[grh] Rhxti: Tendências (teoria)

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

RH x TI: TENDÊNCIAS

Bruno M. S. Santos Eliphas L. G. Siqueira Rubens L. Germano Wanessa L. Souza

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá para a disciplina Gestão de Recursos Humanos do curso de Tecnologia em Informática.

GUARATINGUETÁ – SP 2009

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

RH x TI: TENDÊNCIAS

Bruno M. S. Santos Eliphas L. G. Siqueira Rubens L. Germano Wanessa L. Souza

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá para a disciplina Gestão de Recursos Humanos do curso de Tecnologia em Informática.

Prof. Paulo Marcondes

GUARATINGUETÁ – SP 2009

“Ninguém pode prever como será a organização do futuro. Também não é possível de prever o futuro da profissão de RH ou como as práticas de RH mudarão o futuro.Pensar sobre o futuro, contudo, ajuda a nos preparar para vivê-lo. Pensar sobre o futuro deve produzir o setor de RH a novas perspectivas. Pensar sobre o futuro de RH deve ajudar a mudar as práticas de RH de hoje para alternativas positivas.” Dave Ulrich

Sumário 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 4 2 TENDÊNCIAS............................................................................................................ 5 2.1 INFORMATIZAÇÃO DO RH ....................................................................................... 5 2.2 OUTSOURCING ...................................................................................................... 8 2.3 RH COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE ................................................................ 10 2.4 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................... 15 2.4.1 Objetivos de Gestão de pessoas ................................................................ 15 2.4.2 Estratégias de gestão de pessoas .............................................................. 15 2.4.3 Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas............................................... 16 2.4.4 Modelo de ação estratégica ........................................................................ 16 2.4.5 Tendências na área de Gestão de Pessoas................................................ 17 2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................... 17 2.5.1 Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações ................. 18 2.5.2 Os recursos intangíveis entram em cena .................................................... 18 2.5.3 Estratégia de capital humano: As mudanças acontecendo ......................... 19 2.5.4 Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento .......................................... 19 2.6 UTILIZAÇÃO DA INTERNET .................................................................................... 20 2.6.1 Preocupação legal ...................................................................................... 22 2.6.2 Papel timbrado ............................................................................................ 23 2.6.3 Liberdade vigiada........................................................................................ 24 2.6.4 Consciência 2.0 .......................................................................................... 25 2.7 E-RH .................................................................................................................. 26 2.7.1 Histórico ...................................................................................................... 26 2.7.2 Definição do e-RH....................................................................................... 27 2.7.3 O status do e-RH pelo mundo: .................................................................... 30 2.7.4 As 10 tendências proncipais do e-RH: ........................................................ 31 2.7.5 Beneficios gerados pelo e-RH:.................................................................... 32 2.7.6 Tendências do e-RH: .................................................................................. 33 2.7.6 Como Entrar na Era do e-RH ...................................................................... 34 2.8 E-RECRUITMENT ................................................................................................. 35 2.8.1 Vantagens................................................................................................... 37 2.8.2 A evolução do recrutamento online ............................................................. 38 2.9 E-LEARNING ........................................................................................................ 40 2.10 ERP ................................................................................................................. 41 2.10.1 Histórico do ERP....................................................................................... 42 2.10.2 Implantação do ERP ................................................................................. 42 2.10.3 Princípios básicos de funcionamento ........................................................ 43 2.10.4 Vantagens do ERP ................................................................................... 43 2.10.5 Barreiras e dificuldades............................................................................. 43 3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 45 4 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 46

1 Introdução Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.19), ―por administração de recursos humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho‖. Isso quer dizer que os Recursos Rumanos (RH) representam e gerenciam toda e qualquer interação dentro de uma organização, buscando sua melhoria e aperfeiçoamento. Para isso, o RH pode fazer uso da Tecnologia da Informação (TI), que cresce a cada dia, criando novas e melhores ferramentas capazes de auxiliar a gestão de pessoas. Dentre tais ferramentas, há as de gerência de pessoas e métodos de recrutamento, seleção e ensino diferenciados, adaptados ao mundo tecnológico crescente no planeta e no país. O objetivo desse trabalho é elencar algumas das tendências da relação entre o RH e o TI, mostrando ferramentas de TI utilizadas pelo RH e ferramentas de TI criadas especialmente para o RH.

2 Tendências A tendência do RH moderno é utilizar ferramentas de TI para agilizar seu processo produtivo burocrático e tomada de decisão. Algumas dessas ferramentas serão apresentadas a seguir.

2.1 Informatização do RH Informatizar o departamento de Recursos Humanos não é tarefa fácil, apesar de algumas ferramentas de TI serem feitas exclusivamente para a gestão de pessoas. O processo de informatização do RH vai além da simples instalação de computadores, pois deve contemplar toda a automatização dos processos, evitando perdas de tempo e corrupção de dados e informações, sendo necessário, para isso, treinar os funcionários e os gerentes para se adaptarem a essa nova realidade, agora informatizada. A partir daí, implementar uma solução tecnológica para o RH de sua empresa exige um projeto muito bem planejado e executado, pois falhas nessa implantação podem gerar atrasos e perdas significativas para a organização como um todo, já que o RH faz a interligação de todos os departamentos e pessoas. Esse projeto deve conter, segundo Salvador (2002), algumas especificações básicas mas eficientes e suficientes para uma boa execução e bom andamento da implantação, a serem enumerados: a) Definir a equipe Montar uma equipe de trabalho entrosada e com conhecimentos nas áreas de TI e RH é essencial. Se o projeto incluir o desenvolvimento de um software, a equipe inevitavelmente será maior, pois serão necessários analistas e programadores da área de TI, além de funcionários de todos os departamentos da empresa que possam adicionar funcionalidades ao software.

6 Mas, na maioria das vezes, a equipe irá escolher um software pronto, sem a necessidade de equipe de desenvolvimento, o que diminui a equipe de implantação para cerca de dez pessoas. Essa equipe fica, então, encarregada de escolher o melhor sistema, e é geralmente composta pelos usuários deste, e por funcionários de TI. A escolha balanceada garantirá um sistema funcional e funcionando, pois quem sabe o que é preciso é do RH, e quem sabe o que é permitido é do TI. b) Definir as metas Saber aonde se quer chegar é imprescindível, pois define o caminho a ser seguido. Uma meta bem traçada pode garantir eficiência e eficácia. Tais metas devem englobar as estratégias de gestão de pessoas e sua necessidade de tecnologia. Devem definir como o sistema a ser implantado colabora com as necessidades gerais da empresa. As metas devem enumerar os resultados e funcionalidades esperados, bem como sua mensuração, definindo os objetivos da informatização. c) Definir necessidades futuras Antes de implantar a solução, deve-se verificar se haverá necessidades futuras e se elas poderão ser incluídas no sistema. Isso deve ser estudado junto à equipe de desenvolvimento ou ao fornecedor do sistema. d) Definir infra-estrutura Uma das partes mais importantes do projeto, essa etapa estuda a infraestrutura necessária para a implantação do sistema, como servidores, desktops ou terminais, tipo de aplicação (rede local, web service), os sistemas operacionais envolvidos e suas licenças, quando necessárias, incluindo-se a base de dados utilizada. Também é necessário saber se alguns colaboradores poderão acessar o sistema remotamente, ou seja, de fora da empresa, e garantir a segurança da informação nesses casos.

