea strategiilor care să elimine cheltuielile inutile (operaţii neplătite care ar putea rezulta din procese instabile), să imprime standarde de calitate produselor şi proceselor care permit avantaje concurenţiale, să optimizeze costurile de-a lungul ciclului de viaţă al produsului. Calificativele mari obţinute la auditurile de proces, respectiv de produs efectuate de către diverşi clienţi, în firma analizata, au demonstrat aplecarea spre optimizarea continuă a produselor şi proceselor, fapt care a menţinut statutul de partener de încredere a acesteia, în raport cu aceşti clienţi. Desigur, pentru a asigura succesul acţiunilor orientate către client se impune analiza, în prealabil, a costurilor acestora. Investiţiile în utilaje, instrumente şi echipamente de lucru, în suprafeţe (de depozitare) se prevăd încă din faza de achiziţie, în baza premiselor enunţate de către fiecare client. Pentru produse, respectiv procese care au parametrii asemănători se alocă aceleaşi resurse: maşini, oameni, procese şi se reduc astfel costurile unitare de producţie. Raportul preţ negociat/cost total piesă (sau set) trebuie să fie supraunitar şi, în timp, să crească. Condiţia care se subîntelege este că toate operaţiile, procesele, investiţiile să se efectueze în acord cu clientul şi plătite de către acesta. Pentru că, în paralel, se derulează mai multe proiecte, în cazul cerinţelor similare se implementează soluţiile deja aprobate şi evaluate, evitând astfel costuri inutile. Rezultatele pozitive obţinute până în prezent confirmă faptul că, firma analizata, prin modul său de funcţionare ştie să se adapteze cerinţelor diferiţilor clienţi, că are resursele, calificarea şi voinţa de a accepta provocările actuale ale pieţei. Fiecare efort în producerea ornamentelor este recompensat de plus-valoarea pe care aceste piese o dau, în final, automobilelor de lux. Astfel, s-au construit parteneriate solide cu “actori” importanţi pe piaţa automobilelor de lux, aşa cum sunt clientul A şi, respectiv, B, parteneriate care au rezistat în timp, tocmai pentru că firma analizata s-a dovedit a fi un furnizor de încredere, care a livrat calitatea aşteptată de client.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

175

Anca Moise Licenţiată la Institutul de Ştiinţe Economice, secţia Finanţe-Asigurări, în cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Experienţă în Logistică: transporturi, expediţie. În prezent Manager Proiecte în cadrul departamentului de Logistică a unei firme producătoare de ornamente auto, Braşov. Email: [email protected]

176

Vo l u m u l I

Analiza comparativă a funcţiei aprovizionare/achiziţii în cadrul companiilor SC METABRAS SA şi SC SCHR SRL Moise Bogdan

1. Scurt istoric şi prezentarea generală a grupului de firme METABRAS Firma Metabras SA a fost înregistrată la 2 noiembrie 1994 ca răspuns la provocările noului tip de economie care începea să se stabilizeze în România. Domeniul ales a fost comerţul cu produse siderurgice şi materiale de construcţie, acestea fiindu-i familiare prin prisma profesiei de constructor. În anul următor, la 10 mai 1995, este înregistrată a doua firmă a grupului, Metabras-Prod SRL. În primii ani de activitate aceasta s-a ocupat de activităţi de construcţii, în principal pentru firma-mamă, apoi din 1999 a trecut la activităţi de producţie asociate principalelor materiale pe care le comercializa Metabras. Apoi grupului i s-a adăugat firma Livinico Servcom SRL, destinată azi activităţilor de construcţii. La produsele siderurgice s-au adăugat şi materiale de construcţie pentru că dezvoltarea competenţelor comerciale a arătat că Metabras este un agent de distribute interesant şi de încredere. De la judejul Braşov aria de operare s-a extins şi în judeţele limitrofe, pentru că la momentul actual aria de acoperire să fie extinsă la nivel naţional. În 1999 s-a realizat bază de producţie din Braşov, ceea ce a însemnat un spaţiu special amenajat şi cu acces la calea ferată din apropiere. În 2003 s-a stabilit un punct de lucru şi în judeţul Covasna, iar în 2005 este inaugurat un nou punct de lucru la Sibiu. Cu fiecare an care a trecut, experienţa Metabras a crescut, ceea ce i-a permis să-şi mărească patrimoniul, numărul de salariaţi, portofoliul de produse şi clienţi, ca şi aria geografică de acoperire. Stabilizarea afacerilor s-a materializat şi în construcţia unui sediu complet nou în 1998. Alături de clădirile administrative, pe o suprafafa de trei hectare se întind facilităţi de depozitare şi producţie. Construcţia ultimei dintre ele a început în 2005 şi se finalizează în 2006. Preocupările firmei pentru calitate sunt recunoscute în 2004 prin certificarea conform SR EN ISO 9001:2000 de către firma britanică QEC.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

177

Pe plan social, recunoaşterea performanţelor economice ia forma unui şir de locuri fruntaşe în topurile judeţene ale firmelor şi a unor certificări de excelentă acordate de Camera de Comerţ şi Industrie sau de organizatorii unor expoziţii naţionale dedicate construcţiilor.

1.1. Furnizorii şi clienţii Înţelegerea afacerii Metabras face necesară analiza verigilor din aval şi din amonte ale grupului de firme. Chiar de la prima vedere se constată o diferenţă importantă de concentrare a clienţilor faţă de furnizori, ceea ce induce caracteristicile de bază ale puterii de negociere ale acestora. Furnizorii sunt reprezentaţi de marii producători de materiale de interes, cu observaţia că există deosebiri legate de tipul de materie prima de bază. Contractele cu furnizorii sunt contracte de distibutie. În cazul furnizorilor de materiale siderurgice există o concentrare ce induce un cvasimonopol. Grupul ArcelorMittal este dominant în sector, el realizând cele mai importante livrări printr-un număr de unităţi naţionale specializate, care, fiecare în parte, se află într-o poziţie dominantă, dacă nu chiar de monopol. Aceste unităţi furnizoare sunt la Galaţi, Iaşi şi Hunedoara. Poziţionarea geografică, ca şi natura produselor, sugerează că transportul reprezintă o problemă de mare important pentru gestionarea eficientă” a relaţiei, atât din punctul de vedere al banilor, cât şi din cel al timpului. ArcelorMittal SIDEX, ca furnizor de tabla, si-a definit un numar de 18 distribuitori de tabla la nivel national. O treime sunt concentrati la Bucuresti si Brasov, Metabras fiind unul dintre ei. Tot de la Galaţi, de la firmele grupului Profiland, provin o serie de produse siderurgice cu un grad mai avansat de prelucrare. De la Ductil Buzău (azi componentă a grupului francez AirLiquide) provine o altă gamă de produse utilizate în mod separat sau complementar cu produsele siderurgice din celelalte surse. Metabras poate oferi şi produse de import, acestea fiind, de regulă, din categoria celor cu caracteristici speciale: compoziţie, tipodimensiuni etc. Toţi furnizorii menţionaţi se găsesc într-o poziţie de negociere puternică, pentru câţiva dintre aceştia poziţia fiind rezultatul unor clasări de top pe plan internaţional. În această situate, relaţia cu Metabras arată că firma se bucură de încrederea furnizorilor, relaţiile dovedindu-se stabile. Pentru materialele de construcţie din portofoliul firmei există un număr mai mare de furnizori. Aceştia se diferenţiază pentru clasele lor de produse prin calitate şi o imagine de marcă puternică, chiar dacă oligopolurile din care fac parte prezintă situaţii mai echilibrate de putere. Între aceste firme se numără: • Lafarge Romcim pentru ciment; • Bramac (Sibiu), Siceram (Sighişoara) şi Elpreco (Craiova) pentru produse de tip cărămidă, ţiglă sau zidărie;

Vo l u m u l I

178

• Velux pentru ferestre de mansardă; • Policolor şi Farbe pentru vopsele. Deşi aceste firme se regăsesc şi printre furnizorii altor concurenţi din zonă, ele îşi păstrează relaţia cu Metabras pentru că există,,ingredientul” relaţional anterior: încrederea. Clienţii firmei prezintă o dispersie mult mai mare, atât ca putere, cât şi ca repartiţie geografică, deşi ar putea fi etichetaţi drept,,regionali”. Aria de dispersie a acestora este dictată, în cazul multor produse din portofoliul Metabras, de volumul mare ce trebuie manipulat. O clasificare iniţială a clienţilor îi împarte pe aceştia în două categorii, după mai multe criterii: • după mărime - mari şi mici; • după formă de proprietate - de stat (firme şi regii) sau privaţi. Clienţii reprezentaţi de organizaţii publice (de stat) sunt câştigaţi pe contracte a căror derulare este demarată de o licitaţie publică. Partea formală a aranjamentelor este mai complicată, dar compensaţia poate veni din mărimea contractului. Clienţii mici sunt reprezentaţi de diferiţi antreprenori de construcţii, dar şi de cei care îşi construiesc în regie proprie. Cantităţile pe care le achiziţionează fac imposibilă o relaţie rentabilă directă cu producătorul. De aceea se preferă,,magazinul cu amănuntul” aflat doar la câţiva kilometri de locul de utilizare finală.

1.2. Produsele și operațiile Grupul de firme Metabras are activităţi de comercializare, producţie şi servicii. Metabras are drept vocaţie principală comerţul, focalizându-se pe produsele siderurgice şi pe materialele de construcţii. Produsele siderurgice se prezintă sub forma următoarelor mari familii: • tablă (decapată, zincată, neagră, cutată, striată); • oţel-beton şi profilat (lat, rotund, hexagonal, pătrat); • profile laminate (UNP, INP, cornier); • plase (sudate, împletite de sârmă) şi cuie; • ţeavă (pătrată, rectangulară, laminată); • sârmă pentru sudare şi electrozi, inclusiv echipamente pentru sudare. Se mai pot adaugă un număr de produse de acelagi tip cu caracteristici speciale. Aceste produse sunt destinate utilizărilor industriale de toate tipurile şi construcţiilor, într-un număr de aplicaţii care nu este îngrădit decât de imaginaţia utilizatorului.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

179

Materialele de construcţii comercializate uzual fac parte din câteva mari familii comune, incluzând şi produse specifice instalaţiilor: • ciment, ipsos, glet, adezivi şi accesorii pentru zugrăveli; • grunduri şi vopsele pentru vopsitorie; • materiale hidro şi termoizolante; • cabluri şi componente electrice; • materiale abrazive; • ţevi PVC şi elemente de conectare aferente; • echipamente de protecţie; • produse decorative. Gama de produse are o geometrie variabilă, existând o adaptare la cerinţele pieţei, dar şi la oportunitalile oferite de diferiţi furnizori interesaţi de competenţa comercială a firmei, infrastructura şi poziţia sa pe piaţa regională. Pentru o adaptare mai exactă la cerinţele clienţilor, Metabras şi-a dezvoltat şi activităţi de producţie. Acestea sunt susţinute de utilaje speciale ce realizează o prelucrare termică sau mecanică primară a materialelor siderurgice cu care se face comerţ. Prelucrarea tablelor şi realizarea plaselor de diferite tipuri sunt activităţile forte. La acestea se adaugă producţia de cuie pentru construcţii şi pregătirea sârmei sub diferite forme. Din 2004, firma se axează şi pe fasonarea oţelului, în principal pentru construcţii. Adaptarea la cerințele pieţei îmbracă şi o formă proactivă. Aceasta se concretizează în realizarea unor,,inventioare”, după cum spune directorul general adjunct Adrian Ceposu, care să asigure avantajul primei mişcări, urmând ca această ofertă să formeze apoi şi cererea. Serviciile pe care le oferă Metabras reprezintă o completare a activităților uzuale de producţie. De fapt, acestea se traduc în realizarea unor produse la comandă, în special prin prelucrarea oţelului-beton. Firma are posibilitatea să debiteze tablă după desen (ceea ce poate însemna şi proiectul clientului) cu ajutorul unor utilaje performante. Serviciile complementare, ca şi activitajile de producţie, îmbunătăţesc portofoliul de produse prin diversificare, şi structură costurilor prin controlul strict al operaţiilor. Dat fiind faptul că ele adaugă valoare, în contextul în care costurile de transport sunt importante, integrarea de acest tip apare ca fiind o soluţie avantajoasă. Preocuparea pentru calitatea produselor şi proceselor a apărut în 2000, Metabras fiind printre primele firme cu astfel de abordări novatoare în domeniul sau. Azi are atestat Sistemul de Management al Calităţii ISO 9001: 2000, acordat de QEC, o reputată firmă britanică care certifiea stabilitatea proceselor şi le conferă astfel încredere noilor clienţi.

180

Vo l u m u l I

1.3. Marketingul, vânzările şi aprovizionarea Activităţile comerciale joacă rolul principal în afacerile firmei. Gestionarea performantă a diferenjelor de intrare şi de ieşire se repercutează asupra performanţelor generale ale firmei, iar transmiterea unor semnale transparente legate de costuri şi preţuri dau credibilitate în faţa partenerilor. Produsele specifice au un volum de masă mare, iar cantităţile rentabile de aprovizionat sunt mari. Efectele de talie în cazul acestor produse se fac resimţite şi în aprovizionare. Ele dictează utilizarea unor mijloace de transport de mare capacitate, ca şi a transportului CFR. Aceste condiţionări au obligat firma să-şi modeleze amplasarea spaţiilor de stocare şi să-şi poziţioneze facilităţile astfel încât să poată fi folosită calea ferată. Preţurile de intrare sunt fluctuante, în funcţie de variable ce se înregistrează pe piaţă. Pentru categoriile de produse uzuale, depozitele de mare capacitate pot avea rolul de element de amortizare a fluctuaţiilor şi de adaptare la dispersia de mărime a comenzilor clienţilor, dar induc costuri de stocare. Acestea sunt inferioare celor de penalizare, asociate unor rupturi de stoc în condiţiile unei concurenţe zonale acerbe. Managementul aprovizionării, având în vedere şi concentrarea furnizorilor, implică executivii firmei la cel mai înalt nivel. Ei se comportă ca,,valorificatori directoriali”, având fiecare un portofoliu de clienţi important de care sunt responsabili. Aceşti valorificatori au un rol decisiv în negocierile cu furnizorii şi în realizarea unor relaţii stabile care să confere predictibilitate intrărilor. Nu trebuie omisă aici o componentă a culturii organizaţionale directorii trebuie să arate că esenţa afacerii este legată de comerţ, ei fiind primii agenţi de distribute ai firmei, iar clientul e cel mai important element al afacerii. De altfel clienţii sunt văzuţi în postură de parteneri, ceea ce marchează relaţia specială de colaborare. Vânzările reprezintă o activitate cu o interfaţă largă, ceea ce obligă la folosirea unui număr mare de oameni. Agenţii de vânzări au rolul de a găsi noi clienţi şi de a mări volumul comenzilor. Mobilitatea lor este esenţială, ca şi pregătirea lor. La momentul actual, firma face eforturi pentru standardizarea procedurilor, în ideea unei îmbunătăţiri a performanţelor individuate, inclusiv în servicii. Creşterea firmei obligă la o modernizare a activităţilor comerciale, ceea ce înseamnă inclusiv dezvoltarea unei activităţi distincte de marketing susţinute de personal specializat, pe posturi cu atribuţii exclusive de marketing. La nivelul anului 2006 marketingul este focalizat pe activitajile de promovare, firma fiind antrenată într-o operaţie amplă de reproiectare a mărcii firmei. Acest fapt se traduce într-o serie noua de materiale publicitare care sunt menite să ofere o nouă imagine a firmei. Politica de preţuri a firmei prezintă o componentă principială şi o componentă tehnică. Cea principială, care apare ca un element de diferen-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

181

ţiere faţă de concurenţi, înseamnă transmiterea unor mesaje clare şi transparente.,,Suntem singurii cu ofertă afişata reală”, afirmă directorul executiv, sugerând că se evită tehnicile de manipulare a clienlilor prin prefuri cu componente mascate (cum cum se practică în sistemul bancar în cazul dobânzii vs dobânda efectivă). Componenta tehnică a politicii de preţuri reprezintă un mod de calcul.,,Preţurile sunt calculate strâns”. Adaosul comercial este calculat cu mare grijă pentru a oferi un avantaj concurenţial pe o piaţă în care produsele sunt slab diferenţiate. Din această perspectivă, modelarea structurii preţului se face prin gestionarea componentelor induse de firmă între pragurile impuse de piaţă la poarta producătorului şi la poarta comerciantului. Publicitatea pe care o face firma pune în centrul valorilor sale, în mod figurat, oţelul. Noul slogan este,,Oameni de oţel, afaceri de oţel, parteneriate de oţel”, iar imaginea asociată este cea a unui tanar om de afaceri, cu o alura,,tehnica” ce sugereaza o persoana decisa. La prima vedere, aduce aminte de un cyborg,,metalic” indestructibil din celebrul film „ Terminator II” cu Arnold Schwarzenegger. Noile materiale publicitare tipografice din 2006 sunt de bună calitate, fiind realizate cu tehnici de ultimă oră. Utilizarea tehnicilor de promovare moderne prin intermediul Internetului, ce prezintă site-ul firmei ca prim element de contact, transmite elementele de poziţionare uzuale, dar are şi câteva particularităţi interesante, între care o prezentare a staffului firmei.

