Isi.docx

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana mencipatakan sumber daya manusia yang berkualitas dan memiiki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana kompetisi dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Peran sumber daya manusia (SDM) sangat diperlukan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi. Organisasi berperan penting dan dapat mempengaruhi daya inovasi dan kemampuan organisasi dalam menyerap pengetahuan, organisasi dapat melakukan inovasi dengan lebih baik disebabkan organisasi tersebut memiliki divisi atau lembaga penelitian dan pengembangan yang canggih. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting dan harus dimiliki organisasi adalah keberhasilan menciptakan inovasi. Organisasi yang mampu bersaing adalah organisasi yang mampu belajar dan kreatif, hal ini hanya mungkin terlaksana apabila interaksi berupa aktivitas berbagai pengetahuan (knowledge sharing) di dalam institusi terlaksana dengan baik. Mengelola SDM dalam organisasi sangatlah penting. Dimana SDM sangat dibutuhkan dalam suatu organisasi untuk sebuah kemajuan organisasi tersebut. Sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan penentu yang sangat penting bagi keefektifan berjalannya kegiatan di dalam organisasi. Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme dan juga komitmennya terhadap bidang pekerjaan yang ditekuninya. Sebuah organisasi dituntut untuk mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada. Kualitas sumber daya manusia banyak ditentukan oleh sejauh mana sistem yang ada di organisasi atau perusahaan mampu menunjang dan memuaskan keinginan baik dari pegawai maupun dari organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu,organisasi dan perusahaan dituntut memiliki komitmen saling mendukung tercapainya baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian dari latar belakang diatas, maka rumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut : 1

1.2.1

Bagaimana peran manajemen sumber daya manusia internasional?

1.2.2

Bagaimana stuffing pada perusahaan global?

1.2.3

Bagaimana ekspatriasi pada perusahaan global?

1.2.4

Bagaimana pelatihan dan pengembangan pada perusahaan global?

1.2.5

Bagaimana hubungan industrial pada perusahaan global?

1.3 Tujuan Penulisan Tujuan dalam pembahasan makalah ini berdasarkan rumusan masalah di atas, adalah untuk membahas hal-hal yang sesuai dengan permasalahan yang diajukan antara lain 1.3.1

Untuk mengetahui peran manajemen sumber daya manusia internasional

1.3.2

Untuk mengetahui stuffing pada perusahaan global

1.3.3

Untuk mengetahui ekspatriasi pada perusahaan global

1.3.4

Untuk mengetahui pelatihan dan pengembangan pada perusahaan global

1.3.5

Untuk mengetahui hubungan industrial pada perusahaan global

1.4 Manfaat Penulisan Adapun manfaat dari penelitian ini antara lain sebagai berikut: 1.4.1. Bagi Penulis Bagi penulis manfaat penulisan makalah ini tentu saja dapat menambah wawasan mengenai pengelolaan sumberdaya manusia lintas budaya. 1.4.2. Bagi Pembaca Penulisan makalah ini diharapkan dapat memberikan masukan dan pemahaman yang lebih mendalam bagi para Remaja, mahasiswa, pelajar pada umumnya dan khususnya bagi khalayak umum sehingga akan lebih mengetahui bagaimana peran manajer sumberdaya manusia internasional, staffing, ekspansi, pelatihan dan pengembangan, hubungan industrial pada perusahaan global.

2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional Menurut Dowling Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu : 1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional. 2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur MSDM dan

berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system

SDM di beberapa Negara. 3. Berusaha untuk memberikan focus pada aspek MSDM di perusahaan-perusahaan multinasional. Morgan (1986 ) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi : 1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM) 2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional: 

Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.



Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.



Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input lainnya.

3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :

3



Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)



Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)



Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu: a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi. b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja sertahubungan kerja. d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin. 2. Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu: a) Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local national) b) Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate) c) Karyawan yang berasal dari negara ketiga(third country national) 3. Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu: a) Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) b) Negara asal perusahaan (home country) c) Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries) Menurut Schuler dan Jackson (1999), perbedaan antara MSDM dan MSDM Internasional adalah: 1. Lebih banyak fungsi dan kegiatan, untuk dapat beroperasi di lingkungan internasional, departemen SDM harus melaksanakan sejumlah kegiatan yang mungkin tidak diperlukan dalam suatu lingkungan domestic, perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional, pelayanan administrative untuk para ekspatriat, hubungan dengan Negara tuan rumah, dan jasa penerjemah. 2. Perspektif yang lebih luas, para manajer domestic biasanya mengelola program-program untuk sekelompok pekerja satu bangsa yang ditanggung oleh kebijakan kompensasi yang seragam, dan yang membayar pajak kepada satu pemerintah. Para manajer internasional menghadapi masalah dalam mendesain dan mengelola program-program untuk pekerja 4

yang terdiri dari lebih dari satu kelompok bangsa, dan oleh karenanya mereka harus mempunyai pandangan global terhadap berbagai permasalahan. 3. Lebih terlibat dalam kehidupan pekerja, tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi pekerja diperlukan dalam melakukan seleksi, pelatihan, dan manajemen yang efektif untuk para ekspatriat. Departemen SDM Internasional perlu memastikan bahwa pekerja ekspatriatnya memahami pengaturan perumahan, perawatan kesehatan, dan semua aspek paket kompensasi yang disediakan untuk penugasan diluar negeri. 4. Tingkat resiko yang lebih besar, Konsekuensi kegagalan manusia dan finansial seringkali lebih besar di arena internasional daripada bisnis domestic. Misalnya, kegagalan ekspatriat (kepulangan ekspatriat dari penugasan internasional sebelum waktunya) adalah problem yang berbiaya tinggi bagi perusahaan-perusahaan internasional. Aspek lainnya dari resiko ini adalah terorisme. Perusahaan-perusahaan multinasional besar, sekarang ini harus mempertimbangkan elemen ini secara teratur saat merencanakan pertemuanpertemuan dan penugasan-penugasan internasional. 5. Pengaruh eksternal, Kekuatan-kekuatan yang lain yang mempunyai dampak dalam arena internasional adalah pemerintahan tuan rumah, kondisi ekonominya, dan praktek-praktek bisnis yang mungkin sangat berbeda dengan negara asal perusahaan (Sumber: Setiawan, Aditya. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Diambil dari http://aditya992.blogspot.co.id/2012/10/manajemen-sumber-daya-manusia.html) Dari pernyataan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen sumberdaya manusia internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/mancanegara saja. 2.2 Stuffing pada Perusahaan Global Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan. 2.2.1 Jenis kebijakan ‘staffing’ :

