Faze Razvoja Globalne Marketing Strategije

UVOD Glavni zadatak svakog poslovnog poduhvata je da raste i ostvaruje prihode koji bi s vremenom trebali da rastu. Iako svaki posao nosi određene rizike, kompanije moraju da poduzimaju rizike kako bi njihovo djelovanje bilo uspješno. Ipak ne treba se previše izlagati riziku. Zbog toga je kod svakog posla bitno planiranje pre nego se preduzmu neki kritični koraci kako bi se smanjili rizici. Marketing je na neki način jedan od primera gore navedenog: preuzimate rizik ulažući novac u stalna poboljšanja koje može, ali vrlo često i ne mora rezultirati povećanjem prodaje tj. prihoda. Na marketing strategiju treba gledati kao kompas koji posao voditi prema cilju. Upravo je donošenje odluka ključ u svakom poslu, a tu nam i marketing strategije pomažu da se izbjegnu pogrešne odluke. Svakoj kompaniji koja posluje u tržišnom okruženju je imperativ da razvija dugoročnu strategiju nastupa kako bi se lakše prilagodila stalno mijenjajućem spoljnjem okruženju poslovanja. U tom smislu je neophodno analizirati svaku specifičnost tržišne situacije i kroz stalne analize detaljno steći predstavu o tome kako nastupiti na stranom tržištu, posebno kad je reč o konkurenciji. Plan koji objedinjuje sveukupnu kompanijsku strategiju na duge staze se zove strategijski plan, ili strategijsko planiranje. Marketing ima izuzetno bitnu ulogu u strategijskom planiranju, jer obezbedjuje informacije i ostale inpute neophodne za pripremu strategijskog plana. I obrnuto, strategijsko planiranje definiše ulogu marketinga u poslovnoj organizaciji. Rukovodjen strategijskim planom, marketing usko saradjuje sa ostalim departmanima u poslovnoj organizaciji a sve u cilju postizanja i ostvarenja strateških ciljeva. Globalna marketing strategija pretpostavlja planiranje i koordinaciju svih marketing raspoloživih sredstava uz integraciju marketing miks elemenata a sve u cilju postizanja željenih rezultata na prethodno targetiranim tržištima. Sve poslovne ponude se uobličavaju posredstvom marketing strategije u smislu proizvodne linije, komunikacija, distribucije i cene.

1

FORMULISANJE STRATEGIJE NA INTERNACIONALNIM TRŽIŠTIMA "Razvojna perspektiva internacionalizacije je opšteprihvaćen stav u internacionalnim ekonomijama i internacionalnam menadžmentu. Preispitivanje modela internacionalne trgovine tokom šezdesetih i sedamdesetih godina ovog veka je, dovelo do pojave teorije o interancionalnom životnom ciklusu proizvoda u okviru koje je izdvojeno više faza internacionalne ekspanzije određene industrije. Mnogi proizvodi prolaze kroz trgovinski ciklus koji odgovara životnom ciklusu proizvoda. Osnovna pretpostavka je da nedovoljno znanje, neodlučni menadžment i ograničeni resursi vode u pravcu visokog stepena očekivanog rizika i predstavljaju glavnu prepreku ulasku firme na internacionalna tržišta."1 Firma će često početi tako što će izvoziti u susjedne zemlje ili u zemlje čija su tržišta slična domaćem, i to preko nezavisnih agenata prodaje. Sve firme moraju da prate razvoj događaja na internacionalnam planu, pošto oni mogu da predstavljaju nagovještaje važne sa tačke gledišta strategije orijentisanih prema domaćim tržištima, ukazujući uz to na buduće promjene na tržištu i na pojavu novih konkurenata iz inostranstva. Kada firma stekne potrebno iskustvo i informacije koje se odnose na strana tržišta, učešće i obim sredstava orijentisanih na internacionalna tržišta rastu zahvaljujući osnivanju spoljnotrgovinske podružnice, a zatim i proizvodnih i prerađivačkih objekata u stranoj zemlji. "Sledeći široko prihvaćeni stav, tzv. "okvir E.P.R.G.", vodeću ulogu pripisuje pristupu i orijentaciji menadžmenta u procesu oblikovanja razvoja internacionalnih operacija. Taj okvir obuhvta četiri faze rasta multinacionalne korporacije: - etnocentrizam, - policentrizam, - regiocentrizam, - geocentrizam."2 Svaku od ovih faza karakterišu različiti stavovi menadžmenta. U prvoj fazi, koju karakterišu etnocentrični pristupi, na poslove u stranim zemljama gleda se kao na podružnice domaćih poslovnih operacija. U drugoj fazi naglasak je stavljen na razlike nacionalnih tržišta. U trećoj fazi su već osnovani regionalni timovi koji se bave menadžmentom proizvoda i komercijalnog imena i to često pod okriljem regionalnih sjedišta kompanije. U četvrtoj fazi pojavljuje se geocentrična ili svijetska orijentacija, koncept nacionalnog tržišta iščezava a poslovi su integrisani i koordinirani u cijlom svetu. Značaj formulisanja strategije Razvoj koherentne strategije u cilju obezbeđivanja pravca aktivnosti firma na internacionalnim tržištima je od izuzetne važnosti, i to iz više razloga. "Važno je utvrditi internacionalne zadatke marketinga, naročito u pogledu nivoa uključenosti u internacionalna tržišta i stepena rizika na njima, radi sistematske evaluacije mogućnosti koje se firmi pružaju širom svijeta. 1 2

