Gerencia Del Conocimiento Con Ntic

“Año de la Unión Nacional frente a la Crisis Externa”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P ADMINISTRACIÓN

TEMA:

ORIGEN Y EVOLUCION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO PROFESOR

:

Doctor Aquiles BEDRIÑANA ASCARZA

CURSO

:

Sistemas de Información Gerencial

ALUMNOS

:

Lourdes Grisell HUANCA VEGA Frank Gustavo CARREÑO PEÑA Jairo F. CHURIBANTI RAFAELO Fernando TERAN MUÑOZ

AULA

:

302 – N

CICLO

:

IX Lima, Julio 2009

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

• ORIGEN Y EVOLUCION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO • INTELIGENCIA COMPETITIVA • METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

INDICE

Capítulo I: Evolución y origen de la gestión del conocimiento

1. La contextualización de las organizaciones en la era de la información y del conocimiento 2. La diferencia entre información y el conocimiento 3. La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento 4. La importancia estratégica del conocimiento en las organizaciones 5. Para comprender un proceso decisorio

Capitulo II: Inteligencia competitiva 1. ¿Qué es inteligencia competitiva? 2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva? 3. Algunos modelos de inteligencia competitiva 4. ¿Cómo obtener información confiable relevante para la organización? 5. Monitoreando el ambiente

Capítulo III: Metodología para la implementación de la gestión del conocimiento 1. Modelos de organizaciones del conocimiento. 2. La dimensión Infra-estructura organizacional 3. El perfil del profesional de la era del conocimiento Anexo

Bibliografia

CAPITULO I

EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. La contextualización de las organizaciones en la era de la información y del conocimiento

 El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos es fundamental para una buena toma de decisiones.  La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica.

Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el escenario mundial son:

•

Crecimiento

•

Recursos y medio ambiente

•

Globalización

Crecimiento demográfico

Racionalizar el uso de los recursos naturales

Formación de bloques y alianzas estratégicas

Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo ambiente de negocios:

•

Tecnología La velocidad de las innovaciones acarrean en los procesos productivos

•

Crecimiento de los países asiáticos mundo

•

Consumo masivo sin aumentar los costos

El objetivo es ofrecer una gran variedad de productos

•

Gestión Empresarial

Cambio en los modelos de gestión

•

Conocimiento

Factor diferenciador de estrategia

Región más

un

cambio

poderosa

del

2. La diferencia entre información y el conocimiento

 Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador.  Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada.

 Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.

Según Davenport existen cinco maneras de transformar datos en información.

•

Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos.

•

Categorizando: Conocer las unidades de análisis y hacer una clasificación.

•

Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados matemática o estadísticamente.

•

Corrección: Los errores son eliminados de los datos

•

Condensación: Los datos pueden ser resumidos para una forma más concisa.

3. La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento

La Gestión de la Información se centra en la tecnología para transmitir información mientras la Gestión del Conocimiento se concentra en los procesos que llevan a cabo las personas.

4. La importancia estratégica del conocimiento en las organizaciones

Para tener esa flexibilidad es preciso disponer de información que sirva de base para la generación de conocimiento el cual puede tomar tres formas:



Adaptación estratégica: La organización va respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que se adapte.



Cambio organizacional: Transformación de naturaleza estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier otro componente.



La innovación: Representa una situación nueva, nunca antes experimentada anteriormente.

5. Para comprender un proceso decisorio

La toma de decisiones en una organización es un proceso muy importante y delicado para su futuro. Por eso el proceso de toma de decisiones no puede ser algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. En un proceso intuitivo de toma de decisiones, debe ser agregada con un análisis de información disponible y verdadera.

La toma de decisiones en una organización va a exigir mayor trabajo en equipo y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en evidencia los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una organización la comunicación debe ser estimulada o visualizando un pensamiento común.

CAPITULO II

INTELIGENCIA COMPETITIVA

1- ¿Qué es inteligencia competitiva?



El concepto clásico de ventaja competitiva hecha por Porter (1989) “el valor que una empresa consigue crear para sus compradores el cual supera el costo de fabricación de la empresa”.

 En ese contexto se sugiere que Inteligencia Competitiva (IC), como el objetivo a analizar, a partir de información obtenidas, potenciar oportunidades y amenazas del mercado a superar por las organizaciones, de información que deben ser utilizadas de forma inteligente, viendo la obtención de ventaja competitiva.

2. ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?

En ese contexto tan dinámico no basta ser rápido para adaptarse a los cambios es necesario ser preciso y confiable en sus respuestas a partir de un monitoreo eficiente del medio. No basta recolectar los datos, es preciso comprender las estrategias de nuestros competidores. Lo que resulta efectivamente un elemento de diferenciación es el análisis de toda la información recolectada transformándola en inteligencia de modo que la organización pueda usarla adecuadamente.

Dentro de sus principales metas se destaca:

•

Detectar amenazas competitivas.

•

Eliminar o minimizar sorpresas.

•

Acrecentar ventajas competitivas minimizando el tiempo de reacción.

•

Encontrar nuevas oportunidades.

Tres factores fundamentales que precisan ser observados para el éxito de la implementación: •

Factores Culturales de la Organización: Ambiente propicio para compartir la información, capacidad de adaptación al cambio y la disposición de mudar los procesos organizacionales para atender las necesidades impuestas por el ambiente.

•

Factores Estructurales: Facilidad de interpretación entre los miembros de la organización, proximidad a los que toman las decisiones.

•

Factores Comportamentales: Mecanismos de castigo y recompensa para incentivar y sustenta la recolección e intercambio de la información.

Principales funciones de la IC: •

Alertar con debida anticipación frente al surgimiento de oportunidades y amenazas.

•

Subsidiar los procesos de toma de decisiones

•

Monitorear constantemente, sectores de negocios y tendencias sociológicas y políticas.

•

Subsidiar el planeamiento estratégico y la estrategia del proceso.

3. Algunos modelos de inteligencia competitiva

Este modelo de Inteligencia Competitiva cuenta con cinco fases propuestas por Angeloni (2001):

Primera fase: Definición de objetivos de Inteligencia Competitiva. Segunda fase: Mapeando la información y las tecnologías correctas Tercera fase: El almacenamiento de la información en tecnologías correctas. Cuarta fase: Análisis de la información. Quinta fase: Distribución de la información 4. ¿Cómo obtener información confiable relevante para la organización?

Por buena que sea, ninguna fuente es permanente. Las fuentes cambian de acuerdo a las necesidades de la organización.

Las fuentes pueden ser clasificadas •

Según su origen: Internas o externas

•

Según su contenido: Primarias o secundarias

•

Según su estructura: Formas o información

•

Según el de nivel de confiabilidad: Confianza subjetiva y altamente confiable

5. Monitoreando el ambiente En cuanto que el ambiente externo engloba los factores físicos y sociales relevantes que se encuentran fuera de las fronteras de la organización de una unidad de decisión. Monitorear el ambiente interno parecer ser muy fácil. En tanto, muchas veces hacíamos pasar desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad.

Para analizar nuestra propia empresa muchas preguntas precisan ser respondidas: •

¿Cuáles son las fuentes que utilizaremos en la recolección de información?

•

¿Cuántas personas trabajan en cada área y cuántos son calificados?

•

•

¿Como las tecnologías de información son usadas para monitorear y controlar los procesos?

¿Cómo la empresa está estructurada físicamente?

•

¿Quiénes son los proveedores de materia prima, equipamientos y tecnologías?

•

¿Cómo es la estructura organizacional y si la estructura de poder, controla la toma de decisiones?

•

¿Cuál es la competencia principal de la organización?

CAPITULO III

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. Modelos de organizaciones del conocimiento.

Los diferentes modelos de gestión nacen de las necesidades de las organizaciones.

Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden ser definidas como aquellas que crean sistemáticamente nuevos conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos rápidamente en nuevas tecnologías y productos.

Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo del conocimiento (transformación constante de informaciones del conocimiento), donde los profesionales son altamente cualificados y cuyo valor financiero está mas concentrado los activos intangibles que los no tangibles.

Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyéndolos por información y activos fijos por conocimiento.

2. La dimensión Infra-estructura organizacional Busca crear un ambiente propicio para la creación y utilización del conocimiento.

Para la consolidación de ese ambiente, algunas variables precisan ser trabajadas: •

Visión holística: Procura desenvolver a los integrantes de la organización una visión sistémica buscando la interacción de cada parte como un todo.

•

Cultura organizacional: Actitud positiva en relación al conocimiento.

•

Estructura: Organización debe ser fundamentada en procesos y/o en estructuras mixtas.

•

Estilo gerencial: Fomentar principios como la participación la flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros.