5

1. Ethnocentric Approach Mengisi posisi manajemen dengan tenaga kerja dari negara asal perusahaan atau para ekspatriat. Contoh perusahaan yang menggunakan sistem ini adalah perusahaan Apple. Tujuannya adalah untuk menjaga daya saing dengan melakukan standarisasi struktural dan kendali operasional agar kualitas produksi dan kinerja pada unit operasional tetap terjaga sesuai dengan kehendak para direksi sebagai pembuat strategi. Hal ini sekaligus untuk melatih para pegawai lokal dalam merasakan atmosfer bisnis global untuk memahami bagaimana ketatnya kompetisi persaingan global. Bagi perusahaan sendiri, terutama Multi National Enterprises atau MNEs, hal ini sekaligus untuk melatih para ekspatriat dalam mengasah kemampuan di bidang bisnis internasional, dengan lebih mengenal dan memahami berbagai kultur kebudayaan serta keinginan dan pengharapan konsumen setempat terhadap perusahaan. Sekalipun begitu, pendekatan etnosentrik memerlukan biaya yang tidak sedikit terutama untuk membiayai para ekspatriat dalam beradaptasi dan menghadapi masalah hukum setempat. Belum lagi ada resiko ketidakcocokkan antara ekspatriat dengan pekerja lokal di negara setempat maupun resiko kurangnya kemampuan ekspatriat dalam beradaptasi dengan budaya dan etos kerja setempat sehingga menimbulkan clash dan menyebabkan penurunan motivasi dan moral dari pekerja lokal. Apabila keadaan seperti ini berlanjut terus maka dapat menyebabkan penurunan intensitas produktivitas kerja. 2. Polycentric Approach Menggunakan tenaga lokal untuk mengatur kegiatan di cabang setempat. Pendekatan ini terutama bertujuan untuk memahami standar kerja lokal dengan lebih baik serta untuk mereduksi biaya kompensasi yang harus diberikan kepada pekerja ekspatriat. Kebijakan tersebut sekaligus menunjukkan bahwa perusahaan juga memperhatikan kesejahteraan penduduk lokal dengan memberikan berbagai kesempatan lapangan kerja dan tidak hanya mengeksploitasi sumber daya alam setempat saja. Untuk mempekerjakan tenaga kerja lokal, perusahaan biasanya melakukan semacam negosiasi dengan pihak pemerintah atau serikat pekerja internasional untuk menghindari munculnya konflik-konflik yang tidak diinginkan di masa depan. Sistem pengupahan merupakan topik yang paling sering dibahas dalam negosiasi tersebut. Akan tetapi perusahaan internasional pada umumnya melakukan penekanan upah tenaga kerja di negara setempat apalagi kalau standar upah di negara tersebut lebih rendah apabila diban-dingkan dengan negara asal perusahaan. Posisi tawar pekerja lokal biasanya 6

cenderung lemah karena memang negara penerima yang membutuhkan lapangan pekerjaannya. Pemerintah setempat dalam hal ini bertugas sebagai pembuat dan pengawas pelaksanaan kebijakan mengenai perburuhan di negaranya. Akan tetapi seperti di Indonesia, peran pemerintah terkadang tidak terlalu signifikan karena tidak mampu mencegah perusahaan internasional tersebut dalam melakukan beberapa kebijakan tertentu seperti PHK sebagai contohnya. Kekurangan pendekatan polisentrik ini terutama berkaitan dengan munculnya keraguan dari perusahaan pusat akan loyalitas dan akuntabilitas dari pekerja lokal. 3. Regiocentric Approach Memilih Warga Negara (WN) regional untuk menduduki posisi puncak dari negara asal maupun dari negara sewilayah. Alasan kebijakan ini adalah lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat, Menghemat biaya karena penggajian disesuaikan dengan standar di negeri setempat. Namun kelemahan dari kebijakan ini adalah kesulitan dalam mencocokkan budaya perusahaan induk dengan budaya yang berada di lingkungan dimana perusahaan itu berdiri. Perbedaan inilah yang sering memicu konflik dalam perusahaan internasional. 4. Geocentric Approach Kebijakan ini lebih menekankan kepada pentingnya kompetensi individu tanpa melihat ras maupun kebangsaannya. Pendekatan ini merupakan langkah praktis dalam memenuhi tantangan global terhadap aspek profesionalitas perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini lebih jarang digunakan apabila dibandingkan dengan kedua pendeka-tan lainnya karena ada faktor-faktor seperti kurangnya efisiensi, tidak ekonomis, serta cenderung rentan terhadap benturan perbedaan kultur dan budaya kerja antara pihak karyawan dengan pihak direksi. Belum lagi hambatan dalam regulasi hukum setempat dalam menem-patkan pekerja-pekerja asing dari negara yang berbeda-beda dengan jumlah yang tidak sedikit Dari ketiga pendekatan yang telah dijabarkan diatas, pendekatan etnosentrik merupakan

salah

satu

yang populer

digunakan

oleh

perusahaan-perusahaan

internasional. Bahkan di Amerika Serikat perusahaan-perusahaan internasionalnya menetapkan bahwa untuk menjadi CEO haruslah memiliki pengalaman bekerja di negara lain sehingga dapat mengatasi ketatnya arus persaingan global dengan memahami kebudayaan berbagai negara dan mengaplikasikannya dalam ekspansi global perusahaan. Karena itulah pemilihan ekspatriat dalam pendekatan etnosentrik merupakan hal penting yang harus diperhatikan. 7