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 33 Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 34

2

U formulisanje strategije na internacionalnim tržištima uključen je veliki broj ključnih parametara koji se razlikuju u zavisnosti od faze internacionalizacije. "3 Ti parametri su prikazani dijagramom: Dinamike razvoja globalne strategije Spoljni pokretači Interni pokretači

Tekuča internacionalna faza

Razvoj novog strategiskog opredjeljenja

Spoljni pokretač

Korištenje internacinalnih strategiskih sretstava

Slijedeća internacionalna faza

Unutrašnji pokretač

Donošenje ključnih strategiskih odluka

Ishod Pokretači Pokretači koji utiču na prelazak firme iz jedne faze u drugu su dvojaki spoljni i unutrašnji. Spoljni pokretači, kao što su ekološki ili industrijski trendovi, tehnološke promjene ili pritisci iz pravca konkurencije, primoravaju firmu da preispita svoju tekuću strategiju. Unutrašnji pokretači se, sa druge strane, sastoje od činilaca kao što su rast prodaje, profitabilnost, pristupi menadžmentu ili inicijtive. Dakle i spoljni i unutrašnji parametri stvaraju klimu koja stimuliše nastanak novog strategijskog opredeljenja. Strategisko opredjeljenje Strategijsko opredeljenje određuje pravac kojima se firma kreće na internacionalnim tržištima i definišu područja u kojima će se firma uključiti u konkurenciju, kao i njene strategijske prioritete. Kao prvo, menadžment mora da definiše geografski domet operacija i željeni pravac ekspanzije. Kada je reč o inicijalnom ulasku na ta tržišta, menadžment mora da odabere zemlje koje su pogodne za ulaganje. Druga faza podrazumjeva geografsku konsolidaciju koja prati stopu rasta unutar tih zemalja, sa 3

Philip Kotler, UPRAVLJANE MARKETINGOM, prevod: Dr.Vlasta Andrlić; Zagreb, 1999. str. 517

3

akcentom na razvoju tržišta određenog proizvoda. U trećoj fazi se menadžment posvećuje racionalizaciji proizvodnih linija i transferu proizvodnih ideja van nacionalnih granica. Najbolja upotreba snaga koje posjeduje firma Nastojanje na najbolje izbalansiranoj upotrebi snaga koje poseduje firma određuje smijer ukupnih napora firme, kao i njene investicione prioritete u uzastopnim fazama internacionalizacije. U inicijalnoj fazi, zbog nedostatka iskustva ili zbog nepoznavanja tržišta drugih zemalja, firma nastoji da primeni i upotrebi svoju domaću poziciju na internacionalnom planu, u namjeri da postigne ekonomije obima. Snaga firme može počivati, na izuzetnom kvalitetu proizvoda ili na tehnološkoj ekspertizi, na povoljnoj cijeni proizvodnje, jakom korporacijskom imidžu ili imidžu komercijalnog imena ili na stručnosti u oblasti masovne trgovine. U završnoj fazi firma nastoji da iskoristi i unutrašnje sposobnosti i znanja vezana za okruženje prenošenjem znanja i iskustava van nacionalnih granica, da bi tako maksimalno iskoristila prednosti potencijalnih sinergija. Strategiske odluke: Determinisanja slijedećeg poteza Ključni potezi i strategijske odluke su različiti u zavisnosti od faze internacionalizacije. U inicijalnoj fazi menadžment mora da izabere zemlje na čija tržišta želi da stupi, način na koji će to da ostvari ili način poslovanja, kao i da isplanira tajming i sekvence ulaska. Znanja i iskustva se mogu razmenjivati između pojedinih dijelova svijeta, a može se i razvijati strategija u odnosu na regionalna i globalna tržišta, radije nego na bazi "država po država".

