Documento 4 - Consideraciones Finales

CONSIDERACIONES FINALES Una vez finalizado el desarrollo del ejercicio conforme al enunciado planteado, en el presente documento se dará respuesta a las cuestiones que figuran en el caso práctico del libro bajo en epígrafe: “ACTIVIDADES” Cuestión 1: Realice la descripción y el análisis de los puestos de trabajo que hay que cubrir buscando la información que considere necesaria. Explique además los diferentes métodos utilizados para recoger la información y el proceso seguido en cada caso. Haciendo uso de la libertad que otorga el enunciado para decidir el perfil de los puestos a cubrir, en mi caso he decidido crear una nueva sucursal del Banco del Pobre con el siguiente personal: 1 Director 1 Interventor 2 Asesores financieros 2 Cajeros En consecuencia, se han analizado por perfiles que deberían tener cada uno de esos puestos y se han creado cuatro fichas de puestos, que se pueden encontrar en el documento 3. Cada una de esas fichas recoge los siguientes apartados: -

Identificación del puesto (título y nº de personas necesarias)

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Misión

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Ubicación física – Horario – Titulación requerida - Remuneración

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Descripción del puesto

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Relación de tareas, detallando el rango de importancia (ALTA – MEDIA- BAJA) y el porcentaje de tiempo estimado que debería ocupar cada una.

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Competencias y habilidades requeridas para el puesto

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Otros; este apartado se ha rellenado con la información relativa a la relación entre puestos, aunque tendría cabida cualquier otro tipo de información.

Tal y como ha quedado establecido en las premisas (poner en marcha una nueva sucursal en Vigo), para crear estas fichas no se puede recurrir a la información facilitada por el personal en el puesto, dado que todas las plazas son de nueva creación. Lo lógico en este caso sería acudir al fichero de datos de la Central y aprovechar la información que pueda haber de otras sucursales para, en base a ella, establecer los requerimientos precisos para los nuevos nombramientos. Concretando, lo que haría yo para solucionar este problema sería:


Paso 1: buscar en todo el territorio nacional aquellas otras sucursales que tengan el mismo organigrama, dando por hecho que no debería haber grandes diferencias entre ellas en cuanto a distribución de funciones y responsabilidades. Se usarían sus fichas de puestos como punto de partida. Supongamos que el Banco del Pobre tiene 56 sucursales ya funcionando dentro de España, y de ellas 17 tienen la misma estructura que la de Vigo (1 director, 1 interventor, 2 asesores, 2 cajeros). En una primera segmentación, el estudio de las fichas de esas 17 oficinas sería la base para empezar a trabajar.




Paso 2: se pretende afinar un poco más el criterio de selección de “fichas base”, al considerar que entre las 17 podría seguir habiendo cierta heterogeneidad de requerimientos. Para ello estudiaríamos el entorno social y económico en el que están ubicadas esas 17 oficinas, tratando de encontrar el más parecido al que tendrá la ubicación de la sucursal de Vigo. Se da por hecho que un porcentaje elevadísimo de los clientes de una sucursal pertenecen al entorno en donde está ubicado el banco, puesto que la mayoría de los clientes eligen entidad

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bancaria usando como criterio preferente la comodidad de desplazamiento. Cabe suponer que cuando un Banco estudia dónde ubicar una nueva oficina, realiza los estudios de mercado necesarios para decidir el lugar más apropiado para rentabilizar la inversión. Acudiendo al fichero de datos de la Central, podremos encontrar cuales fueron los criterios decisivos para ubicar las 17 sucursales seleccionadas en primera instancia y establecer comparaciones con el entorno de la futura oficina de Vigo. Supongamos que para el caso de Vigo, se ha decidido poner la sucursal en una calle céntrica, peatonal, en un barrio donde el gran grueso de población residente tiene edades comprendidas entre los 45 y 65 años, un barrio con muchos comercios (debido a su característica de “zona peatonal”) y donde en un 60% de las familias trabajan fuera de casa los dos miembros que son cabeza de familia. Se estima que prácticamente la totalidad de los futuros clientes de la sucursal vivirán en un radio de 400 metros de la sucursal y serán tanto clientes particulares como autónomos (propietarios de los comercios de la zona). Revisando las fichas de las 17 sucursales pre-seleccionadas, encontramos por ejemplo que 3 de ellas reúnen características muy similares a las de la sede de Vigo, por lo que tomamos la decisión de estudiar las fichas de puestos de estas 3 oficinas en particular y desechar las 14 restantes. Si resultara que en lugar de 3 nos saliera un número elevado de oficinas (algo que complicaría el trabajo por la gran profusión de datos que seguiríamos teniendo), podríamos proceder a clasificarlas por grado de similitud y escoger las 3 más parecidas.


