Estrategia Aplicada A Las Organizaciones

Estrategia Aplicada a las Organizaciones KAN VON CLAUSEWITZ

INTRODUCCION Conocer nuestro entorno es uno de las labores mas complejas en la actualidad, el estado y la sociedad deben ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas. Este nuevo escenario se ha tornado exigente en recursos de conocimientos e información. Las organizacionesdeemergentes La disponibilidad información reclaman talento y de la tiende hoy adel horizontalizar los sistemas de organización franca disposición de la gente en para aportar diferencia los criterios al éxito decon la empresa que sea. Y esto organizacionales verticales, rígidos, implica un cambio contundente cerrados y mecánicos donde las en la cultura organizacional enpiezas la de las personas ocupaban el rolyde intercambiables y sustituibles. personas.

INTRODUCCION En las nuevas culturas organizacionales compartir la visión el sueño de un futuro idealizado- es una puerta abierta a la necesaria participación de las personas en la organización y en las acciones para alcanzarla.

PLAN Y ESTRATEGIA Es aquí donde surge con nitidez el papel creador del planeamiento y la estrategia, como sistema eficaz para la toma de decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones.

“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación (...). El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de lo que en realidad sucede”.

PLAN Y ESTRATEGIA La estrategia se define como un estilo y un método de pensamiento referido a la acción, de carácter consciente, adaptativo y condicional.Este tipo de razonamiento se caracteriza por la reflexión y ponderación de las fuerzas puestas en juego en un escenario determinado, el cálculo y la previsión (por medio de hipótesis) del comportamiento del “otro” frente al propio, la selección de los medios idóneos y la combinación sincronizada y convergente de los dispositivos que permitan alcanzar los resultados esperados. La estrategia es el cálculo permanente que “actualiza” al plan en sus modos de operación, de acuerdo con los nuevos datos que surgen de los cambios en el contexto y que requieren ser incorporados al plan para facilitar y sostener la trayectoria prevista hacia los objetivos estratégicos.

ENFOQUES DE LA PLANEACION

ENFOQUES Y PERSPECTIVAS DE LOS MAESTROS Existen diversos enfoques pero tienen particular importancia para la concepción del plan y la estrategia para este caso es el de Karl Von Clausewitz.

La mención de Von Clausewitz y deutiliza la el Un clásico, Karl Clausewitz terminología porestratégico él utilizadacomo en elel concepto de plan libro “De la que Guerra” tiene instrumento traduce los plena objetivos vigenciaalsiterreno se la sustituye y adapta políticos de la acción bélica. a otros campos de conocimiento como pueden ser los de la administración de empresas, de la administración pública, y, en general, de cualquier ámbito de actividad humana.

ESTRATEGIA: TEORIA DE LA ACCION La táctica es el esfuerzo concreto y singular de combate en una porción del teatro de operaciones. La acción estratégica es concebida como una energía compuesta de elementos materiales, morales, técnicos y psicológicos que, combinada con el talento, se enfrenta a una infinidad de condicionamientos favorables y desfavorables. La estrategia es el cálculo permanente que “actualiza” al plan en sus modos de operación, de acuerdo con los nuevos datos que surgen de los cambios en el contexto y que requieren ser incorporados al plan para facilitar y sostener la trayectoria prevista hacia los objetivos estratégicos.

ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y ESTRATEGIAS 

El principio de la fuerza. “El mayor número de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo". Esto es el equivalente de las estrategias recomendadas a las empresas pequeñas, atacar nichos de mercado que, por su volumen u otras razones, no interesan, o no pueden atenderse por las grandes empresas.

ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y ESTRATEGIAS 

SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA “La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el punto de ataque”. Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente.

ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS Y ESTRATEGIAS 

LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA. “Por la forma de la posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos.” Plantea que las colinas son las posiciones más fuertes, son las que ocupan los líderes. La “estrategia de segmentación” es un arma buena para atacar la “montaña” del líder

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 

SOLO EL LÍDER DEL MERCADO TIENE LA OPCIÓN DE JUGAR A LA DEFENSIVA. Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los demás. Una guia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad. “Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo”

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 

LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL CORAJE DE ATACARSE UNO MISMO. Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al día.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 

LOS MOVIMIENTOS ENÉRGICOS DE LA COMPETENCIA SIEMPRE DEBEN SER BLOQUEADOS. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS 

LA PRINCIPAL CONSIDERACIÓN ES LA FUERZA DE LA POSICIÓN DEL LÍDER. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS 

HALLAR UNA DEBILIDAD EN EL PUNTO FUERTE DEL LÍDER Y ATACARLO. Lo que una compañía No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse “¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?”

