Masp

MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas

Problemas no foco do MASP  Problema

é o resultado indesejável de um

trabalho  Todas

as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços

Problemas: sintomas  Sintomas

da existência de problemas

- Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e serviços - Menor posição competitiva no mercado

Problemas: sintomas  Sintomas

da existência de problemas

- Número elevado de acidentes - Desperdícios em geral - Número elevado de horas de máquina parada - Pessoal desmotivado - Alto índice de absenteísmo - Etc.

Deming nos Processos « 85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em sistemas e processos... ao invés de falhas de funcionários. O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. »

Problemas no foco do MASP  Os

problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa

 Não

existem culpados para os problemas da empresa; existem causas

A

maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema

Nã o Qu al ida de: Os ver da deir os Cus tos Inspeção Garantia Rejeições

Custos Tradicionais da Qualidade

Sucata

Retrabalho

(tangível) Penalidades & Danos

(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas escondidos

Perda de vendas Insatisfação do cliente

Tempo de ciclo longo (Difíceis de mensurar)

Entrega parcial

Mais setups Custos de remessas extras

Hora extra

Perda de oportunidades

Desgaste com o cliente Alterações de engenharia

Viagens desnecessárias Excesso de inventário Adiamento de instalações Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...

Introdução

 MASP

se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementação A

análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;



O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:  Coletados  Analisados  Agrupados  Estratificados  Apresentados

de maneira que se apresentem como informações

Técnicas Utilizadas



Bra in storm ing Col et a de da dos, folh as de ve rif ic açã o An alis e de cor rel ação e regr es são



Gr áficos seqü en ci al, histogr amas, fluxog ra mas



Dia gra ma de ca usa e efeito



Dis tri bu içã o de fre qü ên cia s



Cu rv a de Gauss, pr oba bi lida des na curva norm al



Ca pa cida de dos proce ssos, ín dic es cp, cpd, cp e, cpk



Ca rt a de con trol e



Modelo de matriz de re la çã o



Dia gra ma de Paret o



Mét ric as do seis sig ma DMAI C



Fm ea

 

BRAINSTORMING brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo  É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações. O

Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamental

Diagrama de Dispersão  Permite

a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.  Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra

Correlação Diagrama de Dispersão

. . . . . .. . . . .. . . .. .. ..

..

Variável B

.. .

Variável A

. . . . .. . .. . .

.

Diagrama de fluxo Eli pse: demar ca o ponto de ini cio de um processo Re tâ ngu lo: em seu inte rio r descr ev e- se objetiv amen te u ma ope ração Set as: ind ica as fase s de seq üên cia do pro cesso Losan go: det ermi na pontos onde ser ão tomad as d ecisõ es vi tai s so bre o processo Ter min ação: in dica o li mi te fina l do pro cesso

Modelo de Fluxo Ligar a tv

Imagem Aparece?

Exemplo do cotidiano: ligar a tv não

não

sim sim

Imagem boa?

Conectar o fio

sim

Imagem aparece?

não

Operar ajustes Assistir a tv

sim

O fio esta conectado?

Imagem boa?

sim

não

Chamar um técnico não

Coleta de dados  Conjunto

de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico

Gráficos  Das

mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.

 São

destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controle C.E.P. Média L.s.c.

L.M.

L.i.c.

Amostras

Histograma  São

gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores

Histograma 30 -

freqüências

25 20 15 10 11 0 0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

espessura

UM SIGMA É…. Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele é representado tipicamente pela letra grega “ σ”. 1σ

Importância da redução de variação 

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação. Muito Cedo Defeitos

Muito Cedo

Muito tarde

Muito tarde

Defeitos

Prazo de entrega Gama de variação Muito grande comparado Com as especificações

Redução de Variação

Prazo de entrega Gama de variação Pequena Com as especificações comparado

Menos variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis - Clientes mais satisfeitos

Níveis de Performance “Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado Sigma

D PPM

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

Porcentagem de rejeição 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma? Medindo o quão bom ou mal o processo está indo Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6

680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

Requisito Média dos dados da Indústria

2

4 3

1

Defeito!

