Masp

MASP Metodologia de Análise e Solução de

Problemas no foco do MASP  Problema

é o resultado indesejável de um trabalho.

 Todas

as organizações e empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços.

Problemas: sintomas  Sintomas

da existência de problemas: - Baixa produtividade. - Baixa qualidade dos produtos e serviços. - Menor posição competitiva no mercado.

Problemas: sintomas  Sintomas

da existência de problemas:

- Número elevado de acidentes. - Desperdícios em geral. - Número elevado de horas de máquina parada. - Pessoal desmotivado. - Alto índice de absenteísmo. - Etc...

Deming nos Processos “85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. ”

Problemas no foco do MASP  Os

problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa.

 Não

existem culpados para os problemas da empresa; existem causas.

A

maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

Não Qualidade: Os verdadeiros Custos Inspeção Garantia Rejeições

Custos Tradicionais da Qualidade

Sucata

Retrabalho

(tangível) Penalidades & Danos

(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas escondidos

Perda de vendas Insatisfação do cliente

Tempo de ciclo longo (Difíceis de mensurar)

Entrega parcial

Mais setups Custos de remessas extras

Hora extra

Perda de oportunidades

Desgaste com o cliente Alterações de engenharia

Viagens desnecessárias Excesso de inventário Adiamento de instalações Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...

Introdução

O

MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementação A

análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;



O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:  Coletados  Analisados  Agrupados  Estratificados  Apresentados

de maneira que sejam utilizados como recursos de informações.

Técnicas Utilizadas 

Brainstorming;



Coleta de dados, folhas de verificação;



Analise de correlação e regressão;



Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas;



Diagrama de causa e efeito;



Distribuição de freqüências;



Curva de Gauss, probabilidades na curva normal;



Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk;



Carta de controle;



Modelo de matriz de relação;



Diagrama de Pareto;



Métricas do seis sigma DMAIC;

BRAINSTORMING O

Brainstorming (toró de palpites) é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo.  É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.

Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamenta

Diagrama de Dispersão  Permite

a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.  Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra.

Correlação Diagrama de Dispersão

. . .. .. . .. .. .. ..

.

.

. . ..

...

Variável A

.. .

Variável B

. . . .. . . . .

.

Diagrama de fluxo Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo. Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação. Setas: indica as fases de seqüência do processo. Losango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo. Terminação: indica o limite final do processo.

Modelo de Fluxo Ligar a tv

Imagem Aparece?

Exemplo do cotidiano: ligar a tv não

Imagem boa?

Conectar o fio

sim

Imagem aparece?

não

Operar ajustes Assistir a tv

sim

não

sim sim

O fio esta conectado?

Imagem boa?

sim

não

Chamar um técnico não

Coleta de dados  Conjunto

de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.

Gráficos  Das

mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.

 São

destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controle C.E.P.

L.s.c .

Média L.M.

L.i.c .

Amostras

Histograma  São

gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.

Histograma 30 -

Freqüências

25 20 15 10 110 0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9 Espessura

UM SIGMA É…. Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele é representado tipicamente pela letra grega “ σ”. 1σ

Importância da redução de variação 

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.

Muito Cedo

Muito Cedo

Muito tarde

Muito tarde

Defeitos

Defeitos

Prazo de entrega

Gama de variação muito grande comparado com as especificações

Redução de Variação Prazo de entrega

Gama de variação pequena se comparado com as especificações

Menor variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis

Níveis de Performance “Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado Sigma

D PPM

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

Porcentagem de rejeição 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma? Medindo o quão bem ou mal o processo está indo Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

6

Requisito 4 Média dos dados da Indústria

3 2 1

Defeito!

OK!