Seorang ekspatriat harus memiliki beberapa kompetensi untuk dipercayakan menjalankan bisnis di negara asing. Kompetensi-kompetensi tersebut meliputi kemampuan teknis—merupakan kapabilitas dan performa ekspatriat dalam melakukan pekerjaannya, kemampuan beradaptasi, serta sifat kepemimpinan. Kemudian, sebelum diberangkatkan ke negara tujuan, perusahaan harus melakukan persiapan-persiapan tertentu untuk membantu ekspatriatnya dalam menghadapi tantangan di tanah yang masih asing. Persiapan tersebut dapat meliputi panduan untuk memahami negara tujuan secara umum, pembekalan sensitivitas terhadap kebudayaan, keahlian praktis, serta kemampuan untuk beradaptasi. (Sumber: Handayani, Desi. 2014. Makalah Sumber Daya Manusia Global. diambil dari http://desrihandayani.blogspot.co.id/2014/04/makalah-sumber-daya-manusiaglobal.html)

2.3 Ekspatriasi pada Perusahaan Global 2.3.1 Pengertian Ekspatriat Eskpatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah dimana ia tercatat menjadi penduduknya. Banyak perusahaan multinasional menggunakan ekspatriat untuk menjamin efektivitas operasi perusahaan sejalan dengan kebijakan kantor pusat. Pada umumnya, ekspatriat dapat juga digunakan untuk mengembangkan kemampuan internasional di dalam organisasi. Ekspatriat yang berpengalaman dapat menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk berkembang menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk berkembang lebih global. (sumber: Ernaeco. 2013. Info Manajemen. Diambil dari http://infomanajerna.blogspot.co.id/2013/02/ekspatriat-a.html)

2.3.2 Jenis Ekspatriat Jenis ekspatriat dapat dibedakan berdasarkan tugas yang dilakukan, karena tidak semua individu yang bekerja sebagai ekspatriat mempunyai tugas yang sama. 1) Ekspatriat yang bersifat sukarela Merupakan orang yang ingin bekerja di luar negeri untuk periode tertentu karena kepentingan pengembangan karir secara individu. Seringkali, ekspatriat ini

8

sukarela untuk ditugaskan dalam jangka pendek kurang dari 1 tahun sehingga mereka dapat mempunyai pengalaman mengenai kebudayaan lain. 2) Eskpatriat tradisional Merupakan professional dan manajer yang ditugaskan untuk bekerja di luar negeri selama satu sampai tiga tahun. Mereka kemudian dirotasikan ke kantor pusat. 3) Ekspatriat untuk pengembangan karir Ditempatkan di luar negeri untuk mengembangkan kemampuan manajemen dari perusahaan. Mereka dapat bertugas satu sampai tiga kali rotasi di negara-negara yang berbeda, sehingga mereka dapat mengembangkan suatu pengertian yang luas mengenai operasi secara internasional. 4) Ekspatriat global Mereka yang berpindah dari satu negara ke negara lain. Seringkali mereka lebih sering bekerja secara internasional daripada bekerja di negara asal. (sumber: Ernaeco. 2013. Info Manajemen. Diambil dari http://infomanajerna.blogspot.co.id/2013/02/ekspatriat-a.html)

2.3.3 Seleksi Ekspatriat Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou : 1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat, olahraga, musik dan hobi 2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan 3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati 4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di negara lain)

Training untuk penempatan diluar Negara : 1. Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis 2. Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat 3. Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan

9

(sumber: Rafikha, Rani. 2015. Manajemen sumber daya manusia global. Didapat dari http://rafikharani.blogspot.co.id/2015/01/v-behaviorurldefaultvmlo.html ) 2.3.4 Keuntungan yang diperoleh dari penggunaan tenaga asing sebagai manajer (Expatriate) 1. Perusahaan/organisasi berjalan dengan lancar. Ini dikarenakan orang asing memiliki mentalitas yang berada diatas orang kita, seperti : komitmen tinggi terhadap pekerjaan, disiplin, fokus, kreatif, mampu memecahkan masalah, memiliki motivasi kerja yang tinggi, dan sebagainya. Sehingga perusahaan /organisasi tidak kalah bersaing, dan tentunya para investor pun suka dengan cara kerja manager yang demikian. 2. Menjamin efektivitas Banyak perusahaan multinasional menggunakan ekspatriat atau menajer asing untuk menjamin efektivitas operasi perusahaan sejalan dengan kebijakan kantor pusat. Pada umumnya expatriate dapat juga digunakan untuk mengembangkan kemampuaan internasional di dalam organisasi. Ekspatriat yang berpengalaman dapat menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk berkembang lebih global. 3. Mendapat kepercayaan investor Dengan lancarnya sebuah perusahaan /organisasi tertentu, dapat menarik minat para investor untuk tetap berinvestasi & bahkan meningkatkan sahamnya. 4. Meningkatkan kwalitas tenaga local Dengan kehadiran tenaga asing di Indonesia di harapkan dapat meningkatkan kwalitas tenaga local agar mereka termotivasi untuk terus bersaing dengan tenaga asing, dan sambil mempelajari apa yang membuat manager asing tersebut sukses, sehingga kedepannya prusahaan/organisasi tidak perlu lagi mendatangkan tenaga asing. 5. Meningkatkan mutu Manajer asing sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang bergerak di dunia global dimana mereka menggunakan manajer asing untuk meningkatkan mutu dariperusahaan dan juga efisiensi. 6. Dapat bersaing dipasar global & menghindari konflik dengan buruh Memilih ekspatriat yang benar akan dapat bersaing di pasar global dan juga menghindari konflik yang akan terjadi antara perusahaan dengan serikat buruh. 10

(http://dakobar.blogspot.com/2011/11/makalah-prilaku organisasi.html#ixzz4OLnthuTh)

