Lecc 2 - Administración De Proyectos.pptx

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INGENIERÍA DE PROCESOS Periodo Académico 2015– 1

Prof. Christian Alexander González R.

Facultad de Ingeniería de Sistemas Universidad del Pacifico [email protected]

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 

Los riesgos de la administración de proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la programación y control deficientes.



Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de producción.



Las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo las desmantelan después de su conclusión. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente.



La administración de proyectos involucra tres fases: 

Planeación



Programación



Control

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Planeación. Esta fase incluye el establecimiento de las metas, la definición del proyecto, y la organización del equipo.

Programación. En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades especificas, y se establece la relación de las actividades entre sí. Control. Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método de la ruta crítica (CPM) fueron desarrollados para ayudar en la programación, supervisión y control de proyectos grandes y complejos PERT y CPM siguen seis pasos básicos: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad 5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica

6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Aunque PERT y CPM difieren en cierto grado de la terminología y construcción de la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por ambas técnicas es muy similar. La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar de cada actividad. CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad.

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades: 1. ¿Cuándo concluirá el proyecto? 2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto – es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se demoran? 3. ¿Cuáles son las actividades no críticas – aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusión del proyecto? 4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica? 5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?

6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada? 7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?

DIAGRAMAS DE REDES Y SUS ENFOQUES En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en actividades significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto:

1.

Actividades en los nodos (AEN)

2.

Actividades en las flechas (AEF)

De acuerdo con la convención AEN, los nodos representan las actividades en sí; pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad, y también se denominan eventos. Por lo tanto en una AEF los nodos no consumen tiempo ni recursos.

EJEMPLO DE ACTIVIDADES CON NODOS El municipio le ha dado un plazo de 16 semanas a una empresa para que instale un sistema para filtrar el aire, sino se procederá al cierre de la fábrica. La empresa quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin complicaciones y termine a tiempo. La empresa ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos actividades en forma simultanea: construir los componentes internos (actividad A) y hacer las modificaciones necesarias en pisos y techos (actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad C) puede comenzar cuando los componentes estén instalados. El vaciado del piso de concreto y la instalación del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes internos estén completos y los techos y pisos hayan sido modificados. Después de construir la pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la construcción del horno de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El dispositivo para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de vaciar el piso de concreto, instalar el marco y construir el horno de alta temperatura. Por último, una vez instalado el sistema de control y el dispositivo para el aire acondicionado, se puede inspeccionar y probar el sistema (actividad H).

EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN

PRECEDENTES INMEDIATOS

A

Construir componentes internos

-

B

Modificar pisos y techos

-

C

Construir pila de recolección

A

D

Vaciar concreto e instalar marco

E

Construir horno de alta temperatura

C

F

Instalar sistema de control de contaminación

C

G

Instalar dispositivo para aire acondicionado

D,E

H

Inspeccionar y probar

F,G

A,B

EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS F

A

C E

Inicio

H

B

D

G

EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN FLECHAS C 2

4

A

F

Actividad ficticia

1

H

E

B

6

G D 3

5

7

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN

TIEMPO (SEMANAS)

A

Construir componentes internos

2

B

Modificar pisos y techos

3

C

Construir pila de recolección

2

D

Vaciar concreto e instalar marco

4

E

Construir horno de alta temperatura

4

F

Instalar sistema de control de contaminación

3

G

Instalar dispositivo para aire acondicionado

5

H

Inspeccionar y probar

2

Tiempo total (semanas)

25

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Para encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la siguiente manera: Inicio más cercano (IC) = El tiempo más cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido terminadas. Terminación más cercana (TC) = El tiempo más cercano en que una actividad puede terminar. Inicio más lejano (IL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto. Terminación más lejana (TL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás

NOTACIÓN USADA EN LOS NODOS PARA LAS PASADAS HACIA ADELANTE Y HACIA ATRÁS Nombre o símbolo de la actividad

Tiempo de inicio más cercano

Tiempo de inicio más lejano

A IC

TC

IL

TL 2

Duración de la actividad

Tiempo de terminación más cercano

Tiempo de terminación más lejano

PASADA HACIA ADELANTE Regla del tiempo de inicio más cercano: Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado.  Si una actividad tiene sólo un precedente inmediato, su IC es igual a la TC de su precedente.  Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su IC es el máximo de todos los valores TC de sus precedentes. Regla de la terminación más cercana: El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (IC) más la duración de su actividad

PASADA HACIA ATRÁS Así como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada hacia atrás comienza con la última. Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL, seguido por su valor de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas:

Regla del tiempo de terminación más lejano: De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado. 

Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la actividad que le sigue inmediatamente.



Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su TL es el mínimo de todos los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente

Regla del tiempo de inicio más lejano: El tiempo de inicio más lejano(IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad

PASADA HACIA ADELANTE Y HACIA ATRAS

CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E IDENTIFICACIÓN DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S) Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades, resulta simple encontrar la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre que tiene cada actividad. La holgura es el periodo que una actividad puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemáticamente: 𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 = 𝐼𝐿 − 𝐼𝐶

𝑜 𝑏𝑖𝑒𝑛,

𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 = 𝑇𝐿 − 𝑇𝐶

CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E IDENTIFICACIÓN DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S) Actividad

IC

TC

IL

TL

Holgura IL – IC

Holgura TL – TC

En la ruta crítica

A

0

2

0

2

0

0

Sí

B

0

3

1

4

1

1

No

C

2

4

2

4

0

0

Sí

D

3

7

4

8

1

1

No

E

4

8

4

8

0

0

Sí

F

4

7

10

13

6

6

No

G

8

13

8

13

0

0

Sí

H

13

15

13

15

0

0

Sí

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES Tres estimaciones de tiempo PERT En el análisis PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad: Tiempo optimista (a) = Tiempo que se empleará en una actividad si todo va bien como sea posible. Sólo debe haber una pequeña probabilidad de que esto ocurra. Tiempo pesimista (b) = Tiempo que se empleará en una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. También sólo debería haber una pequeña probabilidad de que la actividad realmente consuma tanto tiempo.

Tiempo más probable (m) = Estimación de tiempo más realista para terminar la actividad.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES Con frecuencia, PERT supone que las estimaciones de tiempo siguen una distribución de probabilidades beta. Esta distribución continua suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de una actividad Para determinar el tiempo esperado de la actividad (t), la distribución beta pondera las estimaciones de la siguiente manera: 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 𝑡= 6 Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de una actividad, se utiliza la siguiente formula:

𝑏−𝑎 2 𝜎 = 6

2

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES BETA CON TRES TIEMPOS ESTIMADOS

Esta formula se basa en el concepto estadístico de que desde un extremo de la distribución beta al otro se encuentran seis desviaciones estándar (±3 desviaciones estándar de la media). Como b – a equivale a seis desviaciones estándar, y una sola desviación estándar es (b – a)/6. así la varianza es [(b – a)/6]²

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES BETA CON TRES TIEMPOS ESTIMADOS Actividad

Optimista a

Más probable m

Pesimista b

Tiempo esperado t = (a + 4m + b)/6

Varianza [(b – a)/6]²

A

1

2

3

2

0,11

B

2

3

4

3

0,11

C

1

2

3

2

0,11

D

2

4

6

4

0,44

E

1

4

7

4

1

F

1

2

9

3

1,78

G

3

4

11

5

1,78

H

1

2

3

2

0,11

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO La variación de las actividades que se encuentran en la ruta crítica puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto posiblemente retrasándolo. PERT utiliza la varianza de la ruta crítica de las actividades para ayudar a determinar la varianza del proyecto global.

La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas.

𝜎²𝑝 = 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = ෍ 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO (EJEMPLO) 𝜎²𝑝 = 0,11 + 0,11 + 1 + 1,78 + 0,11 = 3,11 Lo cual implica: 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝜎𝑝 =

𝜎²𝑝 =

3,11 = 1,76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

PERT hace dos supuestos más: 1.

Los tiempos de terminación del proyecto siguen una distribución de probabilidad normal.

2.