3. El perfil del profesional de la era del conocimiento

En esta dimensión están agrupadas las principales competencias humanas

Las organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento necesitan de profesionales altamente calificados que posean competencias necesarias como:

•

Aprendizaje: Hacer alguna cosa a partir de la compresión de cómo hacer.

•

Modelos mentales: Ideas profundamente enraizadas que interfieren en las decisiones de las persona.

•

Creatividad e innovación: Ideas generadas, desenvueltas y transformadas en valor por medio de innovación.

ANEXO

1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA. En la última década se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizativo en general y de Gestión del Conocimiento en particular (especialmente en los últimos tres o cuatro años), en un intento de posibilitar la concienciación de la importancia de este asunto para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos dirigidos al conocimiento. Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información) es un objetivo primordial. Evidentemente, para ello es necesario disponer de una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es fundamental para las organizaciones del siglo XXI. Para Mendes (2002), en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. Según Stewart (1997) estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la desintermediación económica y la intangibilización. Según un informe de la consultora Ernst & Young (1998), la Gestión del Conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes, la capacidad para analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar información para conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente que los competidores. Para Garvin (1998), la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva. En lo que respecta a este trabajo, nuestra pretensión es: • •

Estudiar las tendencias y enfoques actuales más importantes relacionados con la Gestión del Conocimiento ("Knowledge Management") Esclarecer los numerosos conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento.

•

Revisar los objetivos y etapas del proyecto KOGÓPOLIS "Red Transfronteriza de Ciudades del Conocimiento" que es, en definitiva, una propuesta innovadora de Gestión del Conocimiento en una organización compleja, red de ciudades a través del conocimiento.

2. LA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información, conocimiento y aprendizaje) son Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo. Esta propuesta de naturaleza estratégica ha sido concretada por Bueno (2002) en la denominada Triada Conceptual. Estos tres conceptos, fundamentalmente: •

•

•

desde

el

punto

de

vista

estratégico,

se

diferencian

El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden"(learning organizations). El Capital Intelectual representa la perspectiva estratégica de la "cuenta y razón" o de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización. Están apareciendo en los últimos años varios modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organización (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y problemática que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles. La Dirección del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes relacionados.

La integración de estos tres conceptos emana de un enfoque estratégico de la organización que ha de servirle para mejorar la competitividad.

Figura 1. La Triada Conceptual

Fuente: Bueno (2002) Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica, no sólo la necesidad de explicar los nuevos conceptos (o viejos con nuevo significado), sino también identificar una pauta de nomenclatura común para la ciencia. North (2001) argumenta que nos falta una cuarta dimensión organizativa. Para convertirse en una organización basada en el conocimiento, los administradores y gestores tienen que aprenden a manejar las herramientas y los conceptos de las nuevas estrategias asociadas a la Gestión del Conocimiento. De este modo, se explica claramente como debemos gestionar la información y el conocimiento, afirmando que la escala del conocimiento es la base para una empresa inteligente. Comienza la escala con un concepto que ni siquiera algunos autores han tenido en cuenta y que es el de "signo": menos que un dato, una mera información sin sintaxis ni significado. Si subimos un peldaño en la escala, llegamos al dato con el único añadido de la sintaxis. Un paso más importante es el de añadir significado a estos datos para convertirlos en información. Pero el paso definitivo en esta primera parte de la escala es, en nuestra opinión, el proveer de un contexto adecuado, unas determinadas expectativas y experiencias a dicha información y convertirla en conocimiento. Aunque para llegar a la cumbre de la escala y conseguir una organización inteligente, que aprende y, lo que es más importante, se convierte en competitiva, debemos escalar el resto de peldaños (utilizar los conocimientos, tener voluntad y actuar de forma adecuada y ser únicos, originales y mejores que los demás, es decir, competitivos).

Figura 2. La escala del conocimiento

Fuente: North (2001) North (2001), basándose en un estudio realizado entre las más importantes empresas alemanas durante el año 1998, concluye que hay cuatro caminos para convertir a una organización en inteligente, basada en el conocimiento, a través de tres fases.

Figura 3. Caminos para convertirse en una organización basada en conocimiento

Fuente: North (2001)

Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) dividen la gestión del conocimiento en: •

Gestión funcional del conocimiento: (figura 4) las compañías, conscientes de la necesidad de distribuir información en la organización, están empleando una serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia de conocimiento.