2.3.5 Kerugian yang diperoleh dari peggunaan tenaga asing sebagai manajer 1. Pengangguran Sarjana Dengan mempercayai tenaga kerja asing sulit untuk para manager-manager local untuk bersaing, apa lagi ditambah lulusan mahasiswa yang setiap tahun menabah jumlah calon pencari kerja, hal itu akan menyebabkan pengangguran orang-orang sarjana. 2. Kecemburuaan Social Banyaknya perusahaan atau organisasi yang lebih mempercayai tenaga asing sebagai manager hal ini akan menimbulkan kecemburuan social pada tenaga kerja local, belum lagi ditambah dengan gajih yang berbeda dan meneger asing banyak mendapatkan tunjangan (tunjangan lainnya, seperti : kamar, makan, mobil, biaya sekolah anak, bahkan gaji pembantu). 3. Dapat menyebabkan kerugian Ekspatriatyang digunakan oleh perusahaan multinasional tidak semua mencapai hasil yang maksimal akan tetapi bias menyebabkan kerugiaan yang sangat besar, dari kejadiaan tersebut diharapkan perusahaan multinasional yang ingin mengerjakan ekspatriat harus lebih selektif untuk memilih ekspatriat. 4. Gaji yang tinggi Gaji pokok ekspatriat normal dalam kisaran yang sama dengan gajih pokok yang diterima di Negara asalnya (sesuai dengan mata uang asing, menyebabkan gajih expatriate tinggi) sesuai dengan posisi yang ditempati. Gaji pokok dapat dibayarkan dengan mata uang Negara asal ekspatriat atau mata uang lokal dari negara yang merekrutnya. (http://dakobar.blogspot.com/2011/11/makalah-prilaku-organisasi.html#ixzz4OLnthuTh) 2.4 Pelatihan dan Pengembangan pada Perusahaan Global Manajer SDM dari suatu perusahaan juga harus menyediakan pelatihan dan pengmbangan bagi para manajer di negara asal dan negara tuan rumah agar mereka bekerja lebih efektif. Menurut Ricky W. Griffin dan Michael W. Pustay dalam bukunya yang berjudul Bisnis Internasional Edisi 8 dijelaskan bahwa pelatihan (training) adalah intruksi 11

yang diarahkan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Contohnya, program pelatihan yang didesain agar karyawan bisa berbicara

menggunakan

bahasa

asing,

penggunaan

peralatan

baru,

atau

mengimplementasikan prosedur manufaktur yang baru. Pelatihan akulturasi khusus juga sangat penting bagi karyawan yang diberikan penugasan internasional. Sedangkan pengembangan (development) adalah pendidikan umum yang dikhususkan dalam mempersiapkan manajer untuk tugas baru atau posisi yang lebih tinggi. Berikut akan dibahas berbagai aspek pengembangan SDM global. 1) Pelatihan dan Pengembangan Ekspatriat Pelatihan karyawan yang akan menjalani penugasan global sering kali tidak menyenangkan namun tampaknya sangat meningkat. Sebagai contoh, proporsi perusahaan yang menawarkan pelatihan bahasa kepada karyawan yang ditugaskan dan pasangannya meningkat dari 34% pada tahun 1999 menjadi 42% pada tahun 2005. Selain itu, sekitar 48% perusahaan menawarkan pelatihan lintas budaya kepada karyawan yang ditugaskan, pasangannya, dan anak-anak mereka pada tahun 2005, dibandingkan dengan 33% pada tahun 1999. Proses pengembangan harus dimulai segera setelah karyawan terseleksi, tepatnya sebelum mereka memulai penugasan global. Ekspansi global ke cina pernah begitu sulit bagi beberapa perusahaan seperti McDonald`s karena Revolusi Budaya pada era 1960 dan 1970-an menutup sebagian besar sekolah di Cina. Akibatnya, sebuah generasi secara keseluruhan tidak menerima pendidikan yang cukup. McDonald`s harus mengembangkan sendiri angkatan kerjanya. Bob Wilner, direktur SDM Internasional McDonald`s, berkata bahwa McDonald`s mencoba untuk mengembangkan orang lokal di Asia setelah menyadari bahwa warga lokal lebih efektif dari para ekspatriat karena mereka memahami pasar dan pelanggan Asia dengan lebih baik. David Hoff dari Anheuser-Busch di Asia memperkerjakan orang-orang berkerbangsaan negara tuan rumah, mengembangkan bakat mereka di Amerika Serikat, dan menugaskan kembali mereka sebagai manajer lokal. Untuk menyelesaikan masalah tersebut, maka terciptalah Training Need Analysis (TNA) atau yang diartikan dalam bahasa indonesia adalah analisis kebutuhan pelatihan. Yang berisikan tentang : 1.

Adanya pegawai baru, Disini memberikan orintasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepada pegawai yang baru direkrut sebelum yang pegawai bersangkutan nantinya ditempatkan pada salah satu unit organisasi.

12

2.

Adanya peralatan kerja baru, Disini lebih Mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi kecelakaan kerja dan bisa lebih meningkatkan efesiensi kerja.

3.

Adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi, Artinya Mempersipakan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun.

4.

Adanya standar kualitas kerja yang baru, Mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem kualitas kerja yang diterapkan oleh perusahaan.

5.

Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan, Memberikan nuansa baru/penyegaran ilmu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan.

6.

Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, Meningkatkan kualitas kinerja pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis sehingga membuat nyaman pegawai saat bekerja.

7.

Adanya rotasi/relokasi pegawai, Meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan situasi kerja yang baru.

Fungsi dari Training Need Analysis (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan itu sendiri antara lain : 1.

Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;

2.

Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;

3.

Medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;

4.

Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;

5.

Memberi data untuk keperluan perencanaan

Tahapan TNA didalam Training Need Analysis (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan yang digunakan secara International. 1.

Identifikasi masalah

2.

Identifikasi kebutuhan

3.

Pengembangan standar kinerja

4.

Identifikasi peserta

5.

Pengembangan kriteria pelatihan

6.

Perkiraan biaya

7.