Paso 3: llegados a este punto sería difícil precisar todavía más la información, por lo que reuniríamos las 3 fichas del puesto de Director (supongamos, oficina de Castelldefels, oficina de Portugalete y oficina de Cáceres), las tres fichas del puesto de interventor… y así sucesivamente, y compararíamos las competencias y habilidades contenidas en ellas. Seguramente encontraríamos que muchas de ellas son comunes a las tres oficinas (se repiten en todas las fichas), por lo que podríamos suponer con poco riesgo a equivocarnos, que también la oficina de Vigo debería compartir esas mismos requerimientos. En cuanto a las competencias diferentes entre unas fichas y otras (para puestos de similar rango), habría que estudiar una por una todas ellas y valorar cuáles se incorporan a las fichas de Vigo y cuáles no, siendo este tipo de decisión bastante más subjetiva que las anteriores.

Cabe recordar en este punto que, conforme marca el Manual de procedimiento para cobertura de vacantes” (documento 2), las fichas de cada sucursal deben actualizarse con cierta frecuencia (en el peor de los casos, una vez al año); estamos por tanto tomando fichas con una antigüedad inferior al año, a las que, en consecuencia, todavía se les presupone un alto grado de fiabilidad de tal modo que este desfase temporal no debe suponer ninguna distorsión significativa en los datos finales traspasados a las nuevas fichas de Vigo. Con la información de partida conseguida mediante los tres pasos anteriores podremos ya iniciar el proceso de búsqueda de personal, puesto que ya tenemos diseñado el perfil competencial idóneo para cada posición a cubrir. Volviendo al Manual de Procedimiento, a principios de año tendríamos que revisar la información contenida en las fichas de puestos, y mi propuesta para ello es usar las siguientes herramientas: 1)

Cuestionarios semiestructurados.- tanto el usuario del puesto como su superior jerárquico responderían a una serie de cuestiones que permitirían perfilar las funciones más habituales de cada posición. Algunos ítems tendrían la respuesta prefijada y habría que elegir una opción, y otros ítems serían de respuesta libre.

2)

Formularios de sugerencias.- serían encuestas a cubrir por los clientes para luego depositar en una urna, en la que preguntaríamos de un modo conciso por aquellas cuestiones que ellos esperan encontrar en la entidad, en el trato con los empleados… Se trata de dípticos del tipo “ayúdanos a mejorar” que tienen sentido para valorar aquellas relaciones cliente-empleado o cliente-entidad, estableciendo los puntos fuertes y débiles de cada puesto sometido a juicio.

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3)

Entrevistas individuales o grupales.- a diferencia de los cuestionarios, permitirían un diálogo fluido entre empleado y superior jerárquico, que ayudarían a detectar aquellos matices de cada puesto que no aparecen reflejados en las anteriores herramientas.

4)

Observación directa del trabajo.- cada superior debería observar cómo se desempeña el trabajo en los puestos sobre los que tiene responsabilidad, haciéndolo de modo aleatorio en el tiempo y sin generar la sensación de “control” sobre su subordinado.