7 e) Definir o orçamento Uma das etapas mais simples e mais importantes, pois define o quanto se está disposto a gastar para a informatização do RH. Um orçamento muito pequeno pode causar problemas futuros, pois algumas funcionalidades podem ser deixadas de lado e serem requisitadas posteriormente. f)

Definir as especificações

Aqui, você define o que vai ser necessário e o que vai ser implementado, com base nas metas, necessidades, infra-estrutura e orçamento. Deve ser tudo explicado em detalhes, pois o desenvolvedor pode, em caso de outsourcing, não fazer parte da organização e não conhecer as necessidades da empresa. g) Comprar vs. Construir Essa etapa é uma análise do que foi obtido na etapa anterior. Nela decide-se se o melhor é comprar o sistema de um fornecedor ou software house, ou construir seu

próprio

sistema.

Ambas

as

opções

possuem

seus

prós

e

contras,

equilibradamente, e tal decisão deve ser tomada com base na cultura organizacional e na disposição da empresa de desenvolver um sistema. h) Benchmark Na etapa de benchmark, a empresa sai à procura de fornecedores para o produto que ela deseja, pesquisando preços, funcionalidades e serviços prestados pelos fornecedores. Consultar outras empresas é um bom ponto de partida. i)

Request for Proposal

Já tendo escolhido alguns possíveis fornecedores, a empresa envia um pedido de proposta para essa pequena lista de fornecedores, com dados sobre a cultura, valores e visão da empresa, suas estratégias e vários outros pontos-chave para a elaboração do sistema.

8 Alguns fornecedores fornecerão amostras ou alguns modelos de software, e toda a negociação pode ser feita para chegar a um sistema compatível com as necessidades. j)

Avaliação

Depois da resposta da RFP – Request for Proposal – chegar, a organização deve fazer reuniões com os respectivos fornecedores em busca de melhorias ou alterações. Esta etapa é de total negociação. k) Momento de decisão Nessa etapa crítica do projeto é feita a escolha do sistema a ser implantado. A partir daqui, o sistema passa a ser implementado e utilizado, além de ser avaliado constantemente por seus usuários, dando um fim ao projeto de implantação e voltando à execução normal dos processos, agora informatizados.

Milkovich (2000) cita ainda alguns fatores críticos para o sucesso de uma implementação: um bom plano de projeto, análise e preparação da cultura da organização, ajuste dos processos da empresa, escolha da melhor equipe de RH e TI e a execução de um programa piloto. A partir desses fatores, uma implementação pode ser muito bem sucedida, desde que devidamente planejada.

2.2 Outsourcing O outsourcing (ou terceirização) é uma tendência cada vez maior nas empresas que desejam manter o foco no seu processo produtivo. Empresas grandes passam a delegar a empresas terceiras seus processos administrativos, para colocar seu foco na qualidade do produto e isentar o processo produtivo de possíveis problemas futuros.

9 Com o departamento de RH não é diferente. A terceirização do departamento do Recursos Humanos da empresa pode agilizar a administração como um todo, desde que a empresa saiba terceirizar. Antigamente as organizações viam o Departamento Pessoal como uma despesa, um atraso produtivo, e não davam a ele a devida importância. Atualmente, entretanto, o Departamento Pessoal, que agora chama-se Departamento de Recursos Humanos, passou a ser visto com bons olhos na organização, pois seu papel de mantenedor de pessoas e de qualidade no ambiente de trabalho deixou de ser invisível e tornou-se a bandeira do departamento. Gerenciar pessoas, tarefa principal do RH, não é apenas demitir, contratar ou pagar funcionários; trata-se de escutá-los sobre o que eles acreditam que pode ser melhorado na empresa, e por esse e outros métodos torná-los parte importante da empresa, mostrando a ele que sem ele a empresa não estaria funcionando bem. Tal visão para o colaborador permite um aumento de desempenho e produtividade sem igual, já que ele se sente parte essencial da empresa e passa a ver suas tarefas como importantes para a empresa. Isso leva a uma organização com funcionários motivados. Mas, para obter esses resultados com aproveitamento razoável, a empresa precisa aprimorar seus métodos de gestão de pessoas, e há empresas especializadas nesse quesito. A terceirização passa, então, a ser um ponto-chave na evolução da qualidade interna da empresa. O outsourcing eleva o RH a elemento estratégico, essencial na disputa de mercado, altamente competitivo. Dessa

maneira,

a

terceirização

do

RH

tornou-se

uma

tendência

organizacional, e atinge desde pequenas empresas a multinacionais, estas últimas mais freqüentemente.

10 2.3 RH como fator de Competitividade A palavra principal nos últimos anos, é evidenciada ainda mais quando falamos em tecnologia, pois o maior foco é facilitar e diminuir o tempo de trabalho. Estamos falando de OTIMIZAR. E quando falamos em otimização, estamos falando também em aumento de produtividade, competitividade e lucro. Com isso, não querendo ser diferentes, as áreas de RH também começam a investirem em tecnologia, seus profissionais buscam constantes reciclagens e ferramentas que possam facilitar (otimizar) o dia a dia e melhorar a qualidade do atendimento. O diferencial caberá as organizações, pois os recursos oferecidos pela informática são inúmeros, só precisam ser lapidados e usados com inteligencia. De uma prisma financeiro, as empresas e ou, profissionais que enxergarem o investimento em tecnologia como um ―CUSTO‖ e não como um ―INVESTIMENTO‖, estará fadado a serem extintos do mercado. Outro aspecto crucial para a área de RH quando o assunto é tecnologia, é aprender a mensurar objetivamente o quanto a utilização de sistemas na área trás de benefícios para a empresa, somente assim será possível convencer o principal executivo da empresa que investir para informatizar a área de RH é tão importante quanto investir em ERP, CRM, WebSite, etc. Tecnologia bem utilizada aumenta produtividade, competitividade e aproxima as pessoas. Gera transparência e responsabilidade. Fechar os olhos para esta realidade é querer ficar para trás. Ressalta-se, ainda, que a responsabilidade pela gestão de Recursos Humanos nas empresas que buscam competitividade, não pode ficar restrita a uma determinada área ou departamento, uma vez que é responsabilidade e tarefa de todos os profissionais ocupantes de posição gerencial, administrando equipes e pessoas e que não é mais possível pensar-se em ser competitivo somente pela via da inovação tecnológica ou através do engajamento de Recursos Humanos. Ambos são

11 fundamentais e as novas estratégias de competitividade obrigam uma interação entre tecnologia e Recursos Humanos. O redirecionamento das políticas de Recursos Humanos voltadas para a obtenção de resultados de longe esgota a discussão acerca das novas demandas para a área de Recursos Humanos. Biscaia (1995), a partir da visão dos recursos humanos como centro de lucros, discute exaustivamente o papel dos profissionais que atuam na área buscando estabelecer um novo paradigma para a função. Parte o autor da premissa "de que a função Recursos Humanos tem a responsabilidade de orientar suas ações no sentido de assegurar que o capital investido pelos acionistas tenha um retomo efetivo, em termos de rentabilidade", acentuando que esta é uma condição indispensável para a sobrevivência, competitividade e o desenvolvimento de qualquer negócio. Citando Oscar Wilde lembra que "um cínico sabe o preço de todas as coisas e o valor de nada". Analogicamente questiona se não é isso que ocorre, atualmente, com os profissionais de Recursos Humanos, ou seja, que a maioria apenas conhece os custos do trabalho que realiza não sabendo mensurar o real valor do mesmo. Uma espécie de "cinismo" compartilhado. Dentro desta perspectiva interroga: "Podem, hoje, os profissionais de recursos humanos apresentar fatos comprováveis e argumentos consistentes e válidos, não apenas opiniões vagas ou 'feelings', que justifiquem sua existência em termos de valores para as empresas?" Biscaia parte do princípio de que as organizações são entidades que foram instituídas para prover a sociedade de bens e serviços necessários ao seu desenvolvimento e que as mesmas não podem sobreviver se não obtiverem retomo sobre capital financeiro investido. Acentua que este é um fato inquestionável para qualquer negócio. Assim, afirma que de nada adianta que as empresas produzam