1.4. Managementul resurselor umane Succesul pe care l-a avut Metabras tn ultimul deceniu este explicat de creatoarea firmei, Antonia Ceposu, ca fiind un rezultat al modului în care au fost utilizate resursele umane. De altfel, în numeroase declaraţii din presă, ea le consideră ca fiind resursele cele mai importante de care dispune. Până în acest moment, când numărul salariaţilor grupului se apropie faptic de 200, recrutarea şi selecţia au fost făcute cu implicarea directă a doamnei director general. Ea se bazează pe intuiţie în alegerea oamenilor, urmărind corectitudinea, cinstea şi loialitatea. Alegerea este eficientă şi rezultatele au confirmat-o. Stabilitatea personalului este ridicată, inregistriindu-se cote nesemnificative de fluctuaţie, chiar şi în cazul muncitorilor, deşi condiţiile sunt mai dure, fiind marcate de specificul produselor. Problemele disciplinare sunt minore. Pe de altă parte, este de remarcat faptul că există multe perechi soţ-soţie în firma, ceea ce oferă un indiciu privind stabilitatea, dar şi climatul de muncă. Media de vârstă în această societate este de aproximativ 37 de ani. Aceast lucru insuflă un spirit întreprinzător şi plin de viaţă în întreagă organizaţie.

Vo l u m u l I

182

Printre principiile după care se conduc în recrutare, se numără şi cel potrivit căruia nu se iau oamenii de la concurenţi, chiar dacă aceştia par a fi avantajoşi din punctul de vedere al experienţei profesionale. S-au preferat oameni care dovedesc că sunt ghidaţi de valori, printre care se include respectul faţă de muncă, chiar dacă experienţa profesională asociată domeniului este deficitară. Seriozitatea şi abordarea,,corectă” a muncii se consideră că se formează mai greu decât deprinderile tehnice. Pe această linie, se consideră a fi abateri grave încălcările codului de conduită faţă de client!. Ultima perioadă introduce în ecuaţia managementului resurselor umane şi profesionişti externi, în postură de consultanţi pentru recrutare şi selecţia noilor angajaţi pentru posturi şi calificări înalte. Executivii firmei consideră ca motivaţia pozitivă susţinută de Teoria Y a lui Douglas Mcgregor este preferabilă în managementul resurselor umane avute la dispoziţie în 2006. De aceea li se oferă salariaţilor toate condiţiile materiale de bază pentru desfăşurarea activităţii în bune condiţii. De exemplu, echipamentul de protecţie şi de lucru este de cea mai bună calitate, iar,,moda” tichetelor de masă a fost rapid trecută în practică. Programul de lucru al executivilor relevă că există o dedicare. Anexa 1. Organigrama societatii

Cap. 2. Scurt istoric şi prezentare generală a SC SCHR SRL 2.1. Furnizorii si clientii Principalul concurent al societăţii SCHR este un alt puternic producător de rulmenţi, pe plan mondial, şi anume SKF. Din punct de vedere al clienţilor, aici sfera este extraordinar de largă, categoria de clienţi fiind formată de la micul consumator de rulmenţi de dimensiuni uzuale, până la marile companii din domeniul automotive sau producătoare de energie electrică eoliană care

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

183

folosesc rulmenţi speciali şi chiar de dimensiuni foarte mari, de 4000 mm. Furnizorii sunt marile companii producătoare de materie prima de pe plan mondial, furnizori cu care grupul SCHR are contracte globale ce privesc toate sau mare parte din filialele pe care le deţine în întreaga lume. Acest lucru asigură serviciile de cea mai bună calitate şi cele mai bune preţuri generate de volumul de materie prima achiziţionată.

2.2. Produsele Gama de produse comercializate de SC SCHR SRL este în special formată din produse destinate industriei automotive precum şi industriei producătoare de energie eoliană. Rulmenţii executaţi se găsesc într-o gamă variată de dimensiuni şi forme şi pot ajuge chiar până la rulmenţi gigant de dimensiune aproximativ 4 metri. Ghidajele liniare, tripodele şi alt gen de produse destinate tot industriei automotive şi aerospaţiale fac parte tot din produsele cu care SCHR se mândreşte pe plan mondial cu o calitate deosebită şi un preţ competent.

2.3. Managementul resurselor umane Aşa cum era de aşteptat, un accent important pune compania SCHR pe resursele umane. Este bine cunoscut că atunci când principala resursă, componenţa umană, este perfecţionată continuu şi, foarte important, prestează activităţile cu pasiune şi devotement, atunci întreaga activitate într-o companie se desfăşoară în condiţii bune şi pot asigura succesul companiei în afacerea respectivă. SC SCHR SRL se ocupă cu mare atenţie de dezvoltarea şi perfecţionarea continuă a personalului sau, acest lucru fiind observant încă de la faptul că a pus la dispoziţie unitatea proprie de producţie pentru studenţii practicanţi precum şi pentru elevii de la şcolile profesionale, până la investiţia pe care o face pentru angajaţii săi în cursuri de perfecţionare şi cursuri de formare profesională. Compania SCHR deţine şi propria academie numită “MOVE”, academie prin care au trecut toţi angajaţi societăţii şi în care au învăţat şi implementat apoi la locul de muncă soluţiile pentru a atinge ţelul fabricii de a te perfecţiona continuu, de a lucra cât mai eficient, de a optimiza activitatea la locul de muncă, de a elimina risipa şi defectele şi multe altele.

2.4. Structura organizaţională şi managementul, organigrama Compania deţinând un număr mare de angajaţi, aproximativ 3000, este de aşteptat ca organigrama societăţii să fie puţin diferită de o organigramă clasică şi totodată mult mai complexă. Numărul persoanelor aflate în funcţii executive este deasemenea foarte mare, însă această împărţire a funcţiilor de conducere este foarte bine calculată şi aranjată pe baza experienţei de zeci de ani de activitate a companiei în afara ţării noastre.

Vo l u m u l I

184 Anexa 2. Organigrama SC SCHR SRL

După cum se poate observa în această organigramă, Managerul General al societăţi se află în strânsă legătură şi colaborare din punct de vedere al fluxului de informaţii şi sarcini trasate cu sediul central al societăţii aflat în Germania, la fel ca şi managerii de calitate, achiziţii, financiar şi personal.

3.1. Analiza comparativă a departamentelor Aprovizionare După cum a fost prezentat anterior, cunoaştem deja natura capitalului privat investit în cele două societăţi comerciale alese, pentru că amândouă societăţile dispun de capital privat. Însă diferenţa dintre ele este dată de natura capitalului privat - autohton, în cazul societăţii SC METABRAS SA şi capital privat integral străin în cazul SC SCHR SRL, aceasta din urmă fiind o companie multinaţională. Chiar dacă accentul pe supervizare şi control este mult mai bine conturat în cazul societăţii multinaţionale, pot spune că acesta este evident şi la compania naţională prezentată. Atunci când mă refer la supervizare şi control, vreau să subliniez că acest lucru este realizat în special prin instrumentele informatice avute la dispoziţie şi mai puţin prin verificarea efectivă a documentelor şi a fluxului acestora. În cazul SCHR SRL, aceasta dispune de un sistem informatic extraordinar de bine pus la punct, actualizat şi monitorizat în permanenţă, şi anume un ERP (Entreprise Resources Planning) numit SAP care este recunoscut pe plan mondial ca lider între sistemele de acest gen. Este un sistem informatic deosebit de scump dar a cărei eficientă s-a dovedit în toate organizaţiile din grup de-a lungul a multor ani de experienţă anterioară. Acest sistem SAP de care dispune SCHR SRL controlează întreaga activitate a societăţii, de la bugetare, finanţe, contabilitate, planificare producţie, vânzări şi expediţie, până la activitatea de Aprovizionare/Achiziţii. Din punct de vedere al activităţii de Aprovizionare, acesta pune la dispoziţie o bază de date largă legată de materialele care se pot aproviziona şi istoricul achiziţiilor acestora înmagazinate pe baza codurilor de produs sau servicii,

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

185

baza de date a furnizorilor disponibili şi agreaţi în sistem la nivel de grup, istoric de comenzi şi altele. Având în vedere gradul de dezvoltare al companiei SCHR SRL şi numărul de angajaţi şi departamente din aceasta, s-a dovedit că este foarte greu ca un department central să controleze întreaga activitate de achiziţii al acesteia. În concluzie şi pe baza experienţei din celelalte organizaţii din grup, personalul de aprovizionare a fost împărţit astfel: • în toate segmentele de producţie există oameni de aprovizionare, aşa numiţii disponenti (Beschafferi) a căror activitate este strict legată de segmentul de producţie respectiv şi, • departamentul central de achiziţii, aşa numitul „Central Einkauf ” Rolul disponentilor de segment în compania SCHR SRL este de a verifica în permanenţă în sistemul informatic necesarul curent şi viitor al acestuia, de a identifica necesarele de altă natură, gen întreţinere, curăţenie, etc, ale segmentului şi de a le transforma în comenzi în cazul în care există contracte negociate deja şi care să reglementeze aceste achiziţii. Am putea numi acest tip de achiziţie, achiziţie primară, deoarece drepturile de negociere, semnătură şi altele sunt oarecum limitate. Compania SCHR SRL are angajaţi un număr mare de disponenti, care păstrează în permanenţă legătura cu departamentul central Einkauf. Tot disponentii sunt cei care întocmesc aşa numitul referat de necessitate intern „banf ”, prescurtarea venit de la bestellanfolderung, şi anume solicitare de comandă, care se execută tot în sistemul informatic şi este mai departe trasată către departamentul central. Acest lucru se întâmplă atunci când pentru achiziţia solicitată nu există un contract negociat, nu există preţuri stabilite sau condiţii cadru de achiziţie, aceasta căzând în sarcina departamentului central. Disponentii sunt cei care îşi urmăresc comenzile la furnizor, organizează ridicarea mărfii şi ţin legătură cu furnizorul pentru comenzile care au cadrul comercial deja reglementat de departamentul central. Departamentul central Einkauf, are rolul în societatea SCHR SRL de a negocia contractele cu furnizorii locali şi cei care nu sunt încă agreaţi de întreg grupul, de a negocia preţurile cu aceştia, condiţiile de plată, condiţiile de livrare după termenii internaţionali INCOTERMS şi de a forma cadrul comercial necesar desfăşurării activităţii de aprovizionare mai departe. Totodată acest departament întocmeşte şi comenzile de achiziţie în sistem, atunci când acestea creează probleme sau fac obiectul primei achiziţii de acel gen. Din punct de vedere al comenzilor în cadrul SCHR SRL, acestea sunt întocmite în sistem şi sunt semnate de superiorii celor care le-au întocmit în mod electronic, fiind şi subliniat pe acestea faptul că sunt valabile fără ştampilă şi doar cu semnătura electronică. Acest gen de comandă rămâne arhivată în sistem şi poate fi foarte ursor găsită după un număr unic de comandă în întregul grup precum şi un număr unic de cerere de comandă “banf ”. Însă acest lucru se întâmplă doar în SCHR SRL, societatea cu capital integral

186

Vo l u m u l I

străin, şi fiind impusă ca şi o regulă de grup. Întorcându-ne la societatea cu capital privat integral autohton, lucrurile din punctual de vederea al departamentului Aprovizionare stau puţin diferit. Datorită dimensiunilor mai mici a societăţii, şi a răspândirii doar pe plan naţional, chiar dacă în mai multe locaţii, departamentul Aprovizionare este unul singur şi acesta situat la sediul principal al SC METABRAS SRL. Bineînţeles şi dimensiunea acestui departament este mult mai mică, acesta fiind format din Director Aprovizionare, Şef birou Aprovizionare şi Analiştii Achiziţii în număr de trei. Şi SC METABRAS SRL dispune de un sistem informatic de tipul ERP, numit Clarus ERP, însă acesta fiind mai puţin performant şi cu mai puţine pârghii de control decât cel din compania multinaţională. Aşadar în acest sistem informatic se pot urmări stocurile, activităţile de producţie, materialele comercializate cu număr de material dedicat, însă nu se întocmesc comenzile de aprovizionare, şi nu se păstrează evidenţa acestora electronic. Comenzile de aprovizionare sunt întocmite manual în sistemul informatic cu ajutorul altor programe ajutătoare, şi acestea sunt stocate şi arhivate manual în dosare dedicate lor. Astfel observăm o diferenţă în abordarea problemei comenzilor între cele două societăţi, dezavantajul putând fi remarcat la societatea autohtonă deoarece acest flux al comenzilor este mai greu de verificat şi de urmărit.

3.2. Analiza fluxului de aprovizionare în SC SCHR SRL În SC SCHR SRL fluxul de aprovizionare este foarte complex şi regulile sunt foarte bine trasate şi respectate. Acest flux este reprezentat în schema logică din Anexa 3. Aşa cum am menţionat şi în prezentarea pe scurt a compartimentelor Aprovizionare, cererea de comandă, aşa numitul BANF (bestellanfolderung) este întocmită de disponentii de segment sau poate fi întocmită automat de către sistemul ERP SAP atunci când pe baza planificării comenzilor din sitem, acesta sesizează o necesitate urgentă în materie primă sau alte materiale necesare pentru producţie. Odată întocmit BANF-ul, acesta va conţine următoarele informaţii: • număr de referat de necesitate (BANF) unic în sitem • număr de material SAP • denumire produs sau serviciu • cantitate • unitate de măsură • preţ • centru de cost unde se descărcă cheltuielile

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

187

• furnizorul indicat (în cazul în care acesta e în sistem) • date contact persoană care l-a întocmit • precum şi persoana căreia i se adresează (trebuie menţionat că fiecare achizitor din grup are un număr unic cu care se identifică şi pe care are dreptul de a face achiziţii, numit EKG aus einkauf gruppe) Odată ajuns banful la departamentul central Aprovizionare, achizitorul verifică dacă furnizorul este în sistem, şi dacă acesta este în sistem, se verifică dacă există număr SAP pentru produsul comandat, şi dacă există şi număr SAP şi s-a mai comandat, deci comanda nu va prezenta nicio dificultate, aceasta se va întocmi de către disponentul de segment. Dacă totuşi produsul nu s-a mai comandat niciodată se întocmeşte de către achizitorul din departamentul central aşa numita informare de preţ şi termeni de plată, condiţii de livrare care va rămâne în sistem pe acel număr SAP pentru perioada indicată de achizitor, şi pe baza acelei informari de pret se întocmeşte prima comandă de către departamentul Aprovizionare central. Dacă în acelaşi BANF se verifică şi se constată că produsul necesar nu are număr SAP atunci se analizează dacă se va comanda sistematic acest produs şi dacă da, departamentul de pregătirea fabricaţiei AV va aloca număr SAP pentru acest produs şi comanda se va face tot în departamentul central. Tot în acest caz, dacă materialul necesar este o urgenţă, se va face comanda de către achizitor pe centrul de cost. Este de menţionat că toţi furnizorii la care se vor face comenzi trebuie să fie în sistem, acest lucru find posibil doar după o verificare amănunţită a acestora de către sediul central din Germania. Totodată numărul lor nu trebuie să fie foarte mare deoarece se consideră că un număr mare de furnizori va reduce volumul comandat pe fiecare şi puterea de negociere în faţa acestora. Aşadar s-a agreat un număr maxim de trei furnizori pentru fiecare reper sau servicii, astfel încât să se poate obţine cel puţin trei oferte (regulă esenţială în achiziţii) şi să existe aşa numiţi furnizori Double Source, furnizorii de back up în cazul în care unul dintre ei păţeşte ceva şi nu poate să continue livrările. Deci numărul de furnizori nu este foarte mare ţinând cont de cifra de afaceri a societetii şi de volumul şi activităţile tranzacţionate de aceasta. Numărul estimativ al acestora este de 600 de furnizori. În cazul în care se doreşte introducerea unui nou furnizor în sistem, acest lucru va fi posibil doar după ce se pun la dispoziţie toate documentele necesare verificării de către departamentul achiziţii din Germania, a persoanelor însărcinate să răspundă de anumite branşe de materiale. Pentru fiecare categorie de furnizor sunt necesar diverse documente, în funcţie de produsul sau serviciul pe care acesta îl va distribui, şi anume certificate de management al calităţii ISO, certificate de mediu, recomandări, master agreement, contract cu obligaţii de păstrare de preţ o perioadă anume şi altele. Dacă toate aceste argumente sunt fondate şi verificabile, se oferă posibilitatea introducerii în sistem a furnizorului respectiv (ANTRAG).

