Liderazgo En Las Cooperativas

LIDERAZGO

Liderazgo y economía social: vinos nuevos, odres viejos Alfonso Carlos Morales Gutiérrez Director Economía Social

res son capaces de controlar y supervisar las propias emociones. Como señalaba el famoso adagio "Médico, cúrate a ti mismo", en efecto, un líder que no tiene el control no puede controlar a los demás.

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a mayoría de la gente reconoce que lo que siente un líder -sus emociones- juega un papel fundamental en cualquier organización. Los estudios recientes han revelado no sólo cómo medir su impacto, sino además, cómo se las arreglan los mejores líderes para entender y mejorar el modo de encarar las emociones propias y ajenas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). Si el líder despierta el entusiasmo entre la gente, su desempeño mejorará, y viceversa: si el líder produce ansiedad y mal ambiente, el desempeño vendrá a menos. Dependiendo del tipo de emociones que despierte el líder, tendremos un líder resonante -despierta emociones positivas- o un líder disonante -despierta emociones negativas-.

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La clave que distingue la resonancia de la disonancia es el nivel de inteligencia emocional que tenga el individuo y que se manifiesta en los siguientes aspectos: •

Conciencia social y gestión relacional. Los líderes entienden a los demás: tienen empatía. Las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y respondiendo. Esta sutil comunicación hace sentir a la gente que hay una conexión, lo que aumenta la confianza y crea un área de comodidad en la cual moverse. Los líderes con grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un contexto común a partir del cual construir las relaciones.

Entrevista a diez líderes

Autoconsciencia y autogestión: los líderes saben lo que les gusta, creen en sus intuiciones, conocen sus propios valores y, por lo general, se saben reír de sí mismos. Esta característica le permite actuar con convicción y sinceridad. Como indicaba el máximo responsable de una organización "Si pretendes liderar, deberías invertir al menos el 50 por ciento de tu tiempo en liderarte a ti mismo, a tu propio propósito, tu ética, tus principios, tu motivación, tu conducta, invertir al menos el 20 por ciento en liderar a los que tienen autoridad sobre ti y un 15% en liderar a tus iguales. Si no entiendes que trabajas para tus colaboradores, no conoces nada del liderazgo, sólo conoces la tiranía" (Dee Hock). Es lo que muchos autores denominan como autogestión del líder. Así los líde-

Durante el pasado año realizamos una serie de entrevistas en profundidad a una decena de hombres y mujeres pertenecientes al mundo de la economía social reconocidas como líderes (Morales, García, Barco, 2006). El objetivo era descubrir cómo ejercían estos dominios -autogestión emocional, gestión relacional,..- en su contexto organizativo "peculiar" (empresas de participación). Intentamos diversificar a los entrevistados -aunque sabíamos que era complicado lograr un elevado nivel de representatividad- de tal forma que existieran tanto líderes clásicos -personas con una dilatada trayectoria- como emergentes -personas jóvenes-, y así contrastar sus visiones y la posible evolución de este rol organizativo. Igualmente intentamos seleccionarlos no sólo de empresas cooperativas sino también de sociedades laborales. Una vez iden-

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LIDERAZGO Por qué está mal visto reconocerse líder

tificados, mantuvimos una larga entrevista con preguntas abiertas que fue grabada para profundizar en aquellos aspectos relacionados con el ejercicio del liderazgo resonante.

Una vez analizados algunos comportamientos e ideas sobre las emociones, situamos a los entrevistados ante el espejo: le preguntamos si se reconocían como líderes. El resultado fue paradójico: de todos ellos tan sólo uno se reconocía a sí mismo claramente como un líder. ¿Cómo podemos interpretar este hecho? A continuación apuntamos algunas hipótesis para explicar este comportamiento. Unas están relacionadas con cuestiones metodológicas mientras otras abundan en la existencia de modelos subyacentes y tabúes sobre el liderazgo en el contexto de empresas "democráticas".