12 bens os serviços, mesmo que de excelente qualidade, se não forem traduzidos em lucro. Também de pouco adianta a organização conseguir tomar seus funcionários felizes e satisfeitos se os resultados do negócio não compensarem em termos financeiros. Para Biscaia, numa sociedade competitiva e de mudanças rápidas, é o lucro a mola mestra que faz o mundo dos negócios girar. Nesse sentido esclarece: "o fato é que a nova realidade econômica exige que as empresas estabeleçam diferentes processos de trabalho, para que possam sobreviver diante de uma concorrência cada vez mais acirrada de clientes mais exigentes". A decisão de se adotar novas concepções organizacionais para Biscaia é uma questão de permanência no mercado. Desta forma, para que as empresas possam continuar sobrevivendo e se desenvolvendo é fundamental que os seus processos e operações produzam lucros. Nessa esteira, urge um questionamento radical acerca dos objetivos e políticas de recursos humanos no sentido de buscar que o trabalho realizado pelos profissionais da área possa agregar um real valor aos objetivos finais da organização. Para este fim, elenca como imprescindíveis as seguintes ações: 1. Relacionar objetivos no sentido de comprovar o valor que o trabalho de RH representa para a razão de ser da empresa; 2. Identificar e comprovar o porque de RH constar da folha de pagamento da organização; e 3. Mensurar o valor que o trabalho representa para os negócios da empresa. 4. Estas ações visam redirecionar os recursos humanos para uma atuação como centros de lucros, ou seja, vinculados inteiramente às áreas de negócios que trazem retomo financeiro para as empresas. 5. Biscaia lembra que as organizações, à nível mundial, estão passando por rigorosos processos de verificação, do real valor de tudo que vem realizando e que,

13 cada vez mais, RH terá que comprovar de forma objetiva a importância de seu trabalho, agora na forma de ações que resultem em lucros. 6. Aponta como caminho a transformação dos objetivos e políticas de RH em ações que visem resultados mensuráveis em termos de quantidade, qualidade, tempo ou custo: "Tudo o que pode ser visto ou descrito pode ser mensurável." Assim a nova orientação para função Recursos Humanos deve levar em consideração cinco aspectos a saber:

1. É indispensável vincular, atrelar, os objetivos e políticas da função de Recursos Humanos, a pelo menos quatro áreas finais da organização: lucratividade, crescimento, qualidade, produtividade e concorrência; 2. Deixar de considerar Recursos Humanos como uma atividade-meio, que existe apenas como auxílio, apêndice, e que não tem necessariamente um valor próprio, específico; 3. Antes de realizar qualquer trabalho em Recursos Humanos, procurar identificar qual será o valor que ele terá para a empresa; 4. Pesquisar quanto que o problema hoje existente está custando e qual é o valor, em termo de qualidade, quantidade, tempo e custo, que a empresa está perdendo ou deixando de ganhar; e 5. Entrar no "jogo dos negócios". Qualquer trabalho que não signifique um retomo sobre o investimento financeiro, ou melhora de resultados, é como ser um mero espectador que torce pelo time, mas não entra em campo para jogar. É necessário saber muito bem qual é o negócio da empresa. Dentro deste novo paradigma "a função RH deve ser vista como um negócio, produto, mercado e tecnologia específico, que visa um retomo efetivo sobre o investimento realizado", conforme a seguinte configuração:

14 Para a efetivação deste esquema os profissionais de Recursos Humanos deverão planificar suas ações, sendo que um plano precisa dispor de três características: a) 1 - Proatividade Na forma de apontamento de problemas específicos e formas orientadas para resolução dos mesmos; b) Focalização em aumento de lucro Demonstrando como pode aumentar a lucratividade; c) Sucinto Ser breve e de fácil compreensão "Keep it short and simple" - Kiss. Biscaia dá especial ênfase a comunicação efetiva ao que denomina uma "comunicação efetiva no negócio" apontando que o caminho mais direto é através da identificação do real valor do trabalho que se realiza em Recursos Humanos e que se um profissional da área não é capaz de avaliar o valor que o seu trabalho agrega para a organização em que atua simplesmente não deveria realizá-lo. Todas estas concepções acerca das políticas de Recursos Humanos, tradicionais ou pósmodernas, traduzem a efervescência da atual contexto organizacional mundial. As mudanças têm se operado de forma rápida e crescente no mercado internacional e os efeitos na realidade organizacional brasileira são presentes e inevitáveis. Operar de forma efetiva, às mudanças necessárias à área de Recursos Humanos, parece ser a grande tarefa que, atualmente, desafia os profissionais atuantes neste segmento. Políticas de Recursos Humanos são diretrizes basilares que fundamentam ações e é somente através de um real conhecimento dos novos paradigmas e concepções que os profissionais poderão repensar a sua parcela nesses novos desafios organizacionais e humanos.

15 2.4 Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais pessoas com as da organização. Os seis processos básicos na Gestão de Pessoas a) Agregar – Quem irá trabalhar na organização? b) Aplicar – O que as pessoas farão na organização? c) Recompensar – Como recompensar as pessoas? d) Manter – Como manter as pessoas trabalhando? e) Desenvolver – Como preparar e desenvolver as pessoas? f)

Monitorar – como saber o que são e o que fazem as pessoas?

2.4.1 Objetivos de Gestão de pessoas Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuas; Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas;

2.4.2 Estratégias de gestão de pessoas Planejamento de pessoal: Ponte que une as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Recrutamento e seleção: ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos influencia diretamente nos resultados das estratégias motivacionais e nas complexidades envolvidas na gestão de pessoas. Administração de cargos e salários: Analisar o que é justo a todos os funcionários conforme suas funções.

16 Planejamento de carreira: Definir níveis de competência. Avaliação de desempenho: ferramenta real de análise do desempenho profissional de cada profissional. Treinamento e desenvolvimento: Capacitar funcionários para que atinjam os resultados esperados. Clima organizacional: Ambiente agradável e produtivo para se trabalhar.

2.4.3 Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas Lida com meios; Lida com recursos vivos; Os recursos humanos não estão somente dentro da área de recursos humanos; Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente complexos e diferenciados;

2.4.4 Modelo de ação estratégica Conhecer bem o ideário da organização; Sabem bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da organização Conhecer bem os ambiente e suas tendências; Avaliar as ameaças e oportunidades ambientais; Identificar os pontos fortes e fracos da organização; Buscar meios e modos de adaptação das organizações as turbulências originadas do ambientes;

17 2.4.5 Tendências na área de Gestão de Pessoas Educação a distancia Remuneração por competência Gestão de competência Educação continuada Gestão do conhecimento Universidade corporativa

2.5 Gestão do Conhecimento Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informações divulgadas e cessiveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso e manter um gerenciamento integrado sobre essas informações passou a ser um diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e atualmente, gerenciar as informações passou a não ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e relacionada, passou-se a falar de gerenciamento ou Gestão do conhecimento. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em

uma

definição

resumida

pode-se

dizer

que

Gestão

do

Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. A gestão do conhecimento tem como objetivos: •

Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;

18 •

Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e

informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional); •

Apoiar

a

geração

de

novos

conhecimentos,

propiciando

o

estabelecimento de vantagens competitivas. •

Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em

informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário. •

Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los

compreensíveis. O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito. Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.

2.5.1 Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais importante do Terceiro Milênio.

2.5.2 Os recursos intangíveis entram em cena A partir da década de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepção e visão da empresa. Nasce então o conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis. Essa emergência traz uma conseqüência fundamental para as organizações: a necessidade da revalorização do capital humano. A necessidade de mudança de paradigmas e enfoques.