OK!

5

6

O 6 S igm a co mo u ma Fi loso fia 3 Sigma

• Des pe rd iça de 20 a 30% da s ven da s em cu sto de falh as • Produ z 66.8 07 def eit os po r milh ão de opor tu nida de s • Confia em in speç ão pa ra encontr ar de fei tos • Acre dit a qu e a alt a qualida de é ca ra • Nã o te m uma aborda gem dis cip lin ada pa ra colet ar e analis ar os da dos • Fa z Ben ch mark com o concor ren te • Acre dit a qu e 99% é bom o sufici en te

O 6 Sig ma como uma Fil os of ia

• Des perd iça men os de 10% da s ven das em custo de falh as • Produz 3,4 def eit os por mil hão de oport unida des • Confia na Ca pa cida de de proc es so qu e NÃO pr oduz de fei tos • Sabe que a com pa nhia de alt a qu ali da de também É a com pa nhia de ba ixos cu stos • Tem uma met odologia pa ra colet ar e analis ar as in formaçõe s • Fa z Ben ch mark com o melh or do mundo • Acre di ta que 99% é in ace it ável!

Método G.U.T. Valor Gravidade Causa: 5 Elevação de custos 4 insatisfação 3 2 1

Urgência Exige: Ação imediata Ação rápida

Tendência GxUxT Tende: Maximo Agravar 125 rapidamente

aumentar

64

Ação estabilizar pausada desorientação acompanhar ajustar

27

atrasos

Poucas reclamações

Pode esperar

acomodar

8 1

Exemplo de aplicação do GUT PROBLEMA Falta de motivação dos funcionários Alto índices de atrasos

G 3

U 3

T 3

GxUxT 27 6°

5

4

4

80 2°

Deficiência na comunicação 3 Falta de padrões na execução de 5 tarefas semelhantes Baixa disponibilidade de 5 informática Altos índices de insatisfação 5

4 3

4 4

48 4° 60 3°

5

5

125 1°

4

2

40 5°

Modelo de Matriz de Relação

Custo

Meta

Benefício

Resistência

Tempo

Segurança

Alternativas

Risco

PESO DOS FATORES DE DECISÂO

P=

P=

P=

P=

P=

P=

P=

Pesos: Alta importância Média importância: Baixa importância: Sem importância:

5 2 1 zero

Total

Ordem

Pareto Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:  20%

do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados  20% dos clientes representam 80% do faturamento  20% das empresas detêm 80% do mercado  20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações  20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios

Diagrama de Pareto Defeitos encontrados em uma inspeção de processos 300 -

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Diâmetro E = Largura F = Comprimento G = Outros

250 200 150 100 50 0

-

A

B

C

D

E

F

G

espessura

Causa e efeito  Também

chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de ishikawa”  É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos  Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-deobra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).

Diagrama de causa e efeito 6M Meio Ambiente

Mão-de-obra

Métodos PROBLEMA

META Matéria-prima

Materiais

Medidas

CAU SAS PRIN CIPAI S – PO UCAS VITAIS

EF EITO

5 Ws e 2 Hs Wha t?

O que?

When?

Qua nd o? Qua nd o d eve s er f eito?

Where?

Ond e?

Why?

How?

Por Qu e? Por é ne cessá rio fa ze r? Quem? Quem é a equi pe resp onsá vel? Como? Como va i s er f eito?

How much?

Cus to?

Who?

O que deve ser feit o?

Quem dev e fa zer?

Qua nt o va i cus ta r?

Pesquisa e coleta

A

pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável

A

partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados

Solução de problemas  Baseada

em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas

 Deve

ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa

O Ciclo do MASP

O Ciclo do MASP Muda nç a na atitu de Muda nça nos resu ltados

Co nt ro le demo ns tr ado no no vo nível

Ret ençã o do s benefí cios

Imp lem ent açã o da soluçã o

Jorna da de re media çã o

Definiçã o e org aniza ção do pro jet o

Decla ra çã o da miss ão e seleçã o do time

Jo rna da de diagnó st ico

Ident ifica ção das causa s prim ária s Co nt ro le demo ns tr ado no no vo nível

