Merumuskan Strategi.docx

Merumuskan Strategi Seperti yang telah kita lihat, kekuatan dan kemampuan khusus sebuah perusahaan internasional, bersama dengan kekuatan lingkungan yang dihadapinya, sangat mempengaruhi strateginya. Mari kita periksa tahap akhir ini dalam proses perencanaan dan perumusan strategi. DUA STRATEGI INTERNASIONAL Perusahaan yang bergerak dalam kegiatan bisnis internasional dapat mendekati pasar dengan menggunakan strategi multinasional atau global. penting untuk dicatat bahwa kedua strategi ini tidak termasuk perusahaan yang melakukan ekspor. Eksportir tidak memiliki investasi asing langsung di pasar nasional lainnya dan sebaliknya harus merancang strategi ekspor yang tepat. Sekarang mari kita periksa apa artinya bagi perusahaan untuk mengikuti strategi mutinasional atau global. Strategi Multinasional beberapa perusahaan internasional memilih untuk mengikuti strategi multinasional (multidomestik) adalah strategi untuk mengadaptasi produk dan strategi pemasaran mereka di setiap pasar nasional agar sesuai dengan preferensi lokal. Dengan kata lain, strategi multinasional sesuai dengan namanya adalah strategi terpisah untuk masingmasing negara berganda di mana perusahaan memasarkan produknya. Untuk menerapkan strategi multinasional, perusahaan sering kali memiliki unit mandiri (atau anak perusahaan) mandiri di setiap pasar nasional. Setiap anak perusahaan biasanya melakukan penelitian dan pengembangan produk, produksi, dan pemasaran sendiri. Dalam banyak hal, masing-masing unit berfungsi sebagai perusahaan independen. Strategi multinasional sering sesuai untuk perusahaan di industri yang preferensi pembelinya tidak bertemu melintasi batas negara, seperti produk makanan tertentu dan beberapa media cetak. Manfaat utama strategi multinasional adalah memungkinkan perusahaan memantau preferensi pembeli di setiap pasar lokal dan merespons secara cepat dan efektif preferensi pembeli yang baru muncul. Perusahaan berharap bahwa pelanggan akan merasakan produk yang disesuaikan dengan nilai yang lebih tinggi daripada produk pesaing. Oleh karena itu, strategi multinasional memungkinkan perusahaan mengenakan harga lebih tinggi dan / atau mendapatkan pangsa pasar. Kelemahan utama strategi multinasional adalah bahwa perusahaan tidak dapat memanfaatkan ekonomi skala besar dalam pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran. Strategi multinasional biasanya meningkatkan struktur biaya bagi perusahaan internasional dan memaksa mereka untuk mengenakan harga yang lebih tinggi untuk memulihkan biaya tersebut. Dengan demikian, strategi multinasional biasanya kurang sesuai untuk industri dimana daya saing harga merupakan faktor kunci keberhasilan. Tingginya tingkat independensi dimana setiap unit beroperasi juga dapat mengurangi kesempatan untuk berbagi pengetahuan antar unit di dalam perusahaan. Strategi Global Perusahaan lain memutuskan bahwa yang sesuai dengan operasi mereka adalah strategi global adalah strategi untuk menawarkan produk yang sama dengan menggunakan strategi pemasaran yang sama di semua pasar nasional. Perusahaan yang mengikuti strategi global sering memanfaatkan ekonomi skala dan lokasi dengan

memproduksi seluruh persediaan produk atau komponen di beberapa lokasi yang optimal. Mereka juga cenderung melakukan riset dan pengembangan produk di satu atau beberapa lokasi dan biasanya merancang kampanye promosi dan strategi periklanan di kantor pusat. Produk global yang disebut paling umum di industri yang ditandai dengan persaingan harga dan oleh karena itu, tekanan untuk mengandung biaya. Mereka termasuk komponen elektronik tertentu, beragam barang industri seperti baja, dan beberapa barang konsumsi seperti kertas dan alat tulis. Manfaat utama strategi global adalah penghematan biaya karena standarisasi produk dan pemasaran. Penghematan biaya ini kemudian dapat diteruskan kepada konsumen untuk membantu perusahaan memperoleh pangsa pasar di segmen pasarnya. Strategi global juga memungkinkan para manajer untuk berbagi pelajaran yang dipelajari di satu pasar dengan para manajer di lokasi lain. Masalah utama dengan strategi global adalah dapat menyebabkan perusahaan mengabaikan perbedaan penting dalam preferensi pembeli dari satu pasar ke pasar lainnya. Strategi