A nivel de transparencia a nivel emocional y autoexigencia, como elemento de transmisión de coherencia, los líderes analizados consideraban que tenían un cierto nivel de autoconocimiento y reflexionan por lo general sobre sus debilidades y fortalezas, aunque a veces no podían abordarlas. Se pone de manifiesto, de alguna forma, la necesidad de coaching como elemento de desarrollo directivo, también en estas organizaciones. También existe cierta unanimidad en las respuestas a la importancia de no esconder las emociones. Ninguno de los líderes analizados, tanto a los que les cuesta, como a los que no, consideran que sea bueno ocultarlas. Estamos por tanto ante líderes que tienen en cuenta que la inteligencia emocional juega un papel importante. Una explicación clara de las razones de por qué las emociones juegan un papel importante nos la da un líder joven: "Siempre, es muy positivo porque las emociones son o incentivos o freno al trabajo. Entonces si uno tiene algo en la cabeza que sea emocional hasta que no lo resuelve no es capaz de producir intelectualmente" (Entrevista 8).

1. Nos hemos equivocado en la selección de personas clave… Podría ser, aunque lo dudamos. Identificamos a las personas objeto de la investigación de manera cruzada (hemos sometido una lista amplia de personas a otros conocedores del contexto de la economía social y han coincidido en el reconocimiento de su rol de líderes) prefiriendo que existiera consenso -en cuanto a ser considerados como líderes- a entrevistar a más sujetos. Además analizando su biografía, la mayoría han desempeñado el rol de líder en varias organizaciones. No obstante podría ser un elemento que explicase algún caso pero difícilmente podría explicar este comportamiento de no "autoreconocimiento" casi unánime.

A nivel social y relacional, estamos ante líderes que saben que el éxito depende del equipo y que la función de liderazgo tiene que ver con la capacidad de generar emociones positivas de resonancia en las personas que son los responsables de generar el valor en las organizaciones. Tan es así que en aquellos casos en los que les cuesta mostrar sus propias emociones, lo ven como una gran debilidad. No obstante vemos en las respuestas de los líderes maduros que esa dificultad a la hora de mostrar las propias emociones se relaciona de manera indirecta con el desarrollo de los equipos1.

2. O todo lo contrario: no reconocerse como líderes puede ser una confirmación de nuestro acierto en la selección: no reconocerse es ya un indicio…el líder 1

Este proceso emocional está también relacionado con la sinceridad del líder y con un proceso de transmisión de confianza. De todos es conocida la necesidad de autoestima como condición necesaria para el desarrollo personal. Igualmente sucede a nivel colectivo: el líder transmite confianza en el equipo. Como indicaba un entrevistado: "No tiene sentido liderar un proyecto. Si lideras un equipo es porque crees que con ese grupo vas a llegar a conseguir tu objetivo…Las cosas que hago (…), cuando no las consigo en grupo como no interesan, no me satisface". (Entrevista 7)

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"Sí, sí, y además es bueno hablar con los compañeros. Siempre hay alguno con el que, digamos, te cuentas más cosas, eso es normal. Pero al final, casi to nos contamos to, al final te vas conociendo, nos conocemos to. Sí nos conocemos to, y cada uno conoce los hijos que tiene el otro, dónde va, ya lo esperas, incluso en nuestra empresa al ser más grande no le pasa como a esas chiquititas que se rompen al ser dos o tres. Si te llevas mal con dos, tienes el resto que te llevas bien (risas)".(ENTREVISTA 9); "Pues creo que…tendría que ser normal, también a veces porque eso haría, bueno…los demás aunque te entiendan pero dentro de la normalidad que es esto, que eso cuesta más trabajo. No lo considero como una debilidad ¿eh?, me refiero el hacerlo con la gente, la gente ve que eres una persona que tienes sus mismas…problemáticas ¿no?" (ENTREVISTA 12); "Yo creo que es positivo. Hay momentos en que esas sensaciones se tienen, y si se expresan todavía mejor, ¿no? Normalmente adquiere uno más dificultades o decepciones que emociones positivas, ¿no? Pero esas que son positivas sí hombre, sí, yo creo que es bueno expresarlo. Hombre, tampoco expresarlo fuera de lugar, en el contexto adecuado pero expresarlo ¿no? y que sepa y se transmita también lo que significa eso ¿no? Que no crean que uno es un objeto, diremos, un robot que tampoco es eso".(ENTREVISTA 13)

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LIDERAZGO ha de ser humilde. La pregunta en sí misma podría invitar a la necesaria modestia. En todo caso la humildad es un valor cada vez más reconocido como fundamental en el ejercicio del liderazgo dado que es el principio: sólos no podemos (Alvarez de Mon, 2007). Pero ¿por qué considerarse líder es ser poco humilde?