FAZE RAZVOJA INTERNACIONALNOG TRŽIŠTA "Možemo podeliti na tri faze: 1. inicijalni ulaz na strano tržište, 2. ekspanzija na lokalnom ili nacionalnom tržištu 3. globalna racionalizacija."4 Preinternacionalizacija Prije inicijalnog ulaska firme na internacionalna tržišta, domaće tržište je centralna tačka u čijem pravcu je usmeren razvoj strategije i koja definiše granice operacija. Na domaću konkurenciju gleda se kao na najveću prijetnju firmi. U nekim slučajevima firma može da odluči da namjerno ne stupi na internacionalna tržišta, već da se koncentriše na opsluživanje domaćeg tržišta. Takvu firmu će karakterisati odsustvo dinamičnosti, zadovoljstvo samo time da opsluži svoju tradicionalnu potrošačku bazu postojećom tehnologijom preko utvrđenih tržišnih tokova. Takvi stavovi mogu u dobroj mjeri biti

4

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 36

4

okarakterisani izvjesnim samozadovoljstvom i zadovoljstvom postojećim stanjem, sa malo ambicija vezanih za upuštanje u nove izazove.

Pokretači inicijalnog ulaska na internacionalno tržište Orijentacija ka domaćem tržištu često dovodi do toga da se malo pažnje posvećuje promjenama do kojih dolazi na globalnom tržištu - nastajanju novih stilova života ili tržišnih segmenata, novih potreba potrošača, izrastanju nove konkurencije i restrukturiranju tržišnih sila u cijelom svijetu. Više različitih činilaca može da pokrene firmu koja je orijentisana prema domaćem tržištu da preispita taj svoj stav. "Svaki činilac sam ili u srodstvu sa ostalima, može da predstavlja podstrek firmi za ulazak na internacionalna tržišta. A to su - Zasićenost domaćeg tržišta, - Kretanja potrošača u internacionalna tržišta, - Želja za diversifikacijom rizika, - Identifikacija mogućnosti za povoljno pribavljanje resursa, - Represalije na ulazak strane konkurencije na domaće tržište, - Inicijative vlade, - Napredak tehnologije u oblasti komunikacija i transporta."5

FAZA 1: Inicijalni ulazak na internacionalno tržište Ulazak u internacionalna tržišta otvara nove mogućnosti za ekspanziju i rast širom svijeta. Istovremeno, nedostatak iskustva i poznavanja uslova koji vladaju na internacionalnim tržištima znatno ograničavaju resurse koji su menađžmentu potrebni za sticanje znanja i stručnih sposobnosti neophodnih za efikasno poslovanje na tim tržištima. Moraju se pribaviti informacije o razlikama koje postoje na planu okruženja, tržišne potražnje i nivoa konkurentnosti. "Faza inicijalnog ulaska na tržište je naročito bitna, jer posljedica pogrešnog koraka može biti povlačenje sa internacionalnih tržišta. Greške načinjene prilikom početnog ulaska mogu da nanesu štetu reputaciji firme, a takve greške teško je popraviti. Pažljivo formulisanje strategije inicijalnog ulaska na tržište je, prema tome, od ključnog značaja za oblikovanje modela razvoja internacionalnog tržišta."6 Ključno strategisko opredjeljenje: Geografsko širenje tržišta Kao prvo, menadžment mora da identifikuje najatraktivnije šanse koje tržište pruža za postojeće proizvode i usluge firme. Vodeći princip je prošiti geografsku osnovu operacija bez većih proizvodnih troškova ili troškova marketinga, osim onih koji su potrebni za uspostavljanje adekvatne distribucije proizvoda ili usluga.