Keuntungan Organisasi menyadari bahwa para karyawan ekspatriat dan keluarga mereka

menghadapai situasi dan tekanan khusus sehingga diperlukan aktivitas pelatihan dan 13

pengembangan agar mereka siap menghadapinya. Karyawan dan keluarganya harus mendapatkan program orientasi yang efektif dan program pelatihan penyesuaian diri kembali. Selain

itu,

karyawan

harus

mendapatkan

program

pengembangan

berkelanjutan

pengilustrasian program persiapan dan pengembangan ekspatriat yang ideal, yang meliputi orientasi dan pelatihan pra-pemindahan, pengembangan berkelanjutan, dan orientasi dan pelatihan repartiasi. 2) Orientasi dan Pelatihan Praperpindahan Organisasi dan pelatihan praperpindahan untuk karyawan eksptriat dan keluarganya penting untuk dilakukan sebelum penugasan global dimulai. Orientasi perpindahan mencakup pelatihan dan pembiasaan dalam bahasa, budaya, sejarah, kondisi hidup, serta kebiasaan dan keunikan lokal. Dalam program pengembangan karyawan yang berkelanjutan. Keterampilan global karyawan

diselaraskan

kedalam

program-program

perencanaan

karier dan

pengembangan perusahaan sehingga transisi akhir ke negara tuan rumah tidak begitu sulit. Banyak organisasi telah menciptakan sebuah sistem sahabat (buddy system) yang formal untuk meringankan tekanan yang biasanya dialami oleh ekspatriat baru dan keluargannya, guna mengurai waktu yang diperlukan para ekspatriat dalam mencapai produktivitas puncak. Para sahabat sering kali memberi informasi kepada ekspatriat mengenai norma-norma dan politik di kantor negara tuan rumah, mengundang mereka kerumahnya, memperkenalkan mereka pada teman dan jaringan, dan membantu meningkatkan kredibilitas mereka dikantor. 3) Pengembangan Berkelanjutan : Bantuan dan Pelatihan Online Perusahaan kini menawarkan bantuan dan pelatihan online dalam berbagai bidang seperti layanan karier, pelatihan lintas budaya, dan program bantuan karyawan (employee assistance program/EAP). Internet menawarkan bantuan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu kepada para karyawan global yang bermasalah. Teknologi merupakan solusi hemat waktu dan efektif biaya untuk stres yang dialami oleh karyawan yang sedang dalam penugasan atau melakukan perjalanan bisnis. Sekalipun penugasan hanya berupa perjalanan bisnis singkat, teknologi bisa digunakanuntuk memberikan kontrak dan dukungan secara terus menerus. Sebagai contoh, layanan karier online bisa memberi kesempatan kepada para ekspatriat dan pasangannya untuk meningkatkan keterampilan sembari menjalankan tugas. Proses dalam Pelatihan dan Pengembangan pada perusahaan terbagi dalam beberapa cara, diantaranya : 1.

Coaching and Counselling Merupakan Pelatihan langsung yang biasanya diberikan oleh atasan langsung kepada

karyawan. Coaching & Counseling bisa diartikan merupakan kegiatan yang sangat penting 14

peranannya dalam mengupayakan tercapainya pelaksanaan suatu pekerjaan karyawan secara optimal. Coaching adalah kegiatan yang dilakukan oleh atasan untuk : a.

Melatih dan meningkatkan wawasan, kemampuan serta keterampilan bawahan.

b.

Membantu bawahan dalam mengatasi hambatan-hambatan teknis pekerjaan agar bisa tercapai prestasi kerja yang optimal.

Counseling adalah kegiatan yang dilakukan oleh atasan untuk membantu bawahan menemukan pemecahan dari masalah pribadi yang bisa mempengaruhi prestasi kerja (Contohnya seperti pembentukan sikap kerja positif, penyesuaian diri terhadap tuntutan, perubahan, perkembangan perusahaan dan penyesuaian sosial).

2.

On The Job Training Pelatihan Terstruktur yang langsung masuk dalam dunia kerja yang nantinya

akan dihadapi dan biasanya karyawan tersebut memiliki mentor karyawan lain yang telah berpengalaman dalam bidang pekerjaan tersebut. Yang termasuk dalam On the Job Training adalah sebagai berikut: a.

Dilaksanakan di tempat kerja

b.

Dilaksanakan pada setiap karyawan baru, pindah ke bagian lain (mutasi), yang berganti tugas dan memiliki tanggung jawab terhadap karyawan yang menunjukkan prestasi yang kurang baik dalam pekerjaannya

c.

Dilaksanakan untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan sebagai alat untuk kenaikan jabatan

3.

d.

Pengetahuan/keterampilan berupa pengalaman (praktik secara langsung).

e.

Dilaksanakan secara individualf. Biaya relatif kecil

Off The Job Training Off The Job Training atau pelatihan di luar kerja artinya adalah pelatihan yang

berlangsung pada waktu karyawan yang dilatih tidak melaksanakan pekerjaan rutin/biasa. Yang termasuk dalam Off the Job Training adalah sebagai berikut: a.

Dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas (di luar tempat kerja)/ dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja

b.

Dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan diri serta pengembangan karir 15

c.

Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan

4.

d.

Pengetahuan/keterampilan berupa konsep (teori)

e.

Dilaksanakan secara kelompok

f.

Biaya relatif besar

Self Learning Dalam Self Learning karyawan dituntut untuk mandiri dan menggali informasi sendiri

tentang Job Description yang akan dikerjakan nya.

4) Orientasi dan Pelatihan repatriasi Orientasi dan pelatihan juga diperlukan menjelang repatriasi, yang merupakan proses pemulangan ekspatriat. Menurut survei terhadap perusahaan teratas Fortune 1000, hanya 35% yang mengaku bahwa perusahaan yang sukses mengelola proses repatriasi, sementara hampir seluruh responden menyatakan mereka memilih para karyawan terbaiknya untuk penugasan internasional. Bahkan, banyak ekspatriat yang tidak dijamin mendapatkan pekerjaan pada saat mereka kembali. Kurang lebih sepertiga dari para repatriat meninggalkan perusahaan mereka dalam dua tahun setelah repartriasi karena perusahaan mereka tidak merepatriasi mereka dengan baik. Salah satu alasan yang disampaikan atas kepergiannya itu adalah mereka tidak dipersiapkan dengan baik untuk kembali ke pekerjaan mereka dan tidak mampu menggunakan keterampilan yang dipelajari di luar negeri. Untuk menghadapi tantangan repatriasi, perusahaan perlu memiliki program repatriasi yang tersedia secara formal di dalam perusahaan. Adanya dialog mengenai ekspektasi dan perencanaan karier saat kembali akan mengelola ekspektasi. Diskusi pun harus berlanjut setelah karyawan yang bersangkutan pulang ke negara asal. Selain itu, penerimaan dan pengakuan atas kontribusi yang signifikan di luar negeri merupakan penghargaan yang sangat pantas diterima oleh karyawan yang pulang dari penugasan. Idealnya, harus ada jalur karier atau posisi yang teridentifikasi dengan jelas bagi ekspatriat saat ia kembali. (Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, jilid 2 Edisi 10. Jakarta: Penerbit Erlangga) 2.5 Hubungan Industrial pada Perusahaan Global Hubungan Industrial adalah sebuah sistem hubungan yang terbangun atau terbentuk antara para pelaku proses produksi barang dan/atau jasa, baik internal maupun eksternal 16