5. Reconocerse líder puede verse vinculado a ciertas dotes de manipulación. Uno de los entrevistados señalaba "…. el trabajo me encanta; me gusta ilusionar, me gusta motivar, me gusta ser en un momento dado un referente, pero lo que no estoy dispuesto en alguna forma, o lucho en mi fuero interno por ir en contra de ello, es el mediatizar de alguna forma o socabar libertades de alguien por expresar mi propia opinión. Porque al final yo termino siendo preso de mi propia libertad ¿no?" (Entrevista 1). Es ese otro elemento de manipulador que parece identificarse con el rol del líder el que parece provocar problemas de autoreconocimiento. Es interesante notar la cercanía semántica entre conceptos tales como convencer y manipular. Las empresas de economía social parecen haber superado el "pecado original" de buscar el beneficio económico aunque -reconociendo su importancia y necesidad- parecen avergonzarse respecto a la identificación de los líderes o emprendedores que deben asumir un rol clave en la trama organizacional de nuestras empresas.

3. La pregunta no puede contestarse… el liderazgo lo reconocen los demas. Otro elemento interesante es el papel que juega el entorno en el reconocimiento del liderazgo, así parece ser una constante el que se señale a que son los compañeros o el entorno el que los ha designado como líderes. Es una argumentación consistente con el análisis psicosocial pero creemos que tras ella pueden esconderse ciertos prejuicios… 4. Reconocerse como lider es reconocerse "poderoso"… Las connotaciones negativas que parecen tener el liderazgo entre nuestras empresas de Economía Social puede ser una de las razones que provocan este relevante hecho. El liderazgo se entiende entre nuestras empresas como un concepto ligado a la autoridad, al individualismo,… todos ellos conceptos con connotaciones negativas dentro de un movimiento empresarial con una superestructura de valores compleja que valora la participación, lo colectivo,… Puede ser que para muchos reconocerse líder en una cooperativa está mal visto debido a la larga sombra del igualitarismo. De los entrevistados que podrían incluirse en el grupo que sí se reconoce a sí mismo como líder, sólo uno dijo claramente que sí se consideraba un líder y otro dos también dijeron que a medias sí En dos de los tres casos (incluyendo el entrevistado que lo dijo más claramente) se trataba de sociedades laborales que por este motivo parecerían más tendentes a aceptar ese discurso individualista. El papel de la forma jurídica puede sustentarse si parte del razonamiento anterior se acepta como válido, es decir, que la superestructura de valores juegan un papel en el reconocimiento del liderazgo y por tanto, en una superestructura en donde los valores colectivos tiene, o parecen tener, un papel más relevante en el universo simbólico de las empresas (como es el caso de las cooperativas), sería más difícil reconocerse a sí mismos cómo líderes. No obstante, tal y como se ha señalado, sería necesario un análisis más amplio y exhaustivo para poder afirmarlo taxativamente.

6. Para algunos ser líder es muy difícil…es un mirlo blanco. Uno de los entrevistados contestaba de la siguiente forma cuando se le preguntaba sobre su autoreconocimiento del liderazgo: "La palabra queda muy grande, depende de cómo lo consideres, ¿no? Pero sí considero que tengo la capacidad de alinear a personas en mi misma línea". (Entrevista 7). Otro hecho relevante, que en cierta medida parece sustentar la explicación relativa a la dificultad de reconocerse como líderes, es que ésta desaparece cuando se trata de reconocer a otros: parece ser más fácil reconocer a otros líderes que a sí mismos. Así alguno de los entrevistados se pronuncian en estos términos: "Reconozco sobre todo a gente carismática, reconozco a gente con capacidad de convicción, reconozco a gente que disfruta con su trabajo, reconozco a gente que ilusiona, pero, claro, todo eso unido, la verdad no es algo que encontremos cotidianamente. Reconozco a gente que destaca en diferentes ámbitos, pero lo que es un líder, con la fuerza, con la vida atractiva que tiene una personalidad de este tipo, los intuyo…no los veo todavía" (Entrevista 8). Aunque también al mismo tiempo, y de acuerdo con las respuestas, los líderes no parecen abundar. "Sí, por supuesto, y además aprendo muchísimo de ellos. Lo que pasa es que no hay muchos ni muchas" (Entrevista 1). La idea del "mirlo blanco" parece estar arraigada ya que