5 6

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 38 Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 39

5

Najbolje izbalansirana upotreba pozicije koju firma ima na domaćem tržištu U uslovima nedovoljnog poznavanja internacionalnih tržišta i nedovoljnog iskustva u radu na njima, menadžment ima za cilj da na najbolji način upotrebi poziciju koju firma ima na domaćem terenu, kao i njene bazične komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju, na internacionalnom planu, radi ostvarivanja ekonomije obima. Potencijali firme, vezani za proizvode ili stručna znanja i sposobnosti, koji mogu doprineti njenoj snazi na internacionalnam planu, su novi ili visokokvalitetni proizvodi, patentirani procesi proizvodnje, njeno komercijalno ime ili druge vrste imovine. Firme koje su u ovom trenutku u fazi inicijalnog ulaska su, u tipičnom slučaju, male i srednje proizvođačke firme ili velike firme sa tržišta Trećeg sveta. Velike firme iz zemalja Trećeg sveta, s druge strane, za cilj imaju slična tržišta u SAD, Japanu i Evrope čije su karakteristike niske cijene ili strategija liderstva na tržištu postignutog na bazi niskih troškova. Primjer: "Kia", južnokorejska automobilska industrija, planira da prodre na tržište SAD ponudom modela putničkog automobila "Kia Sephia" i vozilom "sportage" sa pogonom na sva četiri točka. Ti modeli su jeftiniji od modela iste klas koje proizvodi "Hyundai". Akcenat će biti na kvalitetu, zasnovan na vezama sa mašinogradnjom kompanije "Ford" i iskustvima stečenim pri izradi modela "ford" kao što su "festiva" i "aspire". Ključne odluke Odluke vezane za inicijalni ulazak na tržište su naročito bitne jer povlače za sobom opredeljenja za određene lokacije i za druge firme. Pogrešan korak može firmu mnogo da košta pri nastojanju da prodre na internacionalna tržišta. Sistematska procjena mogućnosti koje pružaju alternativna tržišta širom svijeta, i rizici koji prate ulazak na tržište određene zemlje su, prema tome, i te kako važni za proces donošenja odluka o ulasku na neko tržište. "Takva procena predstavlja osnovu za tri ključne odluke: 1. izbor država u koje će se ući, 2. vremenski raspored-tajming - ulaska 3. način na koji će se poslovne operacije voditi u tim zemljama. Prilikom izbora načina rada ili načina ulaska i tajminga tog ulaska na neko tržište, moraju se uzeti u obzir poznate mogućnosti i rizici koji firmu očekuju u toj zemlji."7 Izbor država Prilikom izbora zemalja na čije će tržište ući, šanse i pretpostavljene opasnosti se procenjuju na dva različita nivoa: 1. opšta poslovna klima u zemlji, 2. specifično tržište proizvoda ili usluge. Na nivou zemalja je potrebno ispitati stabilnost i stopu ekonomskog rasta države, kao i političku, finansijsku i zakonodavnu klimu. Često se mora prihvatiti i rizika za račun zarade. Zemlje sa visokim potencijalom rasta ili velikim tržištima često karakterišu surova konkurentska borba i visok stepen rizika. Za novajliju koji stupa na internacionalna tržišta, poznavanje stranog tržišta ili bliskost, odnosno njegova primjetna 7