perusahaan. Pihak-pihak yang terkait di dalam hubungan ini terutama adalah pekerja, pengusaha, dan pemerintah yang kemudian diistilahkan sebagai tripartit. Dalam proses produksi pihak-pihak yang secara fisik sehari-hari terlibat langsung adalah pekerja/buruh dan pengusaha (operator), sedangkan pemerintah terlibat di dalam hal-hal tertentu saja terutama yang berkaitan dengan atau sesuai kewenangannya (regulator). (Sumber: Ed’s. (2015). Hubungan Industrial (Industrial Relation). diambil dari http://epsmanajemensdm.blogspot.co.id/2011/07/hubungan-industrial-industrialrelation.html) Prinsip Hubungan Industrial Hubungan industrial terwujud dengan berlandaskan pada kesamaan tujuan, yaitu terjaminnya keberlangsungan, bahkan pengembangan perusahaan. Sehingga oleh karenanya harus mampu memenuhi kebutuhan dan kepentingan pekerja dan pengusaha, maupun kebutuhan dan kepentingan semua pihak yang berkaitan dengan perusahaan, seperti : pemegang saham, pemasok, distributor, konsumen, pemerintah, bahkan masyarakat pada umumnya. Oleh karena itu hubungan industrial mengandung prinsip-prinsip sebagai berikut : 

Pertama, perusahaan memiliki peranan yang sangat besar untuk memenuhi kebutuhan dan kepentingan semua pihak, baik individu, masyarakat, bangsa maupun Negara



Kedua, Pengusaha dan pekerja sangat berkepentingan dengan keberlangsungan dan perkembangan perusahaan.



Ketiga, Pekerjaan pengusaha saling membutuhkan dalam menjalankan organisasi perusahaan.



Keempat, Tujuan hubungan industrial adalah menciptakan ketenangan kerja dan ketenangan berusaha.



Kelima, Hasil akhir dari hubungan industrial adalah meningkatnya kemampuan bisnis dan ekonomi perusahaan (businesandeconomicdevelopment), serta meningkatnya kesejahteraan pekerja. Hubungan Industrial berawal dari adanya hubungan kerja yang lebih bersifat individual

antara pekerja dan pengusaha. Pengaturan hak dan kewajiban pekerja diatur melalui perjanjian kerja yang bersifat perorangan. Perjanjian kerja ini dilakukan pada saat penerimaan pekerja, antara lain memuat ketentuan mengenai waktu pengangkatan, persoalan masa 17

percobaaan, jabatan yang bersangkutan, gaji (upah), fasilitas yang tersedia, tanggungjawab, uraian tugas, dan penempatan kerja. Di tingkat perusahaan pekerja dan pengusaha adalah dua pelaku utama dalam kegiatan hubungan industrial. Dalam hubungan industrial baik pihak perusahaan maupun pekerja/buruh mempunyai hak yang sama dan sah untuk melindungi halhal yang dianggap sebagai kepentingannya masing-masing juga untuk mengamankan tujuantujuan mereka, termasuk hak untuk melakukan tekanan melalui kekuatan bersama bila dipandang perlu. Di satu sisi, pekerja dan pengusaha mempunyai kepentingan yang sama, yaitu kelangsungan hidup dan kemajuan perusahan, tetapi di sisi lain hubungan antar keduanya juga mempunyai potensi konf1ik, terutama apabila berkaitan dengan persepsi atau interpretasi yang tidak sama tentang kepentingan masing-masing pihak. Hubungan industri melibatkan sejumlah konsep, misalnya konsep keadilan dan kesamaan, kekuatan dan kewenangan, individualisme dan kolektivitas, hak dan kewajiban, serta integritas dan kepercayaan.Sementara itu, fungsi utama pemerintah dalam hubungan industrial adalah mengadakan atau menyusun peraturan dan perundangan ketenagakerjaan agar hubungan antara pekerja dan pengusaha berja1an serasi dan seimbang, dilandasi oleh pengaturan hak dan kewajiban yang adil. Di samping itu pemerintah juga berkewajiban untuk menyelesaikan secara adil perselisihan atau konflik yang terjadi. Pada dasarnya, kepentingan pemerintah juga untuk menjaga kelangsungan proses produksi demi kepentingan yang lebih luas. Sementara itu kesejahteraan semua pihak, khususnya para pekerja, hanya mungkin dapat dipenuhi apabila didukung oleh produktivitas perusahaan pada tingkat tertentu, atau jika ada peningkatan produktivitas yang memadai, yang mengarah ke tingkat produktivitas sesuai dengan harapan pengusaha. Sebelum mampu mencapai tingkat produktivitas yang diharapkan, semua pihak yang terkait dalam proses produksi, khususnya pimpinan perusahaan, perlu secara sungguh-sungguh menciptakan kondisi kerja yang mendukung. Kunci utama keberhasilan menciptakan hubungan industrial yang aman dan dinamis adalah komunikasi. Untuk memelihara komunikasi yang baik memang tidak mudah, dan diperlukan perhatian secara khusus. Dengan terpeliharanya komunikasi yang teratur sebenarnya kedua belah pihak, pekerja dan pengusaha, akan dapat menarik manfaat besar. Faktor penunjang utama dalam komunikasi ini adalah adanya interaksi positif antara pekerja dan pengusaha. Interaksi semacam ini apabila dipelihara secara teratur dan berkesinambungan akan menciptakan sa1ing pengertian dan kepercayaan. Kedua hal tersebut pada gilirannya akan merupakan faktor dominan dalam menciptakan ketenangan kerja dan berusaha atau industrial peace. Bagi pekerja, komunikasi dapat dimanfaatkan untuk mengetahui secara dini dan mendalam tentang kondisi perusahaan serta prospek perusahaan 18