Los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO (EJEMPLO) Desviación estándar = 1,76 semanas

15 semanas

(Tiempo de terminación esperado)

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO (EJEMPLO) Entonces para conocer la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo de entrega de 16 semanas o antes se necesita determinar el área apropiada bajo la curva normal. Ésta es el área situada a la izquierda de la semana 16 La ecuación normal puede aplicarse de la siguiente manera: 𝑍 = (𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎)/𝜎𝑝

𝑍 = 16 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 − 15 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠)/1,76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 = 0,57 donde Z es el número de desviaciones estándar que se aleja de la fecha de entrega Consultando la tabla normal se encuentra que Z = 0,7157, por lo tanto existe una probabilidad de que el equipo de control de la contaminación puede ser instalado en la semana 16 o antes es del 71,57%

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO (EJEMPLO) 0,57 desviaciones estándar

Probabilidad (T ≤ 16 semanas) del 71,57%

15 semanas

16 semanas

Tiempo

El área sombreada que se localiza a la izquierda de la semana 16 (71,57%) representa la probabilidad de que el proyecto se termine en 16 semanas o menos

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO (EJEMPLO) Determinación del tiempo de terminación del proyecto para un cierto nivel de confianza: Si se desea saber la fecha de entrega para que se tendrá el 99% de probabilidades de terminar el proyecto, entonces: 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + (𝑍 ∗ 𝜎𝑝 ) = 15 + 2,33 ∗ 1,76 = 19,1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 Probabilidad de 0,99 Probabilidad de 0,01

Z 0

2,33

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO Cuando se administra un proyecto es frecuente encontrarse con las siguientes situaciones: 1. Que el proyecto se atrase con respecto al programa 2. Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante En cualquier situación, es necesario acelerar alguna o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto.

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estándar. Asociado con este tiempo normal está el costo normal de la actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la administración del proyecto es el tiempo de aceleración, el cual se define como la duración más corta para terminar una actividad. El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración de la actividad Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos. Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que su costo normal

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO Usualmente, se quiere acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Por lo tanto, para elegir que actividades acortar y por qué monto, se debe asegurar lo siguiente:  La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.  En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en la fecha de entrega.

 El costo de aceleración es el menor posible.

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO La aceleración de un proyecto implica cuatro pasos: 1. Calcular el costo de aceleración (por periodo) para cada actividad incluida en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente formula: (𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙) 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 = (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

2. Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO 3.

Si solo existe una ruta crítica, seleccionar entonces la actividad que: 

Todavía puede acelerarse y;



Tiene el menor costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad en un periodo

Si existe más de una ruta crítica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta crítica en tal forma que: 

Cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y;



El costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo.

Nota: observe que la misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica. 4.

Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO) Suponiendo que se cuenta con sólo 13 semanas (en vez de 16) para instalar el nuevo equipo de control de contaminación. La longitud de la ruta crítica del problema era de 15 semanas, pero ahora se debe completar el proyecto en 13. Tiempo (semanas) Actividad

Costo ($)

Costo de aceleración por semana ($)

¿Ruta crítica?

Normal

Aceleración

Normal

Aceleración

A

2

1

22.000

22.750

750

Sí

B

3

1

30.000

34.000

2.000

No

C

2

1

26.000

27.000

1.000

Sí

D

4

3

48.000

49.000

1.000

No

E

4

2

56.000

58.000

1.000

Sí

F

3

2

30.000

30.500

500

No

G

5

2

80.000

84.500

1.500

Sí

H

2

1

16.000

19.000

3.000

Sí

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO) Ruta crítica actual  A – C – E – G – H De estas actividades críticas, la actividad A tiene el menor costo de aceleración por semana de $750. Por lo tanto se debe reducir la actividad A por 1 semana para reducir el tiempo de terminación del proyecto a 14 semanas con un costo adicional de $750 Nueva ruta crítica  (A – C – E – G – H) y (B – D – G – H) De estas actividades críticas, la actividad G tiene el menor costo de aceleración por semana de $1.500. Entonces para acelerar el proyecto a 13 semanas, se debe acelerar la actividad A en 1 semana y la actividad G en 1 semana. El costo total adicional es de $2.250 (=$750 + $1.500)

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE COSTOS DE PROYECTO: PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN Pasos del proceso de presupuestación: 1.

Determinar todos los costos asociados con cada una de las actividades. Luego, sumar estos costos para obtener un costo estimado o presupuesto de cada actividad.

2.

Si se maneja un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de trabajo más grandes. Un paquete de trabajo simplemente es una colección lógica de actividades.

3.

Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para realizar esta conversión, se supone que el costo de terminación de cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme a lo largo del tiempo.

4.

Mediante el uso de los tiempos de inicio más próximos y más lejanos se encuentra cuánto dinero debe gastarse durante cada periodo para terminar el proyecto en la fecha deseada.

PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN (EJEMPLO) ACTIVIDAD

TIEMPO IC

TIEMPO IL

TIEMPO ESPERADO

A

0

0

2

22.000

11.000

B

0

1

3

30.000

10.000

C

2

2

2

26.000

13.000

D

3

4

4

48.000

12.000

E

4

4

4

56.000

14.000

F

4

10

3

30.000

10.000

G

8

8

5

80.000

16.000

H

13

13

2

16.000

8.000

TOTAL:

COSTO TOTAL PRESUPUESTADO

308.000

COSTO SEMANAL PRESUPUESTADO

COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS TIEMPOS DE INICIO MÁS CERCANOS SEMANA

ACTIVIDAD

1

2

A

11

11

B

10

10

C

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

TOTAL $ 22

10 13

D

$ 30 13

12

$ 26

12

12

12

E

14

14

14

F

10

10

10

$ 48 14

$ 56 $ 30

G

16

16

16

16

16

H 36

36

36

14

16

16

16

16

16

$ 80 8

8

8

8

Total semana

21

21

23

25

Acum a fecha

21

42

65

90 126 162 198 212 228 244 260 276 292 300 308

$ 16

$ 308

COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS TIEMPOS DE INICIO MÁS LEJANOS SEMANA

ACTIVIDAD A

1 11

B

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

TOTAL

11

10

C

$ 22

10

10

$ 30

13

13

$ 26

D

12

12

12

12

$ 48

E

14

14

14

14

$ 56

F G

16

16

10

10

10

$ 30

16

16

16

$ 80

H 26

26

26

26

16

16

26

26

26

8

8

8

8

Total semana

11

21

23

23

Acum a fecha

11

32

55

78 104 130 156 182 198 214 240 266 292 300 308

$ 16

$ 308

SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO (EJEMPLO) El propósito de supervisar y controlar los costos del proyecto es asegurarse de que el proyecto progresa de acuerdo con lo establecido en el programa y que los excedentes de costos se mantienen en su nivel mínimo. Si se quiere saber cómo va el proyecto sobre descontaminación del aire en un periodo determinado de su desarrollo. Supongamos que nos encontramos en la sexta semana de ejecución del proyecto de 15 semanas. 

Las actividades A , B , C han concluido y se incurrió en costos de $20.000, $36.000, $26.000 respectivamente



La actividad D solo lleva 10% de avance y se ha gastado hasta el momento $6.000



La actividad E lleva un avance de 20% con un costo incurrido de $20.000



La actividad F tiene un 20% de terminación con un costo incurrido de $4.000



Las actividades G, H no han comenzado todavía

¿Se encuentra dentro del programa el proyecto? ¿Cuál es el valor de los trabajos terminados? ¿Hay algún excedente de costos?

SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO (EJEMPLO) ACTIVIDAD

TOTAL COSTO PRESUPUESTADO

% DEL TRABAJO TERMINADO

VALOR DEL TRABAJO TERMINADO

DIFERENCIA POR ACTIVIDAD

COSTO REAL

A

22.000

100%

22.000

20.000

(2.000)

B

30.000

100%

30.000

36.000

6.000

C

26.000

100%

26.000

26.000

-

D

48.000

10%

4.800

6.000

1.200

E

56.000

20%

11.200

20.000

8.800

F

30.000

20%

6.000

4.000

(2.000)

G

80.000

0%

-

-

-

H

16.000

0%

-

-

-

100.000

112.000

12.000

Excedente

SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO (EJEMPLO) Si una diferencia de actividad es negativa, existe una subutilización de los costos, pero si el número es positivo hay una sobreutilización en los costos. Como se puede ver, en la semana 6 hay un excedente de costo de $12.000. Además el valor del trabajo es de solamente $100.000, mientras que el costo real del proyecto a la fecha es de $112.000 Comparando estos costos con lo que se presupuestó con los tiempos de inicio más cercanos y más lejanos tenemos: Con el presupuesto de los tiempos de inicio más cercanos se puede observar que deberían haberse gastado $162.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado respecto del programa y hay sobreutilización de costos. Con el presupuesto de los tiempos de inicio más lejanos se puede observar que deberían haberse gastado $130.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado respecto del programa y hay sobreutilización de costos.