Lectura 4 Liderazgo

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL La retención del talento En las clases anteriores hemos visto como las nuevas formas de organización requieren de “trabajadores del conocimiento” lo que viene a enfatizar el papel que juega la flexibilidad y el aprendizaje continuo. Pero no basta con lograr aprendizajes complejos, tanto o más importante es poder mantener entusiasmadas a las personas a lo largo del tiempo, de modo que no sólo sepan hacer bien las tareas sino que quieran hacerlas con ganas. Por lo mismo las personas pasan a ser el mayor activo, de acuerdo a lo expresado frecuentemente por las organizaciones. Es verdad que el capital humano es el factor que permite a las organizaciones ganar una ventaja competitiva difícil de copiar, pero también es cierto que a la hora de reducir costos la primera medida ha sido deshacerse de las personas. De esta forma se desconoce el efecto que tiene la rotación de personal o el retorno de la inversión en capacitación. Que es lo que retiene a las personas en una organización es algo que cada vez interesa más a todos los que están relacionados con la dirección de empresas, especialmente a sus líderes. Podemos reconocer distintos motivos en las personas para cooperar con una organización y seguir siendo miembros de ella ¿Cómo inspirar a personas comunes a hacer cosas extraordinarias? Los líderes logran influir sobre el comportamiento de las personas, porque son capaces de representar sus deseos más profundos, inspirándolos a creer que pueden trepar las montañas que siempre creyeron demasiado altas. Sin embargo, más allá del establecimiento de metas y expectativas apropiadas y razonables es necesario establecer un conjunto de incentivos tangibles e intangibles que mantengan animados a los seguidores. Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se puede comprar la lealtad, el corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o talento de una persona. Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas deseen realizar su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones externas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un trabajo interesante y de valor para la compañía donde se trabaja. Y, aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados finales, también originan otro beneficio: las personas desean permanecer en la empresa y cada día dar más de si mismos. En su empresa ¿tratan igual a los empleados y a los inversionistas? Esta es una pregunta interesante que todo líder en la empresa debe hacerse ya que los empleados podrían considerarse inversionistas que aportan su talento como capital. Cada organización depende de que sus gerentes motiven a las personas. A pesar de esto, la motivación es un proceso muy difícil, porque como hemos visto las personas responden de manera muy distinta a los mismos estímulos. Para algunos el principal motor de su conducta es el dinero; para otros, la realización personal. Lo que le motiva a usted no necesariamente le motiva a sus colegas. La motivación es un concepto que utilizamos para describir las fuerzas que actúan sobre un empleado y que inician o dirigen su conducta. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo, se encuentran interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad, quieren trabajar y

formar parte de un equipo y están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compañeros. La diversidad de nuestras motivaciones Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su gente. Pero, esto no es una tarea fácil. Para poder predecir la conducta, el gerente debe tener algún conocimiento de las necesidades y objetivos de los empleados y de las acciones que está dispuesto a emprender para lograr alcanzarlos. ¿Cómo tratar con individuos y grupos cuyos niveles de motivación son diferentes y cambian con el tiempo?¿Cómo se puede entusiasmar y comprometer a las personas, especialmente en tiempos difíciles? Se han elaborado muchas teorías para explicar la motivación de las personas en el trabajo. Pero todas comparten una misma dificultad. La motivación no es observable y menos posible de ser medida en forma directa. Es una hipótesis que nosotros elaboramos para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma. Es, en consecuencia, una inferencia, que puede o no ser acertada. Las teorías más populares plantean que nuestras necesidades básicas son la fuente de motivación más importante. Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento. Estas carencias pueden ser fisiológicas (como el hambre), psicológicas (como la necesidad de autoestima) o sociológicas (como la necesidad de pertenencia o afiliación). Cuando las personas tienen necesidades de este tipo, están más sensibles a los esfuerzos motivacionales del líder. Sin embargo, al estar en presencia de organizaciones más planas, sin jerarquías que controlen y dirijan, ni reglas que deban ser seguidas ¿Qué nos asegura que los empleados actúen responsablemente? La respuesta es “la pasión y compromiso por su trabajo”. Tipos de motivación en la organización En general se ha considerado que la motivación de las personas puede ser provocada por la búsqueda de consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por la búsqueda de consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien hecho). Pero la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las categorías anteriores y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivación. Es esa fuerza que nos mueve a actuar por las consecuencias que nuestra acción tendrá para satisfacer las necesidades de otra persona. A este tipo de motivación se le ha llamado motivación trascendente ( Nuria Chinchilla, IESE). En resumen, podríamos considerar tres tipos de motivos: • Extrínsecos: cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de una persona distinta a la que realiza la acción. Así la retribución representaría un motivo extrínseco, es decir una consecuencia externa al trabajo de las personas. La mayor parte de las veces el peso que tiene la dimensión extrínseca de la motivación es del cien por ciento. Generalmente cuando las personas no se sienten integradas y comprometidas ni con su labor, ni con la empresa, la única respuesta de por qué siguen viniendo a trabajar parecen ser las compensaciones económicas que se perciben por realizar un determinado trabajo.

