Dasar-dasar Motivasi Fix.docx

DASAR-DASAR MOTIVASI

KELOMPOK 6 : CAROLINA ESTERLYN SIDABUTAR (09) FERYO ADHIKA (18) NINDITA (32)

Dasar Dasar Motivasi Istilah motivasi berasal dari kata latin movere, yang berarti “menggerakan”. Dalam konteks masa kini, motivasi mempresentasikan “proses proses psikologis yang menyebabkan stimulasi, arahan, dan kegigihan terhadap suatu perbuatan yang dilakukan secara sukarela yang diarahkan pada suatu tujuan.”

Terdapat 2 kategori umum untu menjelaskan proses psikologis yang mendasari motivsi 1. Teori Isi Motivasi Mengidentifikasikan faktor faktor internal yang memengaruhi motivasi. Teori ini tidak menjelaskan bagaimana motivasi dipengaruhi oleh interaksi dinamis antara individu dan lingkungan tempat bekerjanya, batasan ini kemudian menciptakan teori proses motivasi 2. Teori Proses Motivasi Mengidentifikasi proses keterlibatan faktor internal dan kognisi yang memengaruhi motivasi. Teori ini focus kepada penjelasan proses pengaruh factor internal dan kognisi terhadap motivasi pegawai

TEORI ISI MOTIVASI Sebagian besar teori-teori motivasi berkutat pada anggapan bahwa kebutuhan pegawai mempengaruhi motivasi. Kebutuhan adalah kekurangan secara fisiologis atau psikologis yang menstimulasi perilaku. Kebutuhan dapat bersifat lemah atau kuat tergantung pada kondisi lingkungan sehingga kebutuhan seseorang di setiap waktu dan tempat berbeda-beda. Terdapat 4 teori popular tentang teori isi motivasi:

1. Hierarki Kebutuhan Maslow Pada 1943, Abraham Maslow mempublikasikan teori isi motivasi yaitu teori hierarki kebutuhan. Maslow mengungkapkan bahwa motivasi merupakan fungsi dari lima kebutuhan dasar yang meliputi: 1. Fisiologis Kebutuhan yang sangat mendasar meliputi pemenuhan kebutuhan terhadap makanan, udara, dan air untuk bertahan hidup 2. Keamanan Kebutuhan rasa amandari kekerasan fisik maupun psikis 3. Sosial Keinginan untuk dicintai dan mencintai, termasuk rasa kasih sayang dan memiliki 4. Penghargaan Kebutuhan akan reputasi, prestise, dan pengakuan dari orang lain, termasuk kebutuhan akan percaya diri dan kekuatan 5. Aktualisasi Diri Keinginan untuk memenuhi ambisi pribadi untuk menjadi terbaik semampu dirinya

2. Teori ERG Alderfer Clayton Alderfer mengembangkan sebuah teori alternative mengenai kebutuha manusia pada khir 1960-an. Teori Alderfer berbeda dengan teori Maslow pada 3 bagian utama. Pertama, satu set kebutuhan inti digunakan untuk menjelaskan perilaku sehingga diberi label ERG. Dari yang paling rendah sampai ke yang paling tinggi terdiri atas : - Kebutuhan Existensi Hasrat pemenuhan fisiologis dan materialistis - Kebutuhan Hubungan Hasrat untuk memiliki hubungan yang bermakna dengan orang lain - Kebutuhan Pertumbuhan Hasrat untuk tumbuh sebagai manusia dan menggunakan seluruh kemampuan untuk mencapai potensi secara maksimal Oleh karena itu, maka disebut teori ERG (ERG Theory) Kedua, teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan saling berkaitan satu sama lain dalam hierarki anak tangga, seperti teori Maslow. Alderfer berpendapat bahwa lebih dari satu kebutuhan dapat diaktifkan dalam waktu bersamaan. Terakhir, teori ERG mengandung komponen frustasi-regresi, yaitu rasa frustasi terhadap kebutuhan yang lebih tinggi bisa memengaruhi hasrat terhadap kebutuhan yang lebih rendah. Seperti para pegawai bisa saja meminta gaji yang lebih besar atau bonus yang lebih baik (kebutuhan eksistensi) ketika merasa frustasi atau tidak puas dengan kualitas hubungan antarpribadi di tempat kerja ( kebutuhan hubungan)