5

O 6 Sigma como uma Filosofia 3 Sigmas

O 6 Sigmas como Filosofia

• Desperdiça de 20 a 30% das vendas em custo de falhas. • Produz 66.807 defeitos por milhão de oportunidades. • Confia em inspeção para encontrar Defeitos. • Acredita que a alta qualidade é cara. • Não tem uma abordagem disciplinada para coletar e analisar os dados. • Faz Benchmark com o concorrente. • Acredita que 99% é bom o suficiente.

• Desperdiça menos de 10% das vendas em custo de falhas. • Produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. • Confia na Capacidade de processo que NÃO produz defeitos. • Sabe que a companhia de alta .qualidade também É a companhia de baixos custos. • Tem uma metodologia para coletar e analisar as informações. • Faz Benchmark com o melhor do mundo. • Acredita que 99% é inaceitável!

Método G.U.T. Valo r

Gravidade Causa:

5

Elevação de custos

4

Insatisfação

3

Atrasos

2 1

Urgência Exige:

Tendênci GxUxT a Maxim Agravar Tende: o: Ação rapidamen 125 imediata te Ação rápida Aumentar 64 Ação pausada

Desorientação Acompanhar Poucas reclamações

Pode esperar

Estabilizar

27

Ajustar

8

Acomodar

1

Exemplo de aplicação do GUT PROBLEMA Falta de motivação dos funcionários. Alto índices de atrasos. Deficiência na comunicação. Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes. Baixa disponibilidade de informática. Altos índices de insatisfação.

G U T GxUxT 3 3 3

27 6°

5 4 4 3 4 4

80 2° 48 4°

5 3 4

60 3°

5 5 5 125 1° 5 4 2

40 5°

Modelo de Matriz de Relação

Custo

Meta

Benefício

Resistência

Tempo

Segurança

Alternativas

Risco

PESO DOS FATORES DE DECISÂO

P=

P=

P=

P=

P=

P=

P=

Pesos: Alta importância Média importância: Baixa importância: Sem importância:

5 2 1 Zero

Total

Ordem

Pareto Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:  20%

do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados.  20% dos clientes representam 80% do faturamento.  20% das empresas detêm 80% do mercado.  20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.  20% dos problemas representam 80%

Diagrama de Pareto Defeitos encontrados em uma inspeção de processos 300 -

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Diâmetro E = Largura F= Comprimento G = Outros

250 200 150 100 50 0

A

B

C

D

E

F

G

espessura

Causa e efeito  Também

chamado de “Diagrama Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”.  É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos.  Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima,

Diagrama de causa e efeito 6 M (Ishikawa) Meio Ambiente

Mão-de-obra

Métodos PROBLEMA

META MatériaMateriais Medidas prima CAUSAS PRINCIPAIS – POUCO VITAIS

EFEITO

5 Ws e 2 Hs What?

O que?

When?

Quando Quando deve ser ? feito? Onde? Quem deve fazer?

Where? Why?

O que deve ser feito?

Who?

Por Que? Quem?

How?

Como?

Por é necessário fazer? Quem é a equipe responsável? Como vai ser feito?

How much? Custo?

Quanto vai custar?

Pesquisa e coleta

A

pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável.

A

partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados.

Solução de problemas  Baseada

em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas.

 Deve

ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.

O Ciclo do MASP

O Ciclo do MASP Mudança na atitude Mudança nos resultados

Controle demonstrado no novo nível

Retenção dos benefícios

Definição e organização do projeto

Implementação da solução

Declaração da missão e seleção do time

Jornada de remediação

Jornada de diagnóstico

Identificação das causas primárias Controle demonstrado no novo nível

Mudança na organização

Mudança no conhecimento

O método DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O método DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

M é t o d o D M A IC F I G U R A 1 .4

DEMAIC

D E FI

N E

M

E

EA

SU R E

V IM PR O A N A LY Z E

Correspondência entre o rr e sp o n d ên ce ia e o n t r eCiclo o M é t o d oPDCA D M A IC e o MétodoC oDMAIC .9

C i c lo P

S e g u n d a fo r m a d e v i s u a l

fin

tr

De

on ol

Im p ro ve

M e a su re

A n a ly z e

D C

C

e

A

P

Método PDCA Refletir Iniciar ações: • Corretivas • Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

A

P

Action

Plan

Agir

Planejar

C

D

Check

Do

Controlar

Executar

Identificação Priorização Análise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ação Indicadores

Executar padrões Medir, coletar dados

Método PDCA P DCA

Fluxo

P

1

Identificar os problemas

P

2

Priorizar

Hierarquizar os problemas em ordem de importância.