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Intrínsecos: cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla. Podemos observar que la retribución no agota su función en el componente extrínseco, sino que va más allá. Cuando pagamos a alguien por su labor, también le estamos transmitiendo una información acerca de la valoración del trabajo bien hecho. Para que las compensaciones económicas cumplan con su función de seguir manteniendo su componente intrínseco, deben basarse en retribuir el rendimiento de la persona y no sólo el del puesto de trabajo. Esto significa que el empleado debe ser valorado en función de las metas estratégicas conseguidas, habilidades, conocimientos y rendimiento individual.

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Trascendentes: aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la acción. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compañero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente. Es difícil separar donde acaba el límite entre lo que se hace esperando recibir algo a cambio y lo que se realiza por los demás sin esperar nada a cambio...aunque generalmente se recibe “algo” a cambio. La retribución en la empresa puede estimular o terminar con la motivación trascendente que está en germen en cada uno de nosotros. Cuando la persona se siente bien retribuida está más predispuesta a ejercitar su “generosidad” para con la empresa que trabaja o a compartir con la empresa todo lo que sabe para que todo funcione bien. Es decir se sentirá más vinculado a los demás y más comprometido con su organización.

¿Cómo estimular a personas de alto desempeño? Lo normal es que en cualquier acción estén presentes estos tres tipos de motivos. Naturalmente, el peso de cada uno de ellos será distinto para cada persona. Cualquier ejecutivo, hombres y mujeres de la empresa, se moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y para las que se sienten preparados y también por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos. La dificultad radica en que no es probable que se pueda establecer un conjunto de medidas de aplicación general para motivar a distintos empleados y directivos. La diversidad entre las personas da lugar a distintas necesidades y objetivos. Esto se ve claramente cuando tratamos de retener en la organización a personas con mucho talento y excelencia en el desempeño. Es un desafío importante saber como liderar a personas con un desempeño sobresaliente. Una gran parte de ellos no necesita una atención especial ya que cuentan con la suficiente confianza en sí mismos para mantenerse trabajando en forma autónoma y con logros importantes. Pero también es posible encontrar personas que teniendo un rendimiento sobresaliente, muestran signos de inseguridad en su actuar y necesitan continuamente del reconocimiento. Para Steven Berglas, consultor de empresas1, el mayor desafío con estas personas es darse cuenta que tienen ciertas zonas vulnerables y debilidades que es necesario ayudar a superar. Berglas sugiere algunas recomendaciones para los que dirigen a “jugadores estrella”: Déjelos triunfar: puede ser difícil no sentir envidia cuando se trabaja con personas de gran talento y la confianza que aparentan puede hacer más complicadas aun las cosas 1

Steven Berglas (2006) Como mantener productivos a sus jugadores estrella, HBR.

para quien los dirige. Es importante dejarles el espacio para que puedan mostrar su pericia aun cuando muchas veces pueden exasperar por su deseo de impresionar a los demás. Ahí se juega la habilidad del líder para saber cuando estimular o frenar de modo de garantizar que cada persona contribuya al beneficio de todos. Saber en qué momento la acción del empleado sobresaliente comienza a perjudicar al equipo en vez de ayudarlo. Elogie en forma personal y con frecuencia: aquí se da aquello de personalizar los reconocimientos con más fuerza que en otros casos. Estas personas necesitan elogios muy auténticos y certeros para poder superar sus inseguridades. Se requiere entonces de pasar tiempo observando y escuchando para conocer cuales son sus necesidades más profundas y la mejor forma de comunicar los reconocimientos. Establezca límites claros: una característica frecuente entre los empleados estrella es ser demasiado autoexigentes, para ellos es muy difícil ponerse límites. Debido al impulso por satisfacer a la autoridad es precisamente esta figura la que debe poner los límites a las expectativas de desempeño. El riesgo de no poner límites es el desgaste que sufren estas personas, lo que puede seguir ocurriendo en cualquier otra tarea que emprenda ya que es muy probable que se repita el mismo patrón. Hágalos jugar en equipo: los directivos deben preocuparse de estimular en los empleados estrella, la cooperación con otras personas para lograr en mejor forma sus objetivos. Una buena opción es hacer que estas personas talentosas cumplan un rol de mentores o entrenadores, a cargo de otras personas de menor rango. Para muchos, estas consideraciones pueden llevarlos a pensar que sería mejor formar equipos con personas de talento promedio y no intentar dirigir a personas sobresalientes. Sin embargo esto significaría desaprovechar capacidades que son muy importantes para la organización. Algunos estudios muestran que el 80 % de las utilidades de una empresa proviene del 20% de empleados de alto desempeño. ¡Aprender a dirigirlos bien vale la pena!