Entrega Proyecto Grupal Aplicado A Una Empresa Real.docx

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SEGUNDA ENTREGA PROYECTO GRUPAL APLICADO A UNA EMPRESA REAL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Presentado al Profesor: Jhon Martínez

Integrantes del Grupo:

Alexandra Valencia Díaz

Cod: 1511022017

César Augusto Vargas

Cod: 1211660012

Nini Johanna Corredor

Cod: 1121020070

Yorlenys Esmith Contreras

Cod: 1321960065

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO Diciembre de 2017

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Introducción

A lo largo del proyecto, se ha evaluado y observado la empresa VECOL junto a sus demás competidores del medio, el objeto de la investigación del presente proyecto formativo con el fin de conocer sus características y poder determinar cuál es su estado desde su parte interna hasta los factores externos. Una vez establecidos estos factores a través de matrices de diagnóstico alimentadas con la información recolectada se puede analizar y determinar que caminos o estrategias se deben tomar según el resultado del estado que se presenta la empresa. Con éste trabajo nos permitiremos visualizar desde una perspectiva más cercana como las empresas se manejan en sus respectivos entornos económicos, su gestión, su posicionamiento y como sus objetivos trazados van de la mano con una serie de políticas empresariales que nos permiten como Administradores lograr alcanzarlos. Es importante que con un ejemplo real, observemos el desarrollo interno y externo de las empresas esto nos permitirá

analizar el estado real y futuro de la compañía y nos

direccionara a afrontar de una manera eficaz los retos y desafíos que como Administradores de Empresas tendremos en nuestros trabajos. El principal objetivo es afianzar y aplicar todos los conceptos aprendidos, esto nos permitirá ejercer nuestra profesión de una manera eficiente y con calidad y nos prepara para mejorar nuestro desempeño laboral en cualquier organización.

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Tabla de contenido Introducción…………………………………………………………………………………2 Objetivos…………………………………………………………………………………….7 Objetivo General…….………………………………………………………….........7 Objetivos Específicos …………………………………………………………..…...7 1. Misión…………………………………………………………………………………….8 1.1. Propuesta……………………….………………………………………………8 2.Visión……………………......…………………………………………………….….......8 2.1. Propuesta…………………………...…………………………………………..8 3. Objetivos………………………..……………………………………………………......9 3.1. Propuesta de Objetivos..…………………………….…………...…………….9 4. Factores Críticos de éxito y estrategias……………………………………………….....9 4.1. Factores críticos de éxito de la empresa……………………………………….9 5. Presentación del Proyecto……………………………………………………………....10 5.1. Proyección de ingresos y costos del Proyecto………………………………...11

5.2. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera………………………….......11 6. Cuadro de Mando Integral………………………………………………………....……12

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7. Objetivos Empresariales....………………………………………………………….…..13 7.1. Objetivos Financieros…………………………………………………………13 7.1.1. Metas………………………………………………………………………..13 7.2. Objetivos del Cliente………………………………………………………….13 7.2.1. Metas………………………………………………………………………..14 7.3. Objetivos de Procesos Internos……………………………………………….14 7.3.1. Metas………………………………………………………………………..14 7.4. Objetivos del crecimiento Interno y Aprendizaje…………………………….14 7.4.1. Metas……………………………………………………………………….15 8. Indicadores de Gestión…………………………………………………………………15 8.1. Financieros……………………………………………………………………15 8.2. Clientes……………………………………………………………………….15 8.3. Procesos Internos……………………………………………………………..16 8.4. Aprendizaje y Crecimiento…………………………………………………...16 9. Hoja de Indicadores…………………………………………………………………….17 10. Plan de acción cuadro de mando……………………………………………………...18 11. Correcciones parte 1 y 2……………………………………………………………....19 11.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………….......…..19

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11.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)……….…………….…..20 11.3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)……….……………………………….21 11.4. Matriz DOFA...……………….………………………………….……..……22 11.5. Matriz SPACE...………….…………………………………..………..…….24 11.6. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica……………...……………….25 11.7. Identificación y fundamentación de la Estrategia Seleccionada......…………27 11.8. Estrategias de mercado...………………………………………………..........28 11.9. Estrategias de producto……………………………………………………....29 Conclusión…………………………………………………………………………….…...30 Recomendaciones……………………………………………………………………….....30 Lista de Referencia………………………………………………………………………...31

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Tabla de Ilustraciones Tabla 1: Indicadores Financieros VECOL S.A…………………………….……………..11 Tabla 2: Tabla de Viabilidad VECOL S.A………………………...…..............................11 Tabla 3 : Mapa Estratégico VECOL S.A…………………………………………..….….12 Tabla 4: Indicadores………………………………………………………………………12 Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)….……………………..…19 Tabla 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)…….……………………….20 Tabla 7: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)……………………………………...….....21 Tabla 8: Matriz DOFA…………………………...……………………….……..…..….....22 Tabla 9: Matriz SPACE...……………………..………………………...…………..….....24 Tabla 10: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica...……………………….............25