P

3

Analisar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

P

4

Gerar alternativas

Buscar o maior número possível de sugestões de solução.

P

5

Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.

P

6

Refinar e selecionar Elaborar Plano de Ação

Fase

Objetivo Definir claramente os problemas e especificar a importância.

Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.

Método PDCA P DCA

Fluxo

Fase

P

7

D

8

C

9

Controlar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

C

10

Bloqueio efetivo?

Sim. Passar à etapa 11. Não. Retornar à etapa 3.

A

11

Padronizaçã Prevenir contra o reaparecimento o do problema.

A

12

Reflexão e conclusão

Fazer Benchmarki ng Treinar e implementa r

Objetivo Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro. Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.

Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tópicos do Método PDCA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Método PDCA para gerenciamento de melhorias. Abordagem para identificação de problemas crônicos. Matriz GUT de priorização. Análise de causas e efeitos. Geração de Alternativas. Plano de ação. Ferramentas de padronização.

Prática do método PDCA

 Formar

equipes 5 a 8 membros.

 Identificar

problemas crônicos ou de

grande impacto e aplicar todas as etapas do método.

MÉTRICA DE PROCESSO Carta de Tendencias: case Productivity Ø 180 - Ø 250 Sep/2003 Jan/2006 23,13 23,35 23,07 22,66 22,37 22,22 22,11 22,11 21,54

23,00 21,40

22,00 21,00

19,72

Base Line Set/03 - Ago/04 Média = 15,03

20,00 19,00

18,42

20,40 19,90

18,44

16,33 16,1516,3816,42 15,46 15,40

16,00 15,00 14,00

13,67 13,37

16,0116,19

13,62

19,01 Meta = 20 33%

18,00 17,00

20,38

PROJETO DMAIC

13,00 12,00 11,35 11,00

Mês

GANHOS FINANCEIROS carta de tendencias: case

Aristóteles 384 – 322 AC “

Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.  A busca da excelência não deve ser objetivo.  E sim um hábito”  Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Referências 







A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001

Tipos de dados  Variável

Tipo

Quantitativa (numérica)

Característica

Representada por nºs, podendo assumir valores dentro de um Contínu valor especificado e a com o uso da divisão indeterminada da medida.

Exemplo • • • • •

Massa Volume Tempo Grandezas lineares Temperatur a

Método de Obtenção

Medição

Tipos de dados  Variável

Tipo

Quantitativa (numérica)

Característica

Exemplo

Método de Obtenção



Representada por Discret números inteiros 1, 2, 3, a 4, ...

Produtos  Pessoas Contagem 

Máquinas

Tipos de dados  Variável

Tipo

Qualitativa

Característica

Exemplo •Sexo •Tipo

Resultado de uma Atribut classificação tomada a os partir de critérios específicos

de ñconformida de •Tamanho de roupa/ sapatos •Grau de satisfação

Método de Obtenção

Classificaç ão

Tipos de dados  Variável

Tipo

Por postos

Qualitativa

Característica

Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais

Exemplo

1º colocado  1º grau escolar  2º grau escolar 

Método de Obtenção Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)

Aplicação e preocupações  Aplicação

e preocupações com os dados levantados: -

Mostrar os dados sem distorções (fidedignos).

-

Ter objetivos bem definidos.

-

Revelar a substância dos fatos.

-

Permitir a comparação entre dados diferentes.