188

Vo l u m u l I

În BANF-ul întocmit, dacă se constată că furnizorul solicitat nu este în sistem şi comanda nu este urgentă, se poate face ANTRAG şi introduce furnizorul în sistem dacă acesta va fi agreat. În cazul în care nu a fost agreat ca viitor furnizor sau este foarte urgent şi trebuie lansată comandă imediat, acest lucru este posibil printr-un furnozr de tip DUMMY, de urgenta, care a fost creat special pentru aceste cazuri, însă şi aceste cazuri trebuie aprobate de către şeful de achiziţii local, trebuie să nu depăşească valoarea de 15 mii euro, să nu se repete achiziţia de mai mult de cinci ori pe acelaşi furnizor neagreat (dacă se repetă este necesară agreerea) şi alte condiţii care nu permit efectuarea comenzilor decât supravegheat. Deasemenea, şi persoana cu drepturi de întocmire a acestor comenzi pe furnizor de urgenta este doar una cu drepturi în acest sens, ceilalţi achizitori neputând întocmi acest gen de comenzi. Există şi varianta în care furnizorul să existe pentru grup sau altă fabrică şi să nu fie definit pentru organizaţia noastră, însă acest caz este cel mai uşor de soluţionat prin tragerea acestui furnizor în SAP în organizaţia în care avem nevoie. Acest lucru este posibil deoarece a fost odată agreat pentru una din organizaţii din grup şi deci a trecut de toate verificările necesare. Ca şi altă regulă importantă în achiziţii la SC SCHR SRL este aceea că materia primă nu este permis să fie achizitonată pe furnizorul de urgenţă ci trebuie obligatoriu să aibă furnizor agreat în sistem deoarece materia prima este o componentă esenţială pentru producţie. După întocmirea comenzilor de către disponenti sau achizitori, acestea trebuie semnate electronic prin sistemul SAP, în funcţie de valoarea acesteia, de către una sau mai multe persoane cu drept de semnătură implicate în procesul de achiziţionare chiar la nivel de organizaţie. Astfel că pentru comenzile până la 1000 euro, este suficientă doar semnătura achizitorului respectiv, nivel de baza, după 500 eur fiind chiar necesare două semnături nivel de baza, şi aşa mai departe până când semnăturile necesare ies din organizaţie noastră şi vin din partea departamentului central din Germania pentru Manager achiziţii zonal şi General Manager. Aceste semnături se transmit automat ca workflow responsabilului de la nivelul respectiv. Abia după ce comanda este semnată de către toate nivelurile necesare, aceasta poate fi eliberate din sistem în format electronic.PDF sau la imprimantă. Numărul comenzii este la fel ca şi la BANF un număr unic, care se arhivează în sistem şi care poate fi accesat din orice oganizatie din grup. În schema logică de mai jos avem prezentată întregul flux de aprovizionare explicat anterior.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

189

Anexa 3. Workflow aprovizionare SC SCHR SRL

Analiza fluxului de aprovizionare în SC METABRAS SA Fluxul de aprovizionare în cadrul societăţii METABRAS SA este unul mai puţin complex decât cel din cazul SC SCHR SRL, acesta păstrând numai funcţiile de bază ale unui flux de acest gen, după cum se poate vedea în anexa 4. Dacă în cazul SC SCHR SRL necesarul avea o provenienţa mai complexă în spate, şi anume ori generat de sistem automat pe baza planificărilor din MRP (Material Requirement Planning), ori generat de către achizitorii din segmentele de producţie – disponentii aşa numitul BANF, în cazul SC METABRAS SA acest necesar este generat ori de necesitatea urgentă la vânzare a unui anumit produs sau categorie de produse, ori pe baza interpretării stocului de către achizitori, de data aceasta manual. Necesarul în acest caz este comunicat în principiu de către Departamentul Vânzări, cu care cel de Aprovizionare se află în strânsă legătură, şi acest necesar apare atunci când piaţa de desfacere a companiei solicita, de regulă urgent, un anumit produs din gama de produse comercializate de METABRAS. Necesarul consemnat de către achizitor pe baza stocului, ia naştere în urma scăderii stocului sub limita de siguranţă în cazul unor produse sau categorii de produse. În sistemul informatic Clarus ERP pe care SC METABRAS SA operează, mişcarea stocurilor se poate observa în timp real şi scadeara stocului sub cel de siguranţă, coloana ce se află în modulul de stocuri, permite operatorului să observe singur faptul ca un anumit produs sau mai multe au devenit un necesar de aprovizonat. Sistemul MRP din cadrul ERP SAP la SC SCHR SRL generează necesarul automat cu un număr de zile înainte prestabilit, număr de zile în care se cunoaşte că producătorul/furnizorul poate reaproviziona stocul necesar.

190

Vo l u m u l I

În cazul modulului de Stocuri al Clarus ERP de la SC METABRAS SA acest lucru este controlat în întregime de achizitor, şi tot acest achizitor cunoaşte şi stabileşte din propria experienţă, câte zile sunt necesare reaprovizionarii şi de la ce furnizor. Dacă la SC SCHR SRL numărul de furnizori este limitat, şi uneori există şi anumite setări în sistem care să oblige operatorul să aprovizioneze numai de la un anumit furnizor, în cazul SC METABRAS SA numărul de furnizori nu este limitat şi aici percepţia asupra lor este alta. În aceasta companie nu se consideră neapărat benefic faptul că numărul de furnizori este redus şi că se încearcă creşterea şi dezvoltarea acestora, asta aducând volume mai mari şi preţuri mai bune, ci numărul de furnozori este mare şi fiind apreciat faptul că există multe alternative în alegerea lor. Aşadar, atunci când necesarul devine evident, prin oricare din cele două modalităţi enumerate mai sus, la SC METABRAS SA achizitorul verifică dacă există un furnizor pentru aceste materiale, iar în cazul în care există se verifică dacă cu furnizorul existent este în vigoare un contract cu clauze comerciale clar trasate şi o lista de preţuri valabilă, de aici nemairămânând decât să se întocmească comanda şi să se trimită către acesta. În această companie comanda se întocmeşte manual, în programe ajutătoare din sistemul informatic, numerele fiind tot unice dar cu atribuire manuală în ordine cronologică. Aceste comenzi, după ce sunt transmise la furnizor, sunt arhivate tot manual în dosare de comenzi pe fiecare luna din an în parte. În principiu o comandă comercială conţine ca şi în cazul SC SCHR SRL cam aceleaşi elemente, şi anume: • Număr comandă (unic) • Data comenzii • Nume achizitor care a întocmit comanda • Datele de identificare ale cumpărătorului • Datele de identificare ale furnizorului • Nume produs • Cod produs • Cantitate • Unitate de măsură • Preţ pe unitate de măsură • Valoare totală • Termenul de livrare • Modalitatea de livrare • Condiţia de livrare (după INCOTERMS)

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

191

• Semnături (de mână în cazul Metabras şi electronice în cazul SCHR) • Ştampilă (numai în cazul Metabras) După trimiterea comenzii, achizitorul o urmăreşte şi ştie în permanenţă unde se află marfa achiziţionată şi când urmează să sosească în stocul companiei. Revenind la discuţiile şi negocierile purtate cu furnizorii, în cazul în care furnizorul agreat nu are o lista de preţuri stabilită anterior şi valabilă la momentul comenzii, se trimite o cerere de ofertă, de regulă la minim trei furnizori (regula celor trei oferte), se negociază preţurile şi condiţiile de livrare, urmând să se aleagă cea mai bună ofertă pentru lansarea comenzii. Dacă nu există furnizor agreat pentru necesarul apărut, şi nici în istoricul de achiziţii al companiei nu se cunoaşte să se fi lucrat cu un anumit furnizor, intră în sarcina achizitorului că găsească unul care să întocmească următoarele cerinţe: • Să aibă preţuri competitive • Să ofere condiţii de livrare convenabile (de preferat transport inclus în preţ) • Termenul de livrare să fie cât mai scurt posibil • Calitatea materialelor să fie bună şi firma să îşi desfăşoare activitatea după un sistem de management al calităţii implementat • Să poată oferi bonificaţii în funcţie de cantitate şi alte condiţii • Să poate conferi constanţă în livrări În momentul în care un furnizor care să poate satisface cât mai multe din cerinţele enumerate este găsit, se trimit cereri de ofertă şi se negociază preţurile până la un nivel considerat profitabil faţă de alţi competitori similari. După ce toate aceste condiţii sunt îndeplinite se pot trimite comenzile comerciale către acesta, urmând ca pentru o relaţie comercială de durată să se întocmească un contract care să reglementeze toate cele stabilite. În legătură cu modalităţile de transport, cele două firme analizate abordează în mod diferit acest aspect. SC METABRAS SA dispune de un parc auto propriu cu care efectuează atât livrări de marfă cât şi aprovizionare, pe când SC SCHR SRL lucraza numai cu anumite case de expediţii precum şi transportatori de tipul curier expres. Din punctul de vedere al unui achizitor din cadrul SC METABRAS SA, acesta are ca şi obiectiv principal, pe lângă obţinerea de condiţii comerciale deosebite, să optimizeze şi transporturile, în sensul optimizării rutei camioanelor, încărcării pe cât posibil mai mult a acestora, precum şi utilizarea pe cât posibil a ambelor sensuri de mers ale cursei respective. Compania SCHR SRL fiind mult mai mare şi transportul fiind în totalitate efectuat de companii independente, optimizarea transporturilor nu mai intră în sarcina niciunui din achizitorii din această firmă.

Vo l u m u l I

192

Fluxul de aprovizionare din cadrul SC METABRAS SA descries mai sus, este evidenţiat cu schema logică din anexa alăturată: Anexa 4. Workflow aprovizionare SC METABRAS SA

Analiza elementelor pozitive şi negative în cadrul funcţiei aprovizionare ale societăţilor SC METABRAS SA şi SC SCHR SRL După analizarea fluxurilor de aprovizionare din cadrul celor două societăţi studiate, putem observa că ambele au reguli impuse în ceea ce priveşte achiziţiile, unele mai stricte şi altele mai flexibile. De remarcat ca şi element pozitiv în ambele organizaţii, că achiziţiile sunt generate de NECESAR în cazul METABRAS SA şi de BANF în cazul SCHR SRL, ceea ce duce la ţinerea sub control, limitarea şi posibilitatea verificării în orice moment a acestora. Niciunul dintre achizitorii din cele două societăţi nu poate lansa comenzi fără atentă supraveghere a superiorilor şi fără că necesarul să fie evident. Acest lucru a facilitat scăderea stocurilor în ambele organizaţii, scădere ce a ajutat la depăşirea mult mai uşoară a situaţiei economice dificile pe care am străbătut-o în această perioadă.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

193

Faptul că stocurile au scăzut pe această perioadă în ambele organizaţii au dus în mod evident la punerea accentului pe procedeul de aprovizionare Just In Time, şi automat au generat un plus de lichidităţi financiare care până nu cu mult în urmă erau blocate în stocurile mari cu mişcare lentă şi foarte lentă. În cazul ambelor societăţi, nivelul stocurilor s-a redus începând cu anul 2009 cu cel puţin 30-35% din valoarea lor. Analiza amănunţită în vederea aprobării noilor furnizori în cadrul SCHR SRL poate reprezenta atât un punct pozitiv cât şi unul negativ. Pozitiv din punctul de vederea al siguranţei pe care ţi-o oferă în colaborarea viitoare un furnizor care a fost în amănunt analizat şi verificat, şi care a fost obligat în prealabil să accepte condiţiile comerciale ale societăţii şi să poata oferi liste de preţuri pe o perioadă îndelungată (de regulă minim un an). Iar negativ pentru ca tot acest proces este greoi, necesită mult timp şi totodată multe resurse implicate în agreerea lor. Din acest punct de vederea al furnizorilor, la METARBAS SA lucrurile decurg mult mai rapid în agreerea lor şi de asemenea şi în verificarea lor, aceasta ducând la o viteză de aprovizonare a necesarelor de materiale mult mai mare, însă şi la o nesiguranţă mai mare deoarece un astfel de furnizor nu este forţat să respecte anumite clauze comerciale şi să păstreze o perioadă mai îndelungată preţurile la produse decât dacă s-a încheiat şi un contract comercial care ar putea stipula acestea. Ca şi punct pozitiv în fluxul de aprovizionare al ambelor societăţi mai putem evidenţia claritatea şi complexiteata detaliilor conţinute în comenzile comerciale, lucru care conferă o siguranţă mai departe în procesul de aprovizionare, eliminând posibilitatea apariţiei oricărei erori cauzate de lipsa de informaţie din acestea. Un alt punct pozitiv comun al fluxului de aprovizionare din ambele societăţi este serioziteta cu care acestea tratează orice problemă legată de achiziţii, fiind conştiente de faptul că încă din fază aceasta se pot realiza economii semificative, se pot controla stocurile prin contrulul necesarului, se poate îmbunătăţi calitatea produselor comercializate sau care intră în ciclul de producţie şi multe altele. Ambele societăţi comerciale pun totodată accent pe contractele comerciale, contracte care sunt verificate, analizate şi propuse obiecţiuni pe baza cererii acestora, prin mijloace proprii (departament juridic şi departamentele comerciale) în cazul METABRAS SA şi cu ajutorul unor firme specializate de avocatură în cazul SCHR SRL. Acesta este un alt aspect pozitiv al funcţiei aprovizonare din cadrul celor două societăţi, şi care conferă o oarecare siguranţă în ceea ce priveşte relaţiile comerciale viitoare cu furnizorii. Negocierea ofertelor se desfăşoară la modul cel mai serios în ambele organizaţii, acesta fiind din nou un aspect pozitiv, şi bineînţeles fără a se abate de la principiile de bază, şi anume de a avea minim trei oferte pentru acelaşi produs, de a avea minim doi furnizor pentru acelaşi produs Double Sourcing aus

194

Vo l u m u l I

cu furnizor de back up, şi de a negocia oferta primită iniţial de minim două ori pentru a asigura cel mai bun preţ posibil. Pentru ambele societăţi contează foarte mult şi aspectul calitativ, acesta nefiind nicidecum lăsat pe locul doi după negocierea preţurilor. Ambele îşi desfăşoară activitatea ghidate după principiile impuse de implementarea managementului calităţii ISO 9001. Un alt aspect pozitiv în procesul de aprovizionare din ambele organizaţii este faptul că se pune accent pe calitate, atât în ceea ce priveşte activitatea desfăşurată, care trebuie să fie în conformitate cu cerinţele reglementărilor managementului calităţii ISO 9001, cât şi din punct de vedere al produselor, materialelor şi materiei prime achiziţionate şi necesare pentru comercializare sau procesul de producţie.