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 41

6

sličnost domaćem tržištu, često su ključni faktori koji utiču na izbor zemlje. Znanje o određenoj zemlji i bliskost sa njom često su važni činioci koji utiču na pretpostavljene rizike i neizvesnost koju sobom donosi ulazak na novo tržište. Prema tome, blizina i prethodni kontakti ili iskustva u određenoj zemlji uticaće na izbor njenog tržišta Tajming ulaska Slijedeće važno pitanje je da li istovremeno ući na tržišta nekoliko država ili ući prvo na jedno a onda, na osnovu tog iskustva, postupno ulaziti na druga tržišta. Odluka o tome umnogome zavisi od resursa koji su potrebni za ulazak na internacionalna tržišta. Ukoliko su potrebna znatna finansijska, menadžerska i druga sredstva, menadžmentu bi moglo više da odgovara osvajanje jednog po jednog stranog tržišta. S druge strane, simultani ulazak omogućava firmi da preduhitri konkurenciju postavljanjem "mostobrana" na svim većim tržištima, i istovremeno ograničava mogućnost da je neka druga firma u bilo kom pogledu imitira. Način ulaska Načini ulaska se razlikuju po količini resursa ili akcijskog kapitala usmjerenih prema stranim tržištima. Kompanije mogu da ograniče obim akcijskog kapitala u zemljama visokog rizika primjenom oblika finansijskog angažovanja koji u manjoj mjeri obavezuju kao što su licence, ugovorna proizvodnja ili zajednička ulaganja u kojima učestvuju. Ukoliko jednoj firmi nije blisko poslovno okruženje u nekoj zemlji, ulazak na to tržište preko zajedničkog ulaganja sa lokalnim partnerom, koji može da obezbjedi poznanstva i da sklopi ugovore sa partnerima na lokalnom tržištu, može biti dobar potez. Evropske i američke kompanije su veoma često primenjivale takvu strategiju prilikom ulaska na japansko tržište. Primjer: "Wella",nemački proizvođač sredstava za negu kose, u početku je stupila na japansko tržište preko zajedničkog ulaganja sa lokalnim proizvođačem stolica za salone lepote. Postepeno, kako je sticala potrebna znanja o tom tržištu i stupala u bliže kontakte na njemu, "Wella" je pokupovala svoje japanske partnere. Odluke o načinu ulaska na neko tržište zavise i od veličine tržišta i njegovog potencijala rasta, kao i od faktora kao što su cijena proizvodnje na lokalnom terenu, troškovi transporta, carine i ostale barijere. Snabdevanje malih tržišta, ili tržišta okruženih carinskim barijerama je u tipičnom slučaju jeftinije preko licenci ili ugovorne proizvodnje. Izbor načina ulaska je često važan činilac na kome počiva stopa rasta firme na internacionalnom planu.

Pokretači ekspanzije lokalnog tržišta "Pošto je firma učvrstila poslovne operacije na više tržišta, njena pažnja se usmerava na razvoj potencijala lokalnog tržišta. Pokretači koji donose taj novi lokalno orijentisani fokus su: - briga za većim prodorom na tržište, - potreba za sučeljavanjent sa lokalnom konkurencijom, - želja za podsticanjem inicijativa i motivacija lokalnog menadžmenta, - briga o efikasnijem korišćenju lokalnih dobara,

7

ograničenja koja predstavljaju prirodne granice tržišta ili tržišne barijere."8 Takvi pritisci vode usvajanju nacionalno orijentisanog pristupa u planiranju i razvoju strategije. Operacije se organizuju na bazi "zemlja po zemlje" ili kao serija multidomaćih tržišta ili poslova. -

FAZA 2: Ekspanzija lokalnog tržišta "U drugoj fazi internacionalizacije, ekspanziji lokalnog tržišta, menadžment počinje da traži nove pravce rasta i ekspanzije u zemljama u kojima je baza poslovanja već osnovana. Često menadžment korporacije želi da uspjeh jednog proizvoda, razvijen na određenom tržištu, prenese na drugo mjesto."9 Tržišna ekspanzija tog tip zahteva od korporacijskog menadžmenta ne samo da ubjedi lokalni menadžment da prihvati taj proizvod i pozabavi se njegovim marketingom, već i da razvije strategije koje će osigurati uspjeh i na svakom sledećem tržištu. Ključno strategisko opredjeljenje Vodeća snaga koja stoji u osnovi ekspanzije na lokalnom tržištu je ekspanzija unutar tržišta na koje je firma već ušla. Pažnja se usmjerava na modifikaciju proizvoda i strategije u cilju proširenja lokalne potrošačke baze i sondiranja novih segmenata tržišta. Tome se dodaje proširenje proizvodnih linija i uvođenje novih varijanti proizvoda, kao i novih proizvoda. Balansiranje upotrebe bazičnih komparativnih prednosti firme u domenu proizvoda i poslova U ovoj fazi ključni prioriteti postaju - radi postizanja ekonomija dometa i ostvarenja najbolje izbalansirane upotrebe bazičnih komparativnih prednosti firme u odnosu na konkurenciju na planu šire tržišne baze. Ispituju se šanse za uključivanje novih linija proizvoda i poslova koji bi potpadali pod zajedničke troškove marketinga, kao i pod proizvodne i distribucione linije koje se koriste za postojeće linije i poslove. Administrativni troškovi se zatim raspoređuju na veći obim prodaje, čime se smanjuje operativna cjena po jedinici proizvoda. Često su od presudne važnosti troškovi i napor uloženi u ulazak na tržište jedne zmlje, kao i rad na upoznavanju uslova koji vladaju na lokalnom tržištu i konkurencije na njemu, i na uspostavljanju veza sa distributerima i agentima. Zaštićena imovina kao što su komercijalna imena i specifična znanja i sposobnosti, kao što je tehnologija, takođe može biti upotrebljena za proširenje proizvodne linije. Dobro poznato ime ili imidž kompanije mogu biti iskorišćeni za marketing novih proizvoda ili varijanti proizvoda pod istim komercijalnim imenom. Primjer: švajcarski proizvođač satova "Swatch" je preneo svoj šik-imidž u SAD i na druge proizvode prodajom ekstenzivnog asortimana jevtinih naočara za sunce kao pripadajućih modnih detalja. 8 9

