Gerencia De Procesos.docx

GERENCIA DE PROCESOS La gerencia por procesos es uno de los conceptos administrativos más relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que éstos sean gerenciados acertadamente, los resultados serán directamente proporcionales a dicha gestión. Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias primas son garantía de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones. La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con países que cada vez establecen más tratados y políticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Lo anteriormente expuesto por sí solo no garantiza la maximización del valor de las empresas. Contar con el personal idóneo, debidamente remunerado y acompañado de otros atributos como la capacitación, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarán a que los objetivos definidos por la alta dirección se logren. Aun así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garantía para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.

Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el día a día se obtengan los productos y servicios deseados. Esto entonces supone que deben establecerse políticas, objetivos y un marco de referencia para la gestión de los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido. “Gestionar es esencialmente ALCANZAR metas. No existe gestión sin METAS”. “La base de la gestión de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes”. “Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras”. “Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos”.

“Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos”. “Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”. “Una o más actividades, sujetas usan recursos para transformar entradas en salidas”.

a control,

que

“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con características definidas unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico para el cliente”.

la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los resultados o metas esperadas. Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea éste una tienda de barrio, una comercializadora, una entidad sin ánimo de lucro o una multinacional. Gráficamente la definición de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama como el siguiente:

Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Cada factor en la práctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicación de conceptos y metodologías diversas que no son objeto de ampliación en esta propuesta, pero que gradualmente se proporcionarán los aportes respectivos.

La finalidad del proceso es conseguir unos resultados que coincidan con los objetivos previstos. Esto implica que el proceso debe poder ser:    

Definible, debe tener un flujo (una secuencia de actividades), unos métodos para realizar dichas actividades (los protocolos, procedimientos), un plan de inspección y control de calidad, y unas metas a conseguir. Debe poder ser reproducible. Debe ser predecible en cuanto a resultados finales. En los hospitales la mayoría de los procesos son interfuncionales, al intervenir en ellos tanto la función médica como enfermería, el grupo de apoyo y el equipo de

gestión, Para ello debe haber relaciones internas proveedores/clientes. Por ejemplo, el diagnóstico de un paciente. El médico pide pruebas de laboratorio, exploraciones de Rx, etc. Para representar los procesos empleamos los diagramas de flujos y los mapas de procesos. En los diagramas de flujos hay que incluir: la secuencia de actividades y los equipos que realizan dichas actividades. El mapa de procesos es una representación del diagrama de flujos al que se añaden los servicios participantes y los indicadores o metas a medir y conseguir en cada punto crítico del proceso.

Para realizar el mapa: 

Primero hay que identificar los servicios que van a intervenir.  Luego la secuencia temporal de actividades.  Luego los puntos de medición e indicadores y metas. Los mapas de procesos son las vías clínicas. Es decir, el conjunto de actividades diagnósticas, de tratamiento y organizativas que son específicas para un conjunto homogéneo de pacientes que presentan la misma condición clínica. En la vía clínica se especifica la unidad asistencial responsable de la actividad, la duración de la actividad y los resultados que se desean conseguir. Con la gestión por procesos el cliente/paciente se convierte en el eje esencial sanitario, en torno al cual se planifican las actuaciones. Con la gestión por procesos se realiza una gestión horizontal y matricial. Los procesos hay que estandarizarlos mediante los sistemas de clasificación de pacientes y con una orientación hacia la calidad total. La gestión por procesos la podemos englobar dentro de la gestión clínica, con objetivos de lograr modelos de gestión eficientes tanto en calidad como en consumo de recursos sanitarios. Con la gestión por procesos se mejora la eficacia, eficiencia y la calidad al estandarizar las tareas y protocolizar los procedimientos basados en la evidencia científica.

Con la gestión por procesos se identifican las necesidades de los pacientes y se coordinan las respuestas de atención y de cuidados que necesitan. Además, se pueden identificar los costes de la actividad y la calidad con la que se realizan los procesos asistenciales. La gestión por procesos utiliza la metodología ABQ (ABM-ABC) para estandarizar las actividades basadas en la calidad y en los GRDs, figura 14 (tomada de Guías Integradas Asistenciales. Metodología para la estandarización de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificación de pacientes GRD. INSALUD. 2001). La característica que diferencia el sistema de gestión ABQ de otros modelos, es la capacidad de disponer de un doble enfoque: el análisis de los procesos (ABM), por un lado, y las directrices de asignación de costes, por otro lado (ABC). Cada proceso lleva implícito una serie de actividades. Se desarrolla un mapa global del proceso identificando los distintos servicios funcionales (GFH) que intervienen en el proceso y sus interrelaciones, para posteriormente realizar el flujograma del proceso y se describen las tareas que se realizan durante el mismo, tareas que llevan asociados recursos humanos y estructurales, tiempo y materiales. Con todo esto se imputan unos costes y se obtiene el coste por proceso, mediante imputación de costes directos (personal, materiales, mantenimiento) y costes indirectos (costes de reparto de consenso). En la figura 15 se puede ver la cascada de asignación y reparto de costes a nivel de los diferentes Grupos Funcionales Homogéneos (GFH). (Tomada de Guías Integradas Asistenciales. Metodología para la estandarización de actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificación de pacientes GRD. INSALUD. 2001).

Con la gestión por procesos se pasa de una gestión vertical hospitalaria clásica, estructura organizativa basada en una visión compartimental, especializada, orientada a los servicios, que no tiene una visión integral de la asistencia hospitalaria y puede generar demoras, duplicidades e incremento de costes, a una gestión horizontal y matricial. Esta gestión vertical es una gestión con falta de visión integradora de la gestión. Para conocer cómo se diseña y ejecuta la cadena asistencial dentro de la organización se necesita una gestión por procesos. En la gestión por procesos intervienen profesionales de distintos servicios que necesitan estar coordinados. En esta gestión horizontal o mejor matricial se tiene en cuenta el cliente, el flujo de actividades o procesos y el resultado final. En una gestión por procesos están aglutinados todos los subprocesos: subprocesos de gestión (administrativos, alta), subprocesos de diagnóstico y tratamiento (protocolos médicos y de enfermería), subprocesos de apoyo (hostelería, alimentación, lavandería, limpieza…) y subprocesos de documentación (historia clínica, codificación). La gestión por procesos emplea metodología ABQ (Activit y Based Quality), es decir, calidad basada en la gestión de las actividades. Consiste en la optimización de cada una de las actividades que componen el proceso. Esto implica:  

Un análisis detallado de actividades. Análisis de evaluación y gestión basada en las actividades ABM (Activity Based Management). La ABM permite valorar si el trabajo está hecho, cómo se ha hecho y sirve de base para la mejora continua.  ABC análisis de costes (activity based costing). La ABC implica un análisis de consumo de recursos y el valor que añaden al proceso.

En la gestión por procesos es importante seguir el ciclo de mejora continua de la calidad de Deming (PDCA), plan, do, check, act. En la gestión por procesos hay que identificar las actividades. Éstas se pueden clasificar por funciones, por su naturaleza y por su aportación a la generación de valor. 

Por funciones. Las actividades se pueden diferenciar en torno al área de la organización a la que están adscritas, el área que las origina.  Por su naturaleza o trascendencia. Hay actividades fundamentales, imprescindibles para el funcionamiento o por imperativo legal (por ejemplo, facturación, contabilidad financiera, administración de personal,) y actividades discrecionales.  Por su aportación. Se diferencian en si añaden o no valor al proceso de actividad sanitaria.