Cap. 4. Concluziile trase, recomandările, şi contribuţia adusă la îmbunătăţirea funcţiei aprovizionare în cele două societăţi Activitatea de aprovizionare se desfăşoară eficient în ambele societăţi, însă cu posibilitatea de a fi îmbunătăţită şi eficientizată mai mult. În primul rând din punctual de vedere al timpului de reacţie şi al documentelor care trebuie completate şi procedrilor greoaie care trebuie urmate. Eficientizarea din punct de vedere al fluxului de documente s-ar putea face în ambele companii, în special în cadrul SCHR SRL, însă acest lucru ar atrage după sine posibilitatea de control mai puţin riguros. În special din punctul de vedere al aprobării şi verificării furnizorilor, timpul de efectuare al acestei operaţiuni poate fi scurtat câştigându-se în acest fel un timp de reacţie şi de aprovizionare mult mai scurt dar pe de altă parte riscurile fiind mult mai mari din punctul de vedere al desfăşurării activităţii comerciale cu acel furnizor. Din punctual de vedere al persoanelor care desfăşoară activitatea de aprovizionare în cadrul SCHR SRL, putem spune că acesta este foarte mare şi ca şi aspect negativ pe care îl putem menţiona este faptul că nu se respectă principiul One Voice to the Supplier, adică o singură persoană care să ţină legătură cu acesta. Pentru că acest principiu nu se respectă, furnizorul se poate abate de la condiţiile comerciale impuse alergând să prezinte oferta sau să negocieze cu persoană care îi cere cele mai favorabile condiţii din punctul lui de vedere, şi bineînţeles să evite achizitorul care va negocia cel mai dur cu acesta. Pentru a se respecta acest principiu, acest lucru ar putea fi reglementat intern în SCHR SRL, alegându-se achizitorul care se va ocupa de relaţia cu un anumit furnizor sau o anumită grupă de furnizori. Totodată există cazuri în care intervenţia la un furnizor din partea altei persone cu care nu s-a negociat în mod curent, să fie foarte eficientă, (principiul escaladării), deoarece persoana cu care se negociază în mod curent poate să aibă o capacitate de negociere cunoscută deja de furnizor şi în momentul când o a două persoană (de regulă ierarhic superioară) intervine pentru negociere şi insistă, se dovedeşte furnizorului că acea negociere este cu adevărat impor-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

195

tantă pentru companie şi de regulă se atinge procentul de discount condiţiile comerciale propuse. În cadrul METABRAS principiul One Voice to the Supplier este respectat deoarece cei trei achizitori împărţiţi pe catergorii de produse negociază cu acelaşi grup de furnizori, poate fi folosit principiul escaladării, la nevoie apelanduse la ierarhic pentru adâncirea negocierilor. Tot datorită numărului mare de achizitori din SCHR SRL, comenzile întocmite de către achizitorii de segment - disponentii nu pot fi făcute până atunci când există informările de preţ în sistem (Infosaetze), informări care sunt alcătuite din preţuri valabile, perioade de valabilitate, şi alte condiţii comerciale negociate în prealabil de către Specialistul Achiziţii. Aceasta este o procedură greoaie care poate duce la întârzieri de zile până la emiterea comenzii către furnizor, dar totodată este o modalitate de control deosebit de bună în ceea ce priveşte preţurile şi condiţiile comerciale. Ţinând cont că se negociază contractele, preţurile şi condiţiile comerciale de către Specialiştii Achiziţii, ele sunt făcute publice pentru achizitorii din segmentele de producţie prin această modalitate, cu ajutorul sistemului informatic ERP. Din punct de vedere al semnăturilor electronice aplicate pe comenzi în funcţie de valoarea acestora, în cadrul SCHR SRL s-ar putea simplifica mai mult procedeul ori prin aplicarea mai rapidă a acestora ori prin mărirea plafonului de la care acestea sunt necesare deoarece timpul în care o comandă mare se semnează este de cele mai multe ori foarte mare, uneori ajungând la mai mult de o săptămâna. În ambele companii se ţine cont de eficientizarea şi optimizarea transporturilor, în cadrul SCHR SRL acest lucru fiind făcut de către departamentul Logistică, care centralizează şi efectuează transporturi pentru întreaga fabrică, şi în cadrul METABRAS SA acest lucru este făcut de departamentul Transporturi în strânsă legătură cu departamentul Aprovizionare care încearcă chiar din prima fază a achiziţiilor să optimizeze cursele şi să încarce pe cât posibil fiecare transport la capacitatea maximă, reducând astfel costul pe kilogram transportat, şi să încarce pe cât posibil cursele pe ambele sensuri de drum. Din punct de vedere al transporturilor, am mai menţionat că în cadrul METABRAS SA sunt efectuate în mare parte cu autocamioanele proprii, acest lucru ducând la costuri mai mari pe departamentul transporturi pornind de la întreţinerea parcului auto până la costul cursei în sine. Este bine cunoscut că o activitate de genul transporturilor este de preferat să fie externalizată atunci când volumul este mare şi se poate alege un operator care să efectueza acest serviciu la un preţ mai mic decât ar fi putut fi realizat intern şi totodată la o calitate a serviciului mult mai bună. Acest lucru ar fi recomandat să se ia în considerare şi în cazul METABRAS, astfel putând să se reducă costurile şi să se beneficieze de un serviciu mult mai rapid şi de calitate. În ceea ce mă priveşte, mi-am adus contribuţia în optimizarea şi eficientizarea activităţii de aprovizionare mai mult în cadrul METABRAS SRL deoarece cea mai mare perioadă petrecută de mine în domeniul achiziţiilor mi-am

Vo l u m u l I

196

desfăşurat-o în această companie. Mai exact mi-am impus anumite reguli care s-a dovedit ca au dat rezultate şi le-am aplicat în fiecare zi lucrătoare, cum ar fi verificarea în fiecare zi de cel puţin două ori a stocului pe categoria de produse de care răspundeam (deoarece necesarul de material în cadrul MEABRAS SA nu se genera automat şi era necesară aprecierea achizitorului). Acest lucru a dus la o echilibrare a stocurilor în funcţie de stocurile optime care erau deja definite precum şi la evitarea situaţiilor în care se produce o ruptură de stocuri. Tot în cazul aceleiaşi societăţi mi-am impus să păstrez legătura strânsă cu furnizorii pe care îi aveam în portofoliu şi am reuşit acest lucru prin contact la distanţă, telefonic sau pe email, prin vizite periodice efectuate la aceştia, acest lucru îmbunătăţind foarte mult condiţiile comerciale pe parcursul colaborării cu aceştia.

BIBLIOGRAFIE 1. Bogdan Băcanu, Practici de management strategic - metode şi studii de caz, Ed. Polirom, 2006; 2. Ursachi, Ioan; Stănescu, Aurelia, Teste, exerciţii, studii de caz: ghid de studiu al cursului de management. Ed. ASE, Bucureşti, 2005; 3. Voiculescu Nicolae, Dreptul muncii. Reglementări interne şi comunitare, Ed. Wolters Kluver, Bucureşti 2007; 4. Petrescu Ion, Dimensiunea europeană a managementului personalului organizatiei, Ed. Expert Bucureşti 2007; 5. Cole G.A.,Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti 2000; 6. Internet: http://www.firmepenet.ro/Metabras-Srl-Cod-Fiscal-6340028.html 7. Internet: http://www.firmepenet.ro/Schaeffler-Romania-Srl-Cod-Fiscal-14882941.html

Dipl. Ing. Moise Bogdănel Emanuel Absolvent al facultăţii Inginerie Tehnologică, secţia TCM din cadrul Universitatii Transilvania Brasov, al facultatii de Management din cadrul Universitatii Spiru Haret Brasov şi al cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat si Supply Chain Management din cadrul Universitatii Transilvania Brasov, actualmente angajat in departamentul Aprovizionare al Schaeffler Romania SRL. Email: [email protected]

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

197

MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Dorin Rădulescu

1. DISTRIBUŢIA Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea acestora la consumatorii sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă pe piaţă – oferta de produse sau oferta de servicii, oferta de producători sau oferta de satisfăcători, oferta de produse/servicii tradiţionale etc. – după gradul de prelucrare şi valorificare a resurselor întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum cărora le sunt destinate aceste rezultate. În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea produselor (serviciilor) în consum se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul celei de a treia componente a mixului de marketing – politica de distribuţie.

1.1. Conţinutul şi rolul distribuţiei Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie – o noţiune cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene. În terminologia economică se folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru activarea desfăşurată în sfera economică în discuţie, între care: „mişcarea mărfurilor”, „circulaţia mărfurilor”, „comercializarea mărfurilor”. Toate aceste noţiuni se întâlnesc unele cu altele şi se suprapun pe zone largi. Se poate spune însă, că noţiunea de „distribuţie” este cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

1.2. Conceptul de distribuţie Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la „traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul – participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie” (există însă şi canale fără intermediari). Conceptul de distribuţie se referă, apoi, la ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignaţie, etc.) care marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumaţiei. El include, mai departe, lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este vorba de „distribuţia fizică” sau „logistica” mărfurilor.

198

Vo l u m u l I

Noţiunea de distribuţie se mai referă, în sfârşit, la aparatul tehnic – reţea de unităţi, dotări, personal – care realizează asemenea procese şi operaţiuni. Distribuţia se referă, deci, la circuitul fizic şi la cel economic al mărfurilor, la sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la activităţi ale unei mase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profile economice. Obiectivul activităţii de distribuţie îl formează mărfurile (produse şi servicii), fluxul lor neîntrerupt de la producător până la consumator. Dirijarea acestora, mişcarea lor fizică spre consumator este însoţită, precedată sau urmată şi de alte fluxuri, nu lipsite de importanţă, care leagă între ei pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei - şi anume: • fluxul negocierilor, al tranzacţiilor (tratativelor) pe piaţă; • fluxul titlului de proprietate, respectiv transferul lui succesiv cu fiecare operaţiune de vânzare-cumpărare a produsului; • fluxul informaţional, referitor la circulaţia în ambele sensuri a informaţiilor (evidenţe, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalităţile de desfăşurare a activităţilor de distribuţie, rezultatele economicofinanciare ale acestora; • fluxul promoţional, cuprinzând mesajele şi informaţiile adresate pieţei, cumpărătorului potenţial, care preced sau însoţesc fluxul produsului, pregătind realizarea lui. Dacă acestor fluxuri li se mai adaugă fluxurile, în ambele sensuri, ale finanţării şi riscului şi fluxurile de la consumator la producător ale comenzilor şi plăţilor (decontărilor), se conturează ansamblul şi configuraţia relaţiilor în care intră agenţii de piaţă în procesul de distribuţie. În privinţa participanţilor la procesul distribuţiei, structura acestora este extrem de eterogenă; funcţionând în secvenţe diferite ale procesului de distribuţie, cu roluri, preocupări şi interese particulare, ei desfăşoară activităţi variate ca profil, amploare, complexitate, formă de organizare etc.

1.3. Rolul economic şi social al distribuţiei Prin poziţia pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndeplineşte un deosebit de important rol economic şi social. Astfel, prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor: întreprinderea producătoare (comercială) redobândeşte în forma bănească resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru activitatea desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare. În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenta distribuţiei. Cât de importantă este aceasta prezenţă, rezultă

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

199

din examinarea legăturii realizate de distribuţie între producţie şi consum pe fiecare din cele două planuri ale ei: spaţial şi temporal. Sub raport spaţial, distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum – aflate, uneori, la distanţe apreciabile – conectează la circuitul economic naţional şi internaţional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce priveşte producţia şi consumul. Abordată pe plan temporal, distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum, sprijinindu-le desfăşurarea lor specifică – concentrată temporal, sezonieră sau uniformă – „amortizând” efectele nesincronizării lor. Se poate afirma că, în epoca actuală, prin poziţia şi funcţiile pe care le îndeplineşte, distribuţia a dobândit o importanţă vitală în economie şi în societate, în general. Ea nu este doar o consecinţă a gradului de dezvoltare a producţiei şi consumului de bunuri si servicii, ci îi revine şi rolul de factor accelerator în viaţa societăţii.

1.4. Canale de distribuţie Una din funcţiile esenţiale ale distribuţiei o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, alcătuind un „canal de distribuţie”. În general, canalul de distribuţie reprezintă o combinaţie de unităţi şi funcţiuni asigurate de întreprinderile ce constituie itinerarul deplasării mărfurilor de la producţie la consum. După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de producţie, etapa următoare, componentă a activităţii de marketing, constă în determinarea metodelor şi rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul sa ajungă la utilizatorul sau consumatorul său final. În acest context, se consideră că „un canal se sfârşeşte şi începe altul, din momentul în care bunurile se modifică prin anumite prelucrări”. Fiecare canal de distribuţie, astfel delimitat, este o componentă a unui sistem de canale de distribuţie cu caracteristici determinate de componentele mediului naţional sau mediului internaţional în care funcţionează. Structura internă a sistemului este marcată de competiţie, mai multe canale de distribuţie disputându-şi în acelaşi timp distribuţia unui produs.

1.5. Integrarea în procesul distribuţiei În ultima perioadă se remarcă o evidentă tendinţă de integrare a activităţilor de distribuţie, alături de tendinţele concentrării şi specializării acestora. Integrarea priveşte modul de construire şi de funcţionare a canalelor de distribuţie. Ea este consecinţa unor preocupări de soluţionare a problemelor

Vo l u m u l I

200

procesului distribuţiei, generate de prezenţa unui foarte mare număr de distribuitori – atât în mod succesiv, de-a lungul canalului de distribuţie, cât şi în paralel, în aceeaşi secvenţă a acestuia. Integrarea în procesul de distribuţie cunoaşte două forme: orizontală si verticală. Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către o firmă, în cadrul unei secvenţe sau verigi a distribuţiei, a unui număr mai mare de unităţi, ajungând în unele cazuri, pană la monopolizarea verigii respective într-o anumită ţară etc. Integrarea orizontală nu produce deci mutaţii în modul de repartizare şi exercitare a funcţiilor distribuţiei pe secvenţe ale traseului unui canal, ci doar lărgeşte scara (si măreşte eficienţa) exercitării lor. Sunt semnificative, pentru reflectarea acestui proces, care reprezintă topul primelor 10 firme de distribuţie cu amănuntul din Europa în privinţa atât a dimensiunii reţelei de distribuţie, cât şi a volumului mărfurilor vândute; cifra de afaceri a primei firme – „Tengelmann”, cu sediul în Germania – este comparabilă cu produsul intern brut al câtorva ţări europene; de altfel, firma desfăşoară activitate comercială în mai multe ţări de pe continent, dispunând de un personal de vânzare numărând circa 155 mii de salariaţi. Modalităţile de realizare practică a integrării orizontale sunt diferite, în funcţie de specificul economiei în care se produce, şi anume, „înghiţirea” firmelor mici, contopirea (fuzionarea) unor întreprinderi de acelaşi tip şi profil, sucursalismul, lanţurile voluntare etc. Integrarea verticală se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei întreprinderi a unor etape succesive ale distribuţiei; este vorba, cu alte cuvinte, de o contopire (agregare) organizatorică a unor funcţii succesive pe traseul mărfurilor spre consumator. Integrarea verticală cunoaşte forme variate de realizare: ea poate fi totală sau parţială (după profunzimea până la care operează), poate avea ca organizator oricare dintre participanţii canalului de distribuţie (producător, angrosist, detailist). Poate presupune grade diferite de coeziune şi autonomie a componenţilor structurilor „integrate”. În practica pe plan mondial se remarcă, în aceasta privinţa, trei tendinţe: o participare crescândă a producătorului în sfera distribuţiei, în mod deosebit în veriga cu ridicata; o oarecare restrângere a rolului agenţilor intermediari (brokeri, jobberi, comisionari etc.) prin preluarea funcţiilor acestora de ceilalţi distribuitori; contopirea funcţiilor de gros şi a celor de detail în activitatea unei singure întreprinderi, în unele sectoare ale activităţii comerciale.

1.6. Distribuţia fizică (logistică) O contribuţie deosebit de importantă la realizarea unei politici de distribuţie, capabilă să maximeze aportul acestei componente a mixului de marketing la înfăptuirea obiectivelor întreprinderii, o poate aduce distribuţia fizică. Practica arată ca deciziile luate în acest domeniu pot avea implicaţii profun-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

201

de atât asupra costurilor de marketing, cât şi asupra calităţii activităţii întreprinderii, a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi utilizatorilor cu bunuri sau servicii. Literatura de specialitate oferă date care evidenţiază că distribuţia fizică deţine, în cele mai multe situaţii, o pondere de circa o cincime în preţul cu amănuntul, iar în cazul produselor unor ramuri industriale, cum este cea alimentara, această pondere ajunge chiar la o treime. Se apreciază că, in aceste condiţii, distribuţia fizică nu mai reprezintă doar un simplu ciclu de activităţi de facilitare a circuitului produselor şi serviciilor de la producător la consumator (utilizator), ci devine un instrument foarte eficient al politicii de marketing a întreprinderii.