19 2.5.3 Estratégia de capital humano: As mudanças acontecendo Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias; O local do escritório perde importância na era digital; As organizações estão reconhecendo que o último recurso da vantagem competitiva duradoura é o capital humano . Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três fatores: Sistemas; Os fatos certos; Foco no valor. Sistemas: compreender como várias práticas e programas de capital humano (remuneração, treinamento, gestão de carreiras e supervisão) trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados. Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da força de trabalho, assim como das práticas de capital humano assim que elas são realmente implementadas. Foco no valor : um foco inflexível em como o capital humano impulsiona importantes resultados de negócio – faturamento, lucros, retenção do cliente e qualidade. Companhias que começam a agir cedo na identificação e na medição dos fatores importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratégia de capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e duradouras – às vezes, em questão de meses.

2.5.4 Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge Management Systems) são soluções de TI que amparam as iniciativas empresariais típicas de Gestão do Conhecimento como identificação, criação, apresentação e distribuição do conhecimento dentro do contexto corporativo. (MVL)

20 2.6 Utilização da Internet Os recursos da comunicação via internet podem contribuir para melhorar e aperfeiçoar a gestão de recursos humanos. A tecnologia de informação e comunicação reduz enormemente as barreiras físicas nas empresas, unindo pessoas, dados e idéias, possibilitando entender, mensurar e administrar o conhecimento e o talento disponíveis na empresa. O gestor de pessoas passa a ter na ponta dos dedos informações sobre sua equipe e condições de tomar e comunicar suas decisões instantaneamente, aumentando a produtividade do trabalho. Nas empresas de alta tecnologia, potencializam-se as conhecidas "missões" de RH: Atrair, Desenvolver e Reter. O principal patrimônio das empresas de alta tecnologia é o conhecimento, que está distribuído dentro da empresa em processos, sistemas, fórmulas, patentes, marcas e pessoas. Na realidade a maior parte deste conhecimento está "dentro" das pessoas. Assim, a gestão de RH tem que atuar estrategicamente para possibilitar que este conhecimento seja usado com alta produtividade em benefício dos negócios da empresa. A gestão de pessoas deve cada vez mais se apoiar em recursos tecnológicos para cumprir seu papel estratégico dentro das organizações. A necessidade de alta performance, grande mobilidade e produtividade nas organizações modernas exige que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento, a disponibilidade e o custo de seus colaboradores, e isto só é possível com a informação adequada, portanto, a tendência é a atuação de RH em um papel consultivo, apoiado por ferramentas e tecnologia avançadas, disponibilizando informações para os gestores administrarem seus recursos de forma altamente eficaz para os negócios da empresa. Falamos sobre a tecnologia e a nova Internet e seus efeitos em nossas vidas e nas empresas, mas não podemos esquecer que, os profissionais de RH, têm um papel fundamental nestes momentos de revolução tecnológica: devem ser os agentes de mudanças, ajudando na implantação de novos sistemas, na revisão de processos,

21 no treinamento de nossos clientes internos, na redução das resistências e quase sempre na mudança de cultura. A tecnologia que traz tantos benefícios para nossas vidas e nossos negócios não pode se tornar uma barreira ao desenvolvimento das pessoas na empresa. Os RH

têm que ser os primeiros a adotar as mudanças,

aprender o que existe de novo e não ter medo de disseminar essas novidades dentro das organizações. Cada vez mais o RH é responsável por orientar as pessoas a utilizar a internet e os recursos digitais da empresa de forma responsável. Saiba como Uma pesquisa recente, realizada na Inglaterra pela Tower Software, especializada em gerenciamento de conteúdo corporativo, revelou que 55% dos empregados armazenam documentos em locais inseguros. A realidade no Brasil não é muito diferente. Basta você perguntar para sua equipe quem costuma enviar para o email pessoal informações para terminar um relatório em casa, por exemplo. Muitos vão levantar a mão. Isso significa que, além de uma equipe comprometida, dados sigilosos da sua empresa estão circulando por aí sem qualquer tipo de proteção. Ok, essa é a realidade, mas o que a área de recursos humanos tem a ver com isso? Tudo. Até pouco tempo atrás, a tarefa de garantir a segurança da informação, vital para qualquer corporação, cabia exclusivamente à área de tecnologia da informação. Hoje, o RH precisa compartilhar a responsabilidade com a TI. Isso não quer dizer que o executivo de recursos humanos tenha de entender de aplicações como firewall e antivírus, mas sim educar os funcionários a usar a tecnologia a seu favor, sem prejudicar a empresa. ―O RH não só contribui com a elaboração da política de TI, como fica responsável pelo treinamento das pessoas‖, diz Sólon de Almeida Cunha, doutor em direito trabalhista, do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados, de São Paulo. Patrícia Peck Pinheiro, advogada especialista em direito digital, confirma que cada vez mais a TI convida o RH para participar do processo de conscientização. ―A melhor estratégia é o trabalho em

22 conjunto das duas áreas. O conhecimento do RH é essencial para envolver as pessoas‖, diz ela. A recomendação inicial dos especialistas é estabelecer e formalizar a política de uso da internet e das informações corporativas. É importante que essa política contemple práticas para o uso do e-mail, navegação na web e transmissão, acesso e armazenamento de dados. É essencial também que os funcionários estejam cientes da conduta desejada pela empresa. Veremos agora alguns dos pontos em que o RH pode ajudar.

2.6.1 Preocupação legal A rede de varejo Lojas Marisa, com 10 000 funcionários em todo o país, procurou o escritório de Patrícia, em São Paulo, para formalizar sua política de segurança, há cerca de quatro anos. Como manda o figurino, o primeiro passo foi criar a política para o uso dos recursos da empresa. ―Investimos seis meses nesse trabalho‖, diz Marcelo Figueiredo, coordenador de segurança da informação da empresa. A tarefa foi comandada em parceria com o departamento de recursos humanos. ―Todo processo de mudança tem de ser gerenciado. Nossa primeira tarefa foi conscientizar a equipe da importância de proteger as informações. Depois, tentamos criar um desejo de participar da iniciativa‖, afirma Marília Parada, gerente-geral de RH da Lojas Marisa. Quando a política foi estabelecida, a área tomou para si a responsabilidade de orientar os funcionários, palestras e distribuição de material de comunicação nos murais da empresa, no jornal interno e na intranet. ―Com 200 lojas espalhadas pelo Brasil inteiro, a comunicação não seria eficiente sem a participação do RH‖, diz Figueiredo. Hoje, todo funcionário da Lojas Marisa recebe uma cartilha com as normas. Ele precisa ler e assinar embaixo. A política estabelece a importância da confidencialidade das informações, que não devem sair da empresa nem por e-mail nem em conversas num ônibus, por exemplo. Também orienta os funcionários a não

23 opinar sobre a empresa em espaços públicos, como comunidades do Orkut, porque esses comentários podem ser entendidos como uma ―opinião da empresa‖. A cartilha ainda estabelece que os recursos tecnológicos devem ser usados exclusivamente para fins profissionais. Fotos particulares não devem ser arquivadas no computador do trabalho. ―Se essa máquina for para a manutenção e as fotos forem publicadas na internet, a responsabilidade não será nossa‖, afirma Figueiredo. A política informa que a rede está sujeita a monitoramento, inclusive o programa de mensagens instantâneas adotado pela empresa, uma espécie de MSN corporativo. Papel do RH: É função do RH estudar a melhor forma de conscientizar os funcionários sobre os perigos do uso irresponsável dos recursos da empresa e sobre a importância de separar assuntos pessoais de profissionais. ―Não adianta colocar uma política no ar e achar que as pessoas vão praticar‖, diz Marília. Embora o objetivo não seja ―punir‖ os infratores, mas educá-los, cabe ao RH estipular algumas restrições a quem tentar driblar as normas. Algum auxílio jurídico pode ser útil para isso. O próximo passo da Lojas Marisa será a elaboração de regras ―punitivas‖. ―Depois de educar as pessoas, é importante fazer com que elas conheçam as conseqüências que sofrerão ao cometer infrações‖, diz Marília Parada.