ESTRATEGIAS OFENSIVAS 

EL ATAQUE DEBERÁ LANZARSE HACIA UN FRENTE TAN REDUCIDO COMO SEA POSIBLE. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Atacar, de preferencia, con un solo producto.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS 

HALLAR UN SEGMENTO DE MERCADO LO SUFICIENTEMENTE PEQUEÑO PARA DEFENDERLO

Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar una tienda departamental más grande que la Sears, un restaurant más grade que McDonald, un hotel más grande que Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía, los alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS 

NO IMPORTA LO PRÓSPERO QUE SE LLEGUE A SER, NO HAY QUE ACTUAR COMO EL LÍDER . El día que la compañía “guerrillera” ordene una limosina para el Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos de grandes organizaciones.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS 

ESTAR PREPARADO PARA RETIRARSE APRESURADAMENTE ANTE LA NOTICIA DE ÚLTIMO MOMENTO Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen que este consejo lo obtuvieron de páginas escritas por Ernesto “Che” Guevara; no vacilar en abandonar una posición o un producto si la batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida se pueden aprovechar.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO 

UN MOVIMIENTO DE FLANQUEO ADECUADO DEBE EFECTUARSE DENTRO DE UN ÁREA NO DISPUTADA. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO 

LA SORPRESA TÁCTICA TIENE QUE SER UN ELEMENTO IMPORTANTE DEL PLAN. Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO 

LA PERSECUCIÓN ES TAN CRÍTICA COMO EL ATAQUE MISMO. “Sin persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto”. Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente, emplean sus recursos disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de errores estratégicos anteriores.

CASO DE ESTUDIO Todo empezó a finales del Siglo XIX. En plena revolución industrial EEUU recibía a diario miles y miles de inmigrantes que buscaban fortuna en el nuevo continente. Esto provoco semejante caós en las oficinas del censo que las autoridades no tuvieron más remedio que convocar un concurso público para mejorar el sistema existente. Un inmigrante alemán llamado Herman Hollerith, desarrollo una máquina perforadoda que bautizo como "Punch Card Tabulating Machine". Este invento hizo que hollerith ganara el concurso. Todo ello llevó al alemán a crear su propia empresa que llamó "Tabulating Machine" mas tarde se llamaria IBM.

CASO DE ESTUDIO International Business Machines o IBM (conocida coloquialmente como el Gigante Azul) es una empresa que fabrica y comercializa herramientas, programas y servicios relacionados con la informática. está constituida como tal desde el 15 de junio de 1911, pero lleva operando desde 1888. Con alrededor de 329.001 empleados repartidos en unos 161 países y unos ingresos de 88.000 millones de dólares en 2005, IBM es la segunda empresa relacionada con la informática en el mundo, y una de las pocas que lleva operando desde el siglo XIX hasta la actualidad.

ANTECEDENTES Aunque todos ahora conoscamos a IBM como una empresa lider en el mundo de equipos informaticos, en IBM se dedicaba a la fabricación de todo tipo de maquinaria: balanzas industriales, cronómetros y hasta cortadores de carne o queso. Poco a poco se fue centrando en la electrónica y la informática hasta que en 1981 decide sacar al mercado su primera computadora personal.

ANTECEDENTES En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera computadora digital electrónica llamada ENAC. En 1951 el octavo UNIVAC fue la primera venta efectiva para uso comercial atravez EckertMauchly Computer Corporation. ocos años más tarde la IBM se introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inició la batalla.

ANTECEDENTES Uno de las politicas de las empresas eran trabajar con tecnología cerrada este primer problema nos lleva a consumir solo productos de esa empresa una vez comprada una PC lo cual representaba todo un problema ejemplo de esto era APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE. IBM decide empezar a desarrollar su primera computadora personal pretendiendo así irrumpir en todos nuestros hogares. La primera y más importante decisión que adoptó la comisión de este proyecto fue que su PC debería basarse en una arquitectura abierta (ESTRATEGIA OFENSIVA hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. )

PROBLEMATICA Cada bando tenía sus puntos fuertes. La primera tenía la ventaja de liderazgo tecnológico, mientras que en la IBM, predominaba su posición establecida en el mercado de los equipos de oficina. Una vez que la IBM llegó al liderazgo, permaneció allí.