Figura 4. Gestión funcional del conocimiento

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) •

Gestión estratégica del conocimiento: (figura 5)establece un equilibrio al vincular la creación del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial, prestando atención al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en consonancia con dicha estrategia.

3. EL MODELO DINÁMICO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO. En este momento es importante conocer el mecanismo del conocimiento dentro de las organizaciones, es decir, como el conocimiento se desarrolla, los procedimientos para su archivo, registro y, finalmente, como se propaga y solidifica en las organizaciones. Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizativo. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. La fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago.

Figura 5. Gestión estratégica del conocimiento

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento (fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi (1997); para la creación de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizativo. Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, estos autores defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explicito, similar al que acontece con el conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan "conversión de conocimiento". La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas: • • • •

Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito.

Para comenzar un nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversióninteractúan entre sí enuna espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a nivel individual.

Figura 6. Espiral de creación de conocimiento organizacional

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1997) 4. CONCLUSIONES: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADA A LAS CIUDADES. En la sociedad actual, la Gestión del Conocimiento se ha convertido en un elemento competitivo determinante para los agentes económicos: empresas, administraciones, regiones y ciudades. En este sentido, según Peter Drucker "el conocimiento se ha convertido en el recurso económico clave y en la principal, sino la única, fuente de ventaja competitiva". Un número cada vez mayor de regiones de las sociedades y economías pertenecientes a la OCDE está haciendo girar sus estrategias de desarrollo alrededor del aprendizaje, la investigación y la innovación, mediante un enfoque conjunto de las administraciones, el sector privado y la sociedad en general. El creciente interés en las ciudades y regiones que aprenden refleja los cambios fundamentales que están teniendo lugar. Las ventajas comparativas dependen cada vez más de los recursos humanos, la creación de conocimiento y las innovaciones continuas e incrementales que del acceso al capital físico y a las materias primas. En este entorno, cada vez más competitivo y globalizado, los beneficios de la cooperación entre ciudades, del aprendizaje y de la ayuda mutua, son latentes y lo serán aún más en el futuro, cuando estas prácticas sean habituales entre las ciudades más importantes del mundo.

De acuerdo con Boisier (2001), el conocimiento y su tasa de incremento son las claves del siglo XXI, no sólo del futuro del crecimiento económico sino también del lugar que países, regiones y ciudades ocuparán en el ordenamiento futuro de los territorios. Las ciudades trabajan juntas para definir sus problemas e intentar llegar a soluciones adecuadas sobre las bases de la experiencia compartida entre grupos iguales. Estas prácticas son reconocidas cada vez más como recursos muy importantes para el avance colectivo del conocimiento. En este sentido, nuestra propuesta consiste en crear una "Red de Ciudades del Conocimiento". Estamos convencidos que adoptar el enfoque red es la visión más adecuada para el desarrollo de las ciudades, más que una cooperación de ciudad-ciudad, o entre ciudades (Bañegil y Sanguino, 2003). Silicon Valey y la Route 128 (Estados Unidos) se han convertido en uno de los ejemplos más claros de regiones inteligentes caracterizadas por una mano de obra altamente cualificada, establecimientos de investigación y enseñanza con un alto nivel de conocimiento, agrupaciones de empresas de alta tecnología y por una diversidad de organismos institucionales que benefician a toda la región. En Europa, las regiones inteligentes estarían instaladas (hasta el momento) en Baden-Wurtermberg (Alemania) y Emilia-Romagna (Italia). El ejemplo paradigmático en el caso español lo tenemos en el Cluster del Conocimiento del País Vasco, que constituye fundamentalmente una experiencia de cooperación interorganizativa en el mundo de la gestión. En España, en los últimos años, se están comenzando a estudiar la implantación de los Sistemas de Gestión del Conocimiento en grandes empresas, PYMES, centros de investigación (Proyecto SICAP – Comunidad de Madrid; liderado por el Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento) Nuestra propuesta tiene varios elementos innovadores, entre los que podemos destacar: 1.- La formulación en red. El desarrollo de las políticas socioeconómicas para mejorar el medioambiente urbano adopta muchas formas diferenciadas. Las ciudades trabajan juntas para definir sus problemas e intentar llegar a soluciones adecuadas sobre las bases de la experiencia compartida entre grupos iguales. 2.- El tamaño de las ciudades. Nuestra propuesta estará formada por ciudades de pequeño y medio tamaño. Los grupos de ciudades asociadas que hemos revisado rara vez contienen ciudades de este tamaño, habitualmente se centran en grandes ciudades o en capitales de provincia como grandes polos de atracción. En ese sentido, en el Proyecto Cities (www.proyectocities.org) colaboran aproximadamente 20 ciudades grandes y medianas de los cinco continentes. El proyecto EUROCITIES (www.eurocities.org) quiere fomentar un espíritu de trabajo en red entre las ciudades más grandes de Europa: aunque existen realidades con diferencias culturales, socio-económicas y políticas, comparten comúnmente desafíos y soluciones. La investigación del proyecto KOGNÓPOLIS ("Red Transfronteriza de Ciudades del Conocimiento") es liderada por el equipo investigador del Grupo de Gestión de Empresas de la Universidad de Extremadura, aspirando a cumplir los siguientes objetivos generales:

•

•

•

• •

Sensibilización de los agentes para generar ventajas mutuas relacionadas con la consolidación gradual del espacio integrado y asentado en redes que faciliten la proyección exterior conjunta. Estimular intercambios de información y conocimientos entre organismo públicos, administraciones locales, centros de investigación, empresas, que contribuirán a incrementar los factores de competitividad de las ciudades y, fundamentalmente, a reducir su condición de periféricas. Estimular la cooperación entre los diferentes agentes considerados ampliándola a campos como la innovación tecnológica, la difusión de las nuevas tecnologías, la gestión del conocimiento, etc. Consolidar e institucionalizar (a través de la red KOGNÓPOLIS) mecanismos de cooperación transfronteriza. Fortalecer las economías locales ampliando y cualificando fundamentalmente a los recursos humanos que deben prestar servicios cada vez más especializados.

Al mismo tiempo, el proyecto considera los siguientes objetivos específicos: • • • • • •

•

Realizar un estudio de la situación de la Gestión del Conocimiento en las ciudades que formen la Red. Identificar las ventajas competitivas de las ciudades, los factores de éxito, y compartir estos conocimientos con cada uno de los elementos de la Red. Subrayar la importancia del conocimiento en el progreso de las ciudades. Resaltar la importancia de establecer mecanismos de transferencia y utilización de los conocimientos. Creación de intra-extranets para mejorar la comunicación entre los miembros de la red, bases de datos relacionales, etc. Establecer redes de cooperación intermunicipal e intraempresarial, en campos de gestión del conocimiento principalmente, pero también en otros como integración social, desarrollo empresarial y ordenación del territorio. Dinamizar la cooperación entre las entidades de la administración pública regional de ambos lados de la frontera y entre éstas y los agentes económicos, sociales y culturales.

En cuanto a la duración prevista inicialmente para el desarrollo del proyecto es de 2 años. Las fases por las que transcurrirá serán las siguientes: •

• • • • • •

Fase 1: Selección de las organizaciones y entidades empresariales integrantes de la Red Transfronteriza de Ciudades del Conocimiento. Sensibilización de los antes implicados. Fase 2: Creación de Intranet para la gestión del proyecto y página web de difusión. Creación y registro de la marca. Fase 3: Estudio de la situación con respecto a la Gestión del Conocimiento de cada ciudad. Fase 4: Estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) de las ciudades integrantes de la RED KOGNOPOLIS. Fase 5: Búsqueda e implantación efectiva de la herramienta más adecuada. Incorporación de contenidos Fase 6: Formación de usuarios en gestión del conocimiento. Jornadas para implantación y mejora de sistemas de cooperación Fase 7: Seguimiento de los avances, resolución de problemas, comprobación del funcionamiento. Recopilación y difusión de resultados

BIBLIOGRAFIA

Bañegil, T. y Sanguino, R. (2003): "Estrategia y Gestión del Conocimiento". Ponencia presentada en el XII Congreso de AECA. Cádiz. Boisier, S. (2001): "Sociedad del Conocimiento, Conocimiento Social y Gestión Territorial". Documento de Trabajo. Preparación de un informe para la OCDE. Bueno, E. (2002): "Enfoques principales y tendencias en Dirección del Conocimiento" (Knowledge Management). Capítulo del libro "Gestión del Conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones". Ediciones la Coria, Cáceres. Bueno, E.; Rodríguez, P. y Salmador, M. P. (1999): "Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual: análisis de experiencias en la empresa española". Actas X