Mu da nça na orga niz açã o

Mud ança no co nhecim ent o

O m éto do DM AIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O m éto do DM AIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

M é t o d o D M A IC F I G U R A 1 .4

DEMAIC

D E FI

N E

M

E

EA

SU R E

V IM PR O A N A LY Z E

Corr espo ndên cia ent re o Méto do C o IC rr e sp e o n do ê n cCic i a e n tlo r e o PDC M é t o dA o D M A IC e o DMA .9

C i c lo P

S e g u n d a fo r m a d e v i s u a l

fin

tr

De

on ol

Im p ro ve

M e a su re

A n a ly z e

D C

C

e

A

P

Método PDCA Refletir Iniciar ações: • Corretivas • Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

A

P

Action

Plan

Agir

Planejar

C

D

Check

Do

Controlar

Executar

Identificação Priorização Análise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ação Indicadores

Executar padrões Medir, coletar dados

Método PDCA PDCA Fluxograma

Fase

Objetivo

P

1

Identificar os problemas

Definir claramente os problemas e especificar a importância.

P

2

Priorizar

Hierarquizar os problemas em ordem de importância.

P

3

Analisar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

P

4

Gerar alternativas

Buscar o maior número possível de sugestões de solução.

P

5

Refinar e selecionar

Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.

P

6

Elaborar Elaborar um plano para bloquear as Plano de Ação causas fundamentais.

Método PDCA PDCA Fluxograma

Fase

Objetivo

P

7

Fazer Estabelecer um processo de Benchmarking aprendizagem com um parceiro.

D

8

Treinar e implementar

Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.

C

9

Controlar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

C

10

Bloqueio efetivo?

Sim. Passar à etapa 11. Não. Retornar à etapa 3.

A

11

Padronização

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A

12

Reflexão e conclusão

Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tópicos do Método PDCA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Método PDCA para gerenciamento de melhorias Abordagem para identificação de problemas crônicos Matriz GUT de priorização Análise de causas e efeitos Geração de Alternativas Plano de ação Ferramentas de padronização

Prática do método PDCA

 Formar

equipes 5 a 8 membros

 Identificar

problemas crônicos ou de

grande impacto e aplicar todas as etapas do método

MÉTRIC A D E P ROC ESSO Ca rta de T en denc ias : c ase Productivity Ø 180 - Ø 250 Sep/2003 Jan/2006 23,13 23,35 23,07 22,66 22,37 22,22 22,11 22,11 21,54

23,00 21,40

22,00 21,00

19,72

Base Line Set/03 - Ago/04 Média = 15,03

20,00 19,00

18,42

20,40 19,90

18,44

16,33 16,1516,3816,42 15,46 15,40

16,00 15,00 14,00

13,67 13,37

16,0116,19

13,62

19,01 Meta = 20 33%

18,00 17,00

20,38

PROJETO DMAIC

13,00 12,00 11,35 11,00

Mês

GA NHO S F INA NCE IROS ca rta de ten den ci as : ca se

Aristóteles 384 – 322 AC “

Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.  A busca da excelência não deve ser objetivo.  E sim um hábito”  Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Referências 







A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equ ipe Grif o. 2. ed. São Pa ul o: Pi onei ra, 1997. SHIB A, Sh oji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Po rto Al eg re: Ar tes Médi cas, 199 7. SLAC K, Nig el et al . Administração da Produção. São Pa ul o: At las, 1999 . JUR AN , J. M. A qualidade desde o projeto: novo s pa sso s pa ra o pla ne jamen to da qua lid ad e em pr odutos e ser vi ço s. 1. ed. São Pau lo : Pio neir a, 2001

Tipos de dados  Variável

Tipo

Quantitativa (numérica)

Característica

Contínua Representada por números, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da divisão indeterminada da medida

Exemplo

Método de Obtenção

Massa  Volume  Tempo  Grandezas lineares Temperatura

Medição



Tipos de dados  Variável

Tipo

Quantitativa (numérica)

Característica

Discreta Representada por números inteiros 1, 2, 3, 4, ...

