Marco Aurélio Gandra Ribeiro http://lattes.cnpq.br/6551311015425032
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PDCA METODOLOGIA DE ANÁLISE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 2008 BETA
BETA
Marco Aurélio Gandra Ribeiro http://lattes.cnpq.br/6551311015425032
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PROFISSIONAL PÓS-GRADUADO EM GESTÃO E TECNOLOGIA DA QUALIDADE, GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E TECNOLOGIA EM PROCESSAMENTO DE DADOS, COM EXPERIÊNCIA NAS ÁREAS DE QUALIDADE, PRODUÇÃO E TI EM EMPRESAS DOS SEGMENTOS DE MINERAÇÃO, CONSTRUÇÃO, SIDERURGIA, METALURGIA, INFORMÁTICA, ENGENHARIA E AGRO-ALIMENTAR. DESTACA-SE PROJETOS
NO PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DA PRODUÇÃO,
EM
GERENCIANDO
TI,
QUALIDADE,
PROJETOS
DE
SEGURANÇA
REDUÇÃO
DE
E
MEIO
CUSTOS
AMBIENTE,
INDUSTRIAIS,
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONSULTORIA INTERNA OBTENDO SIGNIFICATIVOS.
RESULTADOS
COMPETÊNCIA NA GESTÃO DAS METODOLOGIAS DE LEAN MANUFACTURING, BALANCE SCORECARD, SIX SIGMA, KAIZEN, MASP E CEP. DOMÍNIO DE FERRAMENTAS EM INFORMÁTICA DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE ESTRUTURADA CERTIFICAÇÃO LEAD AUDITOR DA CICLOS
2005 E 2006.
E DE
AVALIADOR
DO
DER, SISTEMAS.
COMO DE
PRÊMIO MINEIRO QUALIDADE
PDCA Metodologia Análise e Solução de Problemas
“Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio, sucumbir-se-á em todas as batalhas.” Sun Tzu, A Arte da Guerra
PDCA •Solução de problemas críticos e graves •Metodologia sistêmica baseada em fatos e dados. •Fatos: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança etc. •Dados:Planilhas de Verificação, Registros, Gráficos, Fotografias, etc.
PDCA GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA A
P Definir as metas
Verificar os resultados da tarefa executada
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas
Atuar corretivamente
Reconhecer a importância do Problema - Apresentação do histórico - Mostrar perdas e ganhos - Usar - BRAISTORMING E DIAGRAMA DE PARETO
Educar e treinar Executar a tarefa (coletar dados)
D
C
OBSERVAÇÃO - Descobrir fatores que causam o problema, investigar sob vários ângulos (tempo, local, tipo, efeito) - Ir ao local e anotar pistas - Usar: 5W1H, DIAG. PARETO, FLUXOGRAMA
CONCLUSÃO - Refletir sobre o que foi feito. - Registrar todos os fatos acontecidos - Partir para novo problema.
ANÁLISE
8
2 3
PADRONIZAÇÃO - Elaborar procedimentos -Treinar os -envolvidos Comunicar mudanças - Definir responsabilidades - Usar: CDP
7
A
VERIFICAÇÃO
P
4
1
C 6
- Comparar dados (antes e depois do plano) - Anotar efeitos (bons ou ruins) - Se a ação de bloqueio nãofor efetiva, voltar a 2 (observação) e recomeçar - Usar: DIAG. PARETO, GUT
- Buscar causas principais - Estabelecer hipóteses - Verificar hipóteses - Usar: BRAINSTORMING, DIAG. PARETO, GUT, DIAG. CAUSA E EFEITO
1
D
PLANO DE AÇÃO
5
AÇÃO - Divulgar o Plano - Treinar envolvidos - Executar o Plano
- Traçar estatégiasdiferentes -Planejar propostas Certificar que não ocorrerão efeitos colaterais - Usar: CDP
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Selecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se de que não estejam ausentes as pessoas diretamente ligadas ao problema. Defina claramente os objetivos , o horário e a duração de cada reunião. Na véspera de cada reunião faça contato com cada participante do grupo, salientando a importância da sua participação. Esse contato prévio valorizará o evento.