-

Revelar os dados com vários níveis de

Remédio para o Problema  Após

definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método: - Jornada de remediação

Considerar Soluções Alternativas  Para

cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Soluções Alternativas  Com

o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas: - Ação reativa - Ação corretiva - Ação preventiva

Tipos de Ações  Ação

reativa:

- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado. - Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho.

Tipos de Ações  Ação

corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado. - Atuação no processo com objetivo de impedir a reocorrência do problema ou melhorar os índices de desempenho planejados.

Tipos de Ações  Ação

preventiva:

- Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade. - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do

Escolha da alternativa  Tempo

para implementação.

 Segurança

e impacto no meio

ambiente - Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho.

3

Designar Soluções e Controles  Comparadas

as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido.  Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades:  Aquelas

que farão parte do remédio.  Aquelas que revisarão os processos.

Designar Soluções e Controles É

necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.  Necessidades específicas:  Estabelecimento

de novos Procedimentos

Operacionais.  Treinamento e educação para aqueles que irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do

3

Designar Soluções e Controles 

É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação:

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificação.  Prover medições necessárias ao longo do processo.  Tratar corretamente os dados e resultados do processo.  Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e itens de verificação.  Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido.  Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas É preciso incorporar o “remédio” na nova forma condições de operação de fazer para se alcançar a eficiência necessária. 

Identificar as Resistências às Mudanças Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas.  Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso.  Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido.  Negação ao reconhecer que o problema existe  Custos elevados para a solução. 

3

Identificar as Resistências às Mudanças 

Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força:  A necessidade de participação – a implantação sem acordo não gera implementação.  A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da perfeição.  A eliminação dos excessos contidos nas propostas de soluções.  O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais.  A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos.  A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissional, baseado em fatos.

3

Implementar Soluções e Controles 

3

A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:

Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficácia.  A participação da gerência é fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões: • Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? • Quanto tempo deve durar o teste? • Como o teste deve ser aplicado? • Quais as limitações existentes?

Implementar Soluções e Controles 





3

Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução. O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução:   

Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos.

Implementar Soluções e Controles  Para

atender a implementação definitiva da solução:  Conscientizar,

envolver e educar as pessoas ligadas aos problema.  Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que se torne base para avaliação confiável.  Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.  Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.  Monitorar os resultados.

3

Verificar o Desempenho  Há

necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se: O

desempenho esperado está sendo alcançado.  Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos.  Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo .

4

Padronizar as Atividades  Confirmada

a eficácia da solução, devese buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.  Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização.  Os padrões de produção devem conter:  Níveis

de autoridade e responsabilidade.  Descrição clara das atividades.  Conter novos itens de controle e de verificação.  Atividades necessárias para monitoramento

4

Monitorar o Sistema de Controle

4

 Tem

por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios.  O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos. É

preciso buscar sempre o aprimoramento – a melhoria contínua – através da prática do Kaizen.

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo Transferir para Operações

Propósito

 Como

desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações.

Projetar o Controle do Processo  Controle

do processo consiste nas seguintes atividades:  Avaliar

o desempenho real do processo.  Comparar o desempenho real com as metas.  Tomar providências a respeito das providências.  Estas

atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de 1 PROCESSO SENSOR META feedback. 2

5

ACIONADOR

4

3

COMPARADOR

Estágios do Controle do Processo  Controle

de partida.  Controle de operação.  Controle do produto.  Controle das instalações.

Controle de Partida  Tem

por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”.  Contagem

regressiva listando os passos necessários para deixar o processo pronto para produzir.  Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas.  Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações.  Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos.  Atribuição de responsabilidade.

Controle da Operação  Esta

forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo.  Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido.  Caso

haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva.

Controle do Produto  Ocorre

após algum quantidade do produto ser produzida.  Possui

finalidade de decidir se o produto está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações).  Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que: Compreendam

as metas da qualidade. Avaliem a qualidade real. Decidam se existe ou não conformidade.