  

Exemplo

Método de Obtenção

Produtos Pessoas Máquinas

Contagem

Tipos de dados  Variável

Tipo

Qualitativa

Característica

Atributos Resultado de uma classificação tomada a partir de critérios específicos

Exemplo

Método de Obtenção

Sexo  Tipo de não conformidade  Tamanho de roupa/sapatos  Grau de satisfação

Classificação



Tipos de dados  Variável

Tipo

Qualitativa

Característica

Exemplo

 1º Por postos Resultado de classificação por colocado postos, usa  1º grau sempre números escolar ordenais  2º grau escolar

Método de Obtenção

Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)

Aplicação e preocupações  Aplicação

e preocupações com os dados levantados: -

Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)

-

Ter objetivos bem definidos

-

Revelar a substância dos fatos

-

Permitir a comparação entre dados diferentes

-

Revelar os dados com vários níveis de detalhes

-

Estar integrado à linguagem estatística e verbal

Remédio para o Problema  Após

definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método: - Jornada de remediação

Considerar Soluções Alternativas  Para

cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Soluções Alternativas  Com

o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas: - Ação reativa - Ação corretiva - Ação preventiva

Tipos de Ações  Ação

reativa:

- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado - Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho

Tipos de Ações  Ação

corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os índices de desempenho planejados

Tipos de Ações  Ação

preventiva:

- Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistema

Escolha da alternativa  Tempo

para implementação

 Segurança

e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho

3

Designar Soluções e Controles 



Comparadas as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades:   

Aquelas que farão parte do remédio Aquelas que revisarão os processos Aqueles que serão servidos pelo remédio

Designar Soluções e Controles 



É necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro Necessidades específicas:  

Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Treinamento e educação para aqueles que irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo

3

Designar Soluções e Controles 

É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação:      

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificação Prover medições necessárias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e itens de verificação Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação

É prec iso in corp orar o “reméd io ” na nova forma de fazer para se alcan çar a efici ência nece ssá ri a

Identificar as Resistências às Mudanças 





 

Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido Negação ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a solução

3

Identificar as Resistências às Mudanças 

Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força:      

A necessidade de participação – a implantação sem acordo não gera implementação A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da perfeição A eliminação dos excessos contidos nas propostas de soluções O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissional, baseado em fatos

3

Implementar Soluções e Controles 

A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é: Toda so lu ção dev e se r val idad a a ntes de se r imp le men tad a, pa ra co mp ro var su a ef icácia

• A parti cipação da gerênci a é fu nd amental p ara auxi li ar o Ti me de Trab alho nas seg uin te s d ec isões : • Qual o tes te ou ens aio a ser des env ol vi do? • Quan to t emp o deve d ura r o tes te? • Co mo o tes te dev e ser aplicad o? • Quai s as l imitaçõe s exis ten tes ?

3

Implementar Soluções e Controles 

 

3

Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução:   

Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos

Implementar Soluções e Controles 

Para atender a implementação definitiva da solução:     

Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que se torne base para avaliação confiável Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho Monitorar os resultados

3

Verificar o Desempenho  Há

necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se: O

desempenho esperado está sendo alcançado  Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos  Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo

4

Padronizar as Atividades   

Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados. Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização Os padrões de produção devem conter:    

Níveis de autoridade e responsabilidade Descrição clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificação Atividades necessárias para monitoramento do processo nos níveis planejados

4

4

Monitorar o Sistema de Controle 



Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos 

É preciso buscar sempre o aprimoramento – a melhoria contínua – através da prática do Kaizen

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo Transferir para Operações

Propósito

 Como

desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações

Projetar o Controle do Processo 

Controle do processo consiste nas seguintes atividades:   



Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providências a respeito das providências

Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de feedback PROCESSO

1

SENSOR

2

5

ACIONADOR

4

META

3

COMPARADOR

Estágios do Controle do Processo  Controle

de partida  Controle de operação  Controle do produto  Controle das instalações

Controle de Partida 

Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”  

  

Contagem regressiva listando os passos necessários para deixar o processo pronto para produzir Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas préestabelecidas Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos Atribuição de responsabilidade