2.6.2 Papel timbrado O

mau

uso

do

correio

eletrônico

corporativo,

aquele

funcioná[email protected], pode gerar problemas sérios, como processos por danos morais no caso de um funcionário utilizar esse endereço para ofender um terceiro. ―O que está escrito no e-mail corporativo é responsabilidade da empresa‖, afirma Patrícia Peck, que compara o correio eletrônico ao papel timbrado. O inverso, tráfego de informações corporativas em e-mails pessoais, é igualmente perigoso, já que essas contas não necessariamente possuem ferramentas de segurança essenciais.

24 Para evitar problemas assim, a Visa Vale, operadora de cartões eletrônicos de benefícios, que tem cerca de 200 funcionários, lançou uma nova política de segurança de informações e uso de internet em agosto do ano passado. ―Ficou estabelecido, por exemplo, que nenhum conteúdo pessoal deveria circular pelo e-mail da empresa‖, diz Paulo Frossard, diretor executivo comercial e de marketing da Visa Vale. ―O RH apoiou a iniciativa nos quesitos de segurança que iam além dos limites da governança de TI‖, diz Debora Dado, gerente de desenvolvimento de pessoas da Visa Vale. A política da empresa deixou clara a proibição do acesso a sites de conteúdo adulto, relacionamento e rádios online e a utilização de programas de mensagens instantâneas, como o MSN. Desde que foi implementada, a empresa não registrou um caso sequer de violação às regras. Cunha ressalta que a empresa deve deixar claro que o e-mail corporativo está sujeito a monitoramento. Se o acesso a contas particulares, via webmail, for permitido, vale um alerta. A organização deve respeitar a privacidade do usuário nesse espaço. Papel do RH: O RH deve alinhar a política de uso dos recursos à estratégia de crescimento da empresa e levar essas considerações à área de TI, antes que medidas prejudiciais à produtividade dos profissionais e ao clima organizacional sejam tomadas. Na Visa Vale, o RH já verifica a aderência dos candidatos às restrições durante o recrutamento. ―É importante verificar se ele seria capaz, por exemplo, de passar os dias sem acessar o Orkut‖, diz Debora. O processo de integração de novos funcionários faz uma ―leitura comentada‖ das normas e abre espaço para quem quiser tirar dúvidas antes de aderir à política.

2.6.3 Liberdade vigiada Na Petroquímica Triunfo, que tem 250 usuários de internet distribuídos nas unidades de São Paulo e Porto Alegre, uma solução para controlar o uso da internet, a Websense Web Security Suite, foi adotada no final de 2006. O primeiro relatório gerado pela ferramenta revelou uma atividade muito superior à que era esperada, com

25 bastante acesso a sites de conteúdo não-corporativo. Em conseqüência, a empresa bloqueou o acesso a páginas de material adulto, ilegal e racismo, entre outros. ―Não queremos ser restritivos, mas conceder uma liberdade segura‖, afirma Jeferson Siqueira Bettini, coordenador de infra-estrutura e suporte de TI da empresa. Papel do RH: É fundamental que o RH explique os motivos das restrições e ouça sugestões para buscar a adesão de todos. Foi assim na Triunfo. ―O RH foi responsável pelo treinamento e a divulgação das normas. Todos os funcionários, inclusive os terceirizados, assinaram um termo de conhecimento das regras‖, diz Bettini. Quanto mais a equipe for envolvida nesse processo, menos resistência ela terá à iniciativa — e o RH deve ser o grande articulador desse entendimento.

2.6.4 Consciência 2.0 Quanto mais jovem é a equipe, mais difícil é controlar suas atividades online. A Predicta, empresa paulista especializada em inteligência de marketing online, tem quase 100% de sua equipe formada por ―nativos digitais‖. ―A faixa etária é de 20 e poucos anos‖, diz Phillip Klien, diretor de tecnologia. Sua estratégia foi trabalhar o lado offline dos funcionários, destacando a importância de manter as informações em segurança. ―Fazemos um trabalho intenso de educação e confiamos nas pessoas, sem monitorá-las. A única proibição expressa é de fazer qualquer coisa ilegal‖, explica ele. Se dá certo? ―Até hoje não tivemos problemas‖, diz Phillip Klien. Papel do RH: Uma proibição radical para um pessoal como esse seria fatal para o negócio. A área de RH precisa discutir com a TI as possibilidades de manter a segurança sem agredir o perfil da equipe. Curiosidades que devem ter enfoque na hora de prover a consientização dos colaboradores.

26 Confira a lista de práticas inadequadas mais comuns no ambiente de trabalho: •

Deixar a estação de trabalho ligada, com login e senha, e se ausentar.

•

Emprestar a senha da rede, do e-mail e de sistemas.

•

Deixar documentos com informações da empresa em cima da mesa, no lixo ou na impressora.

•

Utilizar e-mail corporativo para fi ns pessoais.

•

Criar comunidades no Orkut com o nome da empresa sem autorização prévia.

•

Não atualizar o antivírus ou deixar de passá-lo antes de abrir arquivos anexos ou que estejam em mídia móvel, como CD e pen drive.

•

Usar o acesso de internet da empresa para navegar em sites que não têm relação com o trabalho.

•

Transportar dados da empresa sem aplicar procedimentos de segurança.

•

Arquivar fotos ou documentos pessoais no computador.

•

Instalar softwares não autorizados e baixar músicas, filmes e arquivos.

•

Enviar e-mail para a pessoa errada.

•

Usar e-mail particular para transmitir informações corporativas.

2.7 e-RH 2.7.1 Histórico A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a Gestão de Pessoas também foi se transformando, como detalhado durante o curso de Administração de Empresa e Relações Humanas no Trabalho. Ficou claro que as condições sociais, econômicas, culturais e obviamente, organizacionais são determinantes as práticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da Informação também influenciou a gestão de pessoas. O modelo atual, de gestão

27 competitiva de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem competitiva. Mas a área de Recursos Humanos também tem que ser por si só, uma fonte que agregue valor a cadeia de valor organizacional. Com o advento da globalização e do crescimento da tecnologia e a difusão da Internet, começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade, fundamentadas nestas inovações. São exemplos de sucesso o e-business e o ecommerce. Como a área de Recursos Humanos tambem tem que se manter competitiva, ela tambem busca se adequar as novas tendencias. Afinal, a área de RH, assim como todas as áreas de uma organização, tem hoje como objetivos a redução de custos, a eficiencia e a rapidez dos processos e a alta produtividade. Alem disso, é crescente a pressão sobre a área para que ela se torne um parceiro estratégico, um business partner, tambem chamado de consultor interno. Outra grande mudança que afeta a área de RH é o surgimento de Virtual Workplaces – organizações em que os empregados podem trabalhar em qualquer ponto do mundo, estando conectados a suas empresas eletronicamente. Tambem chamado de teletrabalho, esta nova modalidade ―surgiu da necessidade real de se obter informações rapidas e de baixo custos e aliar a melhoria de qualidade de vida, atraves de flexibilidade da escolha do local de trabalho‖. Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-RH, ou Recursos Humanos Virtual, que busca refletir na gestão de pessoas e na estruturação da área os beneficios da tecnologia.