Controle das Instalações 

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações.  Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é necessário:  Estabelecer

uma programação para a realização da manutenção das instalações.  Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ação de manutenção.  Treinar as forças de manutenção para executar as

Projeto para avaliação do Desempenho  Em

todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo:  Inspeção

e teste: metodologia de amostragem  Controle da medição: definição dos sensores e níveis de atuação.  Análise e interpretação de dados: conhecer o que realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e

Autocontrole Idealmente,

a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos. Objetos do Controle: Características

do produto. Características do processo. Características do efeitos secundários.

Objeto de Controle

Unidade de Medida

Tipo de Sensor

Meta

Freqüência de medição

Tamanho da amostra

Critérios para a tomada de decisão

Responsabilida de pela decisão

Planilha de Controle

Condições de soldagem: temperatura de solda

°C

Termopar

262°C

Contínua

Irrelevante

260 a 265°C

Operador

análise em % de Pureza da liga laboratório impurezas químico

1,5% máximo

1/mês

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

4,5 mts/min

1/hora

Irrelevante

mts/min

velocímetro

4 a 5 mts/min

Operador

is S ig m a

D

I n t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C

D

A t i v id a d e s

F erram entas M a p a d e R a c io c í n io

D efine: definir com precisão o escopo do projeto.

( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e d e fin ir a m e t a .

A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a .

P r o je c t C h a r t e r P r o je c t C h a r t e r M é t r ic a s d o S e is S ig m a G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is A n á lis e E c o n ô m ic a (S u p o r te d o d e p ar tam e n to fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s .

?

O p r o je t o d eve se r d e s e n v o lv id o ? S IM

N Ã O

S e le c io n a r n o vo p r o je t o .

D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e s u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e l i m in a r . I d e n t i fi c a r a s n e c e s s i d a d e s d o s p r in c i p a i s c l ie n t e s d o p r o je t o . D e f i n i r o p r in c i p a l p r o c e s s o e n v o l v i d o n o p r o je t o .

P r o je c t C h a r t e r V o z d o C l ie n t e - V O C ( V o ic e o f t h e C u s t o m e r )

S IP O C

M Measure: determinar a localização ou foco do problema.

M

A t iv id a d e s

F e rr am e n tas

D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p r o b le m a .

E s t r a t ific a ç ã o

P la n e ja r

a c o le t a d e

p ar a o

P l a n o p a r a C o le t a d e D ad o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m

d ad o s.

P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e M e d iç ã o /In s p e ç ã o .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )

C o le t a r

P la n o p / C o l e t a d e D a d o s F o lh a d e V e r if ic a ç ã o A m o str age m

d ad o s.

A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s .

E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e P a r e t o

E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s .

G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is H is t o g r a m a B o x p lo t Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A n á l i s e M u l t iv a r i a d a

E s t a b e le c e r

C á lc u lo

a m eta d e

?

A m e ta p e r te n ce à ár e a d e atu aç ão d a e q u ip e ? S IM

c a d a p r o b le m a p r io r it á r io . N Ã O

A t r ib u ir à á r e a r e sp o n sáve l e ac o m p an h ar o p r o je t o p a r a o a lc a n c e d a m e t a .

M a t e m á t ic o

d e S IM

?

atu aç ão d a e q u ip e ?

p r o je t o a lc a n c e

p ara o d a m e ta.

A Analyze: determinar ascausasdo problemaprioritário.

A

A t iv id a d e s A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ) .

F e rr am e n tas d o

p r o b le m a

A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io d e se u p r o c e sso g e r ad o r (D a ta D o o r).

e

I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r i o r it á r io .

p r o b le m a

Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s ( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) .