di masa yang akan datang. Disamping itu, pekerja juga dapat menyampaikan berbagai pandangan mereka untuk membantumeningkatkan kinerja perusahaan. Hal semacam ini perlu ditanggapi secara positif olehmanajemen, agar sekaligus merupakan pengakuan dan penghargaan bagi para pekerja yang peduli terhadap nasib perusahaan. Sementara itu bagi manajemen atau pengusaha komunikasi pasti memiliki nilai positif. Disamping adanya keterlibatan atau partisipasi dari pekerja terhadap nasib perusahaan, manajemen juga dapat mengetahui sejak dini "denyut nadi" para pekerjanya, hingga pekerja di tingkat paling bawah. Dengan demikian manajemen dapat mengambil langkah penyelesaian masalah secara dini dandapat mencegah agar masalahnya tidak menjadi lebih besar. Prasyarat untuk dapat membina komunikasi adalah bahwa pimpinan unit kerja atau satuan kerja, apapun fungsinya, pada dasarnya juga adalah pimpinan sumber daya manusia di unit atau satuan kerja yang bersangkutan. Komunikasi tidak mungkin hanya dilakukan oleh satuan kerja/pimpinan SDM (direktur eksekutf, para manajer, atau manajer divisi, dsb) tanpa adanya kepedulian dari semua lini yang ada di perusahaan. Oleh karena itu pembinaan SDM pada umumnya, dan khususnya Hubungan Industrial, harus menjadi kepedulian semua pimpinan di setiap tingkat. Untuk itu, Hubungan Industrial perlu dipahami oleh semua tingkat pimpinan, bukan hanya pimpinan SDM atau personalia semata-mata agar ketenangan kerja dan ketenangan berusaha yang menjadi tujuan antara dalam menciptakan hubungan industrial yang aman dan dinamis dapat terwujud. Ketenangan kerja dan berusaha dapat dilihat dari adanya indikator bahwa terjadi hubungan kerja yang dinamis antara manajemen dan pekerja atau serikat pekerja. Hubungan Industrial selalu bersifat kolektif dan meliputi kepentingan luas. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuannya sarana hubungan industrial juga bersifat kolektif. Sarana utama hubungan industrial dapat dibedakan menjadi dua kelompok. Pertama, pada tingkat perusahaan ialah serikat pekerja/serikat buruh, Kesepakatan Kerja Bersama/Perjanjian Kerja Bersama, Peraturan Perusahaan, lembaga kerjasama bipartit, pendidikan, dan mekanisme penyelesaian perselisihan industrial. Kedua, sarana yang bersifat makro, yaitu serikat pekerja/serikat buruh, organisasi pengusaha, lembaga kerjasama tripartit, peraturan perundang-undangan, penyelesaian perselisihan industrial, dan pengenalan Hubungan Industrial bagi masyarakat luas. Ada 9 (sembilan) permasalahan yang sering timbul dan memicu konflik didalam perusahaan antara pekerja dan pengusaha, kesembilan itu adalah :

19

1.

Solidaritas terhadap sesama pekerja yang dinilai telah diperlakukan secara kurang adil oleh perusahaan;

2.

Perbedaan persepsi tentang perundangan dan peraturan pemerintah;

3.

Menuntut kepala personalia yang dinilai bersikap keras terhadap pekerja/buruh danberpihak pada perusahaan dan diminta agar mundur;

4.

Perubahan manajemen perusahaan yang dinilai tidak memperhatikan kepentingandan kesejahteraan pekerja;

5.

Menuntut

adanya

transparansi

perusahaan

(terutama

berkaitan

dengan

keuntunganperusahaan yang mungkin dapat menjadi bagian pekerja/buruh dalam bentuk upahyang lebih tinggi atau peningkatan kesejahteraan); 6.

Pelaksanaan

peraturan

uang

pesangon;

perusahaan

dianggap

tidak

terbuka

tentangkeuntungan perusahaan; 7.

Kecurigaan mengenai adanya penyalahgunaan dana Jamsostek;

8.

Ketidaksabaran pekerja dalam menunggu hasil perundingan; atau

9.

Tuntutan-tuntutan baru lainnya yang muncul seiring dengan meningkatnyapengetahuan pekerja

tentang

hak-hak

mereka

setelah

SP-TP

terbentuk

di

tempatkerja

mereka.(Sumber: Ed’s ,2016) Dengan demikian jika kita telah mengetahui secara jelas mengenai permasalahanpermasalahan itu, maka sudah sewajarnya kita selaku pengelola SDM Perusahaan sudah dapat mengantisipasi agar masalah itu tidak timbul dan kita bisa bekerja dengan tenang, untuk itu sebaiknya kita harus mengetahui bahwa ada beberapa Kepmen dan Undang-undang yang dapat mendukung proses permasalahan dalam hubungan industrial, yaitu : 1.

Undang- Undang No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh.

2.

Kepmenakertrans No.16/Men/2001, tentang tatacara pencatatan SP/SB

3.

Kepmenakertrans No.201/Men/2001, tentang keterwakilan dalam kelembagaan Hubungan Industrial

4.

Kepmenakertrans RI No.Kep-255/Men/2003, tanggal 9 Desember 2003 tentang tatacara pembentukan dan susunan keanggotaan lembaga kerjasama Bipartit

5.

Kepmenakertrans RI No.Kep-255/Men/2003, tanggal 8 April 2004 tentang tatacara pembuatan dan pengesahan peraturan perusahaan serta pembuatan dan pendaftaran perjanjian kerja bersama. Selain itu ada norma-norma dalam Hubungan Industrial, yaitu :

20

a.

Makro minimal, adalah ketentuan normatif yang mengatur mengenai hak dan kewajiban pekerja dan pengusaha, makro minimal ini adalah undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan pemerintah dan turunannya.

b.