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 43 Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 43

8

Prema tome, firma može da kapitalizuje na osnovu dobre volje ili franšize klijenta pridružene dobrostojećoj lokalnoj robnoj marki ili kompaniji, istovremeno primenjujući pri vođenju poslova stručne sposobnosti svog menadžmenta i svoje marketing sposobnosti. Ključne odluke Želja za rastom lokalnog tržišta čini da se ključne odluke odnose na razvoj odgovarajućih proizvoda, linija proizvoda i poslova proizvoda u svakoj pojedinoj zemlji, kao i na strategije njihovog efikasnog plasmana na tržištu. Firma u toj fazi razmatra i mogućnosti za razvoj varijanti postojećih proizvoda, proširenje linije proizvoda ili kreiranje novih proizvoda specijalno prilagođenih zahtjevima određenog lokalnog tržišta. U skladu sa strategijskim opredeljenjem firme, ključni kriterijumi za donošenje tih odluka su potencijali razvoja lokalnog tržišta i ostvarenje ekonomija dometa. Marketing taktike, u koje spadaju oglašavanje, promocija prodaje za trgovce i krajnje potrošače, formiranje cijena i distributivni kanali, moraju se uključiti u razvoj lokalnog tržišta. Odluke vezane za formiranje cjena bi trebalo za cilj da imaju prodor na lokalno tržište. U mnogim slučajevima to ukazuje na poklapanje više pažnje cjenovnoj politici zasnovanoj na procjeni cjenovne elastičnosti lokalnih tržišta i cjenama konkurentnih proizvoda, nego određivanju cjena na bazi nadgradnje troškova proizvodnje. Primjer: Firma "Nabisco" je, da bi se prilagodila ukusu japanskih potrošača, smanjila količinu soli u svojim "grickalicama" i povećala količinu šećera u keksu.

Pokretači globalne racionalizacije Dok orijentacija tipa "zemlja po zemlja", vezana za ovu fazu, omogućava firmi da konsoliduje svoje operacije u različitim zemljama. "Operacije u svakoj zemlji funkcionišu kao nezavisni profitni centri i postepeno prerastaju u mozaik različitih poslova u nacionalnim okvirima. Svaki nacionalni biznis iznosi na tržište asortimana različitih proizvoda i usluga namenjenih različitim potrošačkim segmentima, primenjujući različite marketing strategije uz vrlo malo koordinacije ili saradnje među državama. Snage koje pokreću brigu oko racionalizacije na globanom planu su: - troškovna neefikasnost i dupliranje uloženih napora, - mogućnosti za transfer proizvoda, komercijalnih imena i drugih ideja, - pojava globalnih klijenata, - bolje veze među nacionalnim marketing infrastrukturama."10 Interni činoci i promjene u eksternom okruženju pokreću proces preusmeravanja ka globalnoj strategijskoj orijentaciji. Razvija se potreba za eliminacijom neefikasnosti izazvane multiplikovanjem domaćih poslova, i istovremeno za boljom koordinacijom i integracijom strategija preko nacionalnih granica, odnosno za prelaskom na razvoj strategije na globalnoj osnovi umjesto na bazi "zemlja po zemlja"