2.7.2 Definição do e-RH O e-RH é o uso de sistemas, mídias eletronicas e rede de telecomunicações para o desempenho da função de Recursos Humanos. Jones (1998) define o RH Virtual como ―um modelo de gestão de Recursos Humanos baseados em tecnologia de informação altamente avançada, que conduzam

28 algumas ou muitas funções de RH‖. Segundo este autor, inicialmente o e-RH era visto como um programa de ganho de eficiencia, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagens competitivas. Para a firma de consultoria Watson Wyatt (www.watsonwtatt.com), o e-RH busca conectar as pessoas às estratégias de negócio, conectar as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e facilitar o uso de ferramentas operacionais necessárias para alcançar o sucesso organizacional. Mas ressalta: ―O e-RH não envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia única ―lincada‖ à estratégia, para conectar as pessoas e as pessoas ao negócio, com o objetivo de adaptar ambos, as pessoas e o negócio, rapidamente às mudanças‖. Ao mesmo tempo, a consultoria lembra que a tecnologia que faz o e-RH possível, enquanto a visão estratégica e competitiva dos negócios é que faz o e-RH necessário. Entre outros beneficios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficiencia, atraves da redução de papel e redução do fluxo de trabalho; da automatização de atividades rotineiras e repetitivas; da liberdade que da aos empregados para utilizarem os sistemas de forma selfservice; do desenvolvimento de força de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos à RH; e da garantia de tomadas de decisões mais informadas por parte dos empregados. Além disso, permite que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar às atividades mais produtivas e estratégicas. Outro ponto importante é a uniformidade da informação repassada aos empregados. Com o e-RH, todo e qualquer empregado, independente de nível hierarquico ou localização geográfica, terá acesso a mesma informação, aos mesmos recursos (como treinamento, por exemplo);

29 A evolução do RH virtual é baseada em 6 forças, descritas por Jones (1998) como: a) Evolução da tecnologia da informação: o acelerado crescimento no campo dos hardwares, softwares, das redes e da tecnologia telefônica são essenciais ao movimento e desenvolvimento do e-RH; b) Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e melhoria contínua, usando a tecnologia; c) Alta velocidade das formas de gestão: as organizações estão na busca de meios rápidos e inteligentes, e na área de RH o e-RH é este meio; d) Organizações modernas: empresas organizadas em rede, nas quais há poucas atividades burocráticas; e) Trabalhadores

focados

no

conhecimento:

nesta

nova

fase

empresarial, as empresas competem por informações estratégicas e conhecimentos são conhecidos como learning organizations; f)

Globalização: para serem bem sucedidas às empresas atualmente tem que buscar uma estratégia de negócio global, o que vale também para Recursos Humanos.

30 Jones (1998) compara o RH tradicional ao RH virtual:

RH Tradicional

RH Vitual

Uso intensivo de papel;

Redução no uso de papel;

As habilidades individuais são as mais importantes; Os arquivos de dados e a disseminação de informações são funções

As habilidades no gerenciamento da informação e no conhecimento da tecnologia são essenciais; O gerenciamento estratégico de RH é crítico;

chave; A área de RH é orientada para

A área de RH assume papel de

funções; Uso de processos tradicionais,

consultor; Uso de recursos tecnológicos para

como por exemplo entrevistas e avaliações

processos, como por exemplo testes e

face-a-face;

entrevistas online;

Os profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas de TI.

Os profissionais de RH são próativos e requisitam inovações tecnológicas para TI.

2.7.3 O status do e-RH pelo mundo: A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas norte americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees. Obteve algumas descobertas importantes (Jones, 1998). São elas:

1.

A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a

área de RH de atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratégicos; 2.

Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas

consideram e-RH útil;

31 3.

As aplicações mais freqüentes de tecnologia para RH são: • Recrutamento (70%); • Comunicação (57%); • Informações sobre benefícios e adesão a planos de benefícios flexíveis (32%).

4.

As razões principais para implementar o RH virtual são: • Melhorar os serviços para os empregados; • Melhorar a comunicação; • Reduzir custos; • Aumentar a produtividade.

2.7.4 As 10 tendências proncipais do e-RH: A consultoria Watson definiu 10 tendências principais para o e-RH no ano de 2002 (Jones, 1998): Portais e Internets cada vez melhores. Eles interferem na produtividade do trabalhador e percebe-se que outras áreas de RH se beneficiarão em breve, como por exemplo ferramentas ligadas a planos de saúde, os sistemas de compensação, e as ferramentas de gestão de desempenho dos empregados; Ampliação da força de trabalho com acesso a tecnologia. As empresas continuarão a trabalhar no sentido de ampliar o acesso da força de trabalho aos recursos online, tanto da empresa como remotamente; Aumento da confiança em ferramentas de retorno do investimento (ROI). As pressões para que o RH justifique os investimentos em tecnologia vão se ampliando, exigindo o uso das análises de ROI e de business cases. Foco na otimização dos sistemas de RH já existentes, melhorando o conjunto de sistemas e conectando os sistemas que ainda não ―conversam entre si‖.

32 Aumento do uso de virtuais workplace. O uso de reuniões online, workplaces para times de projetos, conferencias via Internet e vídeo conferencia vão continuar a ganhar popularidade. Ferramentas de suporte a decisão, ajuda o RH a medir o sucesso das práticas, e projetar os resultados futuros; Planejamento continuo do negócio. RH tem um papel crítico de fazer com que as pessoas trabalhem, fornecendo aos empregados espaços, sistemas e suporte que estes precisam para ser produtivos; Padronização dos dados e da estrutura XML (extensible mark-up language). O aumento da cooperação entre organizações esta crescendo e isto leva a necessidade da padronização dos recursos que podem ser compartilhados entre mais de uma empresa, como por exemplo bancos de dados de recrutamento; Maior atenção as pequenas economias e as medidas de controle de custos. Foco no processo de melhoria e controle de custos atraves de tecnologia; Demanda por mais integração e colaboração entre fornecedores. A tendencia é que o RH use a mesma tecnologia e os mesmos fornecedores que atendam a outros departamentos da empresa. No Brasil ainda não existe nenhum estudo semelhante, que apresente o status do e-RH nas companhias brasileiras. Sabe-se que muitas tem Internet, e outras começam a difundir o uso dos treinamentos virtuais, mas não existe nenhum levantamento formal.

2.7.5 Beneficios gerados pelo e-RH: Redução de custos e melhoria da eficiência através: • Da redução de papel e do fluxo de trabalho. • Da automatização de atividades rotineiras e repetitivas. • Da liberdade que dá aos empregados para que utilizem os sistemas de forma ―self-service‖.

33 • Do desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre assuntos relativos à RH e à empresa de modo geral. • Do aumento na velocidade de resposta dos sistemas/atividades de RH. • Da garantia de tomada de decisões melhor fundamentadas por parte dos empregados. • Da uniformidade da informação repassada aos empregados em todos os níveis hierárquicos.

2.7.6 Tendências do e-RH: Diversas pesquisas dão conta de que nos EUA e na Europa o e-RH chegou em meados dos anos 90 e já se encontra em processo de consolidação para um grande número de organizações. Para elas, o e-RH está possibilitando: • A melhoria dos serviços para os empregados. • O aperfeiçoamento da comunicação. • A redução de custos. • O aumento da produtividade e da competitividade. Um dado curioso e comum nessas pesquisas é que aproximadamente 70% dos empregados das empresas pesquisadas consideram o e-RH útil. No Brasil, ainda não se conhece o status do e-RH. Não há, por enquanto, estudos mais abrangentes a respeito. Contudo, sabese que algumas empresas já estão dando os primeiros passos.

34 De todo modo, a partir de recente pesquisa sobre Gestão de RH feita pela Hay do Brasil, pode-se verificar que, para um universo de 158 empresas brasileiras, o assunto está na ordem do dia e veio para ficar. Se não, vejamos:

Comp. do e-RH

Manter (%)

Alterar (%)

Implantar (%)

SIRH

43

20

24

Informações de RH via Internet

43

19

25

R&S Online

39

10

18

E-Learning

12

5

33

Pesquisas Salariais via Internet

25

6

12

Monit.