Makro kondisional, adalah perjanjian/peraturan antara organisasi dan karyawan yang mengatur hubungan kerja. Dengan kedua jenis makro diatas, jelaslah bahwa norma ini diberlakukan dalam

kaitan hubungan industrial dengan melihat tempat dan waktu serta mekanisme atau sistem yang ada dan terjadinya proses dalam menyelesaikan perselisihan yang terjadi didalam perusahaan.(Sumber: Ed’s ,2016)

Macam-macam Sistem dalam Hubungan Industrial. Ada beberapa system hubungan industrial yang kita kenal, seperti: 1. Hubungan Industrial berdasarkan Demokrasi Liberal. Hubungan Industrial ini berlandaskan kepada falsafah individualism dan liberalism yang dianut negara-negara industri barat pada umumnya. Ciri-ciri hubungan industrial atas dasar demokrasi liberal ini adalah: (1) Pekerja dan pengusaha mempunyai kepentingan yang berbeda. Kepentingan pihak pekerja adalah bagaimana mendapatkan upah yang setinggi-tinginya sedangkan kepentingan pihak pengusaha adalah bagaimana keuntungan dapat dicapai setinggi-tingginya. (2) Perbedaan pendapat diselesaikan dengan kekuatan. Buruh/pekerja senjatanya adalah mogok, sedangkan pengusaha senjatanya adalah pemecatan atau lock out (penutupan perusahaan) (3) Pekerja sebagai mahluk pribadi sosial. Partisipasi pekerja dalam membuat kebijaksanaan; karena pekerja telah dianggap sebagai mahluk sosial (bukan lagi sebagai mesin) maka ia diikutsertakan didalam membuat kebijaksanaan. 2. Hubungan

industrial

atas

dasar

perjuangan

kelas

(Class

Struggle)

Hubungan industrial ini berlandaskan kepada falsafah marxisme/komunisme, ciricirinya adalah : (1) Berdasarkan kepada teori nilai lebihdari Karl Marx, yaitu dimana pengusaha selalu berusaha agar ada nilai lebih yang bias didapatkan untuk ditambahkan kepada upah buruh/pekerja. (2) Pekerja dan pengusaha adalah dua pihakyang bertentangan kepentingan. 21

3. Hubungan industrial atas dasar komitmen seumur hidup (Long life employment) di Jepang, yaitu berlandaskan kepada falsafah dan budaya Jepang. Hubungan industrial disatu pihak pekerja tetap setia pada suatu perusahaan sampai akhir hidupnya, pada waktu perusahaan untung rugi, punya disiplin tinggi, penuh dedikasi. Di sisi lain pengusaha/pimpinan

perusahaan

memperlakukan

pekerja

seperti

orang

tua

memperlakukan anaknya, di mana mereka dianggap seperti keluarga, mendapat perlindungan dan perlakuan adil. Pengusaha memberi berbagai fasilitas seperti perumahan, kesehatan, pendidikan, rekreasi lain-lain. Hubungan industrial di Jepang, menurut ahli ekonomi barat dianggap merupakan salah satu kunci rahasia suksesnya perkembangan ekonomi di Jepang. Bahkan ada yang menyatakan sebagai a key factor in the country's unique economy. 4. Pancasila (HIP) sendiri adalah system hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia. Tujuan hubungan industrial pancasila adalah : (1) Mensukseskan pembangunan dalam rangka mengemban cita-cita bangsa Indonesia yaitu masyarakat adil dan makmur. (2) Ikut berperan dalam melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial. (3) Menciptakan ketenangan, ketentraman dan ketertiban kerja serta ketenangan usaha. (4) Meningkatkan produksi dan produktivitas kerja. (5) Meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajadnya sesuai dengan martabatnya manusia. Ciri – ciri hubungan industrial pancasila : (1) Mengakui dan menyakini bahwa bekerja bukan sekedar mencari nafkah saja, melainkan juga sebagai pengabdian manusia kepada Tuhannya, sesama manusia, masyarakat, bangsa dan negara. (2) Menganggap pekerja bukan hanya sekedar faktor produksi belaka melainkan sebagai manusia pribadi dengan segala harkat dan martabatnya.

22

(3) Melihat antara pekerja dan pengusaha bukan mempunyai kepentingan yang bertentangan, melainkan mempunyai kepentingan yang sama untuk kemajuan perusahaan. (4) Setiap perbedaan pendapat antara pekerja dan pengusaha harus disesuaikan dengan jalan musyawarah untuk mencapai mufakat yang dilakukan secara kekeluargaan. (5) Adanya keseimbangan antara hak dan kewajiban untuk kedua belah pihak, atas dasar rasa keadilan dan kepatutan. (Sumber: Sendjun Manullang. 2001. Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia, PT Rineka Cipta, Jakarta)

23

BAB III PENUTUP 3.1 Simpulan Manajemen sumber daya manusia global adalah penggunaan sumber daya global untuk memandang batasan geografis. Dimana Manajemen SDM Global menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari persepektif internasional. Dikembangkan dari hubungan industrial komperatif dan

literature-literature

manajemen

SDM

dan

berusaha

utnuk

menggambarkan,

membandingkan dan menganalisis system SDM di beberapa negara. Memberikan focus pada aspek manajemen SDM di perusahaan-perusahaan multinasional. Stuffing pada perusahaan global berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan. Eskpatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah dimana ia tercatat menjadi penduduknya. Perusahaan yang menggunakan ketenagakerjaan asing akan mendapat keuntungan berupa mendapat kepercayaan investor, menjamin efektivitas, perusahaan/organisasi berjalan dengan lancar, meningkatkan kwalitas tenaga local, meningkatkan mutu dan dapat bersaing dipasar global dengan menghindari konflik dengan buruh. Manajer SDM dari suatu perusahaan juga harus menyediakan pelatihan dan pengembangan bagi para manajer di negara asal dan negara tuan rumah agar mereka bekerja lebih efektif.

Sehingga ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelatihan dan

pengembangan pada perusahaan global diantaranya menilai kebutuhan pelatihan, metode dan prosedur pelatihan dasar, dan mengembangkan manajer muda internasional. Hubungan Industrial adalah sebuah sistem hubungan yang terbangun atau terbentuk antara para pelaku proses produksi barang dan/atau jasa, baik internal maupun eksternal perusahaan.

24