Para las 4 posiciones creadas en la sucursal de Vigo, mi propuesta de herramientas a usar sería la siguiente: -

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Cajero.o

cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto

o

cuestionario semi-estructurado a cubrir por el interventor

o

entrevista grupal: 2 cajeros – interventor

o

formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes

o

Observación directa “interventor a cajero”

Asesor financiero.o

cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto

o

cuestionario semi-estructurado a cubrir por el interventor

o

entrevista grupal: 2 asesores – interventor

o

formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes

o

observación directa “interventor a asesor”

Interventor.o

Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto

o

Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el director

o

Entrevista individual interventor - director

o

Observación directa “director a interventor”

Director.o

Cuestionario semi-estructurado a cubrir por el usuario del puesto

o

Formulario “ayúdanos a mejorar”, valorado por los clientes, creado con preguntas específicas hacia el puesto de director: “¿qué espero del director de mi banco?”

o

Observación directa esporádica “personal RR.HH. a director”

(no tendría cabida el cuestionario semi-estructurado a cubrir por el inmediato superior –Director Territorial en este caso-, porque sería excesivo que una misma persona tuviera que valorar uno a uno todos los puestos de director que existan bajo su responsabilidad; si esto se hiciera, lo normal es que se cayera en el error de responder impulsivamente, generando respuestas tan similares que no aportarían nada interesante para perfilar la posición de director en cada oficina particular) Quiero aprovechar la oportunidad que me brinda este ejercicio para desarrollar alguna idea más, aunque no esté específicamente planteada en el enunciado. Sería muy interesante que la Central del Banco tuviera toda la información de las distintas sucursales centralizada en su base de datos y procediera a “parametrizarla”; los cuestionarios semi-estructurados, al contener la misma pregunta para todas las oficinas, permiten tabular los resultados y obtener el porcentaje de competencias que se repiten a lo largo de toda España en cada puesto (por ejemplo; 75% de las oficinas piden “habilidades comunicativas” a sus cajeros; el 90% de las oficinas piden “visión de negocio” a sus directores); lo interesante de este estudio sería saber cuáles son las competencias generales para el puesto (las que más se repiten) y cuáles son las específicas de cada sucursal (apenas repetidas en las restantes); posteriormente, podríamos vincular los resultados de la oficina con estas competencias específicas y estudiar la existencia de relación causa-efecto; siguiendo con el ejemplo, podría resultar que solamente el

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10% de las oficinas exigieran a sus empleados de caja la competencia de “orientación al cliente”; si posteriormente observáramos que gran parte de esas oficinas son las que más volumen de nuevos clientes obtienen al año, estudiaríamos hasta que punto puede existir una relación causa-efecto entre la competencia “orientación al cliente” y la consecución de nuevos clientes. Si se confirmara dicha relación, lo siguiente desde la Central sería implantar esa competencia en todas las nuevas plazas de cajero que se oferten. De esta manera, estaríamos vinculando algo cualitativo (competencia) con algo cuantitativo (resultado), que llevado a su máximo extremo, permitiría crear una retribución variable que premiara a aquellos empleados que tengan totalmente interiorizada la importancia de esa competencia y la lleven a la práctica.

Nota del autor: En la respuesta a esta cuesti cuestión me he ceñido a enumerar las fuentes de recogida de información información para el análisis análisis de puestos y no he entrado a enumerar los datos que se incluirían incluirían en los cuestionarios (lo (lo que me obligaría obligaría a diseñar un modelo) ni a elegir un método método de tabulación tabulación y resolución resolución (DOT, PAQ, O*NET), O*NET), aunque el enunciado es un tanto ambiguo ambiguo en su formulación formulación al hablar de métodos :” :”Explique además los diferentes métodos utilizados para recoger la información…” Entiendo que el desarrollo de estas dos partes (datos y método) método) excede del objetivo que persigue el caso práctico práctico (selección (selección de personal para una sucursal bancaria), y además además supondría supondría extender en exceso el ejercicio. ejercicio.