10

2

22

9

2

20

Desempenho

via

Internet Pesquisa Clima via Internet

2.7.6 Como Entrar na Era do e-RH Umas das maiores barreiras ao sucesso do e-RH é aquela enfrentada por todos os projetos que geram grande impacto na organização: A mudança cultural. Cabe ao RH liderar e conduzir esse processo de adequação da nova cultura organizacional. Além disso, é importante ter em mente que o e-RH é um processo contínuo e que, por isso, precisa ser ampliado e melhorado constantemente. A única coisa que não recomendamos fazer é ignorar a oportunidade, nunca antes dada ao RH, de se tornar efetiva e verdadeiramente estratégico e competitivo. •

Sensibilizar os profissionais de RH e de TI, assim como os dirigentes empresariais.

•

Formatar um projeto de e-RH.

35 •

Iniciar a implantação de pelo menos uma ferramenta de e-RH.

•

Ampliar o acesso dos empregados à Internet/Intranet.

•

Ir além da simples provisão de informações e proporcionar aos empregados transações online. Mais proatividade e interação.

•

Fazer uso do ROI para fundamentar as decisões para implementação de ferramentas de e-RH.

2.8 e-Recruitment Recrutamento online, através da Internet ou e-Recrutamento são designações que representam uma das mais atuais, úteis e dinâmicas aplicações da Tecnologias de Informação (TI) no domínio da gestão das pessoas. As novas tecnologias de informação e comunicação, nomeadamente através da utilização das plataformas disponibilizadas pela Internet, têm vindo a gerar inúmeras e diversificadas mudanças na vida das pessoas e das organizações. Como área específica das práticas de gestão de recursos humanos, também o recrutamento, as suas metodologias e técnicas têm vindo a beneficiar de novas funcionalidades e serviços veiculados pelas Tecnologias de Informação. Cada vez mais pessoas procuram trabalho através da grande rede mundial. Todos os estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais à Internet para procurarem novas oportunidades profissionais, para além os jornais que continuam a manter o domínio neste setor. No entanto, também os profissionais de recursos humanos (cerca de 80 por cento), nomeadamente nas empresas ou consultoras de recrutamento e seleção, utilizam recursos e funcionalidades de oferta de emprego e pesquisa de candidados online, mantendo as tradicionais práticas de publicação de anúncios em jornais. Nos EUA, segundo um estudo recente da IntelliQuest, indicam que 40 por cento da população com idade superior a 16 anos, utiliza a Internet, ou seja, cerca de 83 milhões de pessoas. O mesmo estuda indica que 36 por cento dos utilizadores são

36 licenciados ou possuem formação academica superior, contra 46 por cento, no mesmo indicador, em 1998. Neste grupo, existem mais utilizadores por motivos profissionais, sendo os gestores e executivos aqueles que utilizam a Internet com mais frequência. Também nos EUA, cerca de 20 por cento dos participantes num inquérito da Dataplus confirmam que mais de 10 por cento do total de colaboradores recentemente admitidos são provenientes de bolsas de emprego da Internet. Do universo de participantes neste inquérito, 16 por cento indicaram utilizar a Internet há cerca de dois anos para recrutamento. Estudos recentes indicam também que os serviços de recrutamento online de empresas de seleção especializadas na pesquisa de técnicos e quadros executivos não são tão populares como as bolsas de emprego independentes. Grande parte das pessoas que procuram emprego através da Internet trabalha em áreas em que a informação detém uma forte presença, como sejam a Informática, Engenharia, Consultoria, Contabilidade, Publicidade, Banca e Serviços Financeiros. Noventa e seis por cento dos recrutadores norte-americanos revelam que publicam as ofertas de emprego em páginas web corporativas, enquanto cerca de 90 por cento utiliza bolsas de emprego de terceiros. A pesquisa pro-ativa de candidatos através da Internet é uma realidade para 67 por cento desses recrutadores. Outro estudo recente da IDC (International Data Corporation) revelou que o crescimento obtido pelos dez principais sites de recrutamento chegou a 232% entre 1999 e 2000. No conjunto das dez organizações indicadas inclui-se três grandes empresas europeias, distinguindo a região ociedental da Europa como o segundo mercado mundial de serviços de recrutamento online. Este conjunto de empresas tem como líder o Monster.com, seguido pelo Futurestep, HotJobs.com e Headhunter.net. Ainda segundo este trabalho do IDC, todas essas empresas obtiveram uma divulgação de suas marcas muito eficaz, fidelizando os seus utilizadores dada a qualidade dos serviços disponibilizados. O IDC defende, em conclusão, que o mercado e os serviç os de recutamento através da Internet estão ainda está em fase

37 de crescimento, observando-se a possibilidade de crecimento do mesmo, suportando a entrada de novas companhias.

2.8.1 Vantagens A utilização de serviços de recrutamento online justifica as suas inegáveis vantagens para organizações empregadoras e candidatos. Duas das principais vantagens para as empresas, associadas ao eRecrutamento, estão directamente relacionadas com a possibilidade de estas poderem ter, ao seu dispor, um universo de candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam aceder através das metodologias tradicionais de captação; bem como com a possível celeridade dos processos de recrutamente, associada a potencial automatizaç ão das suas fases. Assim sendo, facilmente se entenderá que os custos associados a este tipo de processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por um anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de emprego publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do tipo de publicação. A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas daquelas que atingem através dos meios tradicionais de recrutamento será também de considerar, dado que os potenciais utilizadores de tecnologias de informação, nomeadamente da Internet, constituem um grupo socio-profissional em crescimento. Mas o acesso a funcionalidades e automatismos na gestão da informação dos candidatos

envolvidos

marca

acentuadamente

os

meios

viabilizados

pelo

recrutamento online. Nas organizações já é possível, segmentar e selecionar os diversos candidatos de forma automática, atribuindo características e requisitos específicos nas pesquisas que realizam. Os processos de definição de perfis dos candidatos, enriquecimento e diversificação dos anúncios de emprego online e triagem de currículos recebidos

38 encontram-se francamente facilitados pelos automatismos disponíveis. As préconfigurações de perfis em muito ajudam na posterior triagem dos currículos obtidos, sendo que muitos sistemas apenas consideram como válidos os currículos cujas características correspondam aos requisitos inicialmente definidos. Muitos dos serviços existentes para recrutamento através da Internet disponibilizam aos seus utilizadores bases de dados, quer de oportunidades de emprego, quer de candidatos, que facilitam grandemente a pesquisa de perfis e empregos. Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online prende-se com a possibilidade de estes publicitarem e distribuírem informação quanto ao seu percurso profissional, experiências e objetivos de carreira de forma permanente (24 horas por dia) e global (em todo o mundo). Dada a disponibilidade permanente dos serviços de recrutamento através da Internet, um candidato pode pesquisar, consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em qualquer local e a qualquer hora, retirando a esta função as tradicionais restrições espaço-temporais. Muitos dos sites especializados neste domínio atribuem aos seus utilizadores à possibilidade dos mesmos poderem ser alertados remotamente, via email ou celular, quanto a uma oportunidade de emprego adequada ao perfil previamente definido e identificado pelo serviço específico. São também através destes serviços que podem obter informações concretas sobre as empresas que, utilizando os mesmos serviços, publicam ofertas de emprego e, de forma atrativa (tanto quanto possível), tentam aliciar potenciais candidatos.