global tidak memungkinkan perusahaan memodifikasi produknya kecuali fitur yang paling dangkal, seperti warna cat yang diterapkan pada produk jadi atau fitur pengaya kecil. ini dapat menghadirkan pesaing dengan kesempatan untuk masuk dan memenuhi kebutuhan pembeli lokal yang tidak terpenuhi, sehingga menciptakan ceruk pasar. Selain memutuskan apakah perusahaan akan mengikuti strategi multinasional atau global, para manajer harus merumuskan strategi untuk korporasi, masing-masing unit bisnis, dan masing-masing departemen. STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN Perusahaan yang terlibat dalam lebih dari satu lini bisnis harus terlebih dahulu merumuskan strategi tingkat korporat. Ini berarti, sebagian, mengidentifikasi pasar nasional dan industri di mana perusahaan akan beroperasi. Ini juga melibatkan pengembangan tujuan keseluruhan untuk unit bisnis perusahaan yang berbeda dan menentukan peran yang akan dimainkan setiap unit dalam mencapai tujuan tersebut. Keempat pendekatan utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan, penghematan, stabilitas, dan kombinasi. Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan dirancang untuk meningkatkan skala atau cakupan operasi perusahaan. Skala mengacu pada ukuran kegiatan perusahaan, lingkup kegiatan yang dilakukan. Yardsticks yang biasa digunakan untuk mengukur pertumbuhan meliputi cakupan geografis, jumlah unit bisnis, pangsa pasar, pendapatan penjualan, dan jumlah karyawan. Pertumbuhan organik mengacu pada strategi perusahaan untuk mengandalkan pertumbuhan yang dihasilkan secara internal. Misalnya, manajemen di 3M (www.3m.com) sangat mendorong aktivitas kewirausahaan, sering memutar unit bisnis untuk menumbuhkan gagasan terbaik dan menyelesaikannya. Metode pertumbuhan lainnya meliputi merger dan akuisisi, usaha patungan, dan aliansi strategis. Taktik ini digunakan ketika perusahaan tidak ingin berinvestasi dalam mengembangkan keterampilan tertentu secara internal atau ketika perusahaan lain sudah melakukan apa yang manajer coba capai. Mitra umum dalam menerapkan strategi ini

meliputi pesaing, pemasok, dan pembeli. Korporasi biasanya bergabung dengan pesaing untuk mengurangi persaingan, memperluas lini produk, atau memperluas secara geografis. Motivasi umum untuk bergabung dengan pemasok adalah untuk meningkatkan kontrol atas kualitas, biaya, dan waktu input. Strategi Penarikan Kebalikan dari strategi pertumbuhan adalah strategi penghematan adalah strategi yang dirancang untuk mengurangi skala atau cakupan bisnis perusahaan. perusahaan sering mengurangi skala operasi mereka ketika kondisi ekonomi memburuk atau persaingan meningkat. Mereka mungkin melakukannya dengan menutup pabrik dengan kapasitas yang tidak terpakai dan memberhentikan pekerja. Korporasi juga dapat mengurangi skala operasi mereka dengan memberhentikan manajer dan tenaga penjualan di pasar nasional yang tidak menghasilkan laba penjualan yang memadai. Korporasi mengurangi lingkup aktivitas mereka dengan menjual unit bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak terkait langsung dengan keseluruhan tujuan mereka. Pesaing yang lebih lemah sering kali menggunakan penghematan ketika lingkungan bisnis nasional tumbuh lebih kompetitif. Strategi Stabilitas Strategi stabilitas dirancang untuk mencegah perubahan. Korporasi sering menggunakan strategi stabilitas saat mencoba menghindari pertumbuhan atau penghematan. Korporasi semacam itu biasanya memenuhi tujuan mereka atau merasa puas dengan apa yang telah mereka capai. mereka percaya bahwa kekuatan mereka sepenuhnya dieksploitasi dan kelemahan mereka sepenuhnya terlindungi. Mereka juga melihat lingkungan bisnis tidak berpihak pada peluang dan ancaman yang tidak menguntungkan. Mereka tidak tertarik untuk memperluas penjualan, meningkatkan keuntungan, meningkatkan pangsa pasar, atau memperluas basis pelanggan; Saat ini, mereka hanya ingin mempertahankan posisi mereka saat ini. Strategi Kombinasi Tujuan strategi kombinasi adalah menggabungkan strategi pertumbuhan, penghematan, dan stabilitas di seluruh unit bisnis perusahaan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat berinvestasi dalam unit yang menunjukkan janji, mengurangi barang-barang yang kurang diminati, dan stabilitas