1.7. Conţinutul distribuţiei fizice (logisticii)  În ultimele decenii, din ce în ce mai frecvent, în locul termenului „distribuţie fizică” tot mai largă acceptare a dobândit-o termenul „logistică economică”, folosit ca sinonim. Dintre definiţiile date celor doi termeni, o circulaţie mai largă o are definiţia Asociaţiei Americane de Marketing, în conformitate cu care distribuţia fizică (logistică) reprezintă „mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate”. În contextul activităţii de marketing, distribuţia fizică are ca obiect de activitate mişcarea fizică şi transferul bunurilor în interiorul şi între canalele de distribuţie, creându-se astfel utilităţi de loc, de timp şi de posesiune. Rezultă, că între deciziile privitoare la canalele de distribuţie şi cele vizând distribuţia fizică există un grad foarte ridicat de întrepătrundere. Pe ansamblu, se urmăreşte ca la un cost cât mai mic să se asigure cât mai multe utilităţi de natură logistică, astfel ca nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului sau utilizatorului să fie cât mai ridicat şi din punct de vedere al logisticii produsului. În lumina conceptului de marketing, principalul obiectiv al distribuţiei fizice îl reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică în conformitate cu cerinţele consumatorului şi utilizatorului. Aceştia sunt interesaţi să intre în posesia produselor în momentul în care au nevoie de ele, în cantităţile dorite de ei, în locul dorit şi la calitatea solicitată; de asemenea, consumatorii şi utilizatorii doresc să beneficieze de un sistem cât mai facil şi mai eficient de plasare a comenzilor, să poată returna cât mai uşor bunurile uzate, refolosibile etc. Satisfacerea acestor nevoi de natură logistică, în condiţii de eficienţă şi de stimulare continuă a cererii, reprezintă un obiectiv complex, pentru realizarea căruia este necesară o amplă activitate de cercetări de marketing şi de conducere a tuturor operaţiunilor care concură la distribuţia fizică.

1.8. Structura sistemului logistic Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi aflate în strânsă interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de marketing, între aceste activităţi, preambalarea, condiţionarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă, fluxurile informaţionale privitoare

202

Vo l u m u l I

la logistica produselor şi altele. Conducerea acestui sistem şi integrarea sa eficientă în realizarea obiectivelor de marketing reprezintă o sarcină complexă şi foarte greu de realizat. Activităţile de natură logistică sunt extrem de diferite în privinţa conţinutului, ele realizându-se în momente şi locuri diferite în circuitul produsului, de către unitatea aparţinând unor structuri organizatorice diferite şi ale căror obiective nu sunt totdeauna concordante. Procesul decizional în domeniul logisticii produselor trebuie să aibă în vedere câteva elemente deosebit de importante. Mai întâi, deşi diferite de natură, activităţile din lanţul logistic au menirea ca, împreună, să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului; de exemplu, la prima vedere, lansarea comenzii pentru aprovizionare cu un nou lot de mărfuri s-ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestora, dar, în realitate, ambele urmăresc ajungerea produselor în timp util, în cantitatea necesară, la locul dorit de consumator sau utilizator. În al doilea rând, o decizie care vizează o anumită activitate logistică, în mod automat poate determina o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice; astfel, trecerea la o nouă modalitate de transportare a unui produs conduce la schimbări în politica de stocare şi depozitare a acestuia. În al treilea rând, deseori, o decizie luată în domeniul logistic este resimţită pe un alt plan funcţional al unităţii economice; de exemplu, schimbări în ceea ce priveşte numărul de puncte de depozitare pot conduce la nevoi suplimentare de fonduri băneşti pentru finanţarea diferenţei de stoc. Aceste specificităţi au implicaţii asupra conducerii activităţilor logistice ale unei întreprinderi. Numai o viziune sistematică poate asigura angrenarea tuturor componentelor distribuţiei fizice într-un tot unitar, integrat, precum şi corelarea necesară, la nivelul întreprinderii şi în exteriorul acesteia. Transportul produselor reprezintă una dintre activităţile esenţiale ale distribuţiei fizice, considerată cea mai importantă componentă a mixului logistic, ea deţinând, de obicei, aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor logistice. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecvenţă foarte ridicată şi care, deseori, trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbării restricţiilor existente în momentul adoptării lor. Deciziile privitoare la transportul produselor se înscriu pe întregul circuit al acestora şi îşi exercită impactul asupra tuturor activităţilor din lanţul logistic. Printre cele mai importante domenii decizionale vizând transportul produselor pot fi menţionate: alegerea modalităţii de transport, alegerea rutelor de transport şi programarea operativă a vehiculelor pentru transportul produselor. Strâns legate de problematica transporturilor sunt deciziile care au ca obiect stocarea produselor, o altă componentă a distribuţiei fizice, a doua ca pondere în totalul costurilor, capabilă să creeze utilităţi de timp si de loc. Printro gestiune ştiinţifică a stocurilor se pot aduce importante economii de fon-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

203

duri, paralel cu creşterea calităţii serviciilor logistice oferite consumatorilor (utilizatorilor). Obiectivul central urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată specificului cererii şi cu costuri cât mai mici. La nivel operaţional, acest obiectiv se concretizează în decizii referitoare la: mărimea unei comenzi, frecvenţa şi momentul lansării comenzilor, mărimea stocului de siguranţă pentru evitarea rupturilor de stoc. Cu alte cuvinte, printr-o politică raţională de stocare, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionări, la momentul potrivit, urmărindu-se minimizarea numărului rupturilor de stoc ca şi a costului total aferent stocării. Între activităţile care compun lanţul logistic, depozitarea are, de asemenea, un loc important: amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare aflate la punctele nodale în circuitul fizic al produselor, în vederea realizării în condiţii de eficienţă a funcţiilor care le revin, angrenează numeroase decizii. Dar nu întotdeauna se folosesc unităţi proprii de depozitare ci, deseori, se apelează la serviciile altor unităţi, specializate în prestarea acestui gen de servicii. Fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor reprezintă o componentă a distribuţiei fizice care aduce o contribuţie hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor. Sistemul informaţional logistic – subsistem al sistemului informaţional al întreprinderii – vehiculează toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice. Astfel, sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor şi asigurarea serviciilor logistice în trei modalităţi şi anume: transformând datele într-o formă mai utilă şi mai accesibilă, transferând datele în reţeaua logistică acolo unde sunt necesare şi stocând aceste date până în momentul în care ele sunt utilizate. Un loc aparte în sistemul informaţional logistic îl deţine modul în care se lansează şi se realizează comenzile. Aceasta prezintă o importanţă vitală pentru funcţionarea întregului sistem logistic. Modalităţile prin care se transmit comenzile, frecvenţa prelucrării informaţiilor pe parcursul realizării acestora oferă un câmp larg de acţiune a numeroase informaţii si în acest domeniu.

1.9. Corelarea activităţilor lanţului logistic Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea, în conducerea multiplelor componente ale lanţului logistic, a unei viziuni sistematice, singura capabilă să asigure corelarea şi integrarea activităţilor, subordonarea lor unui scop comun. Această viziune are la bază câteva considerente esenţiale, şi anume: realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător şi consumator prin contribuţia mai multor unităţi economice, unele aflate

204

Vo l u m u l I

chiar în afara canalelor de distribuţie utilizate, necesitatea optimizării costurilor totale de-a lungul întregului ciclu logistic; integrarea diverselor activităţi componente ale distribuţiei fizice în sistemul logistic, astfel încât sa se maximizeze efectele de natura sinergetică. Abordarea distribuţiei fizice într-o astfel de viziune se dovedeşte pe cât de necesară, pe atât de dificilă, datorită eterogenităţii activităţilor logistice, dispersiei lor mari în timp şi spaţiu, apartenenţei acestora la structuri organizatorice distincte şi cu interese care deseori nu sunt convergente. În aceste condiţii, eforturile de conducere ştiinţifică a distribuţiei fizice vor fi direcţionate pe trei planuri distincte. O primă direcţie de acţiune o reprezintă găsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea şi coordonarea activităţilor logistice din interiorul unităţii economice. Tot mai mult, în literatura de specialitate, se prezintă constituirea unor structuri cărora le-ar reveni şi sarcina coordonării activităţilor de interfaţă, încorporate în structurile prin care se realizează celelalte funcţii ale unităţii economice. A doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al conducerii, prin care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale unităţii economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot apare şi subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse, cerinţelor realizării optimului global. Cea de-a treia direcţie de acţiune presupune realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional printr-o cooperare adecvată. Aceasta se referă la relaţiile din interiorul canalului de distribuţie între intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte, şi prestatorii de servicii (unitatea de transport, de service, de depozitare etc.) în favoarea acestora, pe de altă parte. Practica a scos în evidenţă şi două direcţii prin care se tinde către optimizarea la o scară mai largă, dincolo de nivelul unor întreprinderi izolate, angajate în procesul distribuţiei. O direcţie este cea a integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv a concentrării sub raport organizatoric a diferitelor faze succesive ale distribuţiei fizice. Astfel, deseori, producătorul însuşi desfăşoară printr-o reţea logistică proprie circulaţia produselor sale până la consumator. De asemenea, există întreprinderi comerciale cu amănuntul, din rândul celor mari, care işi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice angrosiştilor. O altă direcţie de optimizare a distribuţiei fizice o constituie punerea în mişcare a unor pârghii şi instrumente – iniţiatorul acestora este uneori chiar producătorul – care să acţioneze asupra şirului de intermediari-distribuitori, determinându-i să raţionalizeze fluxul mărfurilor şi să-l menţină la un debit adecvat. Între acestea, pot fi menţionate: impunerea preţului final, de ieşire a produselor la consumatori (uneori, preţul este imprimat pe produse ori pe ambalajul acestora), utilizarea unor sisteme de marje, bonificaţii, rabaturi etc., care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă, în acelaşi timp, să

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

205

se încadreze în anumite limite de cheltuieli. Având la bază o astfel de viziune, sunt create toate premisele pentru ca distribuţia fizică să se integreze în mod organic în sistemul activităţilor de marketing şi să contribuie la promovarea efectiva a politicii de marketing, la atingerea obiectivelor întreprinderii în aceasta privinţă.

1.10. Strategia distribuţiei Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii constituie decizii de marketing de maximă importanţă, cu efecte pe termen lung asupra activităţii întreprinderii. Prin implicaţiile lor, prin consecinţele pe care le au asupra orientării şi finalizării activităţii întreprinderii ele ţin de domeniul strategiei de marketing.

1.11. Conţinutul strategiei distribuţiei Formularea conţinutului strategiei ca şi metodologia adoptării ei ridică unele aspecte specifice în cazul distribuţiei. Între acestea, de remarcat faptul, că distribuţia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activităţii practice desfăşurate de mai multe verigi (întreprinderi) independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Strategia distribuţiei acoperă o arie problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuţie, circulaţia economică şi logistica mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei etc. – toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale pe piaţa a întreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing. Pe de altă parte, trebuie adăugat că orizontul strategiei nu se limitează la secvenţa canalului de distribuţie în care întreprinderea este efectiv prezentă cu activitatea sa, ci se va întinde asupra secvenţelor din aval sau din amonte, după caz. O întreprindere producătoare poate recurge, de pildă, numai la intermediari angrosişti pentru a-i prelua şi difuza produsele în canalele circulaţiei. Dar prin strategia sa de distribuţie, întreprinderea va supraveghea produsele până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfurilor, de sprijinire ori influenţare a activităţii distribuitorilor. Pe bună dreptate se apreciază, că o strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuţie pentru satisfacerea, în final, a cerinţelor consumatorului; strategia se proiectează asupra întregului circuit al mărfurilor, privit însă în sens invers (Moving Backward). Pluralitatea şi eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea condiţiilor şi restricţiile ce intervin în realizarea lor, pe de altă parte, fac din alegerea strategiei distribuţiei un proces decizional extrem de complex. La aceasta se adaugă şi faptul, că alegerea se bazează arareori pe un singur

Vo l u m u l I

206

criteriu. De regulă intervin simultan mai multe criterii, între care doar unele sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criterii de selectare a strategiei pot servi: masa totală a beneficiului, beneficiul unitar, volumul vânzărilor, costul distribuţiei, viteza de deplasare a mărfurilor la consumator, imaginea firmei, flexibilitatea (elasticitatea) distribuţiei, gradul de control al întreprinderii asupra intermediarului.

2: STUDIU DE CAZ PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI SC EXPERTMED SRL 2.1. Profilul societăţii SC EXPERTMED SRL Societatea comercială EXPERTMED SRL are sediul oraşul Zimnicea, Strada Eroilor Nr.4B, Judeţul Teleorman. Societatea EXPERTMED SRL este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului cu numărul J 34/267/2006. Tipurile de activităţi realizate în principal de societatea comercială EXPERTMED SRL, sunt următoarele: • Activitatea de comerţ exterior, care constă în importul de aparatură medicală. • Activitatea de distribuţie pe piaţa internă a aparaturii medicale. Pentru realizarea obiectului său de activitate, societatea deţine următoarele departamente: • departamentul de achiziţii; • departamentul service; • departamentul de vânzări; • departamentul financiar – contabil; • departamentul logistic. Societatea comercială EXPERTMED SRL, deţine un grup de specialişti cu înaltă calificare, cu experienţă atât în comerţul internaţional, cât şi în distribuţie, cunoscători de limbi străine, operativi şi plini de imaginaţie comercială.

2.2. Prezentarea firmei SC EXPERTMED SRL este o societate cu capital exclusiv privat, înfiinţată prin transformarea societăţii comerciale APAREL COM. Societatea are un punct de lucru în Braşov, Strada Aluminiului Nr. 2, având unităţi locale de activitate pe întreg teritoriul ţării. Prin statutul său juridic societatea poate înfiinţa sucursale şi filiale, atât în ţară, cât şi în străinătate. Principala activitate de desfacere a produselor şi de prestare a serviciilor so-

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

207

cietăţii se desfăşoară în România, urmând ca în viitor să realizeze o dezvoltare pe întreaga regiune de est a Europei. SC EXPERTMED SRL îşi desfăşoară activitatea conform legislaţiei în vigoare şi are deschis cont atât în lei cât şi în valută la o bancă de prestigiu UNICREDIT TIRIAC BANK, Sucursala Braşov. Majoritatea operaţiunilor de încasări şi plăţi se fac prin intermediul acestei bănci, atât pentru clienţii şi furnizorii interni, cât şi pentru cei externi. Clienţii firmei sunt persoane fizice, medici si persoane juridice – unităţi medicale (cabinete medicale, clinici, policlinici, spitale etc., valoarea acestora depăşind 80 %). Cererea pe piaţa externă înregistrează o creştere de aproximativ 20% pe an, iar pe piaţa internă se menţine aproximativ constantă. În vederea aprovizionării cu echipamente, firma are încheiate contracte de colaborare pe termen lung cu diverşi furnizori din străinătate, cât şi din ţară. Relaţii despre seriozitatea firmei, despre creşterea numărului de echipamente, despre dezvoltarea firmei le puteţi obţine de la principalii colaboratori pe care îi şi enumerăm: • Dong Yang Optics - Korea, persoană de contact Tony Kim 0082-326133-234 • Globa Vision & Aumed Co – China, persoană de contact Ligo Wang 0086-10-8288-4173 • Kanghuaa Ophtalmic Instrument – China, persoană de contact Mr. Ran 0086-23-6530-7739 • Titan Surgical – Russia, persoană de contact Olga Kurbatova 0078-435557-414 • Ryazan State Enteprinses – Russia, persoană de contact, Andrei Monastarschi 0074-91-2298-453 • Appasamy Enteprinses – India, persoană de contact, Mr. Sree Devi 009144-3298-0153 • Asco – India, persoană de contact, Assem Narang 0091-11-4551-1541 • Optoglobal – Australia, persoană de contact, Lee Walker Robert 0061 8 8443 4533 • Andre Kanabus Trade – Holland, persoană de contact, Adnre Kanabus 0031-01-0234-0328 • Visine Instruments – India, persoană de contact, Vijay Sharma 00919896-328-497 Firma se aprovizionează de la un număr relativ mare de furnizori, însă primii din listă acoperă peste 60 % în ceea ce priveşte valoarea echipamentelor furnizate. Produsele şi serviciile oferite de partenerii externi sunt compatibile din punct

208

Vo l u m u l I

de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive în domeniu, fapt pentru care acestea se bucură de aprecierea generală a clienţilor. Pentru menţinerea şi ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente în ceea ce priveşte achiziţionarea şi operaţionalizarea unor tehnologii de ultimă oră, cât şi pentru pregătirea corespunzătoare a personalului.