Cuestión 2: Dibuje el perfil competencial de cada puesto de trabajo uniendo los puntos que considere definen el nivel que los candidatos deben alcanzar en cada dimensión ¿Qué otras habilidades conocimientos competencias añadiría en cada puesto? Los perfiles competenciales de cada puesto aparecen reflejados en su correspondiente apartado del Documento 3; no obstante, trataré de explicar en este punto cuáles son las razones que me llevaron a optar por esas competencias concretas y no otras: 1) CAJERO

Se trata de un empleado que trabaja de cara al público, con lo cual es imprescindible que reúna una serie de cualidades que contribuyan al agrado del cliente y a la consiguiente vinculación con la entidad (el cajero es la “cara visible” del banco ante el cliente, en la mayoría de los casos); por ello es imprescindible que tengan don de gentes y habilidades de comunicación; tendrá que ser una persona ágil y eficiente en sus operaciones cotidianas (operaciones de caja), para evitar largas colas en el mostrador que incomoden a los clientes y les hagan plantearse cambiar de entidad. De ahí la conveniencia de fijar para ellos la competencia excelencia en el desempeño; en los momentos en los que no haya clientes en la caja, deberán desarrollar otras tareas propias de la entidad, colaborando con sus compañeros en poner al día la gestión de la oficina; es importante, en consecuencia, su capacidad de trabajo en equipo; por otro lado, al tener acceso a mucha documentación comprometida (saldos de cuentas, asientos de impagados) y a la caja de seguridad, deben ser personas confiables, discretas, leales, honestas…, rasgos que se agrupan bajo la competencia ética profesional; su objetivo principal es hacer que los clientes de la entidad permanezcan fieles a la misma, empatizando con ellos y entendiendo las razones que les llevan a vincularse a determinada entidad, lo que traducido a competencia se llamaría orientación al cliente; finalmente, los tiempos actuales nos obligan a usar constantemente nuevas herramientas informáticas que

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mejoren la productividad, por lo que deben ser empleados que no sientan rechazo ante las nuevas tecnologías y sepan sacarle todo el jugo; de ahí que se pida uso de nuevas tecnologías y herramientas ofimáticas; la última habilidad requerida es bastante genérica, pero no por ello menos importante; ningún trabajador debe quedarse “anclado en el tiempo” y, sea cual sea su cometido, cualquier puesto exige permanente actualización de conocimientos; los empleados deben tener la suficiente capacidad de aprendizaje para evitar caer en “obsolescencia intelectual y funcional”.

2) ASESOR FINANCIERO

Muchas de las competencias requeridas para el puesto de asesor son comunes a las del puesto de cajero ya comentadas, por una cuestión obvia: aunque ocupen distintos lugares y funciones en la oficina (unos en caja y otros en despachos), los objetivos finales son los similares y consisten en atender a los clientes y vincularlos a nuevos productos; es lógico, por ello, que a los asesores también se les exija las competencias don de gentes, habilidades de comunicación y orientación al cliente; otras competencias que tienen la misma explicación que en el caso de los cajeros son ética profesional, capacidad de trabajo en equipo y uso de nuevas tecnologías y herramientas ofimáticas; aparecen, no obstante, aparecen dos nuevas competencias para esta posición (orientación a resultados y control emocional), que trataré de explicar conjuntamente. Cuando la entidad lanza nuevos productos (por ejemplo, planes de pensiones o fondos de inversión), cada sucursal recibe un plan de objetivos a cumplir, que consiste en la exigencia de “colocar” determinado número de esos productos entre los clientes de la oficina. Esta función recaerá especialmente en los asesores financieros, puesto que su trato directo con clientes demandantes de asesoramiento en productos de inversión/financiación servirá para vincular a esos clientes con los nuevos productos y cubrir los objetivos fijados para la oficina. Es por ello que deben tener en mente una clara orientación a resultados; al mismo tiempo, el hecho de tener que trabajar por objetivos conlleva un alto grado de presión, ansiedad y estrés, especialmente en aquellos momentos en los que no se cubren las previsiones establecidas; el control emocional es fundamental en estos empleados, pues de no tenerlo, la ansiedad provocada por la situación incentivaría el absentismo laboral y, llevado al extremo, provocaría el abandono del puesto con la consiguiente rotación de personal y mala imagen para el cliente; es frecuente además, que los empleados sometidos a altas dosis de estrés y ansiedad acaben transmitiendo esa sensación a los clientes, generando relaciones poco “amigables” y provocando desagrado en el cliente; otro aspecto a tener en cuenta es que los asesores, al tener que atender a clientes que vienen demandando préstamos y créditos, se vean sometidos a presiones por parte de esos clientes en situación comprometida, por lo que es un requerimiento para ellos tener la “mente fría” y no dejarse llevar por emociones o afinidad personal, para no acabar pasando peticiones al interventor que, en otras circunstancias, ni hubieran sido planteadas. 3) INTERVENTOR

