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INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SALUD

ALUMNO: L.E. MICHELL CRUZ GASPAR

MATRICULA: 101903 GRUPO: SA14

MATERIA: (07) INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LAS ORGANIZACIONES DOCENTE: DRA. SANDRA ELIZABETH OJEDA ORNELAS

UNIDAD III DIRECCIÓN Y CONTROL FORO 2. ESTILOS DE DIRECCIÓN, FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y ANÁLISIS SITUACIONAL.

MÉXICO, CIUDAD DE MÉXICO A 21 DE ENERO DE 2019

FORO 2. ESTILOS DE DIRECCIÓN, FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y ANÁLISIS SITUACIONAL. En toda empresa, la actividad gerencial, coloca el sello que esta requiere para establecerse y consolidarse, si lo logra, es por el estilo de administración del cual depende, si no lo logra, y, por el contrario, fracasa, también depende de los estilos de liderazgo que permean a toda la organización. En el caso de Marks & Spenser, conforme lo relata uno de sus gerentes, que supo llevarla a un mayor posicionamiento, después de que esta empresa cayó en sus ventas, al retirarse la confianza del público, nos permite interpretar los fenómenos que acontecen a veces, y que se convierten en problemas, cuando no se les presta la debida atención. Desde luego, esta experiencia no es suficiente para establecer el estándar de comportamiento que deben tener los gerentes de máximo nivel, para llevar al éxito a sus organizaciones, pero si da pauta para reconocer a que se enfrenta una empresa, en los medios más competitivos, si no se tienen planes y una visión clara de cómo enfrentar los problemas por los que puede atravesar. En algunas empresas internacionales, la diversificación las lleva a posicionarse, su marca y sus submarcas le permiten incrementar sus ventas y liderar los mercados, no fue el caso de M & S, ya que lo realizaron, y en lugar de ganar, perdían. El comentario de Stuart Rose, claramente nos indica que uno de los problemas básicos en que había caído la empresa, fue la falta de control sobre los gastos y el inventario excesivo de productos que ya no respondían a las exigencias de la moda. Conforme a ello, y al obtener el cargo, además, teniendo como antecedente el conocer a la empresa en varios de sus departamentos, por su experiencia laboral, en épocas del auge de M & S, logró visualizar de primera instancia el fenómeno y lo que el mismo expone, enfrentarlo directamente, incluso superando la amenaza de compra, o bien la posibilidad del remate del inventario. Que es una empresa: puede decirse que funciona como un organismo colectivo, en el que sus partes realizan funciones complementarias e integradoras, no dispersas, ni en esfuerzos

particulares, si lo vemos desde la óptica de este gerente, había que alinear las expectativas en todos los niveles, para evitar las amenazas, las cuales consistían, prácticamente en el cierre de la empresa o su venta a otro inversionista, había que superar las debilidades, consistentes en las bajas ventas, el abundante inventario, el retiro de los clientes. ¿Que había que encontrar?, sus fortalezas, y éstas, este gerente las vio, primero, en su propio conocimiento, seguramente hizo gala de ello, pero hay que reconocer que así como él, en la empresa pudieron permanecer otros trabajadores que recordaban los buenos tiempos, no se pude decir que contaba con datos, pero esa experiencia le sirvió para guiarse, pero sobre todo, para superar los contratiempos más inmediatos que aquejaban y que son los que exponían la existencia de la organización. Las oportunidades, si no estaban presentes, había que crearlas, aquí, se puede comentar que al centrar su discurso en: producto, tiendas y servicio; con ello conducir la empresa hacia la rentabilidad que había perdido, hacer frente a los compromisos y no permitir que los problemas crezcan, marcaron su estilo de liderazgo, volviéndolo intervencionista con un estilo orientado a logros y el hecho que era necesario que se le reconociera en esa posición. Vestido entonces del espíritu de batalla, puede decirse que prácticamente empezó a alinear las actividades al interior de la organización, para hacer frente común a las vicisitudes externas, antes que estas terminaran por aniquilar a la institución, enfrentar pues esta situación y convencer de la posibilidad del rescate de la empresa. Las expresiones de este gerente iniciaron, por indicar que una de las grandes debilidades que la empresa tenía, consistía en la delegación de las decisiones, sin un mínimo de supervisión, los excesivos gastos, como se ha indicado en líneas adelante, llevadas a cabo por los asistentes de compras, y que en estas compras, los artículos, ya no tenían la demanda de los clientes, puesto que ni con la publicidad, lograban colocar una mejor venta, en sus propias palabras, menciona que esto era una anarquía, para corregir eso, expresó, “aunque delegar funciones es una buena filosofía, funciona sólo si aquellos en la cima de la organización supervisan y apoyan a sus equipos”. Por lo tanto, una de sus primeras indicaciones, a un trabajador que le encomendó el inventario fue, no tener demasiado, ni tener muy poco. Presupone pues que, el equilibrio en el inventario era su punto de partida, de ahí podría establecer la plataforma de reconstrucción de los procesos y la toma de decisiones.

Para superar pues las amenazas, y las debilidades, su plan fue la reestructuración, con lo que pudo impulsar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, en un estilo de liderazgo inspiracional e intervencionista.

BIBLIOGRAFIA Rose, S. (2007). Nuevamente de moda: cómo estamos reviviendo un icono británico. Primera Persona, Harvard Business Review, 120-126. Recuperado octubre, 8, 2013 de http://mtr2.ieu.edu.mx/ file.php/775/lecturas/foro_2.pdf Soto, E. (2001). “Liderazgo y estilos de mando”. En Comportamiento Organizacional. (pp.169-199). México: Thomson. Recuperado octubre, 8, 2013 de http://mtr2.ieu.edu.mx/ file.php/775/lecturas/10.pdf