Merumuskan Sasaran Jangka Panjang Dan Strategi.docx

MERUMUSKAN SASARAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI UMUM DOSEN PEMBIMBING : SUTRISNO

OLEH KELOMPOK 5

1.

LATIFAH K

: 161010550874

2.

LUTFI MUHAMMAD HZ : 161010550400

3.

MAULANA SYARI F

: 161010550814

4.

MERISA RAHMADANI

: 161010551029

5.

M. HAIKAL

: 2016050948

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PAMULANG

KATA PENGANTAR Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nantinatikan syafa’atnya di akhirat nanti. Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah sebagai tugas dari mata kuliah Manajemen Strategi dengan judul “Merumuskan sasaran jangka panjang dan srtaregi umum” Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesarbesarnya.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Pamulang, 10 Maret 2019

Kelompok V

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................................................ii DAFTAR ISI........................................................................................................................... iii BAB I ......................................................................................................................................... 4 PENDAHULUAN .................................................................................................................... 4 1.1 LATAR BELAKANG .................................................................................................... 4 1.2 RUMUSAN MASALAH ................................................................................................ 4 1.3 TUJUAN.......................................................................................................................... 4 BAB 2 ........................................................................................................................................ 5 PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 5 2.1 Sasaran Jangka Panjang ............................................................................................... 5 2.2 Kualitas Sasaran Jangka Panjang ................................................................................ 7 2.3 Strategi Generik ............................................................................................................. 9 2.3 Strategi Umum.............................................................................................................. 11 2.5 Sudi Kasus Strategi Toko Buku Gramedia ............................................................... 15 BAB 3 ...................................................................................................................................... 18 PENUTUP ............................................................................................................................... 18 3.1 Kesimpulan ................................................................................................................... 18 3.2 Saran.............................................................................................................................. 18 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 19

iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG Manajemen strategi merupakan suatu proses yang dinamik karena berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah karena kondisi yang dihadapi oleh satu organisasi, baik yang sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-ubah pula. Dengan kata lain strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi satuan yang mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah organisasi yang tingkat efektifitas dan produktivitasnya makin lama makin tinggi. Manajemen strategik berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek. Manajemen strategi dapat dipandang sebagai hal yang mencakup tiga macam elemen utama.Terdapat adanya analisis strategik dimana penyusun strategi (strategis) yang bersangkutan berupaya untuk memahami posisi strategik organisasi yang bersangkutan. Terdapat pula adanya pilihan strategik yang berhubungan dengan perumusan aneka macam arah tindakan, evaluasi, dan pilihan antara mereka. Akhirnya terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan dengan merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan

1.2 RUMUSAN MASALAH a)

Bagaimana cara menetapkan sasaran jangka panjang?

b)

Bagaimana menentukan kualitas sasaran jangka panjang?

c)

Apa maksud dari strategi umum?

1.3 TUJUAN a) Untuk memenuhi tugas manajemen strategi tentang sasaran jangka panjang dan strategi umum b) Memberikan gambaran singkat tentang strategi umum dalam menetapkan sasaran jangka panjang 4

BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Sasaran Jangka Panjang Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan. Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau mengurangi kegiatan riset dan pengembangan? Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan karyawan, atau meningkatkan biaya iklan? Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

1. Profitabilitas Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)

2. Produktivitas Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah 5

produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.

3. Posisi Bersaing Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

4. Pengembangan Karyawan Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

5. Hubungan kekaryawanan Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.

6. Kepemimpinan Teknologi Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut sosok 6

strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan bakar 30 % (dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.

7. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.

2.2 Kualitas Sasaran Jangka Panjang Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat dijawab dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain :

1. Dapat Diterima (acceptable) Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).

2. Fleksibel (flexible) Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan 7

dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.

3. Dapat Diukur (measurable) Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan”

4. Memotivasi (motivating) Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.

5. Cocok (suitable) Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.

8

6. Dapat Dipahami (understandable) Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran “meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar? Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas, disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas, bermakna, dan tidak mendua arti.

7. Dapat dicapai (achievable) Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.

2.3 Strategi Generik Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan misinya haruslah diterjemahkan ke dalam rumusan holistik tentang orientasi strategi perusahaan sebelum itu dapat didefenisikan lebih lanjut ke dalam bentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk (grand strategy) atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik baiknya di pasar.

MENURUT STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.

9

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku lowinvolvement,ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Contoh perusahaan yang menerapkan : Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkn kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

10

Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck dengan kopinya yang dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung betah berlama-lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.

3.

Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar

yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Contoh Perusahaan Apple yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun tanpa terpengaruh pasar.