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Para no resultar redundante, obviaré explicar las competencias que resultan comunes a otras posiciones y que ya han sido comentadas (orientación a resultados, orientación al cliente, ética profesional, habilidades de comunicación, uso de nuevas tecnologías, don de gentes, capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo) Las nuevas competencias que aparecen en este puesto son: resolución de problemas, conducta personal y habilidad organizacional, y se justifican por la posición jerárquica y las responsabilidades propias del cargo de interventor; conviene recordar que el interventor es la persona que tiene capacidad de decisión sobre las propuestas de crédito y financiación que le hayan llegado de los asesores, y de ahí la necesidad de que sea una persona con capacidad para resolver problemas (externos, en este caso); internamente, el interventor es el responsable del funcionamiento operativo de la sucursal, para lo cual debe realizar constantes reuniones con asesores y cajeros y supervisar el cumplimiento de los objetivos asignados para la oficina; de este tipo de relaciones surgirán nuevos problemas que deberá resolver adecuadamente, y que nos remite otra vez a la competencia reseñada. La habilidad organizacional es obvia teniendo en cuenta el papel de coordinador que juega internamente, mucho más acentuado que el propio director (quien está más focalizado a relaciones con la Central); en cuanto a la conducta personal, los ítems asociados a esta competencia explican por sí mismos la importancia que tiene y su ajuste a la posición de interventor. 4) DIRECTOR

Las competencias de orientación a resultados, ética y habilidades de comunicación fueron comentadas en apartados anteriores y no merecen especial significación en el caso del director, por responder a los mismos principios que ya fueron explicados. Solo precisar, si cabe, que cuando pensamos en habilidades de comunicación a nivel de dirección no estamos pensando tanto en las relaciones externas (clientes) como en las relaciones internas (con el resto de empleados a su cargo), donde tener la capacidad de comunicar, empatizar, transmitir cercanía y autoridad al mismo tiempo, etc. son cualidades que debe reunir cualquier “jefe de equipo”. Las nuevas competencias para este cargo son visión de negocio y liderazgo, que se explican por sí solas con leer los ítems que las componen y parecen imprescindibles en un puesto de tal responsabilidad.

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Cuestión 3: Explique los procesos de reclutamiento que seguiría en cada caso, con sus ventajas e inconvenientes Las herramientas del proceso de reclutamiento y las fases a seguir están explicadas en el documento 2, que ahora se resume: Las herramientas son cinco, por este orden: 1)

Curriculum Vitae

2)

Test de inteligencia general (PMA + Test de Raven)

3)

Test de personalidad (basado en “big five”)

4)

Test de competencias específicas (según ficha del puesto vacante)

5)