Controle da Operação 

Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo



Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido 

Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva

Controle do Produto  Ocorre

após algum quantidade do produto ser produzida.  Possui

finalidade de decidir se o produto está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações)  Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:  Compreendam

as metas da qualidade  Avaliem a qualidade real  Decidam se existe ou não conformidade

Controle das Instalações 

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações  Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é necessário: Estabelecer uma programação para a realização da manutenção das instalações  Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ação de manutenção  Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas  Designar responsabilidades claras para a obediência à programação 

Projeto para avaliação do Desempenho 

Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo:   

Inspeção e teste: me tod ol og ia de amos tragem Controle da medição: defini çã o dos sens or es e ní vei s de atu açã o Análise e interpretação de dados: conh ec er o que rea lment e es tá aco ntece ndo com o proce sso – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística

Autocontrole  Idealmente,

a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos  Objetos

do Controle

Características

do produto Características do processo Características do efeitos secundários

Objeto de Controle

Unidade de Medida

Tipo de Sensor

Meta

Freqüência de medição

Tamanho da amostra

Critérios para a tomada de decisão

Responsabilida de pela decisão

Planilha de Controle

Condições de soldagem: temperatura de solda

°C

Termopar

262°C

Contínua

Irrelevante

260 a 265°C

Operador

análise em % de Pureza da liga laboratório impurezas químico

1,5% máximo

1/mês

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

4,5 mts/min

1/hora

Irrelevante

mts/min

velocímetro

4 a 5 mts/min

Operador

D

I n t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C

D

A t iv id a d e s

F erram entas M a p a d e R a c io c í n io

: definir com precisão o escopo do projeto.

( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e d e fin ir a m e t a .

A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / c o n s u m id o r e s e e s t r a t é gia s d a e m p r e s a .

P r o je c t C h a r t e r P r o je c t C h a r t e r M é t r ic a s d o S e is S ig m a G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is A n á lis e E c o n ô m ic a (S u p o r te d o d e p ar tam e n to fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s .

?

O p r o je t o d eve se r d e s e n v o lv id o ? S IM

N Ã O

S e le c io n a r n o vo p r o je t o .

D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e

P r o je c t C h a r t e r

M Measure: determinar a localização ou foco do problema.

M

A t iv id a d e s

F e rr am e n tas

D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )

I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p r o b le m a .

E s t r a t ific a ç ã o

P la n e ja r

a c o le t a d e

p ar a o

P l a n o p a r a C o le t a d e D ad o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m

d ad o s.

P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e M e d iç ã o /In s p e ç ã o .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E )

C o le t a r

P la n o p / C o l e t a d e D a d o s F o lh a d e V e r if ic a ç ã o A m o str age m

d ad o s.

A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s .

E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e P a r e t o

E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s .

G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is H is t o g r a m a B o x p lo t Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A n á l i s e M u l t iv a r i a d a

E s t a b e le c e r

C á lc u lo

a m eta d e

?

A m e ta p e r te n ce à ár e a d e atu aç ão d a e q u ip e ? S IM

c a d a p r o b le m a p r io r it á r io . N Ã O

A t r ib u ir à á r e a r e sp o n sáve l e ac o m p an h ar o p r o je t o p a r a o a lc a n c e d a m e t a .

M a t e m á t ic o

d e S IM

?

atu aç ão d a e q u ip e ?

p r o je t o a lc a n c e

p ara o d a m e ta.

A Analyze: determinar ascausasdo problemaprioritário.

A

A t iv id a d e s A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ) .

F e rr am e n tas d o

p r o b le m a

A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io d e se u p r o c e sso g e r ad o r (D a ta D o o r).

e

I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r i o r it á r io .

p r o b le m a

Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s ( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) .