10

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 47

9

FAZA 3: Globalna racionalizacija "Za završnu fazu procesa internacionalizacije globalnu racionalizaciju karakteristična je globalna orijentacija pri razvoju i primjeni strategije. Pažnja je fokusirana na povećanja efikasnosti na globalnom planu bez gubljenja sposobnosti reagovanja na lokalnom. Razvijaju se mehanizmi koji omogućavaju transfer ideja, iskustava i sposobnosti, i poboljšanja koordinacije operacija kroz sve zemlje. Globalna racionalizacija zahvata širok asortiman kompanija."11

Ključno strategisko opredjeljenje Prelazeći u ovu fazu, firmi je potrebno da maksimalno iskoristi multinacionalni karakter svojih poslovnih operacija. . Pažnja se usmjerava na optimalno investiciono usmjeravanje širom zemalja, poslova proizvoda, tržišnih segmenata i poslovnih funkcija u cilju maksimiziranja profita, i to prije na globalnom planu nego na bazi "zemlja po zemlja. Prema tome, usvojeno je dvostruko opredeljenje, kombinacija nastojanja da se poboljša efikasnost operacija širom svijeta i traženja mogućnosti za globalnu ekspanziju i rast. Povećana efikasnost se može postići boljom koordinacijom i integracijom marketing aktivnosti širom obuhvaćenih zemalja. U te aktivnosti spadaju razvoj proizvoda, oglašavanje, distribucija i formiranje cijena. Ekspanzija globalnog tržišta postaje ključni princip koji vodi formulisanju strategije. Istražuju se mogućnosti za transfer proizvoda, komercijalnih imena, uspešnih marketing ideja i stručnih znanja stečenih ili razvijenih u jednoj zemlji - na poslovne operacije u drugim zemljama. Ostvarivanje globalnih sinergija U fazi globalne racionalizacije cilj menadžmenta je da ostvari potencijalne sinergije koje nastaju u okviru poslovanja na globalnom planu. U ovoj fazi firma nastoji da na najbolji način upotrebi svoju poziciju i imovinu u različitim zemljama i tržištima širom svijeta, radi ostvarivanja globalne sinergije. Globalna perspektiva u domenu strategije planiranja olakšava ostvarivanje potencijalnih ekonomija obima u oblasti proizvodnje i logistike, kao i u domenu korištenja specijalizovanih sposobnosti i stručnih znanja, što inače ne bi bilo izvodljivo. "Znanja u oblasti R&D (istraživačko razvojni poslovi), proizvodi ili marketing ideje razvijene u jednoj zemlji mogu da budu prenesene u drugu, isto kao što gotovinska sredstva ili profit iz jednog posla ili zemlje mogu da budu upotrebljeni za razvijanje drugog posla ili za potrebe agresivne konkurencije u drugoj zemlji. Rukovođen dvostrukim strategijskim opredeljenjem, menadžment usmjerava svoju pažnju na dva glavna područja rada:

11 12

1.

poboljšanje efikasnosti postojeće mreže operacija širom svijeta

2.

razvijanje globalne strategije."12

Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. str. 47 Philip Kotler, UPRAVLJANE MARKETINGOM, prevod: Dr.Vlasta Andrlić; Zagreb, 1999. str. 520

10

Efikasnost može biti povećana poboljšanom koordinacijom i racionalizacijom operacija širom obuhvaćenih zemalja ili raznih funkcionalnih područja. Alternativno, operacije u raznim državama i dijelovima svijeta mogu biti povezane globalnim logističkim sistemima, što omogućava, na primer, proizvodnju raznih delova ili komponenti na jednom ili više mjesta i njihovo transportovanje do proizvodnih pogona ili fabrika za sklapanje koje se nalaze u drugim dijelovima svijeta. Racionalizacija takođe može da bude izvedena prije na regionalnoj nego na globalnoj osnovi. Uz trend ka regionalnoj integraciji, brojne firme su se opredjelile za racionalizaciju poslovanja po principu "region po region". Firma može da poboljša koordinaciju svojih marketing strategija i tekstova oglasa u raznim zemljama, kao i standardizaciju proizvoda i linija proizvoda, uspostavljanjem mehanizama koordinacije između menadžment grupa u pojedinim zemljama. To se može postići preko koordinacionih komiteta koji olakšavaju prenos informacija i ideja između grupa i koji su odgovorni za koordinaciju i integraciju svojih aktivnosti. Osim povećanja efikasnosti postojećih operacija, globalna strategija bi trebalo da se donese i u cilju usmeravanja napora firme i njenih investicija po zemljama, poslovima proizvoda, ciljnim segmentima i modelima operacija u svijetu. Takva strategija bi trebalo da predstavlja kombinaciju globalne vizije i fokusiranja na mogućnosti koje pruža globalno tržište, uz istovremenu odgovarajuću reakciju na uslove i tražnju na lokalnom tržištu.