3. Teori Kebutuhan McClelland David McClelland seorang psikolog yang terkenal, telah mempelajari hubungan antara kebutuha dan perilaku di akhir tahun 1940-an. Meskipun dia dikenal karena penelitiannya tentang kebutuhan akan pencapaian, dia juga menyelidiki kebutuhan akan afiliasi dan kekuasaan. 1. Kebutuhan akan pencapaian Untuk menggapai sesuatu yang sulit. Untuk menguasai, memanipulasi, atau menyusun objek fisik, manusia atau gagasan. Untuk melakukan sesuatu secepat mungkin dan semandiri mungkin. Untuk menghadapi segala rintangan dan mencapai standar yang tinggi. Untuk menyempurnakan diri. Untuk menyaingi dan mengungguli orang lain. Untuk meningkatan kehormatan diri melalui pelaksanaan kemampuan yang sukses. Orang-orang yang termotivasi akan pencapaian memiliki 3 karakteristik serupa : 1. Mereka memilih mengerjakan tugas yang tingkat kesulitannya rata-rata 2. Mereka memilih situasi yang menilai kinerja berdasarkan kerja keras daripada factor lain seperti keberuntungan 3. Mereka menginginkan lebih banyak umpan balik terhadap kesuksesan dan kegagalan mereka daripada orang yang kurang ingin untuk berprestasi 2. Kebutuhan akan afiliasi Orang yang memiliki kebutuhan akan afiliasi yang tinggi akan memilih untuk menghabiskan waktu untuk menjaga hubungan social, bergabung dalam

kelompok, dan ingin dicintai. Para individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi bukan seorang manajer atau pemimpin yang efektif karena mereka menghindari konflik, bimbang saat mengambil keputusan yang sulit tanpa merasa akan merasa tidak disuka, dan menghindari pemberian umpan balik negative terhadap orang lain 3. Kebutuhan akan kekuasaan Kebutuhan ini merefleksikan keinginan seseorang untuk memengaruhi , melatih, mengajar atau menyemangati orang lain agar berprestasi. Orang-orang dengan tingkat kebutuhan kekuasaan yang tinggi senang bekerja dan memikirkan masalah disiplin dan rasa hormat terhadap diri sendiri. Orang orang dengan orientasi kekuasaan positif focus pada pemenuhan tujuan kelompok dan membantu para pegawai untuk merasakan kompetensi, sebaliknya sisi negatif-nya orang-orang tersebut memiliki mental ingin menang sendiri. Karena manajer yang baik harus memengaruhi orang lain secara positif, McClelland berpendapat bahwa manajer yang baik harus memiliki kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi digabungkan dengan kebutuhan akan afiliasi yang rendah

4. Teori Motivator-Higienie Herzberg Teori Frederick Herzberg didasarkan pada penelitian awal wawancara Herzberg terhadap 203 akuntan dan teknisi. Wawancara ini untuk menentukn factor-faktor yang memengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja. Kepuasan kerja lebih sering diasosiasikan dengan prestasi, pengakuan, karakteristik pekerjaan, tanggung jawab , dan kemajuan. Faktor-faktor ini berkaitan pada pencapaian hasil dengan isi dan tugas yang dilaksanakan. Herzberg memberi label pada factor-faktor tersebut dengan nama motivator. Dia membuat hipotesis bahwa motivator menyebabkan seseorang untuk beralih dari keadaan tanpa kepuasan menuju keadaan dengan kepuasan. Herzberg menemukan ketidakpuasan bekerja diasosiasikan terutama pada factorfaktor dalam konteks pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Secara spesifik, kebijakan perusahaan dan administrasi, pembinaan teknis, gaji, hubungan antarpribadi dengan masing-masing supervisor dan kondisi pekerjaan seringkli disebutkan oleh para pegawai yang memperlihatkan ketidakpuasan kerja. Herzberg memberi label pada factor ini dengan nama factor hygiene. Dia berpendapat bahwa factor terbut tidak menimbulkan motivasi. Menurut Herzberg,paling tidak seorang individu tidak akan mengalami ketidakpuasan bekerja apabila dia tidak memiliki keluhan factor hygiene. Peneliti mengungkapkan, gaji merupakan factor paling penting dalam hal ketidakpuasan dan para pegawa kemungkinan besar akan berhenti dari pekerjaan apabila dihadapkan pada faktor-faktor hygiene yang buruk.