F lu x o g r a m M ap a d e P M ap a d e P A n á lis e d o d e C ic lo FM E A FT A

a ro ce sso ro d u to Te m p o

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) H is t o g r a m a B o x p lo t E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e D is p e r s ã o C a r t a s " M u lt i- V a r i" B r a in s t o r m in g D ia g r a m a d e C a u s a e E fe it o D i a g r a m a d e A f i n id a d e s D ia g r a m a d e R e la ç õ e s D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) C a r t a d e C o n t r o le D ia g r a m a d e D is p e r s ã o A n á lis e d e R e g r e s s ã o T e s t e s d e H ip ó t e s e s A n á lis e d e V a r iâ n c ia P la n e ja m e n t o d e E x p e r im e n t o s A n á lis e d e T e m p o s d e F a lh a s T e s t e s d e V id a A c e le r a d o s

I Improve: propor,avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

I

A t iv id a d e s G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

P r io r iz a r

F e rr am e n tas a

a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a i s .

A v a l i a r e m i n im i z a r p r i o r it á r ia s .

o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s

B D e D D

r a in s t o r ia g r a m E fe it o ia g r a m ia g r a m

m in g a d e

C au sa

a d e A f i n id a d e s a d e R e la ç õ e s

D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o FM E A S t a k e h o ld e r A n a ly s is

T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .

Te ste s n a O p e r aç ão Te ste s d e M e r c ad o S i m u la ç ã o

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , c a s o n e c e s s á r io .

O p e r a ç ã o E v o lu t iv a (E V O P ) T e s t e s d e H ip ó t e s e s

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S )

E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a l a .

5 W 2 H D ia g r a m a d e Á r v o r e D ia g r a m a d e G a n t t P E RT /C P M D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

I

D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

C Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

C

A t iv id a d e s

A v a lia r

o

a lc a n c e

d a m e ta e m

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

F e rr am e n tas

la r g a e s c a la .

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S ) .

P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s ad o tad as. T r a n s m it ir o s n o v o s o s e n v o lv id o s .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) D ia g r a m a d e P a r e t o C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a

p a d r õ e s

a to d o s

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o e d o a lc a n c e d a m e t a .

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m n o p r o c e sso .

p ar a to m ad a p r o b le m a s

S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .

P r o c e d im e n t o s P a d r ã o P o k a -Y o k e ( M is t a k e - P r o o f i n g ) M a n u a is R e u n iõ e s P a le s t r a s O J T ( O n th e J o b T r a in in g ) A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) P la n o p / C o le t a d e D a d o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A u d . d o U so d o s P ad r õ e s R e la t ó r io s O C A P

d e A n o m a l ia s

( O u t o f C o n t r o l A c t io n

P la n )

Ferr amen tas u tiliza da s: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama Ishikawa

Brainstorming

Diagrama FEPSC FEPSC

Cause-and-Effect Diagram Measurements

FORNECEDOR

ENTRADA

PROCESSO

SAÍDA

Material

Personnel

CLIENTE R es ina líquida

Engenharia

Parâmetros

Revestimentos

C ontrole de um idade na T orre

Forno

T reinamento U midade do fio tram ado

De

moldados

Processo Prensagem

Operador

B aixa temp. de im pregnação C urs o de degas agem T empo de degas agem

Blanks

V ariaç ão de tem peratura na torre

Parâm etros de m oldagem Número de degas agem

U midade na fábric a

Exc es s o de des m oldante Sec agem do fio

Tramadeira

V ariaç ão da tem peratura no molde

T ake-up alto

Máquina

V is c os idade alta V eloc idade de impregnaç ão alta

Environment

FLUXOGRAMA Fluxograma

Methods

Machines

Estudos de R&R

REPETIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE

Gráficos de Linha Início

GRÁFICO DE LINHA

Fim

Date of study: Reported by: Name of product: Misc:

Assessment Agreement

20,000.00

15000

15,000.00

10000

10,000.00

5000

5,000.00

95

95

90

90

85

95,0% C I P ercent

100

85

80

80

75

75

Mês Peças

Refugo com retrabalho

Refugo sem retrabalho

Set-04

Out-04

Jul-04

Ago-04

0.00 Jun-04

0

Appraiser vs Standard 95,0% C I Percent

Pe rce nt

25,000.00

20000

Pe rce nt

25000

Não Ajustar parâmetros

Within Appraisers 100

R$

30,000.00

Abr-04

Peças ok ?