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Elabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione a ordem dos assuntos de modo que aquele que necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro. Tópico que une o grupo, como a relação de progressos alcançados, deverão ser tratados no final. Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar queda de produtividade. Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do assunto. Se necessário, marque outra reunião para assuntos importantes que surgirem.
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP No início da reunião procure estimular os participantes: -Relembre os objetivos -Ressalte a importância de cada um. -Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e seus membros. -Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito. Procure evitar debates paralelos. Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas são valiosas. Tenha consideração para com os menos experientes do grupo.
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Defina uma periodicidade para as reuniões de acordo com as necessidades e disponibilidade do setor. A freqüência às reuniões está diretamente ligada ao grau de união do grupo. Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva ser encerrada: -
faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão
-
O tempo previsto para discussão é insuficiente
-
São previstas mudanças que alterarão uma decisão imediata.
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Reserve alguns minutos para destacar os progressos alcançados e para marcar a data, a hora e o local da próxima reunião. Atribua as responsabilidades durante a reunião pois isso possibilitará que os membros se comprometam perante o grupo, resultando em um melhor entrosamento, apoio mútua e facilitando o acompanhamento das tarefas delegadas.
Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Depois da reunião a ata deverá conter -Dia, hora e local da reunião -Nome do coordenador -Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa) -Pauta prevista e modificações, se for o caso -Descrição do que foi feito (resultados) -Horário de encerramento -Data, Hora e local da próxima reunião.
Motivação do Problema Busque a Raiz do Problema Pergunte as pessoas envolvidas, por que O problema não é resolvido. Elas:
Não Quer
Motivação do Problema Busque a Raiz do Problema Não sabem? Treinamento, pesquisa, análise de problema! Não podem? Quem Pode? Pergunte A pessoa indicada se: Não Sabe, Não Pode ou se ela Não Quer resolver o Problema em questão! Não quer? Medidas administrativas!
Roteiro
1. Identificação do Problema 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação 5. Ação 6. Verificação 7. Padronização 8. Conclusão
P
Planejar,
Objetivos, Meios e Coletar Dados
D C A
Executar plano
Controlar,
Medir e Comparar Avaliar,
Corrigir, Melhorar e Padronizar
1-Identificação do Problema Escolha do Problema Diretrizes gerais da área de trabalho (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança)
1-Identificação do Problema Seqüência Básica para Análise de Problema •
Levante todas as informações que você puder sobre o problema.
•
Convoque todas as pessoas envolvidas.
•
Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema, tome nota de tudo.
•
Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.
•
Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).
1-Identificação do Problema Fluxograma Conheça o processo no qual há problema, o fluxo grama é a representação gráfica de um processo. Existe vários símbolos e formas de se fazer um fluxograma, usaremos neste curso um formato simplificado, porém não menos eficiente.
1-Identificação do Problema Símbolo
Fluxograma
Significado
Instruções
Início, fim
Início , fim, entradas ou saídas para outro fluxo
Ação, tarefa
Descrever sucintamente a ação no interior do símbolo
Decisão
Inscrever a pergunta sobre a qual será tomada a decisão
Conector
Inscrever o número da conexão
1-Identificação do Problema Fluxograma (Um Exemplo) Início
É Gerente ? S
N
Obtenção de Aprovação do chefe imediato S
É de avião ? S
Aprovado
Solicitar autorização do diretor executivo
Obter aprovação do Gerente de unidade ou Gerente Geral
N
Aprovado
N
S
S
N
Aprovado
S
Solicitar marcação da viagem com antecedência de sete dias, obtendo assim melhor condição de negociação.
1
Cancelar Viagem
Carro , Ônibus
1
1-Identificação do Problema Um problema é o resultado indesejado de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por Exemplo: •
Perda de produção por parada de equipamento
•
Custo elevado da Administração
•
Acidentes recorrentes
•
Baixa lucratividade nos contratos
1-Identificação do Problema Histórico do Problema • Gráficos • Fotografias • Planilhas • Banco de Dados • Análise de Falha
1-Identificação do Problema Histórico do Problema • Qual é a Freqüência do problema? • Como ocorre o problema? • Onde ocorre o problema? • Quando ocorre o problema? • Equipe/pessoas envolvidas no problemas?