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Objetivos

Objetivo General Determinar atreves de matrices de diagnóstico que estrategias y/o que alternativas tácticas se pueden tomar para mejorar aspectos que lo requieran y acentuar e implementar aquellos aspectos en los que son más fuertes. En toda empresa hoy en día es de vital la importancia de colocar en práctica las estrategias las cuales van a facilitar y a influir en un mejor desarrollo y funcionamiento, ya que le permiten a la gerencia medir cual es el grado en que se desenvuelve su empresa. El direccionamiento estratégico que se pretende realizar en este informe es analizar la situación actual e interpretara el entorno en que se desenvuelven las empresas de confecciones, determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas y de esta manera determinar sus necesidades.

Objetivos Específicos Analizar los factores macro entorno y micro entorno de la organización, según la aplicación de las matrices en la empresa de confecciones. Alimentar y evaluar la matriz de DOFA, en base a los aspectos internos y externos de las organizaciones. Identificar el posicionamiento estratégico y las posibles estrategias identificadas en la recolección de información dadas en las matrices.

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1. Misión Somos una empresa que investiga, desarrolla, fabrica y comercializa productos para promover la salud, la productividad del sector agropecuario y el bienestar del ser humano. 1.1. Propuesta: “Ser una empresa que desarrolla y fabrica productos para la productividad del sector agropecuario, la cual investiga y promueve la salud del sector liderado por un equipo de personas capacitadas contribuyendo al progreso de sus clientes y del país.”

2. Visión En el 2018 nos consolidaremos como una empresa innovadora, competitiva y rentable, con desarrollo del talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de productos biotecnológicos, farmacéuticos y químicos de uso agrícola para contribuir con la sostenibilidad del sector agropecuario y el mejoramiento de la salud pública y del medio ambiente. 2.1. Propuesta: “Ser la empresa líder reconocida por innovar en talento humano para que sea competitivo para desarrollar biotecnología y químicos agrícolas para seguir ayudando con la sostenibilidad y el mejoramiento continuo de todos los productos al servicio del sector agropecuario, la salud y el medio ambiente.

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3. Objetivos VECOL S.A. tiene como objeto promover y estimular el incremento de la producción agropecuaria y sus insumos, así como el mejoramiento de la salud humana y animal, mediante la producción, venta, comercialización, importación, exportación e investigación científica de productos biotecnológicos, químicos, farmacéuticos, agrícolas e industriales. 3.1. Propuesta de objetivos Crecimiento continuo con productos nuevos que mejoraran la salud humana y ambiental. Posicionar a la compañía como empresa líder por su servicio confiable, personalizado e integral. Atención esmerada y equitativa a todos los clientes. Fidelización de clientes. Velar por la mejora continua de los procesos. La satisfacción plena del cliente. Aumentar las ventas, desarrollarse cada día más para lograr rentabilidad y un bajo endeudamiento.

4. Factores críticos de éxito y estrategias 4.1. Factores críticos de éxito de la empresa Posicionamiento de la marca en el sector. Conocimiento y uso de la tecnología.

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Buen ambiente laboral y Cultura organizacional. Enfoque en el servicio al cliente. Alto nivel de satisfacción del cliente. Buen nivel de liquidez. para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario. para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario. productos, con un talento humano comprometido y capacitado. Capacitación continua al empleado Buena rentabilidad y apalancamiento financiero. Innovación y calidad de los productos. Responsabilidad social-medioambiental. Enfoque a la buena calidad del servicio, marcando la diferencia con los competidores. Buen nivel de crecimiento en ventas, muestran la aceptación de los clientes.

5. Presentación del Proyecto La empresa VECOL S.A., busca aumentar sus ventas en el exterior llegando a otros países de la región, en donde presupuesta una inversión inicial cercana a los 1.000 millones de pesos para llegar con el producto líder AFTOGAN a Panamá, Argentina, Honduras y en Asia a China y una tasa de descuento del 10% por los próximos 5 años.

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Para ello debe disminuir sus gastos y centrarse en la fuerza de ventas que deberá utilizar para ello como al igual que los gastos de operación.

5.1. Proyección de Ingresos y Costos del Proyecto Tabla 1. Indicadores Financieros INDICADORES FINANCIEROS VECOL S.A. FLUJO NETO DE EFECTIVO Inversiones para el proyecto Cap de Egresos Fija Diferida trab.

Valor de Rescate Recup. Valor De cap. De Residual Trab.