30000

Mai-04

Realizar try-out

Recebimento de Blanks da estufa

35,000.00

Fev-04

Aquecer molde

Sim

35000

Mar-04

Parâmetros: •Temperatura •Pressão •Tempo •Degasagem •Molde

40,000.00

Jan-04

Sim

45,000.00

40000

Nov-03

Aplicação de desmoldante

Estufar blanks

50,000.00

45000

Dez-03

Tramar blanks

50000

Set-03

Não

Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04

Quantidade de Peças

Blanks tramados Estufados ?

Prensagem dos blanks

Out-03

Ordem de produção na prensa ( kanban )

70

70 A B C D E F G H A ppraiser

A B C D E F G H A ppraiser

Ferr amen tas utiliza das : 5 PORQUES 5 Porquês Controlar o teor de sólidos e obter circulação da mistura na calha

Viscosidade alta

Umidade ambiente Excesso de água Resina líquida Desmoldante

de gases

Velocidade de impregnação alta Excesso de solvente Baixa temperatura de impregnação

Cozimento das peças

Obter câmara de resfriamento na saída do fio da torre

Welcome to Minitab, press F1 for help.

Results for: Qui-Quadrado.MTW

Fechar carrinho dos blanks Realizar estudo para utilizar resina em pó Uniformizar aplicação e secar 100% antes de colocar o blank para prensar

Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade 165 165.00 0.000

Túnel 2 2.00 0.000

Wickert 1 1.00 0.000

Total 168

2

165 165.00 0.000

2 2.00 0.000

1 1.00 0.000

168

Total

330

4

2

336

Fazer regulagem corretamente

Descontrole da temperatura

Monitorar 100% das câmaras e limites de especificações

Tempo e temperatura é cte de moldagem para todos os revestimentos

Não há estudo para esse parâmetro

1

Realizar estudo Realizar projeto

Degasagem ineficiente(quantidade , tempo e curso ) Há retenção de gases

O molde não permite dispersão dos gases

Temperatura de Moldagem

Não há aquecimento uniforme no molde

Geometria dos moldes

Não há pressão uniforme nas peças

DOE

Não foi previsto no projeto

Correlação

Fechar tubete Tramar e prensar

Há formação

Porque ocorre bolha ?

Chi-Quadrado QUI - QUADRADO

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

Benchmarking

CEP

Ferr amen tas utiliza das :

ANOVA

FMEA

5Ws 2Hs

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos Frente de Trabalho

What (O que)

Why (Por que)

Análisar criticamente Reduzir os máquinas do top gastos com ten de depesas e manutenção atuar sobre principais causas Atuação sobre Máquinas e Equipamentos Treinar mantenedores em métodos para identificação de causas (Ex: Ishikawa / 5 Porquês)

SBR

Auxiliar Mantenedores na identificação de causas através da ferramenta da qualidade

Date: 13/12/2004

Where (Onde)

When Who How (Como) (Quando) (Quem)

Fornos NKW - 6772

fev-04 Savassa

Fornos PKW - 6754

fev-04

Carlos

Torno Dorries - 7702

fev-04

Schanz

Torno Petra - 7426

fev-04

Schanz

Prensa Dupla - 6502

fev-04

Mário

Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287

fev-04

Laércio

Manutenção SBC

dez-04

Laércio

Manutenção ARA

Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos

dez-04

Dept.: OPM

Schanz

A partir da estratificação do histórico das máquinas, levantar as principais falhas, formar time de apoio (interno/ externo), identificar causas raiz e eliminá-la.

Utilizando conhecimento do Black Belt

62

Referências 







A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equ ipe Grif o. 2. ed. São Pa ul o: Pi onei ra, 1997. SHIB A, Sh oji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Po rto Al eg re: Ar tes Médi cas, 199 7. SLAC K, Nig el et al . Administração da Produção. São Pa ul o: At las, 1999 . JUR AN , J. M. A qualidade desde o projeto: novo s pa sso s pa ra o pla ne jamen to da qua lid ad e em pr odutos e ser vi ço s. 1. ed. São Pau lo : Pio neir a, 2001

Obri ga do  Contato:  Prof.

Ms Osni Paula Leite  E-mail [email protected]  Telefone (15) 97714854