2.3. Prezentarea structurii organizatorice SC EXPERTMED SRL dispune de un număr de 18 angajaţi. Vârsta medie a personalului este în jur de 34 de ani, bărbaţii având o pondere de circa 70%. În perioada 2004 – 2008, sub sistemul resurselor umane şi strategiei de dezvoltare aplicate, societatea a prezentat o tendinţă crescătoare din punct de vedere numeric. Organigrama firmei se prezintă astfel: Administrativ: • Director General –1 persoană • Resurse umane – 1 persoană • Contabilitate – 3 persoane • Import Manager – 1 persoană • Agent transport marfă importuri şi achiziţii – 1 persoană • Departament IT – 1 persoană Service: • Şef Departament Service – 1 persoană • Inginer Tehnician Service – 2 persoane • Inginer Recepţie calitativă si cantitativă – 1 persoană Vânzări: • Director Vânzări – 1 persoană • Agent Distribuitor Zonal – 5 persoane Evoluţia productivităţii înregistrează un trend pozitiv cu creşteri de circa 20% la nivelul fiecărui an al perioadei analizate.

2.4. Analiza diagnostic a SC EXPERTMED SRL În condiţiile economiei de piaţă, pentru creşterea gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor este necesară o atentă studiere a realităţii, bazată pe o analiză ştiinţifică care să faciliteze adoptarea deciziilor corespunzătoare. Diagnosticarea, ca metodă de management, constă în investigarea firmei şi a componentelor sale, în vederea evidenţierii cauzei a principalelor puncte

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

209

slabe şi forte, a evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive. Firma analizată se află în etapa de modernizare şi eficientizare. În vederea realizării acestor deziderate, este necesară elaborarea unei strategii în acest sens, iar o condiţie vitală a fundamentării unei strategii viabile, este tocmai buna cunoaştere a situaţiei de la care se porneşte, situaţie care poate fi pusă în lumină de analiza diagnostic. În domeniul planificării, fiecare societate trebuie să-şi stabilească principalele obiective, resursele şi mijloacele realizării lor. În cadrul SC EXPERTMED SRL această componentă a domeniului managerial este bine fundamentată, existând în acest sens stabilite atât obiective generale, cât şi specifice.

2.4.1. Obiective generale: • evaluarea stării generale a societăţii, cu depistarea cauzelor care au generat situaţii de declin a activităţilor; • evaluarea gradului de viabilitate al societăţii şi orientarea măsurilor viitoare către strategii şi tactici realiste şi raţionale.

2.4.2. Obiective specifice: • satisfacerea cerinţelor efective ale pieţei interne-externe în condiţii de profitabilitate; • utilizarea raţională a resurselor materiale şi umane, a capacităţii potenţiale a societăţii; • examinarea comparativă a rezultatelor obţinute şi pe baza lor evaluarea potenţialului societăţii de a face schimbări practice, de a rezolva în mod efectiv problemele din cadrul activităţii pe care o desfăşoară. Societatea a elaborat studii de prognoză în domeniul economic, tehnologic şi social şi dispune de date şi informaţii cu privire la competitori pentru a se adapta în condiţii cât mai favorabile conjuncturii. De asemenea, fundamentarea studiilor de prognoză efectuate nu prezintă un nivel satisfăcător, societatea neapelând la firme de consultanţă, persoanele care au participat la elaborarea acestor studii nefiind calificate în acest domeniu. În condiţiile restructurării impuse de economia de piaţă, reconsiderarea abordării funcţiei de previziune trebuie realizată în sensul elaborării de strategii, planuri şi programe detaliate, în condiţiile fundamentării pe cercetări de piaţă, pe cerinţe efective ale clienţilor.

2.4.3. Organizarea În acest domeniu fiecare firmă trebuie să îşi stabilească şi să îşi delimiteze procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi gruparea acestora pe

Vo l u m u l I

210

posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnici sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Societatea analizată are o structură organizatorică clară consemnată în organigramă şi în Regulamentul de Organizare, cât şi un sistem SMC - ISO 9001. Activitatea societăţii este grupată pe următoarele funcţiuni: • funcţiunea comercială; • funcţiunea financiar-contabilă; • funcţiunea de personal. Societatea are posturi clar stabilite, ocupanţii acestora având obligaţia să-şi îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului. Sistemul informaţional permite cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din interiorul firmei şi mai puţin a celor din mediu extern. Aceasta deoarece, în cadrul societăţii nu funcţionează în mod practic un departament de marketing care să furnizeze informaţiile necesare firmei în ceea ce priveşte nevoile consumatorilor, activitatea competitorilor, date despre furnizori.

2.4.4. Implicarea personalului Scopul implicării personalului este de angajare cât mai profundă, cât mai eficientă a personalului la realizarea obiectivelor. În cadrul SC EXPERTMED SRL, motivarea personalului are o importanţă deosebită, conducerea firmei fiind conştientă de rolul major al salariaţilor la obţinerea unor rezultate superioare. Firma duce o politică de menţinere a salariaţilor, optând eventual pentru recalificarea acestora şi nu pentru înlocuire. Firma trebuie să se mai preocupe de amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care firma dispune, de crearea condiţiilor organizatorice care să permită şi participarea directă a angajaţilor firmei la procesele decizionale.

2.4.5. Coordonarea Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric. În societatea analizată, coordonarea îmbracă în special forma coordonării multilaterale, ca urmare a sistemului de management participativ. Deciziile importante se discută în Consiliul de Administraţie sau în Adunarea Generală a Asociaţilor, iar apoi sunt discutate cu şefii de departamente.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

211

2.4.6. Control – evaluare Prin această funcţie se măsoară şi compară performanţele societăţii cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, pentru eliminarea deficienţelor constatate. În societate există un sistem de control al vânzărilor, al calităţii produselor, al costurilor auxiliare şi al stocurilor.

2.5. Piaţa produselor Piaţa de aparatură medicală înregistrează un boom în România, pe fondul competiţiei crescute din piaţa de sănătate privată, dar şi pe fondul investiţiilor mai mari preconizate pentru sectorul de stat, sunt de acord reprezentanţii companiilor producătoare de echipamente medicale. Astfel, în condiţiile în care pieţe similare din regiune cresc cu ritmuri de maxim 10 - 15%, jucătorii din piaţa autohtonă de echipamente medicale mizează pe ritmuri de creştere a businessului de circa 30%. Este avantajul unei pieţe aflate la început, care compensează prin dinamică, lipsa de volum. Marii furnizori de echipamente medicale, precum Siemens, General Electric si Philips, se bat pe o piaţa tânără, în care nevoia de echipare este foarte mare, în căutarea unui profit care, în pieţe saturate precum cele din vestul Europei, este mult mai greu de obţinut. De altfel, chiar în luna martie a acestui an, ministerul a achiziţionat, prin licitaţii, echipamente medicale în valoare de aproape 200 de milioane de euro – tomografe, echipamente de anestezie şi terapie intensivă, pentru radiologie, chirurgie, apoi electrocardiografe şi incubatoare. Şi pentru următorii ani se întrevede creşterea continuă a pieţei echipamentelor medicale, evoluţie care va avea loc pe fondul creşterii Produsului Intern Brut şi a importurilor.

2.5.1. Structura şi dimensiunile pieţei De regulă, capacitatea pieţei este exprimată prin intermediul cererii şi ofertei, a tranzacţiilor de piaţă sau chiar cu ajutorul cotei de piaţă, dar este puternic influenţată şi de caracterul închis sau deschis al pieţei. Conform unui studiu al companiei britanice Espicom Business Intelligence, în 2006, piaţa românească de echipamente şi tehnică medicală a fost de aproape 240 de milioane de dolari, în creştere cu cca. 9% faţă de 2005. Estimările pentru următorii 5 ani prevăd menţinerea ratei de creştere la cca. 10% pe an şi atingerea valorii de aproape 400 de milioane de dolari în 2011. Această evoluţie va avea loc pe fondul creşterii Produsului Intern Brut al României, dar şi a importurilor. De altfel, România nu are o industrie a echipamentelor medicale foarte dezvoltată şi de aceea trebuie să importe 77% din cererea de pe piaţă. În cazul unor echipamente mai sofisticate, importurile ajung la 100% din cerere.

Vo l u m u l I

212

3.CONCLUZII Lucrarea de faţă şi-a propus să analizeze situaţia actuală a societăţii comerciale EXPERTMED SRL şi să contribuie la îmbunătăţirea activităţii acesteia prin oferirea unor propuneri privind îmbunătăţirea sistemului logistic al societăţii. Structura lucrării este una simplă, am căutat urmărirea unui fir logic, tratând întâi considerentele de natură teoretică a subiectului abordat, urmate fiind de o prezentare generală a întreprinderii SC EXPERTMED SRL. În continuare, a fost abordată o analiză de tip diagnostic, analiză ce reprezintă fundamentul măsurilor care se vor avea în vedere în cadrul societăţii comerciale. În cadrul analizei diagnostic au fost relevate mai multe elemente care au contribuit la interpretarea situaţiei actuale a societăţii, au fost vizate trei domenii: managerial, resurse umane şi comercial şi a permis evidenţierea principalelor cauze şi efecte ale punctelor forte şi slabe identificate. În ceea ce priveşte domeniul managerial, au putut fi delimitate 6 puncte forte şi 4 slabe, acest domeniu fiind unul dintre cele mai bine structurate şi organizate. Cu toate acestea, în interiorul societăţii, funcţia de dezvoltare-cercetare nu este clar delimitată, ceea ce a determinat ca principal efect negativ o insuficienţă în ceea ce priveşte informaţiile legate de factorii mediului ambiant şi de modificările acestora. Principala cauză a acestui punct slab este lipsa de preocupare a managerilor în ceea ce priveşte introducerea progresului tehnic, coroborată cu insuficienţa resurselor financiare. În ceea ce priveşte domeniul managerial, se confruntă cu inexistenţa unui sistem informaţional computerizat în întregime, ceea ce determină ca efecte negative: lipsa unei operativităţi în cazul în care se doreşte cunoaşterea fenomenelor şi proceselor din cadrul firmei şi posibilitatea de apariţie a unei erori informaţionale, care pot genera o slabă fundamentare a deciziilor sau chiar adoptarea unor decizii greşite. În ceea ce priveşte domeniul resurselor umane, acesta a fost identificat ca fiind cel mai bine eficientizat, organizat şi structurat, putând fi scoase în evidenţă doar 3 puncte slabe şi 5 puncte forte. În următorul capitol este prezentată politica de distribuţie a SC EXPERTMED SRL şi anume: cadrul de desfăşurare a activităţii de distribuţie, canalele de distribuţie practicate, distribuţia fizică si logistică– perfecţionarea şi eficientizarea acesteia. Pornind de la faptul că distribuţia fizică deţine cea mai mare pondere din costul total al distribuţiei şi o pondere de aproximativ o treime din preţul de vânzare al produselor, societatea poate realiza o creştere a eficientei economice prin perfecţionarea şi eficientizarea activităţilor logistice, găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate de distribuţia fizică, va permite societăţii să practice preţuri de vânzare mai mici sau să obţină marje

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

213

mai mari ale profiturilor. Un pas important în perfecţionarea şi eficientizarea distribuţiei fizice îl reprezintă abordarea de către conducerea societăţii a distribuţiei fizice nu numai ca şi cost, ci şi ca instrument puternic al marketingului concurenţial, prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic în care săşi desfăşoare activitatea un personal calificat şi specializat, acest prim pas putând fi făcut cu costuri reduse. Odată cu înfiinţarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai bună cunoaştere a necesităţilor de consum, a pieţelor prezentate şi potenţiale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivaţiei acestor nevoi precum şi a comportamentului consumatorilor. Găsirea unor modalităţi de diminuare a costurilor implicate în distribuţia fizică, va permite societăţii să practice preţuri mai mici sau să obţină marje mai mari ale profiturilor. De asemenea, creşterea eficienţei economice presupune şi eficientizarea activităţii de stocare şi de depozitare a mărfurilor, activităţi care deţin ponderi importante în totalul costului distribuţiei fizice. Ţinând cont de faptul că societatea îşi desfăşoară activitatea în mediul concurenţial al economiei de piaţă, perfecţionarea operaţiunilor logistice reprezintă o cale de creştere a eficienţei economice, care alături de celelalte componente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activităţii societăţii pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile şi eficiente.

Bibliografie 1. Prof. dr. Niculaie Antonoaie, „Antreprenoriat şi metode de conducere logistică”, Note de curs 2. Achille Rosa, „Gestiunea transporturilor şi distribuţia fizică”, Note de curs 3. Butnaru Ana – Transporturi şi asigurări internaţionale de mărfuri, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004 4. Kotler P., „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2005 5. Kotler si Armstrong, „Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2004 6. Materiale interne SC EXPERTMED SRL 7. Patriche D., „Bazele Comerţului”, Editura Economică, Bucureşti, 1999 8. Pistol Gh.M., „Bazele Comerţului”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004 9. Pistol Gh. M., „Marketing”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2004 10. Ristea A.L., Purcarea Th., Tudose C., „Distribuţia Mărfurilor”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti, 1996 11. www.expertmed.eu

Vo l u m u l I

214

Dorin Rădulescu Economist licenţiat al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, Universitatea G. Cristea – Bucureşti. Experienţă în domeniile: • management/ consultanţă – 6 ani • logistică – 8 ani • producţie/retail/distribuţie/pharma – 7 ani • medical – 1 an Aceasta experienţă este acumulată în cadrul următoarelor companii: Europharm, Aranco, Montero, GlaxoSmithKline, Prompt Calcul, Centrofarm, Expertmed. În prezent sunt Director General al companiei EXPERTMED. Email: [email protected]

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

215

Organizarea activităţii de achiziţii la firma PsiControl Mechatronics Raluca Mihaela Vintilă upply Chain Management (SCM) este procesul de planificare, implementare şi control al operaţiilor din supply chain cu scopul de a satisface cerinţele clientului cât de eficient posibil. Supply chain management înseamnă toate mişcările şi depozitarea de materii prime, inventarul de produse care se află în diverse stadii de fabricaţie precum şi de produse finite de la punctul de origine la punctul de consum final. Scopul Supply Chain Management este de a îmbunătăţii încrederea şi colaborarea între partenerii din supply chain, precum şi îmbunătăţirea vitezei de rotaţie a stocului. Din ce în ce mai mulţi clienţi doresc produsele exact la timp, în cantitatea comandată şi fără defecte. Originea SCM poate fi considerată în anii `50 când Forrester (1958) a studiat dinamica sistemor industriale de producţie – distribuţie. Fiind o companie orientată spre client, PsiControl cunoaşte importanţa unui planning eficient al supply chain-ului. De aceea firma are o imagine clară a cererii care dictează producţia, stocul, distribuţia, procesul de cumpărări. Obiectivul principal este de a conferi disponibilitatea produselor pe piaţă, în condiţiile prestabilite, mai bine spus a duce produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit, în cantitatea, la calitatea şi în condiţiile prestabilite. Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea competitivităţii. Competitivitatea poate fi îmbunătăţită în mai multe feluri, de ex. prin reducerea costurilor, creşterea flexibilităţii cu respectarea schimbărilor în cerereile clientului sau prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor Ideea unui supply chain este bazată pe conceptul unui lanţ de procese. PsiControl cumpără materii prime, materiale şi le transformă în produse finite care ajung la clienţii finali. Dat fiind că pentru producerea de plăci electronice sunt necesare foarte multe componente şi materiale, furnizorii acestora sunt legaţi unul de celalalt pentru a scoate produsul final. Lucrarea de faţă prezintă aspecte ale activităţii de achiziţii, cum este organizată activitatea şi cum se integrează departamentul în întreg supply chain-ul. Totodată prezintă informaţii referitoare la misiunea şi profilul firmei, la planificarea cererii de materiale, descrierea procesului de cumpărare, cum a integrat compania conceptele Just in Time şi Lean Manufacturing, precum

S

216

Vo l u m u l I

şi descrierea şi măsurarea indicatorilor de performanţă pentru departamentul de achiziţii. Structura procesului de cumpărare al firmei PsiControl Mechatronics cuprinde următoarele: • selectarea furnizorilor • setarea în sistemul ERP a preţului, MOQ (minim order quantity), termenul de livrare al componetului, al furnizorului agreat, etc • lansarea comenzilor non ERP • verificarea datelor din sitemul ERP. După ce sistemul a generat date noi acestea se verifică pentru depistarea eventualelor greşeli • verificarea şi aprobarea comenzilor • întocmirea şi lansarea comenzilor către furnizori • primirea confirmărilor • urmărirea întârzierilor de livrare • întreprinderea şi urmărirea acţiunilor necesare

Profilul companiei „PsiControl Mechatronics” S.C. PSICONTROL MECHATRONICS S.R.L. face parte dintr-o mare corporaţie numită PICANOL BELGIA, fiind un grup de firme internaţionale specializat în dezvoltarea, producţia şi vânzarea de maşini de ţesut şi tehnologii pentru industria textilă si alte sectoare. Printre firmele din cadrul grupului se înscrie şi Psi Control Mechatronics Srl din Râşnov România , firmă ce se caracterizează prin specializarea într-o gamă largă de soluţii electronice şi mecatronice.