Año de

Ingresos

operación 0

totales

1

1.285.439

1.023.692 721.521

2

1.374.626

1.153.550

221.076

3

1.492.982

1.241.012

251.970

4

1.586.852

1.327.206

259.645

5

1.691.984

1.425.429

totales

200.000

37.996

Flujo Neto de Efectivo 0,00 - 697.770

200.000

37.996

504.551

5.2. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera Tabla 2. Tabla de Viabilidad CALCULO DEL VAN, R B/C Y TIR CON UNA TASA DE DESCUENTO DEL 10% Año de operación 0

Flujo neto Costos Beneficios Factor de Costos Beneficios de totales totales actualización actualizados actualizados efectivo act. ($) ($) 10,0% ($) ($) ($) 0 0 1,000 0 0 0

1

1.983.209

1.285.439

0,909

1.802.917

1.168.581

-634.336

2 3

1.153.550 1.241.012

1.374.626 1.492.982

0,826 0,751

953.347 932.391

1.136.055 1.121.700

182.707 189.309

12 4 5 Total

1.327.206 1.425.429 5.704.978

1.586.852 1.929.980 7.669.880

0,683 0,621

906.500 885.079 5.480.234

1.083.841 1.198.366 5.708.542

177.341 313.287 228.308

INDICADORES VAN= TIR = B/C =

228.308 Se acepta 23,58% Se acepta 1,04 Se acepta

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Tabla 3. MAPA ESTRATÉGICO

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

APALANCAMIENTO FINANCIERO

INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD

INCREMENTO PARTICIPACION EN EL MERCADO

INNOVACIÓN EN TODOS LOS PROCESOS

INCREMENTO EN LA FUERZA DE VENTAS

DESARROLLAR UNA IMAGEN ORGANIZACIONAL

INNOVAR LA TECNOLOGÍA DE LA EMPRESA

FUENTE: grupo de trabajo

MEJORAR EL CLIMA LABORAL PARA LOS COLABORADORES

REDUCCIÓN COSTOS

PROYECCION FINANCIERA

INCREMENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

EFICIENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

AGREGAR VALOR PARA EL CLIENTE

FORTALECER LOS CONOCIMIENTOS TECNICOS DEL PERSONAL

PROYECCION CLIENTES

PROYECION PROCESOS

PROYECION APARENDIZAJE

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7.1. Objetivos financieros

Aumentar valor para el accionista por medio de la maximización de las utilidades adoptando una mejor

estrategia de costos y manteniendo en forma positiva el apalancamiento

financiero. Mejorar la eficiencia en la productividad penetrando nuevos mercados a través de la captación de nuevos clientes y manteniendo la fidelidad de los clientes antiguos. Incrementar ventas con las innovaciones que se están realizando con nuevos productos agropecuarios.

7.1.1. Metas Desarrollo comercial y aumento de las ventas de la empresa, con un bajo endeudamiento, logrando una rentabilidad anual superior a la de años anteriores y mejorando sus ingresos. La reinversión de utilidades es importante en la generación de valor de la empresa.

7.2. Objetivos del cliente Generar valor para el nuevo cliente a través de los precios, la calidad, la funcionalidad y el tiempo marcando diferencia con la competencia. Fidelizar a los clientes actuales por medio del buen servicio y el respaldo de la marca. Seguir con los convenios con el gobierno colombiano para buscar las mejoras del campo agropecuario y veterinario.

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7.2.1. Metas Continuar fidelizando a nuestros clientes, trayendo nuevos, aumentando la cartera de la compañía por medio de la innovación y servicio de los productos que tenemos para los campesinos colombianos.

7.3. Objetivos de procesos internos La innovación en los servicios es un referente de diferenciación con la competencia. Análisis y ajustes de propuestas de promocionales, negociaciones especiales y promociones de diferentes productos. La excelencia en la atención al cliente es una estrategia importante para la captura de nuevos clientes. Continuar con la capacitación de recurso humano para que lleve a la compañía a ser mucho más integral. 7.3.1. Metas Diferenciarse con respecto a la competencia, en aspectos relacionados a la calidad del servicio, rapidez de la atención y entrega de soluciones al cliente, fácil acceso a la información y canales de comunicación vía web, entre otros.

7.4. Objetivos del crecimiento interno y de aprendizaje. Excelente clima laboral para todos los colaboradores a través de incentivos y motivación. Brindar capacitaciones periódicas y dotación de tecnología de vanguardia para hacer la labor más eficiente.

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7.4.1. Metas Tener un equipo de trabajo 100% motivado y satisfecho para que cumplan con los objetivos y metas propuestas por la empresa en un corto y largo plazo.