2.3 Strategi Umum Sementara perlunya perusahaan mengembangkan strategi generik masih terus didebatkan, para perancang system perencanaan sepakat tentang pentingnya peran strategi umum (grand strategies). Strategi umum (grand strategies) sering dinamai strategi induk (master) atau bisnis (business), memberikan arah bagi tindakan – tindakan strategi. Mereka merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang. Tujuan seksi ini adalah :

11

- Menyajikan, menguraikan, dan membahas 14 strategi umum (grand strategies) yang perlu dipertimbangkan para manajer strategi. - Menyajikan ancangan untuk memilih strategi umum yang optimal dari alternatif – alternatif yang ada. Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang. Jadi, suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan. Ada 14 Strategi umum (Michael Porter) : - Pertumbuhan terkonsentrasi (Concentrated Growth) - Pengembangan Pasar (Market Development) - Pengembangan Produk (Product Development) - Inovasi (Inovation) - Integrasi Horizontal - Integrasi Vertikal - Diversifikasi Konsentrik - Diversifikasi Konglomerat - Bebenah Diri (Turn around) - Diversifikasi - Likuidasi - Usaha Patungan - Aliansi Strategik - Konsorsium

1. PERTUMBUHAN TERKONSENTRASI: Adalah strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan hanya pada satu produk di satu pasar dengan teknologi yang dominan.

12

2. PENGEMBANGAN PASAR Strategi ini berupa memasarkan produk lama. Seringkali dengan hanya sedikit memodifikasi kosmetik, kepada pelanggan diwilayah pasar terkait dengan menambah saluran Distribusi atau dengan mengubah isi iklan / Promosi.

3. PENGEMBANGAN PRODUK Pengembangan produk meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Strategi ini seringkali digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merk favorit. Pemikirannya adalah menarik pelanggan yang puas untuk membeli produk baru sebagai akibat pengalaman positif mereka dengan produk perusahaan sebelumnya.

4. INOVASI Adalah Strategi yang menciptakan suatu daur hidup produk baru dan karenanya membuat produk lama menjadi Usang.

Integrasi Vertikal Adalah suatu Strategi yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi atas beberapa perusahaan sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi dan pemasaran yang sama. Tujuan dari Strategi ini adalah untuk memperkecil Persaingan. Integrasi Horizontal Suatu Strategi yang mengakuisisi perusahaan-2 yang memasok masukannya (mis. Bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan yang membeli Keluarannya (hasil produknya).

7. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK Adalah Akuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan pengakuisisi dari segi : - Teknologi - Pasar dan Produk Diversifikasi yang ideal terjadi bilamana laba perushaan yang bergabung meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan ancaman.

13

8. DIVERSIFIKASI KOLONGMERAT Strategi dimana perusahaan yang sangat besar berencana mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis ini memberikan peluang investasi menarik. Tujuan utama dari strategi ini adalah Pola Laba usaha perusahaan.

9. STRATEGI BEBENAH DIRI Adalah strategi yang dilakukan untuk memulihkan perusahaan karena keterpurukan yang terjadi pada suatu perusahaan. Tindakan-tindakan yang bisa dilakukan , misalnya : a. Melakukan Reduksi biaya. Contoh : - Pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dipercepat, P H K. - Memperpanjang usia mesin - Mengurangi kegiatan Promosi - Menghentikan salah satu produk dari lini produk yang ada. b. Melakukan Reduksi Aset, Contoh: - Penjualan tanah, gedung dan peralatan yang kurang produktif. - Penghapusan fasilitas mewah seperti Mobil bagi Eksuktif, dsb.

10.DIVESTASI Adalah Strategi dengan cara penjualan salah satu Komponen utama Perusahaan. Alasan dilakukan Divestasi : Karena adanya kebutuhan Dana dalam jumlah yang besar untuk melunasi Utang-utangnya.

11.LIKUIDASI Adalah strategi menjual Aset perusahaan , tetapi bukan usahanya, akibat kekurangan Dana Likuiditas. Strategi ini dipandang paling tidak populer diantara Strategi Umum yang lain.

12.USAHA PATUNGAN Merupakan Strategi kerjasama beberapa perusahaan untuk mengerjakan suatu Proyek dalam waktu tertentu. 14

13.ALIANSI STRATEGIK Merupakan persetujuan Lisensi, yang biasanya berupa : - Merk Dagang - Hak Paten

14.KONSORSIUM Konsorsium didefinisikan sebagai keterhubungan Raksasa Bisnis yang saling berkait antara bisnis-bisnis dalam suatu Industri. Di Jepang Konsorsium semacam ini dikenal sebagai “KEIRETSU” yaitu sebuah usaha yang melibatkan beberapa perusahaan besar dan berbeda yang bergabung membentuk Perusahaan dagang besar . Contoh: Sumitomo, Mitsubisi dan Sanwa.