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LIDERAZGO líderes de empresas del presente y para el futuro… aunque a veces no se perciba -se sienta- en estas coordenadas. Hay que seguir trabajando el liderazgo -con instrumentos eficaces de desarrollo como el coaching- y no confiar excesivamente en el desarrollo espontáneo de esta capacidad imprescindible para el desarrollo empresarial.

a los líderese se les supone poseer una serie de competencias y/o habilidades que les hace difíciles de encontrar . Un entrevistado se pronuncia en estos términos de expectativas "… creo que si fuera una oposición sería la más completa y además tendría que estar años y años de dedicación con grado de postgrado, doctor… y, además, luego a la hora de remunerarlo económicamente sería dificilísima la adaptación del puesto de trabajo porque me parece muy complicado ser un líder" (Entrevista 9).

Durante medio siglo Peter Drucker -referente incuestionable en el mundo de la gestión- se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características" de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios". Algunos - no muchos - son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son "lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz". Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

7. Sin embargo, no todo son modelos mentales "incompatibles". Existe un ideal colectivo de liderazgo centrado en valores en donde existen capacidades de liderazgo dispersas en muchas personas. Resulta interesante la opinión de uno de los entrevistado: "Sobre todo por reflexiones y por experiencias en las que me he ido moviendo, es lo que se está llamando últimamente el liderazgo colectivo, … hay que sentirse importante, hay que tener iniciativa, porque creo que la clave está en que a esa persona no la coges por el talento que tiene, sino que quieres trabajar con esa persona por sus valores, por su compromiso,… y las mismas creencias y, sobre todo, que sus iniciativas se escuchen y se tengan en cuentan.(...). De hecho el líder es el que valora "democráticamente" todas las aportaciones individuales. La aristocracia en la participación jerarquiza las aportaciones y su contribución al éxito. La democracia valoraría cada aportación en lo que ella implica: toda aportación al equipo ha sido igual de necesaria que la más importante. Resulta curiosa la analogía que utiliza uno de los entrevistados… tan importante el que es más talentoso -que es capaz de esculpir un "moisés"- al que va a barrer el polvo del otro que está esculpiendo. Es tan importante lo uno como lo otro porque sino no hay un equilibrio, no se consigue el equilibrio final que es tener una preciosa, reluciente figura escultórica…." (Entrevista 11)

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples: se trata de alguien que tiene seguidores; no es alguien a quien se "ama" o se "admira"; liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados; los líderes son muy visibles -dan el ejemplo-; liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero, es responsabilidad. Y concluye afirmando aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede - y debe - aprenderse. ¿es necesario aprender liderazgo en la economía social?¿creemos realmente que se puede aprender y desarrollar?¿hay que intervenir para ello o hay que dejar su desarrollo a merced de las circunstancias?

Bibliografía

Vino nuevo ¿odres viejos?

— Álvarez de Mon, S. (2007) Dirección y Progreso

Resulta curioso detectar viejos modelos mentales sobre el liderazgo en las personas que trabajan en la economía social, y cómo a veces se viven personalmente con dificultad -quizás con sentimiento de culpa- en organizaciones con valores democráticos. Creo que la economía social es una escuela de

— Drucker, P.F. (2005) Self.Management, Executive Excellence, pp.7-8 — Goleman, Boyatzis y McKee (2002) Liderazgo Resonante — Morales, A.C, García, J.D. y Barco, S. (2006) Estudio sobre el liderazgo en la economía social, CEPES-Andalucía.

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