8. Indicadores de Gestión 8.1. Financieros: EBITDA positivo Rendimiento sobre los activos Mayor rentabilidad Penetración nuevos mercados Sostenibilidad en el mercado

8.2. Clientes Captación de nuevos clientes Fidelización de los clientes Satisfacción de los clientes Objetivo es evitar las cuantiosas pérdidas en tratamientos de ganado Eficiencia en el servicio al cliente Diferenciación en el servicio

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8.3. Procesos Internos Desarrollo de nuevos servicios Innovación en la prestación del servicio a ganaderos Investigación de nuevos mercados Gestión eficiente en el servicio Excelencia en la atención al cliente

8.4. Aprendizaje y Crecimiento Formación y desarrollo del recurso humano haciendo carrera Potenciar la especialización del colaborador innovando Inversión en perfiles técnicos Promover el espíritu competidor Adecuar la estructura organizacional.

9. Hoja de indicadores

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Tabla 4. Indicadores

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10. Plan de acción de Cuadro de Mando Se debe tener la plena implicación de la alta dirección, verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de la implantación. Sin una buena participación de la gerencia en la implantación de la estrategia propuesta el proyecto será un fracaso. Todo el equipo directivo y de colaboradores deben tener plena disposición y compromiso para que la estrategia tenga el impacto positivo sobre la organización que se espera, los directivos aportando los recursos necesarios y el persona respondiendo a las expectativas de capacitación necesarias para alcanzar la meta propuesta. Debe haber una excelente comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal con responsabilidades, incluso a los que no vayan a estar dentro del plan de acción de la estrategia propuesta. La duración de la implementación de la estrategia no debe ser demasiado lenta, que pueda llevar a la falta de recursos y desmotivación, ni demasiado rápida, que impediría la asimilación del cambio cultural implícito. Todo el personal debe ser consciente de los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer. Se debe maximizar el número de directivos y empleados implicados en el sistema que se va a implementar tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. De este modo se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta herramienta.

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11. CORRECCIONES PARTE 1 Y 2 11.1 Matriz De Evaluacion De Factores Externos

Tabla 5. Matriz MEFE MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MEFE

OPORTUNIDADES

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

Condiciones favorables para crear empresas.

0.1

4

0.4

Buena oferta interna especializada en insumos

0.037

3

0.111

Tasas preferenciales para exportar vacunas

0.085

4

0.34

Entorno económico favorable en el corto plazo.

0.045

4

0.18

Ambiente de alta competencia

0.15

4

0.6

Globalización de los mercados

0.012

3

0.036

Políticas de crédito favorables para empresarios.

0.05

4

0.2

El avance tecnológico

0.09

4

0.36

Incentivos políticos para los inversores.

0.048

3

0.144

Tratados de libre comercio con E.U y Asia,

0.065

3

0.195

AMENAZAS Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo.

0.08

2

0.16

Aumento potencial de la inflación

0.018

2

0.036

Competencia desleal de precios de otros países ( venezuela)

0.034

2

0.068

Entrada de nuevos competidores al mercado

0.012

1

0.012

Alta competencia en la actividad comercial de sector agro

0.005

2

0.01

Altas tasas de interés en los créditos para el sector agricola

0.015

1

0.015

Alto índice de desempleo.

0.014

1

0.014

Nueva reglamentacion para la exportacion de vacunas

0.035

2

0.07

Situación política de los países vecinos que afectan el comercio.

0.015

1

0.015

Conflicto interno del país.

0.012

2

0.024

TOTALES

0.922

2.99

Resultado: El resultado de la matriz MEFE para la empresa VECOL S.A es 2.99. Este

resultado

indica que

la

organización

está

por

encima

del

promedio

20

(2.5)

con relación a las oportunidades y amenazas del entorno, es una empresa que

aún puede aprovechar todas las oportunidades que le brinda el entorno y aumentar su fuerza de ventas para penetrar en el mercado global teniendo en cuenta que los tratados de libre comercio son una gran oportunidad para llevar sus productos a otros países, además de las tasas preferenciales emitidas por el gobierno para fomentar la labor agropecuaria en todo el país.

11.2 Matriz De Factores Internos Tabla 6: Matriz MEFI FORTALEZAS

PONDERACIÓN CALIFIACIÓN VALOR

Posicionamiento de la marca en el sector

0.055

4

0.22

Conocimiento y uso de la tecnología

0.045

3

0.135

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional

0.085

4

0.34

Enfoque en el servicio al cliente

0.095

3

0.285

Alto nivel de satisfacción del cliente

0.065

3

0.195

Buen nivel de liquidez

0.15

3

0.45

Capacitación continua al empleado

0.053

3

0.159

EVA positivo

0.15

3

0.45

Calidad de los productos.