2.8.2 A evolução do recrutamento online Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento online para os próximos anos: • As organizações focarão os seus esforços de recrutamento através da Internet;

39 • Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, de conteúdos e de marketing; • Os processos de filtragem de candidaturas online melhorarão, enriquecendo o próprio processo de seleção; • Sem valor acrescentado, as empresas de seleção tenderão a perder mercado; e • As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos. Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado português de serviços de recrutamento online tem vivido, nos últimos anos, uma franca expansão, de que é prova o aumento dos sites de recrutamento via Internet e consequente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros. Muitos destes serviços especializam-se no eRecruitment de diferentes tipos de candidatos, oriundos de diferentes mercados de trabalho. Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de recrutamento - nomeadamente através da regular candidatura por resposta a um anúncio de oferta de emprego publicado na imprensa - sendo um fato que a pretensa dispersão e utilização massiva das tecnologias de informação estão ainda de longe dos atuais padrões europeus. A evolução é, de certo modo, lenta e gradual, acompanhando um natural aumento de consciência quanto à percepção de que a visibilidade sobre um candidato torna-se substancialmente maior através da Internet. Apesar do gradual aumento deste tipo de serviços, a certeza de que se constituem como complemento dos processos de recrutamento está bem presente, tanto mais que atuam, fundamentalmente, na fase de captação de candidatos e respectiva triagem. Muitos dos sites disponíveis avançam já, através de novas funcionalidades online, no domínio da seleção dos candidatos, em que as triagens

40 prévias se efetuam tendo em conta critérios de segmentação de perfis mais apurados. Este papel de complemento nos processos de recrutamento não faz também esquecer, obviamente, a importância da interação e relação humanas, fundamentais para os seus bons resultados. O automatismo é garantido, existe, mas tem limite e esses limites terminam quando a intervenção humana tem, necessariamente, de acontecer.

2.9 e-Learning A definição de e-Learning é ―aprendizado eletrônico‖, e o método de ensino uniu o aprendizado à tecnologia, fazendo uso do ensino à distância. A Educação à Distância é uma tendência no mundo empresarial, na forma de e-Learning. Através do e-Learning, a empresa pode treinar seus profissionais e garantir um nível técnico confiável entre seus colaboradores. Muitas organizações permitem a seus colaboradores cursos técnicos e superiores através da plataforma de ensino pela Internet. Dessa forma, elas garantem funcionários capacitados e satisfeitos com a organização, que investe nele da mesma forma que ele investe na organização. O e-Learning pode ser realizado de diversas maneiras, desde apostilas e provas feitas em papel até a total execução do curso pela Internet, havendo a possibilidade de uma mescla entre os métodos. Para apoiar esse processo diferente de ensino, criaram-se vários sistemas de gerenciamento, cada um com características específicas e funcionalidades diferentes. Em geral, os sistemas trabalham com quatro interações diferentes: aprendizorientador, aprendiz-aprendiz, aprendiz-conteúdo e aprendiz-ambiente. Nessas quatro interações, há contato entre o aluno e um tutor, que o ajuda no processo de aprendizado; entre o aluno e outros alunos, em que há troca de experiências; entre o aluno e o conteúdo, fornecendo uma base de informações e garantindo o aprendizado teórico do tema do curso; e entre o aluno e o ambiente, com exercícios práticos,

41 incluindo-se aí os exercícios de interpretação e fixação do conteúdo e estudos de caso, aplicando e testando o conhecimento adquirido. Por se tratar de um ambiente eletrônico, as interações podem ocorrer síncrona ou assincronamente. As interações síncronas acontecem em tempo real, com bate-papos ou tele-conferências, permitindo que professor e aluno interajam com tempo de resposta muito curto. Já as interações assíncronas acontecem por meio de fóruns de discussão e e-mail, e o professor e o aluno não precisam, necessariamente, estar em aula ao mesmo tempo. Há casos em que o professor e o aluno estarão respondendo ao fórum e ao e-mail instantaneamente, mas por se tratar de ocasiões pontuais a interação ainda é assíncrona. Esse tipo de interação é muito utilizada em empresas, pois você pode receber uma resposta ao seu questionamento horas depois, e é indicado na maioria das vezes em cursos à distância dada a permissibilidade de flexibilidade de horário dos participantes. As vantagens do aprendizado à distância são, entre outros, a total adaptação do ritmo ao aluno, uma variedade maior de cursos e os custos são menores do que em ambientes de ensino presencial. Em contrapartida, esses sistemas necessitam de maior motivação dos alunos, o custo de implantação de um sistema eficiente é alto, a falta de exercício da sociabilidade dos alunos, e as altas exigências de disciplina e seriedade dos alunos, o que pode intimidar muitas pessoas a participar desse tipo de aprendizado.

2.10 ERP ERP é um software de gestão empresarial que facilita o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa, tais como fabricação, logística , finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. No software entram, fornecidos pelas pessoas que os originam, dados sobre fatos novos que ocorrem na empresa e saem, fornecido pelo ERP, informações decorrentes.

42

2.10.1 Histórico do ERP • MRP (Material Requirements Planning ou Programação e Planejamento de Manufatura): surgiu devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque. Forneciam uma visão integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos períodos de reabastecimento. • MRP-II (Manufacturing Resource Planning ou Programa de Manufatura de Materiais): nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II, que tomava como base, além dos bens, outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra, máquinas, etc. • ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Corporativos): além de permitir a gestão de manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produção às finanças, integrando e sincronizando todos os departamentos.

2.10.2 Implantação do ERP Para um perfeito funcionamento do software ERP, é preciso seguir algumas etapas que são essenciais: 1. Criação de uma cultura ERP dentro da empresa; 2. Aquisição da solução (software); 3. Treinamento dos usuários; 4. Consultoria na implantação do software; 5. Manutenção do sistema.

43 2.10.3 Princípios básicos de funcionamento Integração: é a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Parametrização: é informar ao software como são as políticas, normas, processos da empresa. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.

2.10.4 Vantagens do ERP • Integração total entre áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos; • Elimina o uso de interfaces manuais; • Redução de custos; • Otimizar o fluxo da informação e qualidade da mesma dentro da organização; • Otimizar o processo de tomada de decisão; • Eliminar a redundância de atividades; • Reduzir os lead times e tempos de resposta ao mercado.

2.10.5 Barreiras e dificuldades • Insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e à utilização do sistema; • Dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do fornecedor é lento, o suporte técnico não é adequado, o consultor é despreparado; • A consultoria externa é cara e o projeto tem de ser bem acompanhado, envolvendo pessoas com conhecimento técnico e de negócio; • Resistência dos funcionários:

44 • Adaptação às mudanças na rotina do trabalho, decorrente da introdução do sistema; • Resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos por não terem conhecimentos básicos em informática; • Funcionários sem qualificação técnica para dar suporte e utilizar o sistema; • Falta confiabilidade nas informações extraídas do sistema.

3 Referências Bibliográficas SALVADOR, A. S. Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, volume 1. São Paulo: Editora Gente, 2002. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. JONES, John W. Virtual RH. Crisp Publications, 1998. ULRICH, Dave. Campeões de Recursos Humanos. Ed. Futura, 1999.

4 Bibliografia Consultada http://www.eps.ufsc.br/disserta/vlad/capit_3/cp3a_vla.htm acesso em 06/06/2009 www.rhportal.com.br acesso em 06/06/2009 http://www.tegon.com.br acesso em 07/06/2009 http://www.rhcentral.com.br acesso em 10/06/2009 MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. SALVADOR, A. S. Manual de Gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, volume 1. São Paulo: Editora Gente, 2002. ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. Semana

Informática.

ERP

restringem

desempenhos.

Disponível

em:

http://www.oxiteno.com.br/po/gestaodepessoas/clima_organizacional/clima_organizaci onal.asp Terra, J. C. C.; Portais Corporativos - A Revolução na Gestão do Conhecimento. Editora Negocio, 2002. Terra, J. C. C.; O que acontece quando uma multinacional vê além da tecnologia da sede. Lacerda, A. C. d. et al. Tecnologia: Estratégia para a Competitividade. Inserindo a Variável Tecnológica no Planejamento Estratégico: O caso Siemens. São Paulo, Nobel, 2001. http://www.janelanaweb.com/reinv/ess.html Visitado 02/06/2009 http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view

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