1-Identificação do Problema Relato de Perdas e possíveis ganhos • O que está perdendo? Tempo Dinheiro Material • O que é possível ganhar?
1-Identificação do Problema Estratificação do Problema Análise de Pareto, permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas também podem ser estabelecidos se necessários. NOTA:Não se preocupe com as Causas. Só resultados indesejáveis.
1-Identificação do Problema Gráfico de Pareto Grandes Gastos X Poucos Itens Despesas Administrativas 3000 2500 2000 1500
1300 740
1000
230
500
100
50
0 Telefo ne
Viage ns
Frete Outro sec s arreto s
1-Identificação do Problema Um Caso Fazer um gráfico de pareto para perda de produtividade de escavadeiras Dados – Horas perdidas: Chuva
30 horas / ano
Não utilização do equipamento
144 horas / ano
Manutenção corretiva
90 horas / ano
Manutenção preventiva
60 horas / ano
Outros
20 horas / ano
1-Identificação do Problema Perda de Produtividade
Outros
Manutenção preventiva
Manutenção corretiva
Utilização de Equipamento
350 300 250 200 150 100 50 0
1-Identificação do Problema Nomeação de um Responsável •Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. •Propor uma data-limite para ter o problema solucionado
2-Observação Descoberta das características do problema através de coleta de dados. Recomendação: Quanto melhor for o levantamento, mais fácil será resolver o problema.
2-Observação
Ferramentas •Estratificação •Lista de verificação (Planilha de Dados) •Gráfico de Pareto •Priorize – Escolha dos temas mais importantes
2-Observação
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação) A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc. B-Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (Acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc.? C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, dos materiais usados?
2-Observação D-Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.? E-Indivíduo: que turma? Que operador? Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, como por exemplo: condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamentos, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.?
2-Observação Para coletar os Dados, faça as perguntas: O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como?
2-Observação Estratificação Padronização
Transformar um grande problema em vários pequenos problemas
Verificação
Ação Despesas Administrativas 3000
5W2H
2500 2000 1500
1300 740
1000
230
500
100
50
Causas
0 Telefone
Viagens
Fretes
Despesas Administrativas
O e carret utros os
3000 2500 2000 1500
1300 740
1000
230
500
100
Despesas Administrativas
50
Despesas Administrativas
0
3000
Telefon e
Viagen s
Fretes
O e carre utros tos
3000
2500 1500
1300
100
50
Telefon e
230
500
100
50
0 V iagens
Fretes O e carret utros os
2000 1500
0
740
Telefone
2500
230
500
1300
1000
3000
740
1000
2000 1500
Despesas Administrativas
2000
2500
Viagens
Fretes Ou e carre tros tos
1300 740
1000
230
500
100
50
0 Telefone
Viagen s
Fretes e car
Outros retos
2-Observação Um Caso Usando os dados do exercício anterior, faça a estratificação do maior item. Não utilização do equipamento
2-Observação Exercício Estratificação (Resolução) Deslocamento de Operador ao Equipamento Deslocamento entre frentes de trabalho Esperando caminhão Esperando detonação Abastecimento
2-Observação Exercício Estratificação (Resolução) Não Utilização do Equipamento
Abasteciment o
Espera detonação
Espera de caminhão
Deslocamento entre fretes
Deslocameto de Operador
160 140 120 100 80 60 40 20 0
2-Observação Exercício Estratificação (Resolução) Turnos de Trabalho 100 80 60 40 20 0 Primeiro Turno
Segundo Turno
Terceiro Turno
2-Observação Estratificação Não Utilização do Equipamento
Abasteciment o
Espera detonação
Outros
Manutenção preventiva
Manutenção corretiva
Utilização de Equipamento
350 300 250 200 150 100 50 0
Espera de caminhão
Deslocameto de Operador
Perda de Produtividade
Deslocamento entre fretes
160 140 120 100 80 60 40 20 0
Turnos de Trabalho 100 80 60 40 20 0 Primeiro Turno
Segundo Turno
Terceiro Turno
2-Observação Descoberta das Características Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação. Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Se necessário, utilize filmagens e fotografias.