Entrevista personal

Los directores y subdirectores se someterán a las cinco. El interventor podrá someterse a las cinco o a cuatro (1, 2, 3, 5), dependiendo de lo que decida el director de la sucursal y el director de RR.HH. El resto de vacantes (asesores y cajeros) se cubrirán sometiendo a los aspirantes a cuatro herramientas (1, 2, 3, 5). Cada una de estas pruebas genera un resultado (puntuado de 1 a 10) que se somete a ponderación (según el peso final que se estime aporte como predictor de rendimiento) y provoca un resultado final, a modo de ranking, orientativo para decidir cuál es el candidato mejor cualificado. Se dice “orientativo” porque puede resultar que haya candidatos con puntuaciones finales tan parecidas que las centésimas que diferencien a unos de otros no sean lo suficientemente determinantes como para inclinar la balanza a un lado o a otro, por lo que quedará para la reunión final obligatoria entre evaluadores la toma de la decisión definitiva (basada en criterios de afinidad, empatía…) De todas las herramientas planteadas, la que tiene más difícil aplicación es la nº 4 (test de competencias específicas); aunque hayamos precisado de antemano cuáles son las competencias y habilidades requeridas para el puesto, tendremos dificultades reales para encontrarlas de modo fiable en los candidatos. Estas competencias se suelen evaluar anualmente por los superiores cuando el empleado ya tiene un bagaje de desempeño. A priori, la mejor manera de hacerlo es someter al candidato a simulaciones en resolución de problemas, prueba que se suele hacer en los “assesment centers” pero que resulta latosa y cara; no tiene demasiado sentido en puestos de responsabilidad media o baja, por lo que se ha decidido reservarla para los puestos de alta responsabilidad, donde el coste de equivocarse con el candidato tiene más importancia que en otras posiciones. Para aquellos puestos en los que no se vaya a realizar el test mediante consultora externa, se tratará de encontrar las competencias específicas con la herramienta 5 (entrevista personal), para lo cual se diseñan preguntas “ad hoc”. Como ventaja principal de esta cadena de pruebas, yo destacaría la consistencia, coherencia y solidez del proceso. En todo momento pretendí huir de la subjetividad tan frecuente en la selección de candidatos y diseñar un proceso “cuantitativo” y más objetivo que el habitual, en donde cada parámetro tuviera su peso específico y donde además tuviera cabida la opinión personal que siempre se debe dar a las valoraciones de personas, sin que ésta acabe siendo determinante para el resultado. El mayor inconveniente es el reseñado para la prueba nº 4, a pesar de lo cual, creo que está perfectamente resuelto. Leyendo todo el proceso de selección en conjunto, se podría pensar que estoy proponiendo un método extenso, engorroso y poco viable. Pero si hacemos una comparación con el método “tradicional” más usual en las empresas, vemos que la diferencia es muy poca y los beneficios muy grandes:

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Método tradicional: 1)

Curriculum

2)

Entrevista personal

Método propuesto para el Banco del Pobre (excluido puesto de director-subdirector) 1)

Curriculum

2)

Test de Inteligencia general (+ 30 minutos, por Internet, desde casa)

3)

Test de personalidad (20 minutos, por Internet, desde casa)

4)

Entrevista personal

Vemos que solamente se diferencian los puntos remarcados en rojo, que cualquier candidato puede hacer cómodamente desde su casa en menos de 1 hora, no siendo por lo tanto excesivamente molestos; si los candidatos acuden a la oferta con la suficiente motivación e ilusión por el puesto, parece evidente que el tener que sentarse 50 minutos en el ordenador de su casa para responder unos test no les va a hacer desistir de optar a la vacante. Para la empresa, la aplicación de estas dos pruebas adicionales supone aumentar considerablemente la fiabilidad del proceso Cuestión 4: Analice los problemas que ha detectado en el caso y como los resolvería. ¿Qué opinión le merecen las decisiones adoptadas por los responsables de la organización? He de decir que no entiendo a qué se refiere la pregunta cuando me interroga sobre las decisiones adoptadas por los responsables de la organización, por lo que no me queda más remedio que no responder a esta cuestión. En cuanto a los problemas que puedan aparecer en la implantación de este proyecto, algunos ya han sido comentados profusamente a lo largo del ejercicio. Un problema adicional que podría aparecer es la falta de implicación del encargado de llevarlo a cabo, o el desconocimiento de la metodología a seguir. Parece evidente que no vale de nada diseñar un plan de selección de personal si los encargados de implantarlo no tienen asumida su importancia. Una tarea básica por parte del director de RR.HH. es conseguir que los directores de oficina entiendan el objetivo que se persigue con este proyecto, lo asuman y lo apliquen metódicamente. Conviene que reciban el entrenamiento necesario para su óptima ejecución, y es importante también que entiendan que cada vez que se inicia un proceso de selección, debe implementarse la metodología desde cero, sin caer en el error de usar fichas sin actualizarlas previamente o trasladar competencias dando por hecho que como ya se usaron más veces… sin pararse a revisar si están obsoletas o conviene incorporar otras nuevas. La comodidad y la rutina pueden convertir los procesos de selección en un fracaso, y conviene no caer en estos errores.

Firmado:

JUAN JOSÉ ROMERO CRUSAT Vigo a 14 de noviembre de 2008

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