F lu x o g r a m M ap a d e P M ap a d e P A n á lis e d o d e C ic lo FM E A FT A

a ro ce sso ro d u to Te m p o

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) H is t o g r a m a B o x p lo t E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e D is p e r s ã o C a r t a s " M u lt i- V a r i" B r a in s t o r m in g D ia g r a m a d e C a u s a e E fe it o D i a g r a m a d e A f i n id a d e s D ia g r a m a d e R e la ç õ e s D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) C a r t a d e C o n t r o le D ia g r a m a d e D is p e r s ã o A n á lis e d e R e g r e s s ã o T e s t e s d e H ip ó t e s e s A n á lis e d e V a r iâ n c ia P la n e ja m e n t o d e E x p e r im e n t o s A n á lis e d e T e m p o s d e F a lh a s T e s t e s d e V id a A c e le r a d o s

I Improve: propor,avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

I

A t iv id a d e s G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

P r io r iz a r

F e rr am e n tas a

a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a i s .

A v a l i a r e m i n im i z a r p r i o r it á r ia s .

o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s

B D e D D

r a in s t o r ia g r a m E fe it o ia g r a m ia g r a m

m in g a d e

C au sa

a d e A f i n id a d e s a d e R e la ç õ e s

D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o FM E A S t a k e h o ld e r A n a ly s is

T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .

Te ste s n a O p e r aç ão Te ste s d e M e r c ad o S i m u la ç ã o

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , c a s o n e c e s s á r io .

O p e r a ç ã o E v o lu t iv a (E V O P ) T e s t e s d e H ip ó t e s e s

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S )

E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a l a .

5 W 2 H D ia g r a m a d e Á r v o r e D ia g r a m a d e G a n t t P E RT /C P M D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

I

D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

C Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

C

A t iv id a d e s

A v a lia r

o

a lc a n c e

d a m e ta e m

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

F e rr am e n tas

la r g a e s c a la .

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S ) .

P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s ad o tad as. T r a n s m it ir o s n o v o s o s e n v o lv id o s .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) D ia g r a m a d e P a r e t o C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a

p a d r õ e s

a to d o s

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o e d o a lc a n c e d a m e t a .

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m n o p r o c e sso .

p ar a to m ad a p r o b le m a s

S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .

P r o c e d im e n t o s P a d r ã o P o k a -Y o k e ( M is t a k e - P r o o f i n g ) M a n u a is R e u n iõ e s P a le s t r a s O J T ( O n th e J o b T r a in in g ) A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) P la n o p / C o le t a d e D a d o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A u d . d o U so d o s P ad r õ e s R e la t ó r io s O C A P

d e A n o m a l ia s

( O u t o f C o n t r o l A c t io n

P la n )

Ferramentas utilizadas: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama Ishikawa

Brainstorming

Diagrama FEPSC FEPSC

Cause-and-Effect Diagram Measurements

FORNECEDOR

ENTRADA

PROCESSO

SAÍDA

Material

Personnel

CLIENTE Resina líquida

Engenharia

Parâmetros

Revestimentos

Controle de umidade na T orre

Forno

T reinamento

Umidade do fio tramado

De

moldados

Processo Prensagem

Operador

Baixa temp. de impregnação Curso de degasagem T empo de degasagem

Blanks

Variação de temperatura na torre

Parâmetros de moldagem Número de degasagem

Umidade na fábrica

Excesso de desmoldante Secagem do fio

Tramadeira

Variação da temperatura no molde

T ake-up alto

Máquina

Viscosidade alta Velocidade de impregnação alta

Environment

FLUXOGRAMA Fluxograma

Methods

Machines

Estudos de R&R

REPETIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE

Gráficos de Linha Início

GRÁFICO DE LINHA

Fim

Date of study: Reported by: Name of product: Misc:

Assessment Agreement

25,000.00

20000

20,000.00

15000

15,000.00

10000

10,000.00

5000

5,000.00

95

90

90 85

80

80

75

75

Peças

Refugo com retrabalho

Set-04

Out-04

Jul-04

Ago-04

70

70 A B C D E F G H Appraiser

Mês

Não Ajustar parâmetros

95

85

95,0%  CI Percent

100

0.00 Jun-04

0

Appraiser vs Standard 95,0%  CI Percent

Percent

25000

Within Appraisers 100

Percent

R$

30,000.00

Abr-04

Peças ok ?