2.5 Studi Kasus Strategi Toko Buku Gramedia Strategi pemasaran pada Toko Buku Gramedia meliputi empat bauran yaitu, produk, harga, distribusi dan promosi. Penerapan strategi produk pada Toko Buku Gramedia dilakukan merlalui diversivikasi dan diferensiasi produk yang dimiliki. Selain itu, pengadaan produk, proses produksi dan display produk juga menjadi bagian dalam strategi produk yang dilakukan oleh Toko Buku Gramedia. Penerapan strategi harga pada Toko Buku Gramedia dilakukan melalui faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan harga suatu produk. Jenis-jenis harga yang digunakan, metode serta penetapan harga juga menjadi bagian dalam penetapan harga pada toko buku ini. Penerapan strategi distribusi pada Toko Buku Gramedia dimulai dari lokasi pendirian perusahaan yang strategis berada di pusat kota. Sedangkan saluran distribusi yang digunakan adalah saluran distribusi tidak langsung dan saluran distribusi langsung. Penerapan strategi promosi pada Toko Buku Gramedia dilakukan melalui media promosi periklanan berupa pemasangan spanduk dan pembagian brosur, promosi penjualan melalui diskon, bursa buku murah, dan kupon berhadiah. Sedangkan media promosi penjualan pribadi dan publisitas berupa promo happy hour, persentasi tidak langsung terhadap konsumen.

15

IDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERNAL PERUSAHAAN a.

PELUANG 

Toko Gramedia dapat memperluas jaringan hingga ke kota-kota kecil



Dapat mengembangkan bisnisnya seperti menjual barang elektronik



Dapat menarik penulis atau penerbit dalam negeri untuk meningatkan kegemaran menulis dan membaca di Indonesia

b.



Sering mengadakan even book fair untuk meningkatkan penjualan



Lebih meningkatkan lagi pelayanan

ANCAMAN 

Harga buku bajakan lebih murah di banding harga buku di Gramedia



Persaingan dengan toko lain yang menawarkan beberapa fasilitas



Persaingan perusahaan buku secara online ( amazon.com , kaskus.com )

REKOMENDASI STRATEGI SPESIFIK DAN TUJUAN JANGKA PANJANG Strategi spesifik dan tujuan jangka panjang sendiri dapat diartikan sebagai strategi yang digunakan perusahaan dan tujuan besar yang ingin di capai oleh suatu perusahaan, ini bisa dikatakan sebagai pondasi arah perkembangan perusahaan tersebut. Adapun rekomendasi strategi spesifik dan tujuan jangka panjang yang kelompok kita ajukan pada Kompas Gramedia sebagai berikut : a.

Rekomendasi strategi spesifik. 

Memperluas jaringan toko buku tidak hingga ke kota-kota kecil ini sebagai bentuk market penetration dan market development.

b.



Mengkonsep toko menjadi toko baca yg senyaman mungkin untuk pelanggan.



Lebih gencar lagi promosi toko buku online gramedia. Rekomendasi tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu

perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun atau bisa lebih, untuk mencapai kemakmuran jangka panjang. Cara untuk mencapai tujuan jangka panjang ialah dengan 16

menjalankan program-program yang sudah menjadi strategi perusahaan dengan berpatokan dengan visi sebagai cita-cita yang ingin dicapai oleh perusahaan. Gramedia bisa dikatan sebagai market leader dalam industri toko buku di Indonesia. Indikator ini menujukan bahwa strategi yang di gunakan perusahaan sudah bagus, tetapi untuk ke depan mempertahankan dan memperkuat citra gramedia di benak konsumen adalah hal yang harus terus dilakukan oleh Gramedia, selain itu juga harus terus memberikan pelayanan yang terbaik dan kemudahan kepada konsumen.

17

BAB 3 PENUTUP 3.1 Kesimpulan Organisasi perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang dinamis, yang mengalami perubahan dengan pesat, sehingga memerlukan pertimbangan terbaik di dalam membawa organisasi menuju masa depan. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika manajemen strategik dilaksanakan. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta turbulenya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak lagi mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalanya perusahaan. Manajemen strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karryawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan hasilnya. Manajemen strategik tidak hanya menggunakan perumusan strategi untuk menghasilkan keluaran berupa hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi. Perumusan strategi digunakan untuk memantau trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri untuk: a. Mengevaluasi kesesuaian misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi organisasi dengan kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri Dari hasil pemantauan terbaru b. Mengevaluasi kesesuaian rencana jangka panjang dan jangka pendek yang diimplementasikan dengan kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri dari hasil pemantauan terbaru

3.2 Saran 

Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran Manajemen Perusahaan.



Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi dalam suatu perusahaan.

18

DAFTAR PUSTAKA

http://arifrohmanmakalahmanajemenstrateg.blogspot.com/ https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-strategik7/ https://leadtheant.wordpress.com/2012/12/12/strategi-generik/ http://warungreferensi.blogspot.com/2015/11/judul-posperumusan-sasaran-jangka.html http://sipartalutalu.blogspot.com/2012/06/manajemen-stratejik.html

19