Država 1

Država 2

Država 3

Država 4

Država 5 Pribavljanje resursa

RiD

Proizvodnja

Proizvodnja

Marketing

Marketing

Marketing

Usluge

Usluge

Usluge

Kako tržišta robe široke potrošnje i tržišta industrijskih proizvoda postaju u sve većoj mjeri internacionalna, sve su veće šanse za identifikaciju segmenata koji su regionalni ili globalni, a ne nacionalni po svom dometu. Firma mora da osnuje organizacije koje će ostvariti marketing program namenjen zadovoljavanju specifičnih potreba u okviru navedenih regionalnih i globalnih ciljeva. Efikasna primjena strategije globalne racionalizacije prema tome zahtjeva uspostavljanje mehanizama upravljanja

11

aktivnostima i protokom informacija, resursa i njihove koordinacije, kako preko državnih granica kao i između pojedinih poslova proizvoda. Osim toga, ostale funkcionalne oblasti kao što su proizvodnja, logistika i finansije moraju biti koordinirane. Prema tome, u nekim oblastima, s ciljem ostvarenja globalizacije, može biti potrebno radikalno restrukturiranje organizacijske strukture i sistema menadžmenta, uključujući u to komunikacije i linije odgovornosti. Slika: Sinergije na internacionalnom tržištima.

12

ZAKLJUČAK Najizraženiji trend današnjeg poslovanja je rastuća globalizacija tržišta roba i uslugaširom svijeta. Kompanije ostvaruju sve veći dio prodaje na međunarodnim tržištima. Opšte usmjeravanje kompanija svih vrsta u pravcu internacionalnih tržišta rezultiralo je nastankom većeg broja tržišta proizvoda koja su po dometu prije globalna ili regionalna nego domaća. Trend ka globalizaciji nije se ograničio samo na prerađivačke djelatnosti nego se proširio i na druge privredne grane kao što su uslužne djelatnosti i maloprodaja. Mnoge uslužne djelatnosti predstavljaju sastavni dio poslovne infrastrukture. Tako su banke, osiguravajuće kompanije, transportna i telekomunikacione kompanije po područiju svog rada postale globalne. Razvoj globalne marketing strategije je odigrao ključnu ulogu kao podsticajni činilac razvoja globalnih poslovnih operacija. Ovakav razvoj događaja ukazuje na to da sve kompanije imaju potrebu za globalnom perspektivom prilikom strategijskog planiranja svog marketinga, bez obzira na prirodu svog interesovanja za internacionalna tržišta. Globalni marketing predstavlja nadgradnju svih znanja proisteklih iz proučavanja pojedinačnih nacionalnih tržišta. Proces globalizacije je omogućio, prije svega, najsnažnijim i najambicioznijim igračima na tržištu najveće mogućnosti. Ipak, bez pravih analiza i istraživanja, nije moguće pronaći pravu strategiju nastupa. Ključ uspjeha na globalnom tržištu jeste usmjerenje pažnje na prednosti određenih proizvoda u odnosu na konkurenciju, a samim tim ostvarenje ciljeva firme pomoću marketinga koji se smatra alatom za ekonomsku dobit na tržištu.

13

LITERATURA 1. Susan P. Douglas, C. Samuel Craig; GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA; Beograd, 1997. 2. Philip Kotler; UPRAVLJANE MARKETINGOM, prevod: Dr.Vlasta Andrlić; Zagreb, 1999. 3. I. Bošnjak, TEHNOLOGIJSKI MARKETING, Zagreb, 1996. 4. Internet

14