Principalele direcţii de activitate ale firmei sunt: • producţia de plăci electronice • producţia de cabluri • producţia de controlere • producţia de asambluri electronice Toate produsele sunt făcute după specificaţiile clientului, începând de la faza de cercetare-dezvoltare.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

217

PSICONTROL MECHATRONICS se concentrează în principal pe producătorii de echipamente originale, în sectoarele în cadrul cărora performanţa fiabila este esenţială. Desfacerea produselor şi prestarea serviciilor se realizează pe piaţa externă în ţări ca Belgia, Olanda, Suedia. În vederea aprovizionării cu materii prime şi materiale firma are încheiate contracte pe termen mediu şi lung cu diverşi furnizori din ţară şi din străinătate. Firma se aprovizionează de la un număr relativ mare de furnizori, însă primii 3 în ceea ce priveşte valoarea materialelor, materiilor prime furnizate, acoperă peste 80% din totalul valoric al achiziţiilor. Produsele şi serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive din domeniu, fapt pentru care acestea se bucură de aprecierea generală a clienţilor. Pentru menţinerea şi ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente în ceea ce priveşte achiziţionarea si operaţionalizarea unor tehnologii de ultimă oră cât şi pentru pregătirea corespunzătoare a personalului. Implementarea conceptului Lean incepe cu productia, primirea comenzilor pâna la livrare presupune elaborarea şi implementarea unui set de măsuri. Implementarea conceptului constă eliminarea pierderilor, prin gestionarea timpului de producţie, începând de la design – producţie, distribuţie, planificarea activităţilor după care urmează elaborarea şi implementarea Manualului Calităţii. În concluzie, rezultatele implementarii conceptului Lean constau în: • reducerea costurilor şi scurtarea timpului de reactie la semnalele pieţei; • cresterea productivitatii şi reducerea stocurilor; • îmbunătăţirea calităţii, a termenelor de livrare şi a condiţiilor de lucru; • motivarea angajaţilor; • satisfacţia totală a clienţilor Filozofia Just in Time şi Customer thinking aplicată la Psi Control Mechatronics Psi Control foloseste ca sistem de management al calităţii filosofia Kaizen, adică controlul calitatii prin controlul proceselor sub forma unor metode larg raspandite: JIT(Just in Time Production), TQM(Total Quality Management), 5S, Kanban. Scriind în Management Industrial, Bernhard Hadeler a declarat că toţi cumpărătorii care folosesc filozofia JIT trebuie să caute un minim de trei lucruri la furnizori: 1) au demonstrat o calitate excelenta; 2) au capacitatea de a livra frecvent, şi la timp 3) au capacitatea de a furniza cantităţi mari la o singură livrare sau doar un component. Standardele de calitate ale acestor furnozori pot fi mai greu de atins.

Vo l u m u l I

218

Componentele/materiile prime/materialele sunt comandate pe o bază aproape continuă şi, adesea, merg direct din depozit imediat ce au fost recepţionate la linia de producţie/inserţie/asamblare. Printre avantajele acestui sistem se numără stocuri reduse, îmbunătăţirea calităţii, reducerea leadtime-urilor, reducerea numărului de rebuturi şi a celor ce trebuiesc reprelucrate. Comenzile de cumpărare JIT sunt trimise către aceia care pot livra produse de înaltă calitate, la data cerută şi în timp util. Abordarea Just-In-Time (JIT) are la bază o filosofie construită pe cerinţele următoare: se fabrică numai articolele cerute, în cantităţile cerute, la termenele cerute, având calitatea dorită.

Fig.1.1 conceptul just in time

Valoarea supply chain management începe întotdeauna cu clientul. Introducerea conceptului “customer thinking” în supply chain management cere un set de acţiuni şi procese de business care sunt specifice fiecărei companii in parte. De exemplu un control din interiorul companiei mult mai riguros al comenzilor lansate, concentrarea asupra semnalelor primite de la clienţi deoarece clinţii doresc termene mai scurte de livrare şi reducerea costurilor unitare de achiziţionare şi de fabricaţie. Prin introducerea in sistemul ERP (Axapta)a datelor de la client privind vânzările previzionate pe o perioada de 4 luni Psicontrol Mechatronics a înregistrat reduceri semnificative a comenzilor generate pentru produse de safety stock şi totodata o reducere a stocului per ansamblu. Cu o bună strategie de distribuţie firma utilizează cu succes demand planning-ul coroborat cu cererea de vânzări de la clienţi. Utilizarea conceptului „customer thinking” a condus firma la un flux al informaţiilor şi al produselor în cadrul departamentului supply chain mai bun. Printre rezultatele bune amintim: reducerea cheltuielilor operaţionale concomitent cu variaţia mixului dintre diferitele elemente de cost ale materialelor care compun stocul, ale producţiei şi cheltuielile cu transportul. Managementul firmei se asigură că, cerinţele şi aşteptările clienţilor sunt atinse spre satisfacţia clienţilor, de aceea firma a impus un standard înalt de calitate.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

219

Demand planning-ul a ajutat firma PsiControl să: • îmbunătăţeasca acurateţea forecast-ului • crească performanţete pentru “on-time delivery” • reducă stocul de produse “obsolescence” • scadă cheltuielile de producţie Firma PsiControl a integrat principiile LEAN cu sistemul ERP (Axapta), acest lucru a dus la eficienţă – resurse – planificare: • aprovizionarea este bazata pe un plan de previziune de productie, dezvoltat prin sisteme de aprovizionare • producţia este bazată pe comenzile actuale de la client • planificarea producţiei e bazată pe capacitatea de producţie zilnică şi comenzi primite (reale, nu previzionate); • realizarea produselor în flux continuu Prin utilizarea conceptelor Lean manufacturing şi JIT, PsiControl subliniază îmbunătăţirea continuă a proceselor, ceea ce conduce la reducerea stocului în cadrul întregului lanţ de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare, având ca rezultat un timp de răspuns îmbunătăţit la cererile clientului. Această abordare include, semnale de reaprovizionare, producţie mixtă şi flexibilitate în programarea fluxurilor de producţie, pentru produsele dintr-o familie de produse. Ideea este că produsele trebuie să ajungă exact acolo, unde este nevoie de ele, în cadrul mixului şi în cantităţile cerute, pentru a permite începerea imediată a producţiei, după confirmarea comenzii clientului. Firma PsiControl acţionează după conceptul de WCM în ideea de fi capabilă să raspundă prompt cererilor clienţilor; să obţină o flexibilitate mai mare şi să ţină pasul cu ultimele tehnologii din domeniu.

Definiţia procesului de cumpărare Procesul de cumpărare este un proces standard prin care corporaţii şi persoane fizice trec atunci când achiziţionează un produs sau serviciu. De asemenea este cunoscut sub numele de „Buying Cycle”.

220

Vo l u m u l I

Pentru a adăuga valoare lanţului de supply chain trebuie să cumperi tot ceea ce este necesar la cele mai mici preţuri şi să dai valoare clientului. Adică cel mai mic cost al materialelor, cel mai mic cost de manipulare şi de procesare, recuperarea cât mai rapidă a banilor. În cazul în care lanţul de supply chain este slab acest lucru înseamnă că livrările către clienţi au fost întârziate sau chiar ratate, lipsa componentelor la momentul producţiei, greşeli, costuri mai mari şi automat clienţi nemulţumiţi. Firma Psicontrol se asigură că ceea ce se procură/cumpără este justificat şi etic prin urmarea paşilor de mai jos: Existenţa unei politi de cumpărări deoarece nu trebuie să existe niciodată diferenţe de opinii între membrii departamentului de achiziţii şi ceilalţi angajaţi. În acest document se specifică până la ce nivel şi ce anume poate comanda departamentul de achiziţii fără aprobarea managementului. Aici mă refer la acele achiziţii de produse/servicii, altele decât cele făcute prin sistemul ERP. Training pe baza acestei politici de cumpărări făcut pentru oamenii din departamenul de achiziţii prin care au fost prezentate regulile acestei politici. Procesul de achiziţii este unul bazat pe verificări şi pe echilibru. Fiecare achiziţie majoră trebuie să necesite o revizuire de management pentru a confirma că toate procedurile au fost urmate şi că nu au avut loc încălcări ale politici. Periodic, se efectuează audituri pentru a verifica dacă toate activităţile de achiziţii au fost efectuate etic şi în conformitate cu procedurile. Auditurile, de asemenea, servesc ca un factor de descurajare pe viitor a comportamentului lipsit de etică.

Descrierea activităţilor din cadrul departamentului de achiziţii Printre activităţile desfăşurate în cadrul departamentului se numără: • selecţia furnizorilor • verificarea PPO-urilor (Planned Purchase orders). • lansarea comenzilor către furnizori • verificarea confirmărilor primite de la furnizori, a descrierii componentelor, a preţului la care s-a comandat, a termenelor de livrare cerute • rezolvarea discrepanţelor cu furnizorii • verificarea disponibilităţii componentelor • verificarea planning-ului din sistemul ERP • verificarea acurateţii comenzilor lansate • activitatea de extragere a datelor din sistemul ERP în ceea ce priveşte „delay list” “action list” şi rezolvarea lor prin trimiterea către furnizori

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

221

• negocierea cu furnizorii pentru anumite categorii de produse şi componente • optimizarea activităţii prin rezolvarea diverselor probleme la timp • raportări săptămânale, lunare, anuale ale comenzilor lansate, ale performanţelor furnizorilor, ale indicatorilor de performanţă. • introducerea trade agremment-urilor în sistemul ERP (preţ, cantitate, furnizor agreat, lead time) • setarea parametrilor componentelor în sistem • crearea şi modificarea de BOM-uri (bill of materials) • participarea la organizarea inventarelor trimestriale şi anuale. • evaluarea furnizorilor Sistemul ERP (Axapta) permite setarea la anumite componente (în special la cele cu valoare de cumpărare mică si la cele care se utilizează în mod constant, numite high runners) un stoc de siguranţă, iar când acest stoc de siguranţă scade sub nivel, sistemul propune automat lansarea de noi comenzi. Comenzile care sunt de sosit se monitorizează şi ele zilnic. Ciclul de achiziţii se încheie doar atunci când comanda a fost livrată integral iar factura corespunde cu ceea ce s-a livrat şi se introduce în sistemul ERP spre a se lua în calcul la plată de către departamentul financiar. Lansarea comenzilor din sistemul ERP către furnizori se face electronic, prin E-mail iar comanda trebuie neapărat să conţină codul produsului, descrierea lui, cantitatea comandată, preţul conform cu trade agreement-urilor în vigoare, valoarea comenzii şi nu în ultimul rând data de livrare care înseamnă data la care produsele/materialele/materiile prime trebuie să fie în depozitul nostru. Pe comandă se specifică modalitatea şi condiţia de livrare precum şi adresa la care se va livra. Din analiza structurii constructive a produselor (BOM - Bill Of Materials), rezulta ca, la ultimul nivel al fiecarei ramuri, se regasesc materialele şi materiile prime - materialele din structura constructivă se află în relaţii de dependenţă între ele. Astfel, cererea oricărui articol dependent este calculată în raport cu cererile de articole dependente de ordin superior, aceasta dependenţă repartizându-se pâna la cererea de produse de la primul nivel al structurii. În cazul articolelor dependente, aceasta dependenţă se reflecta nu numai cantitativ, ci şi în ceea ce priveşte momentul când sunt cerute.

Acţiunile întreprinse în cadrul departamentului de achiziţii. Ca un exemplu de acţiune luată este cea de raportare a comenzilor lansate dar şi de control, în special asupra celor care au valoare mai mare sau egală cu 1.000EUR.

Vo l u m u l I

222

Pentru exemplificarea acţiunilor întreprinse într-o săptămână de departamentul de achiziţii în ceea ce priveşte action list, delay list ataşez mai jos un raport al numărului de acţiuni de întreprins şi totodată numărul de linii pe zile dintr-o săptămână. Tab. 1.1. Nr. de acţiuni şi delay dintr-o săptămână Actions: Week no.

Advance

Postpone

Taken postpone

Week27

379

86

22

Date

Total

Electronic

Cabling-mechanic

05-Jul-10

62

12

78

06-Jul-10

48

6

66

07-Jul-10

72

19

39

08-Jul-10

102

41

45

09-Jul-10

110

53

47

Delay:

În cadrul departamentului de achiziţii o altă acţiune întreprinsă este cea legată de verificarea “backorders”. „Backorder” înseamnă o comandă nelivrată în totalitate, deci neînchisă, adică stocul pentru un anumit component/produs este insuficient la momentul cererii (la momentul lansării unui produs pe linia de producţie). Psicontrol calculează prin acest indicator componentele care nu sunt confirmate iar data de livrare cerută este depăşită. Prin urmare acţiunile(cele care duc la îmbunătăţirea activităţii) luate în cadrul departamentului de achiziţii sunt: 1. Verificarea zilnică a „delay list-ului”: • extragerea din baza de date (axapta) a unui fişier. Acest fişier conţine componente/furnizori care ar fi trebuit sa fie livrate şi nu au fost şi luarea măsurilor adecvate prin trimiterea situaţiilor către furnizori spre a afla cauza. • cererea de noi date de livrare • verificarea noilor date de livrare şi introducerea lor în sistemul ERP. În situaţia în care furnizorul nu poate livra un component la data confirmată, măsura imediat următoare este căutarea acelui component/produs la furnizorii agreaţi din sistem. Acest sub proces poartă denumirea de „Solving Supply Problem şi constă în încercarea de a găsi o soluţie prin cereri trimise către ceilalţi furnizori aprobaţi din sistemul ERP, prin verificarea stocului firmei mamă din Belgia. În cazul în care nu se găseşte soluţia la cei de mai sus se caută stoc la brokeri sau se caută alternative apelând la inginerii de la departamentul de R&D (Research& Development)

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

223

Dacă noua soluţie găsită cauzează extra costuri, atunci înainte de a se lua acţiuni se comunică managerului şi acesta va lua decizia. Dacă costul este egal sau aproape egal cu cel de referinţă atunci se lansează comanda. Noua dată de livrare este introdusă în sistem. Problemele de livrare sunt revizuite în şedinţa zilnică de planificare (daily planning meeting – care are loc între membrii departamentelor de achiziţii, producţie, responsabilul de depozit). Aceste probleme sunt aduse la cunoştinţa managerului de operaţiuni care va rezolva situaţia cu clientul. Soluţiile vor fi introduse în sistemul ERP. 2. „Action list” extrase saptămânal din sistemul EPR şi care arată cerinţele actuale ale componentelor/furnizori pentru comenzile de producţie care trebuiesc lansate în următoarele săptămâni, pe baza forecast-ului. Această acţiune constă în: • generarea documentului de acţiuni din sistemul ERP, în format excel • trimiterea situaţiilor furnizorilor respectivi • salvarea răspunsurilor de la furnizori • verificarea dacă noile date de la furnizori corespund cu cele cerute de noi • updatarea noilor confirmări în sistemul ERP. Situaţiile trimise către furnizori pot avea ca acţiuni posibile fie de avansare (advanced), amânare (postpone) sau de anulare a anumitor componente. În funcţie de acţiunea cerută se va acţiona în consecinţă. În cazul în care sistemul cere anularea unui anumit produs se verifică cerinţa netă pentru acesta după care dacă nu există cerere nici pe viitor se transmite cererea furnizorului respectiv. 3. Forecast-urile de componente extrase săptămânal din sistem şi trimise către furnizori. Acestea au rolul de a informa furnizorii din timp asupra cerinţelor pentru o perioadă de timp, a.î. lead time-ul componentului să nu creeze probleme sau dacă se depistează o posibilă problemă să se acţioneze din timp pentru ca producţia să nu fie afectată. Prin luarea acestor măsuri cei din departamentul de achiziţii au o imagine clară asupra componentelor si asupra a ceea ce se poate produce în perioada următoare şi ce nu. Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua performanţele lui după încheierea întelegerii cu el. Măsurarea furnizorului este parte a ciclului de achiziţii. Procesul de achiziţii nu se încheie cu primirea produsului comandat sau cu selecţia furnizorului. Măsurarea continuă a performanţelor furnizorului este necesară pentru a se identifica îmbunătăţirile sau neperformanţele. Evaluarea performanţelor furnizorilor se face la începutul fiecărui an pentru

224

Vo l u m u l I

anul ce a trecut şi se face de responsabilui de achiziţii împreună cu o persoană de la departamentul de calitate.

