Las Siete Dimensiones De Rendimiento En Liderazgo, Pedro Gioya

LAS SIETE DIMENSIONES DE RENDIMIENTO EN LIDERAZGO Pedro Gioya Uno de los grandes problemas que se suele achacar al liderazgo es que no se puede medir porque es un intangible y es algo muy vago y etéreo. Nada más falso. El liderazgo se puede medir perfectamente si tenemos algo contra lo que medirlo. Es decir, es sencillo medir el liderazgo si tenemos claro los requerimientos de liderazgo que la posición tiene. Si no los tenemos no es que sea difícil, es que es imposible, ya que estaríamos en manos de esa noción falsa, pero muy extendida de que el liderazgo es una serie de características y atributos que algunos tienen y otros no. Que es algo difícil y “brumoso” que se les pide a los directivos y que estos han de conseguir como sea. El hecho es que es algo más fácil. Liderazgo es un proceso que ha de estar claro, definido y conocido por todos. Las capacidades de liderazgo van cambiando a lo largo de la carrera de las personas y cada “salto” en la carrera directiva de un individuo demandará capacidades de liderazgo distintas. Los directivos y managers han de ser conscientes de esto y han de cambiar. Este es su gran desafío: conocer los requerimientos, conocerse a sí mismos y ser capaces de cambiar. Especialmente en tres categorías que afectan a los requerimientos fundamentales en cada posición. Estas tres categorías son:   

Capacidades (que han de adaptarse a cas posición directiva) Uso del tiempo (tiempo que se dedica a temas relevantes para esa posición) Valores. A qué se da importancia en cada una de las posiciones. Los temas en los que hay que centrarse en cada una de las posiciones han de varias según cambia la naturaleza del trabajo a realizar

Estas tres grandes categorías han de trasladarse en responsabilidades y conductas específicas para cada una de las posiciones. El despliegue de este sistema permite que se dé un “Flujo Continuo de Liderazgo” (el famoso Leadership Pipeline). Los fallos en el liderazgo suponen obstrucciones en ese flujo que tienen consecuencias directas sobre la organización y la carrera del directivo. Nos ceñimos aquí a un aspecto concreto de este sistema de desarrollo de Liderazgo que afecta al establecimiento de Estándares de Rendimiento. Sin estos estándares, los manager tienden a evaluar en base a lo que ellos consideran importante (que puede serlo o puede que sea algo circunstancial. Lo peor que puede pasar a un supervisado que es evaluado es que su Jefe le diga, “estás haciendo un buen trabajo. Sigue así”. El manager está siendo sincero pero esta evaluación no sirve para nada. Si la evaluación es sobre su liderazgo, se acentúa la idea de que el liderazgo es imposible evaluarlo porque no se puede definir. www.jaimepereira.es

Página 1

Con esto, lo que queremos decir es que los estándares de rendimiento bien definidos y claros son cruciales. Sin ellos no podemos evaluar el liderazgo. Estos estándares han de cubrir tres objetivos: 1. Han de cubrir todos los requerimientos de una determinada posición (no han de quedarse en ventas o beneficios, aunque esto sea muy importante para la organización). Son multidimensionales no unidimensionales. De hecho, la investigación refleja que han de cubrir 7 áreas: 1. Consecución de resultados (ingresos, costes, beneficios) 2. Resultados con clientes ((adquisición de nuevos clientes, retención, ampliación en el mismo cliente, satisfacción) 3. Resultados de liderazgo (marcar dirección, crear compromiso y afrontar cambios, poner estándares de exigencia) 4. Resultados de Gestión (Management, Seguimiento. Control, calidad, entrega en tiempo y forma). 5. Relaciones (Relaciones con compañeros, otros Departamentos, equipos. Relaciones externas, contactos) 6. Competencia técnica individual (partes del trabajo que ha de conocer y hacer con excelencia) 2. Los estándares han de abarcar el corto y el largo plazo No se han de quedar sólo en lo inmediato. Sino considerar aspectos que pueden impactar a la compañía como la creación de imagen de marca, creación de contactos a largo plazo, etc. 3. Los estándares han de diferenciarse por la posición y nivel de liderazgo Los estándares no son universales ni aplican a todos por igual Es crítico que se adecúen a cada una de las posiciones en los términos antes citados de capacidades, uso del tiempo y valores.

www.jaimepereira.es

Página 2