La de ganar es al El única triunfomanera no se logra imitando invertir la compañías estrategia del líder, líder; las caen en hallar el punto débil y entratan la fuerza esto todo el tiempo de del líder y franquear; convertirse indagar los procedimientos de la en una guerrilla y concentrar las IBM para ponerlos en práctica. fuerzas.

ESTRATEGIA Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras grandes. DEC, computadoras pequeñas. La IBM vendía al usuario final, la DEC al ensamblador de computadoras. DEC introdujo la primera PDP-8 en una línea de mini computadoras que llegarían a emplearse en investigación científica, educación, control industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando la IBM cometió uno de sus grandes errores, dejar de cubrir el ataque de la DEC (principio defensivo 3. los movimientos competitivos, enérgicos, siempre deben ser lo que hagas) Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la consentida en el mercado de valores. A fines de los 70’s, compañías como APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la computadora personal.

PROBLEMATICA La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las computadoras, quizá más grande que la IBM, de haberse decidido por las computadoras personales, ya que había un factor importante que la mayoría de LAS GERENCIAS pasó por alto, la computadora personal no se adquiría con fines personales, sino de negocios para emplearla en la casa u oficina y no había fabricantes prestigiados de computadoras personales.

ESTRATEGIA El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos sabíamos que la IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada a computadoras grandes para la casa, hasta que se creó una computadora personal, que se acoplo mucho mejor al mercado de los negocios que al casero.

En respuesta a esto, la DEC no se quedó atrás e introdujo su propia computadora personal; sin embargo cometió un error fundamental al hacerlo (principio ofensivo No 3: Lanzar el ataque en un frente lo más estrecho posible), y aunque parezca increíble la DEC introdujo no una, sino 3 computadoras personales.

PROBLEMATICA El último round es el de todos contra la IBM, todos se pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas, promocionando sus computadoras y haciéndolas parecer mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras marcas como la TI (Texas instruments), Radio Shack, Apple. Pero la IBM PC se volvió obsoleta cuando Leading Edge , una nueva compañía, lanzó la Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente mejor que la IBM PC, casi a mitad de precio.

ESTRATEGIA APLICADA Este hecho golpeó a IBM, las cuales, en sus intentos por conservar su supremacía han desarrollado herramientas que ayudaron a enfrentar a Leading Edge. Uno de ellos es el outsourcing, que prácticamente nació en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores. Una vez que la IBM logró un dominio absoluto del mercado de la PC, guardó sus armas y procedió a emplear una clásica estrategia de defensiva, atacarse a sí mismo. Con esto sorprendió a todos sus competidores innovando productos y esquivando cualquier ataque, ya que una compañía que está en constante movimiento es difícil atacarla por un punto.

ACTUALMENTE En el 95, IBM tira la toalla en el mundo de los ordenadores de sobremesa. Con el planeta plagado de hambrientos fabricantes de PC's clónicos y William Gates monopolizando el sector del Software, poco tenía que hacer el Gigante Azul. Es momento de abrir nuevas puertas. La compañía empieza a desarrollar sus primeros proyectos serios en computación portátil y vuelve a centrar su negocio en los Mainframes. Finalmente, en enero del presente año IBM abondonó su creación a su suerte en plena adolescencia.

ACTUALMENTE Aunque el negocio de IBM se centra en los grandes computadores, la compañía tiene bien claro que el futuro, por lo menos cercano, de la Informática pasa por la evolución del PC. Aunque haya abandonado la fabricación de PC's de sobremesa, sigue apostando fuerte por nuevos proyectos. Algunos de ellos ya son realidad.

ACTUALMENTE Se puede decir que el ultimo estrategia de que ha aplicado IBM, es la de Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo. Y se ha retirado al desarrollo de equipos especializados informaticos como los mainframes (super computadoras), o el desarrollo de servidores (PC especializadas empresariales)

ACTUALMENTE 

SERVIDORES

Mantiene una gama altamente especializada en el manejo de servidores, recordando lo inicios IBM tiene la ezperiencia mas solida de la industria en tecnologia empresarial.

ACTUALMENTE 

ASESORIA ESPECIALIZADA IBM otorga accesoria especializada en redes y sistemas de soporte a las empresas. Son los encargados de la implementación, instalación, configuración y mantenimiento de todas las soluciones y Sistemas idóneos para satisfacer todas las necesidades de la empresa moderna. Reparación de todas las marcas.

FIN