Lectura 2 Liderazgo

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL El líder y las distintas miradas de la realidad Diferencias en la conducta individual Gracias a una amplia gama de diferencias individuales, las organizaciones modernas tienen una composición humana rica e interesante. Por otra parte, esas mismas diferencias hacen que el trabajo de los gerentes constituya un reto sin fin. El líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero sobre todo, debe entender sus diferencias. Los individuos son similares, pero también son únicos. La conducta humana es demasiado compleja para ser reducida a una simple generalización. Los líderes ciertamente se preocupan de los resultados que se han propuesto, pero la verdad es que su mayor preocupación son las relaciones que deben establecerse entre todas las personas. Para ello, debe entender a cada persona. Necesita saber cómo influyen sus características personales en su conducta y rendimiento. Las personas se aproximan a los problemas de forma diferente, que depende de su historia, experiencias, conocimiento y disposiciones naturales. Cada persona tiene una forma particular de ver el mundo. En un estudio clásico de Rensis Likert, se muestran las diferencias que jefes y subordinados suelen tener en sus percepciones1. Likert examinó las percepciones de jefes y subordinados para determinar las cantidades y tipos de reconocimiento que recibían los empleados de acuerdo al trabajo realizado. Tanto a unos como a otros se les preguntó la frecuencia con que los jefes reconocían y premiaban un buen trabajo. Las diferencias son sorprendentes. Los jefes pensaban que ofrecían una amplia variedad de recompensas al trabajo bien realizado. Los subordinados consideraban que casi no eran reconocidos y que las recompensas eran muy infrecuentes. (Tabla 1) Tabla 1 Las distintas percepciones entre jefes y subordinados Tipo de reconocimiento Privilegios Mayor responsabilidad Golpecito en el hombro Felicitación Capacitación para otro trabajo Trabajo más interesante

Percepción de los jefes (%) 52 48 82 80 64

Percepción de los subordinados (%) 14 10 13 14 9

51

5

Fuente: Adaptado de Rensis Likert 2 Nuestras motivaciones y afectos son asimismo una fuente de diversidad. Estas diferencias marcan nuestras relaciones con los demás. Los límites de nuestra forma de conocer el mundo

1

Rensis Likert, New patterns in Management, McGraw Hill, NY, 1961

Nos gusta pensar que nuestras decisiones las tomamos en forma racional y objetiva. Pero la verdad es que inevitablemente caemos en las trampas que nos juega nuestra forma de pensar2. Caemos en una trampa cuando entregamos información que nos ancla en determinadas creencias. Por ejemplo, a dos grupos diferentes de personas se les presentan los siguientes casos: Caso I: La población de Irlanda es de 5 y medio millones de personas ¿Cuánto será la población de Indonesia? Caso II: La Población de India sobrepasó los 1000 millones de personas ¿Cuánto será la población de Indonesia? Aunque parezca sorprendente, las personas estiman una población mucho menor en I que en II ¿Por qué? La información que se entrega es completamente irrelevante para la pregunta que se presenta, sin embargo, nuestra mente no la ignora. Se queda como anclada en el número que nos dan ¿Cuál fue su estimación de la población de Indonesia?3 Los estereotipos nos hacen caer en la trampa de anclaje. Nos quedamos pegados en lo que pensamos de grupos de personas cuando opinamos sobre un individuo. Nos fijamos, por ejemplo, en su país de origen, el color de la piel o la forma de hablar. Hay otra trampa en la que caemos: la trampa de la representatividad. En nuestra forma de conocer, siempre andamos buscando similitudes. Comparamos si la persona que nos presentan se parece a alguien que conocemos, o si tiene el aspecto de un abogado, o si es una persona alegre. Lo que nos ocurre es que damos muchísima importancia a antecedentes que nos llaman la atención e ignoramos otra información que puede ser más relevante para la analizar la situación. También caemos en la trampa del costo hundido. Cuando tomamos una decisión que, una vez que pasa el tiempo demuestra ser mala, tratamos de encontrar una justificación para ella y seguimos intentando “arreglar” la situación. Por ejemplo, si entramos en una línea de negocios que se esperaba tuviera éxito en un año, pero al cabo de tres años sigue sin despegar, lo sensato sería terminarla. Sin embargo, es común seguir invirtiendo en ella. Incluso, a veces se plantea que lo que corresponde es invertir en forma mucho más agresiva para hacer despegar el negocio. Puede ser correcto, pero muchas veces no es más que una ilusión. Otra trampa es la de accesibilidad. Tendemos a pensar que las caídas de aviones son más frecuentes cuando se da la noticia de uno de estos accidentes en los medios de comunicación. O que los funcionarios son más corruptos cuando se cubre con profusión esta noticia en la prensa. Pero esto no es necesariamente así. Es probable que los aviones sean hoy mucho más seguros que ayer, que los funcionarios sean mayoritariamente honestos. Pero nuestra opinión se forma no por la medición objetiva de las probabilidades, sino por la accesibilidad mental del fenómeno. Un evento altamente prominente y de gran impacto emocional resulta mucho más notorio y tendemos a pensar que ocurre con mayor frecuencia. Afirmamos que “los aviones se pasan cayendo”, o “que los funcionarios son todos corruptos. Por último, refirámonos a la trampa de la evidencia confirmatoria. Cuando tenemos una opinión o punto de vista, tendemos a seleccionar sólo la información que confirma nuestro parecer. Si pensamos que una persona ha actuado impecablemente en el cumplimiento de su deber, no nos fijamos en las veces que llegó tarde o no se desempeñó del todo adecuadamente. Sólo le damos peso a la información que está de acuerdo con lo que pensamos, recordamos los eventos que avalan nuestro punto 2