2-Observação Cronograma, Orçamento e Metas •Estimar um cronograma para referência. Este pode ser atualizado em cada processo. •Estimar um orçamento •Definir uma meta a ser atingida
2-Observação Gráfico de Gantt SUP. FABRIC. Helder
APOIO RESP. TESTE MECATRON Argeu Daniel Leonard
71148003 DC LINK 1A DC LINK 1A DC LINK 1B DC LINK 1B DC LINK 2 DC LINK 2 DC LINK 2A DC LINK 2A Kit Frenagem Kit Frenagem
Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim Joaquim
Joaquim Joaquim Edvaldo Joaquim Joaquim Joaquim Edvaldo Edvaldo Joaquim Joaquim
71148004 CCM CCM CCM CCM CCM CCM CCM CCM
Helder
OS 71148002 PC-3 460V PC-3 460V
TAG
BOF BOF Inversores Inversores Adic. Mats. Adic. Mats.
Helder Leonard Helder Helder
Rubens Leonard
Daniel
jan/06 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1
2
3
4
5 6
fev/06 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
3-Análise Definição das Causas Influentes Tempestade cerebral - Brainstorming (torro de parpites) Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. Pergunte: Por que ocorre o problema? Tempo para raciocínio Apresentação das anotações / sugestões
3-Análise Regras de um Brainstorming •Não criticar as idéia •Não interpretar as idéias do participante •Não deve haver discussões •Incentivar a liberdade •Vale “carona”na idéia de um colega O tempo de duração de uma sessão está vinculado à capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15 minutos são suficientes
3-Análise
Formação do grupo de trabalho Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas Diagrama de causa e efeito Anote o maior número de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
3-Análise Escolha as causas mais prováveis (Hipóteses)
EFEITO
As causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nas experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado nas informações colhidas na observação, priorize as causas prováveis.
3-Análise Dando Prioridade GUT (Hipóteses)
3G - Gravidade 3U - Urgência 3T - Tendência Item a priorizar
G
U
T
GxUxT
3-Análise Ä GRAVIDADE Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos: 5 4
Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves Muito Graves
3
Graves
2
Pouco Graves
1
Sem Gravidade
3-Análise Ä URGÊNCIA ý Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. ý A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO. ý A qualidade é a disponibilidade do OPORTUNIDADE do momento conjuntural.
tempo
relacionada
ý A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões: 5
É Necessária uma Ação Extremamente Urgente
4
Muito Urgente
3
Urgente
2
Pouco Urgente
1
Sem Urgência
à
3-Análise
Ä TENDÊNCIA Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas: 5 4
Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato Vai Piorar a Curto Prazo
3
Vai Piorar a Médio Prazo
2
Vai Piorar a Longo Prazo
1
Não vai Piorar ou Pode até Melhorar
3-Análise Escolha as causas mais prováveis (Hipóteses) Cuidado com os efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.
3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Medida
Mão de Obra
Material
5 Por Quês?
CAUSAS EFEITO
Medida
Máquinas
Método
Mão de Obra
Material
Meio-Ambiente
CAUSAS EFEITO
Máquinas
CAUSA PRIMÁRIA
CAUSA PRIMÁRIA Causa Terciária
CAUSA SECUNDÁRIA
EFEITO
Método
Meio-Ambiente
3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Ø
Método - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ou inadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos, instruções de trabalho ou métodos de análise.
Ø
Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos de medição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.
Ø
Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento, capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mão de obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.
3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Ø
Máquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadas ao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos, manutenção, ou situações similares.
Ø
Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais, dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais de identificação, insumos de produção, etc..
Ø
Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condições ambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condições ambientais para realização de tarefas, processos e utilização de equipamentos, etc.