0.055

4

0.22

Responsabilidad social-medioambiental

0.045

3

0.135

Falta de incentivos para los trabajadores.

0.035

1

0.035

Más fuerza en el área de ventas

0.074

2

0.148

Publicidad

0.025

2

0.05

Ausencia de herramientas gerenciales modernas.

0.025

2

0.05

Retraso en el proceso de inventarios.

0.053

2

0.106

0.1

1

0.1

Falta incentivo para los clientes.

0.015

2

0.03

Incremento en 3 puntos del IVA.

0.018

1

0.018

Falencias en el área de RRHH

0.027

1

0.027

Falta más coordinación entre áreas.

0.015

1

0.015

TOTALES

1.185

DEBILIDADES

Alta rotación de empleados

0

3.168

21

La ponderación del resultado de la matriz MEFI da un total de 3.168 lo cual quiere decir la empresa tiene más fortalezas que debilidades. Pero aun así, la gerencia debe formular nuevas estrategias de mercado, estrategias que den valor al cliente por medio de la diferenciación de los productos. Es una organización que tiene todas las fortalezas para llegar a posicionarse en el mercado como una de las mejores en el sector agrícola.

11.3 Matriz De Perfil Competitivo Tabla 7. Matriz Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC PESO

FACTORES DE ÉXITO

VECOL

BAYER

AJE

FIC

AJE

FIC

AJE

4

0.24

4

0.24

0.18

3

0.18

Tecnología innovadora

0.06

4

0.24

Calidad del servicio

0.06

4

0.24

0.05

4

0.2

Experiencia en el mercado

0.06

5

0.3

Capacidad financiera

0.05

3

0.15

Competitividad de precios

0.03

3

0.09

Cultura organizacional

0.03

4

0.12

Publicidad

0.05

4

0.2

Posicionamiento en el mercado

0.06

4

0.24

Perfil del personal

0.03

3

0.09

Tamaño de la compañía

0.02

4

0.08

Capital de trabajo

0.04

4

0.16

Fuentes de financiación Ampliación portafolio productos

0.05

4

0.2

0.03

2

0.06

Canales de distribución

0.06

3

0.18

Posición de la marca

0.2

4

0.8

Estandarización de los servicios

0.03

3

0.09

Estructura de los costos

0.04

2

0.08

Infraestructura

0.04

3

0.12

Alianzas estratégicas

0.01

3

0.03

Grado Satisfacción del cliente

TOTALES

3 4

3.55

0.2

3

0.15

0.24

4

0.24

4

0.2

3

0.15

3

0.09

4

0.12

0.09

3

0.09

3

0.15

3

0.15

3

0.18

4

0.24

0.09

2

0.06

0.08

3

0.06

3

0.12

3

0.12

3

0.15

3

0.15

4

3

3 4

2 2

1

LIMOR

FIC

0.06

0.06

0.12

2

3

0.6

3

0.6

3

0.09

2

0.06

2

0.08

2

0.08

4

0.16

3

0.12

3

0.03

4

0.04

2

3.15

0.12

3.03

22

La matriz del perfil competitivo MPC se construye basada en los factores críticos de éxito que arroja el micro-entorno de las 3 empresas más competitivas en este mercado según el ranking del año 2016: VECOL S.A se pone al frente como la compañía más próspera en este negocio con una ponderación de 3.55, seguida por BAYER que compite con una ponderación de 3.15 total de la calificación de aprovechamiento de los factores de éxito.

VECOL S.A se perfila igualmente como la empresa más importante a nivel nacional en el sector agrícola y tecnológico en la implementación de nuevas vacunas para el sector bobino, arrojando un resultado ponderado de 3.03, es una muestra de que viene aprovechando muy bien los factores de éxito que le brinda el entorno, si la empresa reestructura la estrategia de mercado puede llegar a maximizar de una manera más eficiente sus utilidades.

11.4. Matriz Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas Tabla 8. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES Condiciones favorables para crear empresas.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Posicionamiento de la marca en el sector

Falta de incentivos para los trabajadores.

Conocimiento y uso de la tecnología

Más fuerza en el área de ventas

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional Enfoque en el servicio al cliente

Publicidad Ausencia de herramientas gerenciales modernas.

Alto nivel de satisfacción del cliente

Retraso en el proceso de inventarios.

Buen nivel de liquidez

Alta rotación de empleados

Capacitación continua al empleado

Falta incentivo para los clientes.

EVA positivo

Política monetaria del país.

Calidad de los productos.

Falencias en el área de RRHH

Responsabilidad social-medioambiental

Falta más coordinación entre áreas.

23 Buena oferta interna especializada en insumos Tasas preferenciales para exportar vacunas Entorno económico favorable en el corto plazo.