lainnya. Sebenarnya, strategi kombinasi perusahaan cukup umum karena perusahaan internasional jarang mengikuti strategi yang sama di setiap unit bisnis mereka. STRATEGI TINGKAT BISNIS Selain menetapkan keseluruhan strategi perusahaan, para manajer juga harus merumuskan strategi tingkat bisnis yang terpisah untuk masing-masing unit bisnis. Bagi beberapa perusahaan, ini berarti menciptakan hanya satu strategi. Ini terjadi ketika strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat korporat sama dan satu sama lain karena perusahaan hanya terlibat dalam satu lini bisnis. Bagi perusahaan lain, ini bisa berarti menciptakan lusinan strategi. Kunci untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah menentukan strategi persaingan umum di pasar. Setiap unit bisnis harus memutuskan apakah akan menjual produk dengan harga terendah di industri atau untuk mengintegrasikan atribut khusus ke dalam produknya. Unit bisnis dapat menggunakan salah satu dari tiga strategi tingkat bisnis generik

untuk bersaing dalam kepemimpinan, diferensiasi, atau fokus berbiaya rendah di industri. Strategi ini dapat diterapkan pada hampir semua perusahaan di semua pasar di seluruh dunia. Strategi Kepemimpinan dengan Biaya Rendah Strategi di mana perusahaan mengeksploitasi skala ekonomi agar memiliki struktur biaya terendah dari pesaing manapun dalam industrinya disebut strategi kepemimpinan berbiaya rendah. Perusahaan yang mengejar posisi kepemimpinan berbiaya rendah juga berusaha menanggung biaya administrasi dan biaya berbagai aktivitas utama mereka, termasuk pemasaran, periklanan, dan distribusi. Kami melihat dalam profil perusahaan pembuka bab ini bagaimana Ryanair melakukan pemotongan biaya agresif menjadi maskapai penerbangan berbiaya rendah terkemuka di Eropa. Meskipun biaya pemotongan adalah mantra bagi perusahaan yang memiliki posisi kepemimpinan berbiaya rendah, faktor kompetitif penting lainnya seperti kualitas produk dan layanan pelanggan tidak dapat diabaikan. Faktor-faktor yang mendasari posisi kepemimpinan berbiaya rendah (produksi efisien dalam jumlah banyak) membantu mencegah serangan oleh pesaing karena biaya dimuka yang besar untuk mendapatkan strading. Strategi ini biasanya mengharuskan perusahaan untuk memiliki pangsa pasar yang besar karena mencapai kepemimpinan dengan biaya rendah cenderung bergantung pada produksi berskala besar untuk menanggung biaya. Salah satu aspek negatif dari strategi kepemimpinan murah adalah loyalitas pelanggan yang rendah-semua hal lain sama, pembeli akan membeli dari pemimpin berbiaya rendah. Strategi kepemimpinan berbiaya rendah bekerja paling baik dengan produk yang dipasarkan secara massal yang ditujukan untuk pembeli yang harga tinggi. Strategi ini sering kali cocok untuk perusahaan dengan promosi produk dan promosi standar. Dua perusahaan global bersaing untuk posisi kepemimpinan berbiaya rendah di industri masing-masing termasuk Casio (www.casio.com) di jam tangan olahraga dan Texas Instruments (www.ti.com) di kalkulator dan perangkat elektronik lainnya. Strategi Diferensiasi Strategi diferensiasi adalah strategi dimana perusahaan merancang produknya agar dianggap unik oleh pembeli di seluruh industrinya. Persepsi keunikan dapat memungkinkan perusahaan untuk mengenakan harga lebih tinggi dan menikmati loyalitas pelanggan yang lebih besar daripada yang bisa dilakukan sebagai pemimpin berbiaya rendah. Tapi persepsi eksklusivitas, atau memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pembeli, cenderung memaksa perusahaan masuk ke posisi pangsa pasar yang lebih rendah. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus mengembangkan basis pelanggan setia untuk mengimbangi pangsa pasarnya yang lebih kecil dan biaya produksi dan pemasaran produk yang lebih tinggi. Salah satu cara produk yang bisa dibedakan adalah dengan meningkatkan kualitas reputasinya. Perangkat makan keramik untuk pemakaian sehari-hari ditemukan di toserba di hampir setiap negara. Tapi peralatan makan keramik buatan produsen Jepang Noritake (www.noritake.com) membedakan diri dari makanan biasa dengan menekankan kualitas superiornya. prasasti kualitas yang lebih tinggi memungkinkan produsen mengenakan biaya yang lebih tinggi untuk produk-produk haus di seluruh dunia.