Hammond, J.S., Keeny, R.L. y Rafia, H., (1998) “Tha hidden traps in decision-making”, Harvard Business Review 3 Es 201 millones de personas

de vista, e interpretamos la realidad de modo que calce con nuestra apreciación de los hechos. Así podemos apreciar, que nuestros modelos mentales o formas habituales de pensamiento dificultan el cambio de las personas. Modificación del comportamiento En todas partes las empresas tienen el mismo problema: no se puede ser exitoso sin cambiar el comportamiento de las personas. Los líderes deben lograr que la gente modifique su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que es esta tarea. Piense por un momento si Ud. estaría dispuesto a cambiar, si el cambio propuesto fuera realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, de acuerdo a los estudios en el tema, la probabilidad de que usted cambie es de 1 sobre 10, y la de que no lo haga es de 9 sobre 10. A veces como individuos deseamos cambiar, por ejemplo en la forma en que trabajamos y no lo podemos hacer. Se dice que la crisis es un gran impulsor del cambio. Sin embargo, una crisis tan fuerte como un ataque al corazón no es suficiente para garantizar un cambio en los hábitos de la persona. Ornish4 propone darle un sentido positivo al cambio, convenciendo a sus pacientes de que pueden vivir mejor y disfrutar más de las cosas de la vida. Frecuentemente, los pacientes después de un ataque cardíaco están tan asustados que parecen dispuestos a hacer todo lo que le indiquen, pero con el tiempo vuelven a sus hábitos. Los médicos asustan al paciente con el miedo a la muerte porque se considera que el miedo puede motivar al cambio, pero eso se ha visto que no sirve. En este mismo sentido muchas investigaciones muestran la importancia de darle a las personas un marco de referencia, es decir estructuras mentales que configuren su forma de ver el mundo. Antes de intentar que las personas modifiquen su comportamiento, hay que considerar el marco de referencia del que ellos están partiendo. ¿Por qué nos resulta tan difícil cambiar? Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora gracias a la integración de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Al parecer, la naturaleza fisiológica del cerebro predispone a las personas a resistirse a ciertos estilos de liderazgos y a aceptar otros. Esto explica tanto el fracaso como el éxito de muchas iniciativas de cambio. Alguna consideraciones que deberían tenerse en cuenta5: • Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito. Esto tiene que ver con la forma en que funciona la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información, es la que actúa cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo cuando nos proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que absorbe la nueva información y la compara con la antigua al comparar sus ventajas con las que ya estamos usando. La memoria funcional se fatiga con facilidad y solo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido. Lo adquirido se mantiene en circuitos nerviosos, los que ya no requieren de la atención consciente, y por lo mismo exigen mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera recursos de procesamiento. Es como manejar en “piloto automático”. • Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de “error” la que usa mucha más energía que los 4 5

Profesor de medicina de la Universidad de California, San Francisco Rock, D. & Schwartz, J. (2006) Neurociencia y Liderazgo, Trend Management

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estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su capacidad de razonamiento. Esto también lo podemos apreciar en las trampas cognitivas explicadas anteriormente. La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para iniciar este proceso. Kotter afirma que “el cambio de conducta se logra involucrando a los sentimientos de las personas”. Esto también se da en las organizaciones, en los proyectos de transformación más exitosos, la gente que ayuda a otra a ver los problemas y soluciones, no sólo apela a las razones sino también a las emociones.

El líder cumple un papel principal en vencer estas resistencias. La conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. Los mapas mentales de las personas, sus teorías, expectativas y motivaciones cumplen una función muy importante en las posibilidades de cambio del comportamiento. En resumen, para iniciar el cambio es necesario que las personas experimenten por sí misma el proceso de establecer nuevas conexiones porque solo así es posible vencer las fuerzas internas y externas que intentan impedirlo. Como hemos visto en esta clase aunque las personas tienen en común gran parte de las funciones, cada una posee distintas miradas de la realidad. El líder debe entonces preocuparse de que los seguidores formen su propia imagen mental de las nuevas conductas. Estos nuevos caminos deben ser recordados con cierta regularidad para ir apoyando el cambio. Sería inútil tratar de determinar cómo hacer que otra persona reorganice sus pensamiento, mucho más eficaz es ayudarla a lograr enfocar la atención en nuevas ideas, con la intensidad, frecuencia y duración necesarias. Así con la suficiente atención, los pensamientos y actos mentales pueden convertirse en algo propio de la identidad de la persona.