ESTRATEGIAS FO Aprovechar el buen uso de la tecnología para prestar

Ambiente de alta competencia

un buen servicio al cliente

ESTRATEGIAS DO Capital Humano más comprometido

Globalización de los mercados Políticas de crédito favorables para campesinos

Diversificar el portafolio de productos

Aumentar la fuerza de ventas

El avance tecnológico cada vez mas sofisticado. Incentivos políticos para los inversores. Tratados de libre comercio con E.U y Asia, AMENAZAS Fluctuación del dólar, caída del precio del petróleo. Aumento potencial de la inflación Competencia desleal de precios.

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Entrada de nuevos competidores al mercado

Desarrollar una buena estrategia de diferenciación

Disminuir los pasivos financieros en un buen

Alta competencia en la actividad comercial. Altas tasas de interés en los créditos para el campo

del servicio

Porcentaje anual.

Alto índice de desempleo.

Contratar capital humano capacitado

Mal manejo de productos agropecuarios

Captar nuevos clientes a través de una base de

Situación política de los países vecinos.

Datos.

Conflicto interno del país.

La matriz DOFA es una herramienta muy útil para la gerencia en la toma de decisiones ya que en ella está toda la información que arroja el macro entorno y el micro entorno y la formulación de las estrategias que se pueden formular para contrarrestar los problemas aprovechando oportunidades y fortalezas que se le brindan a la organización.

11.5. Matriz Space

Tabla 9 . Matriz SPACE MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN SPACE

24

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

PESO

CALIF

VALOR POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA FF

PESO

CALIF.

VALOR

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE EA

Capital de trabajo

0.13

4

0.52

Favorabilidad en la creación de empresa

0.17

-1

-0.17

ROA

0.13

3

0.39

Economía estable

0.12

-3

-0.36

EVA

0.12

4

0.48

participación activa de la inversión extranjera

0.15

-2

-0.3

Liquidez

0.19

5

0.95

Globalización de los mercados

0.17

-2

-0.34

Ebitda

0.13

4

0.52

Políticas de incentivos para invesionistas

0.1

-1

-0.1

Endeudamiento

0.16

1

0.16

Entorno político estable

0.13

-3

-0.39

Utilidades

0.14

4

0.56

Tratados de libre comercio

0.16

-1

-0.16

25

3.58

TOTAL

TOTAL PROMEDIO

3.5714

0.895

VENTAJA COMPETITIVA CV

1

PROMEDIO

-13

-1.82

1.8571

-0.26

FUERZA DE LA INDUSTRIA FI

Posicionamiento de la marca en el sector

0.15

-1

-0.15

Crecimiento de la economía

0.13

4

0.52

Uso de herramientas tecnológicas

0.14

-3

-0.42

Tasas preferenciales para exportaciones

0.25

6

1.5

Enfoque en el servicio al cliente

0.12

-3

-0.36

Ambiente de alta competencia

0.12

6

0.72

Atención y satisfacción del cliente

0.18

-3

-0.54

Aprovechamiento del capital de trabajo

0.14

4

0.56

Capacitación continua al empleado

0.15

-2

-0.3

Aprovechamiento de recursos tecnológicos

0.16

5

0.8

Calidad de los productos.

0.11

-2

-0.22

Políticas monetarias

0.35

5

1.75

Precios competitivos

0.15

-2

-0.3

Globalización de mercados

0.15

5

0.75

TOTAL

-16

-2.66

TOTAL

35

6.6

PROMEDIO

-4

-0.619 PROMEDIO

5

0.94286

1 1.71

X = (VC) + FI Y = (EA) + FF

FF

vc

FI

EA

25

La empresa tiene mayor ventaja competitiva y solidez financiera, se encuentra en un sector muy atractivo y tiene el posicionamiento deseado ya que es la primera compañía que se reconoce y exporta productos y vacunas para el sector agropecuario a nivel nacional , con potencial de crecimiento dentro de la economía internacional en los últimos años. Un poco más de agresividad y la empresa logra aumentar sus ganancias porque el entorno ofrece muchas oportunidades

11.6.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia 1: Penetración mercados otras plazas Estrategia 2: Diversificar el portafolio de productos Estrategia 3: Mejorar atención al cliente y aumentar fuerza de ventas. Tabla 10. Mcpe MCPE

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

PESO

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

CALIFIC. CALIFIC.

CALIFIC. CALIFIC.

CALIFIC.

PONDER.

PONDER.

CALIFIC. PONDER.

OPORTUNIDADES

0.1

2

0.2

2

0.2

2

0.2

Buena oferta intena especializada en insumos

0.027

3

0.081

3

0.081

3

0.081

Tasas preferenciales para exportar vacunas y productos agro

0.085

2

0.17

3

0.255

3

0.255

Condiciones favorables para crear empresas.