3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) •Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando lista de verificação •Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos •Testar as causas
3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) •Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações •Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução •Teste as hipóteses através de experiências
3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) Após a verificação, houve confirmação de alguma causa mais provável? Com base nos resultados das experiência será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
3-Análise Teste de consistência da causa fundamental Existe evidência técnica de que é possível bloquear a causa? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis? Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, alto custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme no novo problema e pergunte outro “POR QUE” voltando ao início do processo de análise.
4-Plano de Ação Elaboração da estratégia de Ação Discuta com o grupo envolvido:
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles. Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
4-Plano de Ação Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento final Ferramentas: •Discussão com o grupo envolvido. •5W2H •Diagrama de barras •Custos
4-Plano de Ação Elaboração do plano de ação Discuta: •Defina O QUÊ será feito •Defina QUANDO será feito •Defina QUEM fará •Defina ONDE será feito •Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO
será feito
•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) •Determine indicadores para o acompanhamento dos diversos níveis envolvidos.
What
5W
1H
Who
PLANEJAMENTO Where Why
How
When
What
O que
(Assunto) Qual a operação? Qual o Assunto?
Who
Quem
(Responsável) Quem conduz esta operação? Qual departamento responsável?
Where
Onde
Onde a operação será conduzida? Em que lugar?
When
Quando
Quando a operação será conduzida? A que hora? Com que freqüência?
Why
Por Que
Por que a operação é necessária?
How
Como
(Método) Como conduzir esta operação? De que maneira?
5-Ação Treinamento Divulgar o plano de ação a todos Certifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.
Reuniões participativa
Apresente claramente as tarefas e a razão delas
Técnicas e treinamento
Certifique que todos entenderam e concordam com as medidas propostas
5-Ação Execução da Ação Planos e Cronograma Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
6-Verificação Comparação dos resultados Pareto, carta de controle, histograma •Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. •Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. •Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
6-Verificação Listagem dos efeitos secundários Todas as alterações do sistema podem provocar efeitos secundários positivos ou negativos
6-Verificação Verificação da continuidade ou não do problema Gráfico seqüencial - GANTT •Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. •Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.
6-Verificação Efetividade do bloqueio Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada? Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 Observação.
7-Padronização Elaboração ou Alteração do Padrão Estabelecer novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do 5W1H Incorpore sempre que possível um mecanismo “Foll Proff” (aprova de bobeira).
7-Padronização Elaboração ou Alteração do Padrão Esclarecer no procedimento operacional “O que”, “Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente “Por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nas normas já existentes. Verificar se as instruções e procedimentos implantados no processo 4 devem sofrer alterações antes de serem normalizados, baseados nos resultados obtidos no processo 5. Use a criatividade para garantir o não reaparecimento do problema. Incorpore na norma , se possível, o mecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
7-Padronização Comunicação Comunicado, circulares reuniões etc. Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação da norma ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
7-Padronização Educação e Treinamento •Reuniões e palestras. •Manuais de treinamento. •Treinamento no trabalho.
7-Padronização Educação e Treinamento Garanta que as novas normas ou as alterações nas existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes que mudou. Certifique-se que os funcionários estão aptos a executar as normas. Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
7-Padronização Acompanhamento da Utilização do Padrão Sistema de verificação do cumprimento do padrão. • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões. • Estabeleça um sistema de verificações periódicas. • Delegue o gerenciamento por etapas. • O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
8-Conclusão Relação dos Problemas Remanescentes •Análise de resultados. •Demonstrações gráficas. •Gestão avista. Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo ideal for atingido. Relacione o quê e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
8-Conclusão Planejamento do Ataque aos Problemas Remanescentes •Aplicações do método de solução de problemas no que forem importante. Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas . Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isso pode se transformar em temas para projetos futuros.
8-Conclusão Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas. Analise as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos: 1. Cronograma – houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? 2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi superficial? Isso dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa é a equipe.
8-Conclusão Reflexão 3. Houve Participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar? 4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias? 5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas? 6. O grupo ganhou conhecimento? 7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?