Produk lainnya dibedakan dengan gambar merek yang khas. Armani (www.armani.com) dan DKNY (www.dkny.com), misalnya, adalah penjual kulit manusia yang relatif mahal yang menarik bagi pelanggan muda yang tidak dikenal. Masing-masing terus memperkenalkan tekstur dan warna baru yang sekaligus stylish dan fungsional. Contoh lain adalah produsen mobil Italia Alfa Romer (www.alfaromeo.com), yang tidak bersaing di segmen konsumen massal yang sangat kompetitif dari industri otomotif global. Jika ingin melakukannya, itu harus kompetitif harganya dan menawarkan pilihan mobil yang lebih luas. Sebagai gantinya, Alfa Romeo menawarkan produk berkualitas tinggi dengan brand image yang memberi penghargaan kepada pemilik Alfa Romeo dengan status dan prestise. Faktor pembeda lainnya adalah desain produk - jumlah fitur dimana produk terlihat dan berfungsi sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Fitur khusus membedakan barang dan jasa di benak konsumen yang menghargai fitur tersebut. Produsen juga dapat menggabungkan beberapa faktor diferensiasi dalam merumuskan strategi mereka. Misalnya, desain Casio (www.casio.com) dan pembuat jam kerja olah raga lainnya memperhatikan fungsi stres. Peragaan olah raga TAG Heuer (www.tagheuer.com) dari Swiss, di sisi lain, menawarkan kelas dan gaya di samping kinerja. Strategi Fokus Strategi fokus adalah strategi dimana perusahaan berfokus pada melayani kebutuhan segmen pasar yang didefinisikan secara sempit dengan menjadi pemimpin berbiaya rendah, dengan membedakan produknya, atau keduanya. Persaingan yang semakin ketat sering kali berarti lebih banyak produk dibedakan berdasarkan harga atau dibedakan berdasarkan kualitas, desain, dan sebagainya. Pada gilirannya, rangkaian produk yang lebih besar mengarah ke penyempurnaan segmen pasar secara kontinyu. Saat ini banyak industri terdiri dari sejumlah besar segmen pasar dan bahkan subsegmen yang lebih kecil. Sebagai contoh, beberapa perusahaan mencoba untuk melayani kebutuhan satu kelompok etnis atau ras, sementara yang lain, seringkali pengusaha dan usaha kecil, fokus pada satu wilayah geografis. Johnson & Johnson (www.jnj.com) umumnya dianggap sebagai perusahaan produk konsumen tunggal yang besar. Dalam fct, ini adalah konglomerat dari lebih dari 250 perusahaan operasi yang memasarkan berbagai macam produk ke beragam segmen pasar. Banyak perusahaan J & J berusaha mendominasi segmen mereka dengan memproduksi barang dan jasa khusus. Dengan melakukan hal itu, mereka berfokus pada segmen sempit dengan menggunakan teknik kepemimpinan atau diferensiasi biaya rendah. Strategi fokus sering berarti mendesain produk dan promosi yang ditujukan pada konsumen yang tidak puas dengan pilihan yang ada atau yang menginginkan sesuatu yang khas. Pertimbangkan pasar kopi gourmet yang sangat terfragmentasi. Satu jenis kopi yang sangat tidak biasa disebut Luwak dijual seharga $ 300 per pound! Ternyata, luwaks (weasls di Pulau Jawa di Indonesia) makan kopi berry yang mengandung biji kopi. Kacang "fermentasi alami" saat mereka melewati tenggorokan dan kemudian pulih. Kacang tersebut kemudian dicuci, dipanggang, dan dijual di seluruh dunia sebagai kopi spesial.