0.25

4

1

4

1

3

0.75

Ambiente de alta competencia

0.015

3

0.045

3

0.045

3

0.045

Globalización de los mercados

0.1

3

0.3

4

0.4

4

0.4

0.015

4

0.06

4

0.06

4

0.06

0.09

4

0.36

3

0.27

3

0.27

Entorno económico favorable en el corto plazo.

Políticas de crédito favorables para empresarios y campesinos El avance tecnológico cada vez mas sofisticado.

26 Incentivos políticos para los inversores. Tratados de libre comercio con E.U y Asia, SUBTOTAL

0.038

3

0.114

3

0.114

2

0.076

0.065

3

0.195

3

0.195

3

0.195

78.5%

2.795

2.847

3.12

AMENAZAS

0.08

3

0.24

2

0.16

1

0.08

Aumento potencial de la inflación

0.08

3

0.24

2

0.16

2

0.16

Competencia desleal de precios.

0.013

1

0.013

1

0.013

2

0.026

Entrada de nuevos competidores al mercado

0.034

3

0.102

2

0.068

2

0.068

Alta competencia en la actividad agrónoma

0.012

1

0.012

1

0.012

2

0.024

Altas tasas de interés en los créditos para el campo

0.005

1

0.005

1

0.005

2

0.01

Alto índice de desempleo. Mal manejo de productos agrónomos y materias primas de la tierra

0.015

2

0.03

2

0.03

1

0.015

0.014

2

0.028

1

0.014

2

0.028

Situación política de los países vecinos.

0.015

1

0.015

2

0.03

1

0.015

0.015

2

0.03

1

0.015

2

Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo.

Conflicto interno del país. SUBTOTAL

12.3%

0.715

0.507

0.03 0.456

FORTALEZAS Posicionamiento de la marca en el sector

0.025

2

0.05

3

0.075

3

0.075

Conocimiento y uso de la tecnología

0.015

3

0.045

4

0.06

4

0.06

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional

0.085

3

0.255

4

0.34

2

0.17

Enfoque en el servicio al cliente

0.095

2

0.19

3

0.285

4

0.38

Alto nivel de satisfacción del cliente

0.005

3

0.015

3

0.015

3

0.015

Buen nivel de liquidez

0.15

3

0.45

4

0.6

3

0.45

Capacitación continua al empleado

0.053

2

0.106

3

0.159

3

0.159

EVA positivo

0.15

3

0.45

4

0.6

3

0.45

Calidad de los productos.

0.05

4

0.2

3

0.15

4

0.2

Responsabilidad social-medioambiental

0.045

3

0.135

3

0.135

4

0.18

SUBTOTAL

67%

1.896

2.419

2.139

DEBILIDADES Falta de incentivos para los trabajadores.

0.03

1

0.03

1

0.03

2

0.06

Más fuerza en el área de ventas

0.014

2

0.028

2

0.028

2

0.028

Publicidad

0.025

1

0.025

2

0.05

1

0.025

Ausencia de herramientas gerenciales modernas.

0.025

1

0.025

1

0.025

1

0.025

Retraso en el proceso de inventarios.

0.053

2

0.106

2

0.106

2

0.106

0.1

2

0.2

1

0.1

1

0.1

Falta incentivo para los clientes.

0.015

1

0.015

2

0.03

1

0.015

Incremento en 3 puntos del IVA.

0.018

1

0.018

1

0.018

1

0.018

Falencias en el área de RRHH

0.032

1

0.032

1

0.032

2

0.064

Falta más coordinación entre áreas.

0.015

1

0.015

2

0.03

1

0.015

Alta rotación de empleados

TOTALES TOTAL

33%

0.494 7.096

0.449 7.525

0.456 7.77

27

La matriz MCPE la empresa actualmente necesita encontrar estrategias de mercadeo donde pueda aprovechar todas las oportunidades que brinda el sector agrícola con el crecimiento de la industria y de la economía en el país. Las oportunidades representan el 78.5% de los factores críticos de éxito dentro de la matriz, un porcentaje significativo. El sector al presentar grandes oportunidades para las empresas, las amenazas se hacen a un lado con un porcentaje del 12.3%, cifra realmente baja dando cuenta de un buen momento en la economía del país favorecida por las exportaciones e importaciones dados los tratados de libre comercio. La amenaza de mayor impacto está representada por la volatilidad de la moneda extranjera debido a la baja en los precios del petróleo, principal fuente de entrada de divisas al país. La organización también cuenta con grandes fortalezas que si se saben contrarrestar las debilidades su crecimiento económico será mucho mayor.