Descrierea şi măsurarea indicatorilor de performanţă (Key Point Indicators) Simpla implementare a unor indicatori cheie de performanţă KPI nu este suficientă deoarece nu garantează îmbunătăţirea rezultatelor. În cadrul firmei Psicontrol, această implementare a fost combinată cu o analiză calitativă a proceselor, a activităţilor desfăşurate precum şi cu iniţiative de îmbunătăţire a proceselor principale. Printre procesele analizate amintesc: verificarea datelor generate de sistemul ERP; verificarea PPO(Planned Purchase Orders), lansarea comenzilor, urmarirea datei de livrare cerute prin urmărirea confirmărilor primite de la furnizori, planificarea datei disponibilului pentru producţie. Ca indicatori de măsurare a performanţelor la departamentul de achiziţii, PsiControl utilizează următorii indicatori: • rotaţia stocului (stock rotation) • procentajul materialelor/materiilor prime necesare lansării unei comenzi de producţie, materiale existente în stoc la momentul planificării, on-time in full (OTIF) • on-time performance Prin măsurarea acestor indicatori, am încercat să mă focusez asupra celor care aduc valoare adăugată companiei. Implementarea acestor indicatori de performanţă a condus la observarea performanţelor de-a lungul timpului şi l-a cum s-a putut optimiza activitatea departamentului. Totodata s-au putut identifica ariile cu probleme şi luarea măsurilor necesare. Printre ariile cu probleme depistate au fost setările necorespunzătoare din sistemul MRP ale lead time-ului componentelor, ale coverage group-urilor produselor, neverificarea la timp a delay list-urilor, netransmiterea săaptămânală a action list-urilor sau a forecast-urilor către furnizori. Primul indicator (KPI) măsurat este cel legat de monitorizarea livrărilor la timp(On Time Performance). Acest indicator de performanţă a livrărilor unui anumit furnizor într-o anumită perioadă de timp se face calculând liniile dintr-o comandă livrate înainte sau la data cerută / numărul total de linii comandate în PO-ul (Purchase order) respectiv. Măsurarea acestui indicator arată că, introducând în sistemul de date ERP datele de livrare corecte ori de câte ori furnizorul le modifică, prin extragere din Axapta şi export în fişier excel aceste date pot fi verificate şi cuantificate.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

225

Un mod sigur de a identifica cei mai buni furnizori este acela de a evalua performanţele lui după încheierea întelegerii cu el. Măsurarea performanţelor furnizorului este parte a ciclului de achiziţii şi prin aceasta se pot vedea performanţele. Măsurarea performanţelor furnizorilor este o piesă foarte importantă în activitatea unui buyer, merge de la negocierea unor servicii mai bune până la negocierea de preţuri mai bune. Mai presus de acest indicator de măsuarare a performaţelor furnizorilor este de a ne asigura că furnizorul livrează atunci când avem nevoie. Acurateţea stocului este foarte importantă atunci când se verifică disponibilitatea unor componente care intră într-un anumit produs. Procesul de supply chain fiind bazat pe ideea introducerii cererii externe de la client în sistem şi de asemenea pe faptul că procesul de business actual şi setările curente ale programului Axapta sunt insuficiente, s-a decis implementarea unui sistem logistic de execuţie LES (logistic execution system). Acest lucru a rezolvat înregistrările si trasabilitatea produsului, a dus la o acurateţe a stocului şi a activităţilor legate de magazie. KPI-ul legat de rotaţia stocului (stock rotation) şi valoarea stocului total. Se poate observa clar o evoluţie a activităţii de achiziţii prin reducerea semnificativă a stocului precum şi prin creşterea rotaţiei stocului.

226

Vo l u m u l I

Această reducere a stocului şi a creşterii rotaţiei lui se datorează măsurilor luate în cadrul departamentului şi anume: • acţiunile întreprinse de anulare pe cât posibil sau de amânare transmise furnizorilor • verificarea planning-ului înainte de lansarea comenzilor • verificarea şi aprobarea PO-urilor cu valoare mai mare de 1000EUR • controlul strict al comenzilor lansate • verificarea şi operarea zilnică a delay list-urilor • extragerea şi urmărirea săptămânală a action list-urilor şi completarea noilor date în sistemul MRP. • setările corespunzătoare în sistemul MRP a coverage group • vânzarea către alte firme sau chiar către furnizori • acurateţea forecast-urilor de la clienţi şi introducerea lor în sistemul ERP a.î. aceste comenzi de produse să genereze la rândul lor comenzi de componente/materii prime. • transmiterea săptămânală a forecast-urilor către furnizori pentru a se încerca evitarea, prevenirea rupturilor de stoc. Un alt KPI studiat este cel legat de disponibilitatea componentelor la momentul planificării producţiei „on time in full”, OTIF. Acest indicator se calculează la sfarşitul şedinţei săptămânale de planificare, care are loc între persoanele de la departamentul de achiziţii şi persoana desemnată de la departamentul de producţie - production planner. În urma şedinţei se poate vedea gradul de ocupare al producţiei în funcţie de comenzile de producţie care se pot lansa în producţie care depind de disponibilitatea componentelor la momentul planificării. Pentru calculul indicatorului, dacă la momentul planificării nu sunt toate componentele pe stoc atunci înseamnă că nu se ia în considerare comanda de producţie, chiar dacă lipseşte doar un component care este confirmat să sosească până la intrarea comenzii pe linia de producţie. Urmărirea datei de livrare promise, planificarea datei disponibilului pentru producţie, planificarea datei şi cantităţilor solicitate de client precum şi a datelor efective de expediţie se discută săptămânal în cadrul unei şedinţe de planificare la care participă mai multe persoane implicate în procesul de supply chain. Aici pe baza comenzilor prezente şi viitoare de la clienţi se discută capacităţile de producţie, disponibilitatea componentelor la data planificării pentru producţie.

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

227

Rezultate şi îmbunătăţiri Ca o îmbunătăţire a activitaţii departamentului şi a activităţii per ansamblu menţionez implementarea LES. În cadrul departamentului ne-am confruntat adesea cu situaţia de a se trece cu vederea anumite rezultate şi de a avea o continuă presiune dat fiind că, cumpărătorii sunt puşi să măsoare materiile prime(componentele) care lipsesc din stoc la momentul lansării produsului pe linie. Cumpărătorii (buyers) sunt adesea măsuraţi când stocul pentru aceste componente este zero, nu la nivel de stoc care este un target pentru logistica de grup. O măsură de îmbunătăţire este negocierea pentru cantităţi mai mari pentru care se şi obţin reduceri semnificative, prin crearea de buffer stock la componente cu valoare mică şi rulaj mare atât la noi cât şi la furnizori. Prin această măsură departamentul de achiziţii se poate proteja împotriva rupturilor de stoc, deoarece această măsură este una de grup, de supply chain şi facem cu toţii parte din acest lanţ. De aceea măsurile trebuie să fie uniforme de-a lungul întregului lanţ. Ca propunere sugerez să se ia în considerare economiile care se fac asupra liniei de jos, adică asupra costurilor care au impact în bilanţul firmei, adică economiile care se fac la înţelegerile cu furnizorii pentru aceleaşi grupe de produse deoarece multe dintre aceste componente se achiziţionează an de an. Este mai ieftin decât anul trecut? Trebuie stabilit un preţ şi acesta trebuie comparat an de an . Nu trebuie uitat sau neglijat faptul că, cursul de schimb este fluctuant. Preţul pe care departamentul de achiziţii îl plăteşte pentru anumite materii prime nu este neapărat un indicator bun de măsurarea a performanţelor departamentului. Preţul poate să difere în funcţie de condiţiile de pe piaţă, de disponibilitate, de presiunea cererii. Din aceste motive departamentul de achiziţii nu poate controla preţul. Eficacitatea departamentului trebuie măsurată şi prin prisma mişcării de rotaţie a stocului, adică de câte ori stocul se roteşte într-o perioadă de timp, de regula într-un an.. Totuşi fluctuaţia cererilor clienţilor face ca măsurarea eficacităţii departamentului să nu fie 100% corectă. Pentru ca aceste măsuri să dureze, ele trebuie să fie simple şi metodele de colectare a datelor să fie fiabile. Trebuie să se lucreze în echipă în tot supply

228

Vo l u m u l I

chain-ul pentru a avea o imagine clară a activităţii fiecărui departament. Nu de puţine ori ne-am confruntat cu situaţii de genul, stocul pentru un anumit component arata zero la momentul intrării produsului pe linie fapt ce a condus la amânarea producţiei si la o imagine negativă asupra departamentului de achiziţii şi de fapt la o cercetare mai amănunţită să se descopere ca în realitate stocul fizic arăta altceva. Atitudinea, comportamentul oamenilor de la achiziţii şi a celor din întreg lanţul de aprovizionare sunt factori foarte importanţi pentru că nu se premiază cine a avut dreptate. Propun de asemenea ca pe viitor firma să calculeze „Perfect Fill Rate“ – adică Gradul de onorare. Gradul de onorare al comenzii este metoda de măsurare supremă a supply chain-ului, urmărindu-se atingerea perfecţiunii (100%). Prin aceasta, managementul identifică dacă s-a atins obiectivul de client „încântat“. Performanţa activităţii de achiziţii poate fi măsurată în raport cu cerinţele funcţionale ale activităţii. Funcţia principală a departamentului este să furnizeze produsul correct la data cerută la cel mai mic preţ posibil. Măsurarea poate lua în considerare aceste aspecte dar nu poate lua în considerare factori care ţin de stabilitatea furnizorului, probleme legate de calitatea produsului furnizat şi discount-urile. Dacă departamentul de achiziţii achiziţionează un component la un preţ mai mic decât a fost achiziţionat anterior, înseamnă reducerea costurilor. Acest lucru se poate întâmpla când se găseşte un nou furnizor, un nou contract a fost semnat cu furnizorul sau s-a găsit o modalitate de livrare mai ieftină sau departamentul de achiziţii a reuşit negocierea unui preţ mai mic cu acelaşi furnizor. Dacă un produs şi-a îmbunătăţit calitatea fie prin achiziţionarea de la acelaşi furnizor fie prin găsirea altui furnizor , îmbunătăţirea va fi reflectată în reducerea numărului de rebuturi. Negocierea cu furnizorii pentru ca transportul să cadă în sarcina lor înseamnă reducerea costurilor la department şi înseamnă o măsură a eficacităţii departamentului. Ca şi concluzii: măsurarea indicatorilor de performanţă este aceea de a verifica de ce măsurăm, care sunt rezultatele obţinute şi dacă se iau acţiunile necesare pentru a preveni greşelile. Utilizând sistemul ERP prin generarea automată a nevoilor de comandă precum şi pentru pentru lansarea automată a comenzilor din sistem către furnozori, firma PsiControl şi-a îmbunătăţit activitatea prin: • a reuşit să elimine o grămadă de hârtii şi manipularea lor; • a reuşit să elimine timpul dintre depistarea nevoii şi lansarea şi primirea comenzii;

A n t r e p r e n o r i at ş i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

229

• îmbunătăţirea comunicării între membrii departamentului de achiziţii şi cea cu furnizorii; • reducerea erorilor; • reducerea costurilor la departamentul de achiziţii; • membrii departamentului petrec mai puţin timp cu procesarea comenzilor şi a facturilor şi mai mult timp cu activităţile strategice care aduc valoare adăugată.

CONCLUZII Măsurarea performanţelor la departamentul de achiziţii este foarte importantă şi este parte a întregului proces de management, are ca scop o mai buna colaborare cu celelalte departamente Totodată este importantă deoarece are ca scop recunoaşterea rolului departamentului de către celelalte departamente. Când se măsoară performanţele activităţii de achiziţii trebuie să se ţină seama atât de eficienţă cât şi de eficacitatea activităţii. Eficienţa activităţii înseamnă cost actual/cost planificat , adică ceea ce e legat de termenele de livrare, de numărul de comenzi lansate. Eficacitatea activităţii înseamnă rezultatele actuale/rezultatele planificate, de exemplu costurile materiilor prime(variaţiile de cost într-o anumită perioadă de timp), calitatea materialelor achiziţionate(adică dacă ceea ce a livrat furnizorul este în concordanţă cu specificaţiile din comandă; rata de produse respinse/furnizor), logistică(încrederea în furnizori, politica referitoare la comenzi). Am putut constata că un departament de achiziţii performant nu înseamnă doar tăierea de costuri deşi acest lucru face ca firma să fie competitivă pe piaţă. Un departament condus corespunzător înseamnă că poate să aducă beneficii mari companiei prin îmbunătăţirea calităţii materialelor/materiilor prime achiziţionate. Este posibil să se achiziţioneze întotdeauna la cele mai mici preţuri deoarece calitatea costă întotdeauna mai mult . De aceea trebuie să existe întotdeauna un echilibru între cost şi calitate, ca o concluzie cu cât plăteşti mai mult cu atât calitatea produselor este mai bună. Departamentul de achiziţii trebuie să comunice eficient cu clientul său intern, care este, departamentul de producţie, să aibă reacţii imediate la cerinţele şi nevoile clientului său intern. O altă concluzie este aceea că măsurarea trebuie să se facă de o persoană care să aibă un anume interes în obţinerea de rezultate. Interesul înseamnă rezultate tangibile şi de sperat acestea să fie pozitive.

Vo l u m u l I

230

Bibliografie 1. BARRAT Christopher, WHITEHEAD Mark, (2004), Buying for Business, Ed Wiley 2. Peter Baily, David Farmer, Davis Jessop, David Jones, Purchasing Principles and Management, Eighth Edition. Prentice 3. Saunders M, (1997), Strategic Purchasing and Supply Chain Management, FT Prentice Hall 4. Christopher M., (1998) Logistics and Supply Chain Management – Strategies for reducing cost and improving service, London 5. Kraljic P, (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review 6. Dozbaba, M.S. (1999), Critical supplier relationships: Generating higher performance. Purchasing Today, February [Online posting at Findarticles.com]. 7. Handfeld, R.B., E.L. Nichols (1999), Introduction to Supply Chain Management. Prentice-Hall:Upper Saddle River, NJ. 8. Adrian T. Despres (2006), Lean Procurement: The Future of Supply Chain Management in a Demand- Driven World 9. Roland H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management 10. Kenneth Lysons, Brian Farrington, (2006), Purchasing and Supply Chain Management, Business & Economics 11. http://logistics.about.com/ 12. www.supply-chain.org 13. http://www.searchenginepeople.com/the-buying-process-aka-purchase-process-orbuying-cycle)

Raluca Mihaela Vintilă Economistă licenţiată a Facultăţii de Ştiinţe Economice, secţia Relaţii Economice Internaţionale, Universitatea TRANSILVANIA din Braşov, anul absolvirii 1998. Am o experienţă de 10 ani în domeniul logisticii şi în cel al achiziţiilor la firmele ICCO Electric unde am deţinut funcţia de Director Logistică, Flash Lighting Services, funcţia de Director Logistică şi PsiControl Mechatronics unde îmi desfăşor activitatea în prezent având funcţia de Responsabil Achiziţii. Printre activităţile desfăşurate şi responsabilităţile avute amintesc centralizarea tuturor activităţilor logistice într-un singur departament;conducerea, controlul şi coordonarea activităţilor de achiziţii, stocarea mărfii, transportul şi livrarea produselor, evaluarea şi selectarea furnizorilor, analizarea costurilor transportului; responsabilă pentru urmărirea tuturor comenzilor şi a contractelor, inclusiv negocierea cu furnizorii în ceea ce priveşte termenii şi condiţiile comerciale; responsabilă pentru organizarea activităţii de achiziţii şi pentru implementarea şi urmărirea indicatorilor de performanţă. E-mail: [email protected]