STRATEGI DEPARTEMEN TINGKAT Mencapai tujuan tingkat perusahaan dan bisnis bergantung pada strategi departemen yang efektif yang berfokus pada aktivitas spesifik yang mengubah sumber daya menjadi produk. Perumusan strategi tingkat departemen membawa kita kembali ke tempat kita memulai analisis kemampuan perusahaan yang mendukung strateginya: ke aktivitas utama dan dukungan yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Setelah para manajer menganalisis kegiatan ini, mereka kemudian harus mengembangkan strategi yang memanfaatkan kekuatan menciptakan nilai perusahaan mereka. Kegiatan Primer dan Dukungan Setiap departemen berperan penting dalam menciptakan nilai pelanggan melalui biaya yang lebih rendah atau produk yang berbeda. Hal ini terutama terjadi pada departemen yang melakukan kegiatan utama. Strategi manufaktur jelas penting dalam memotong biaya produksi dari produk standar dan diferensiasi. Mereka juga penting untuk meningkatkan kualitas produk. Strategi pemasaran yang efektif memungkinkan perusahaan untuk mempromosikan perbedaan produk mereka. Tenaga penjualan yang kuat dan layanan pelanggan yang baik berkontribusi pada citra yang menguntungkan antara konsumen atau pembeli industri dan menghasilkan pelanggan setia dari kedua jenis tersebut. Logistik yang efisien dalam membawa bahan baku dan komponen ke dalam pabrik dan mendapatkan produk jadi di luar pintu pabrik bisa mengakibatkan penghematan biaya substansial. Kegiatan pendukung juga menciptakan nilai pelanggan. Misalnya, penelitian dan pengembangan mengidentifikasi segmen pasar dengan kebutuhan dan desain yang tidak memuaskan untuk dipenuhinya. Manajer sumber daya manusia dapat meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya dengan mempekerjakan karyawan terlatih dan melakukan program pengembangan pelatihan dan manajemen pekerja. Tugas pengadaan menyediakan operasi dengan sumber daya berkualitas dengan biaya yang masuk akal. Akuntansi dan keuangan (elemen infrastruktur perusahaan) harus mengembangkan sistem informasi yang efisien untuk membantu manajer dalam menandai keputusan dan mempertahankan kontrol keuangan, sehingga berdampak pada biaya dan kualitas pada umumnya. Ada beberapa hal penting yang mendorong keputusan perusahaan kelas dunia berkenaan dengan perumusan strategi. Misalnya, masalah produksi penting yang perlu dipertimbangkan adalah jumlah dan penyebaran fasilitas produksi dan apakah akan menstandarkan proses produksi untuk semua pasar. Masalah pemasaran yang penting adalah apakah untuk membakukan baik fitur fisik produk atau strategi pemasaran mereka di seluruh marka. Kami menyajikan pertimbangan strategis kegiatan produksi dan pemasaran di bab-bab selanjutnya. Sentralisasi Versus Desentralisasi Isu penting bagi manajer puncak adalah menentukan sejauh mana keputusan dalam organisasi akan dipusatkan atau didesentralisasi. Pengambilan keputusan terpusat memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi, seperti di kantor pusat. Pembuatan keputusan yang terdesentralisasi menyebarkan keputusan untuk menurunkan tingkat organisasi, seperti pada anak perusahaan internasional.

Dalam diskusi kita mengenai sentralisasi versus desentralisasi pengambilan keputusan, penting untuk mengingat dua hal: 1. Perusahaan jarang memusatkan atau mendesentralisasikan semua pengambilan keputusan. Sebaliknya, mereka mencari pendekatan yang akan menghasilkan efisiensi dan efektivitas terbesar. 2. Perusahaan internasional dapat memusatkan pengambilan keputusan di pasar geografis tertentu sambil mendesentralisasikannya di negara lain. Berbagai faktor mempengaruhi keputusan ini, termasuk kebutuhan akan modifikasi produk dan kemampuan manajer di setiap lokasi. KETIKA MEMUSAT Sentralisasi pengambilan keputusan membantu mengkoordinasikan operasi anak perusahaan internasional. Hal ini penting bagi perusahaan yang beroperasi dalam berbagai lini bisnis atau di banyak pasar internasional. Hal ini juga penting ketika satu anak perusahaan output adalah input lain. Dalam situasi seperti itu, mengkoordinasikan operasi dari titik pandang tingkat tinggi tunggal lebih efisien. Pembelian sering dipusatkan jika semua anak perusahaan menggunakan input produksi yang sama. Misalnya, perusahaan yang memproduksi lemari dan meja pengisian baja memerlukan banyak lembaran baja. Bagian pembelian pusat akan mendapatkan harga curah yang lebih baik pada baja lembaran daripada anak perusahaan yang menegosiasikan kesepakatan mereka sendiri. Setiap anak perusahaan kemudian akan membeli lembaran baja dari departemen pembelian utama perusahaan dengan biaya lebih rendah daripada yang harus dibayarkan di pasar terbuka. KETIKA DESENTRALISASI Desentralisasi pengambilan keputusan sangat bermanfaat bila lingkungan bisnis nasional yang berubah dengan cepat memberi nikun pada respons lokal. Keputusan terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan preferensi pembeli lokal karena manajer perusahaan lebih dekat dengan lingkungan bisnis lokal. Manajer lokal lebih cenderung memahami perubahan lingkungan yang mungkin tidak diperhatikan oleh manajer di kantor pusat. Sebaliknya, manajer pusat mungkin tidak merasakan perubahan seperti itu atau kemungkinan akan mendapatkan akun bekas acara lokal. Respons yang tertunda dan peristiwa yang salah diinterpretasikan kemudian bisa mengakibatkan hilangnya pesanan, produksi yang terhenti, dan daya saing yang melemah.