11.7. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada Los continuos cambios que se presentan a nivel local, nacional e internacional, obliga a que las empresas, cambien y se adapten al entorno competitivo en el cual se encuentran, estos cambios como parte fundamental para mejorar su desempeño y aumentar al máximo su productividad, lo cual pone a las empresas en la búsqueda de mejores prácticas y estrategias para adaptarse más fácilmente al entorno cambiante. Esta búsqueda procura hacer que la

28

empresa sea más rentable y se convierta en líder en un mercado que es dirigido por los precios, la competencia desleal y el contrabando. Es por esto que se identifica y se fundamenta la estrategia, con el fin de mejorar y dinamizar la empresa, para así lograr el crecimiento y desarrollo de esta, en procura de mejorar las ventas y generar con esto mayores ingresos. Para llevar a cabo la identificación y fundamentación de las estrategias que desarrollaremos a continuación, se tomó en cuenta el análisis de las matrices EFE, EFI, DOFA, PERFIL COMPETITIVO, SPACE y la MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA, obteniendo información y resultados muy importantes para la toma de decisiones. Es por esto que se toma la determinación de aplicar estrategias siendo las más urgentes las que desarrollen el mercado y el servicio de confección (producto).

11.8

Estrategias de mercado

Con estas estrategias se busca expandir la empresa a nuevos mercados a nivel local, nacional e internacional y la expansión a nuevas formas de comercializar los productos agro para el campo. Dejando de ofrecer su servicio sólo a través de los medios tradicionales y aprovechar otras herramientas como el e-commerce (comercio electrónico-negocios por internet o negocios online) creando una página de internet, donde todos los posibles clientes puedan ver un catálogo con sus servicios, tarifas, tiempos y la capacidad de producción que tiene el taller, logrando con esto que el cliente pueda tomar una decisión rápida y generar una orden en tiempo real a través de este mismo medio. Otras dos estrategias son crear un chat y una línea de atención al cliente, siendo estos dos, otros medios de comunicación nuevos, donde se puede interactuar con el cliente desde cualquier parte y resolver todas sus dudas,

29

sugerencias e inquietudes, en línea y en cualquier momento del día. Siendo atendidos por asesores con altas capacidades y habilidades comerciales, para que estos cierren tratos e incrementen las ventas.

11.9 Estrategia de producto Con esta estrategia se busca expandir la producción, aprovechando la experiencia y la capacidad que tiene actualmente la empresa y buscar ampliarla en un futuro no muy lejano, la estrategia apunta a que la empresa reciba nuevos y distintos productos a los habituales para la implementación de vacunas. Estos productos podrían ser tecnologías nuevas, avances científicos implementación de vitaminas para todos los animales, en fin todo lo que sea posible para la empresa, teniendo presente su talento humano y maquinaria y en un futuro lograr comprar mejor maquinaria y capacitar a su equipo de colaboradores en otras técnicas, abarcando más productos aún. Lo que logrará la estrategia es que la empresa se salga del esquema que actualmente maneja de sólo mantener productos para la manutención del ganado y acceder a otros mercados y productos distintos y totalmente nuevos, soltándose de las limitaciones de sólo depender de unas empresas para su funcionamiento, abriendo el full de posibilidades y contratar sus servicios con otras empresas de cualquier lugar del mundo y casi que con cualquier tipo de producto.

30

Conclusiones En la segunda entrega sobre la empresa Vécol S.A se llegó a la conclusión de cómo es de vital importancia las estrategias competitivas en la empresa analizada, en el análisis de las estrategias, ventajas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales competidores, todo esto con el fin de tomar decisiones y diseñar estrategias que permitan competir de la mejor manera en el mercado relacionado. Así mismo, visualizar los factores que influyen en el entorno y de una u otra manera que intervienen en el funcionamiento, para que así se pueda llevar a cabo un plan de acción y de cierto modo anticipar las diversas variables a futuro y estar atentos a los cambios a presentar tomando ventaja sobre ellos.

Recomendaciones En la investigación evaluamos y analizamos todo el medio interno y externo en el que la empresa se encuentra situada, en la actualidad es la pionera en la elaboración de productos para el campo, se recomienda estar atentos a la modernidad, la tradición puede ser un gran aliado pero también puede dejar de lado nuevas tecnologías que pueden mejorar el desempeño y la calidad de los productos que se ofrecen día a día por medio de la innovación en el campo.

31 Lista de referencias

http://www.vecol.com.co/quienes_somos/objeto-social-funciones http://diariolaeconomia.com/destacados/item/1529-vecol-una-empresa-que-se-cuida-ensalud.html https://andina.bayer.com/es/acerca-de-bayer/nuestra-region/colombia/ http://www.limorcolombia.com/ http://www.aprovet.com/