30000

Mai-04

Realizar try-out

Recebimento de Blanks da estufa

35,000.00

Fev-04

Aquecer molde

Sim

35000

Mar-04

Parâmetros: •Temperatura •Pressão •Tempo •Degasagem •Molde

40,000.00

Jan-04

Sim

45,000.00

40000

Nov-03

Aplicação de desmoldante

Estufar blanks

50,000.00

45000

Dez-03

Tramar blanks

50000

Set-03

Não

Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04

Quantidade de Peças

Blanks tramados Estufados ?

Prensagem dos blanks

Out-03

Ordem de produção na prensa ( kanban )

Refugo sem retrabalho

A B C D E F G H Appraiser

Ferramentas utilizadas: 5 PORQUES 5 Porquês Controlar o teor de sólidos e obter circulação da mistura na calha

Viscosidade alta

Umidade ambiente Excesso de água Resina líquida Desmoldante

de gases

Velocidade de impregnação alta Excesso de solvente Baixa temperatura de impregnação

Cozimento das peças

Obter câmara de resfriamento na saída do fio da torre

Fechar carrinho dos blanks Realizar estudo para utilizar resina em pó Uniformizar aplicação e secar 100% antes de colocar o blank para prensar Fazer regulagem corretamente

Descontrole da temperatura

Monitorar 100% das câmaras e limites de especificações

Tempo e temperatura é cte de moldagem para todos os revestimentos

Não há estudo para esse parâmetro

Welcome to Minitab, press F1 for help.

Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade 165 165.00 0.000

Túnel 2 2.00 0.000

Wickert 1 1.00 0.000

Total 168

2

165 165.00 0.000

2 2.00 0.000

1 1.00 0.000

168

Total

330

4

2

336

1

Realizar estudo Realizar projeto

Degasagem ineficiente(quantidade , tempo e curso ) Há retenção de gases

O molde não permite dispersão dos gases

Temperatura de Moldagem

Não há aquecimento uniforme no molde

Geometria dos moldes

Não há pressão uniforme nas peças

DOE

Não foi previsto no projeto

Correlação

Fechar tubete Tramar e prensar

Há formação

Porque ocorre bolha ?

Chi-Quadrado QUI - QUADRADO

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

Benchmarking

CEP

Ferramentas utilizadas:

ANOVA

FMEA

5Ws 2Hs

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos Frente de Trabalho

What (O que)

Why (Por que)

Análisar criticamente Reduzir os máquinas do top gastos com ten de depesas e manutenção atuar sobre principais causas Atuação sobre Máquinas e Equipamentos Treinar mantenedores em métodos para identificação de causas (Ex: Ishikawa / 5 Porquês)

SBR

Auxiliar Mantenedores na identificação de causas através da ferramenta da qualidade

Date: 13/12/2004

Where (Onde)

When Who How (Como) (Quando) (Quem)

Fornos NKW - 6772

fev-04 Savassa

Fornos PKW - 6754

fev-04

Carlos

Torno Dorries - 7702

fev-04

Schanz

Torno Petra - 7426

fev-04

Schanz

Prensa Dupla - 6502

fev-04

Mário

Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287

fev-04

Laércio

Manutenção SBC

dez-04

Laércio

Manutenção ARA

Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos

dez-04

Dept.: OPM

Schanz

A partir da estratificação do histórico das máquinas, levantar as principais falhas, formar time de apoio (interno/ externo), identificar causas raiz e eliminá-la.

Utilizando conhecimento do Black Belt

62

Referências 







A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001

Obrigado