TEORI PROSES MOTIVASI

Teori Proses maju selangkah lebih jauh dalam menerangkan motivasi dengan mengidentifikai proses dimana beragam factor internal memengaruhi motivasi. Model ini secara otomatis bersifat kognitif, yaitu didasarkan pada premis bahwa motivasi merupakan fungsi dari persepsi, pemikiran, dan kepercayaan para pegawai. Terdapat 3 teori proses yang paing umum : teori keadilan, teori harapan, dan teori penentuan tujuan.

Teori Motivasi Keadilan Adam Teori keadilan merupakan model motivasi yang menjelaskan bagaimana orangorang berjuang untuk diperlakukan secara sama dan adil dalam interaksi social atau hubungan memberi dan menerima. Teori keadilan menjelaskan bagaimana motivasi seorang individu untuk berprilaku dengan cara tertentu distimulasi oleh perasaan ketidakadilan atau kurangnya keadilan.

Hubungan pertukaran antara individu dan organisasi Adam menunjukan bahwa masukan dan hasil merupakan dua komponen pokok yang terlibat dalam hubungan pertukaran antara pegawai dan pemberi kerja. Masukan dari pegawai, diharapkan mendapat tingkat pengembalian yang sepadan dari pemberi kerja, meliputi : pendidikan, pelatiham, keterampilan, kreativitas, senioritas, umur, ciri-ciri pribadi, dan penampilan pribadi. Dalam hal pekerjaan, perasaan ketidakadilan beredar di seputar penilaian seseorang tentang pakah dia menerima penghargaan yang layak sebagai kompensasi atas masukannya yang bermanfaat. Orang-orang cendrung membang=dingkan diri mereka dengan individu yang memiliki hubungan dekat seperti teman, orang dengan pekerjaan serupa, atau individu yang memiiki gender dengan tingkat pendidikan yang sama.

Ketidakadilan Positif dan Negatif Keputusan pemberian peghargaan oleh seorang dengan tingkat kekuasaan yang lebih tinggi akan menimbulan tiga hubungan keadilan yang berbeda : Keadilan Timbul Ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang sama atas masukan yang serupa. Ketidakadilan negatif timbul ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang lebih besar atas masukan yang serupa Ketidakadilan positif timbul ketika perbandingan dimana orang lain menerima hasil yang lebih sedikit atas masukan yang serupa Dinamika Ketidakadilan yang dirasakan Para manajer mengambil keputusan praktis dari teori keadilan Adam dengan mengenali : 1. Orang-orang memiliki kepekaan terhadap keadilan dan ketidakadilan yang dirasakan. 2. Ketidak adilan dapat dikurangi dengan berbagai macam cara

Ambang batas Ketidakadilan Orang-orang akan memberikan respon yang berbeda terhadap tingkatan ketidakadilan yang sama dikarenakan perbedaan individu pada kepekaan keadilan. Kepekaan keadilan mencerminkan pilihan berbeda masing-masing seseorang terhadap sesuatu, toleransi seseorang terhadap sesuatu dan reaksi masing-masing orang terhadap tigkatan keadilan yang diasosiasikan dengan situasi manapun.

Kepekaan keadilan meliputi kebaikan hati (benevolent), sensitive (sensitives), dan hak (entitled). -Kebaikan Hati adalah orang-orang yang memiliki toleransi yang tiggi terhadap ketidakadilan negative. Mereka mengutamakan orang lain dan lebih memilih rasio hasil/masukan yang lebih rendah daripada rasio orang lain -Sensitif adalah Keadilan yang digambarkan sebagai orang-orang menaati norma timbal balik secara ketat dan mudah termotivasi untuk menyelesaikan ketidakadilan positif dan negative - Kepemilikan hak adalah Orang-orang yang tidak memiliki toleransi kepada ketidakadilan negative. Mereka berharap untuk mendapatkan hasil/masukan yang lebih besar daripada orang lain dan menjadi kesal ketika hal ini tidak terjadi.

Mengurangi Ketidakadilan Rasio ketidakadilan bisa berubah dengan percobaan mengganti hasil seseorang atau menambah masukan seseorang. Ketika ketidakadilan negatif diselesaikan dengan permintaan kenaikan gaji atau promosi jabatan (menaikan hasil) atau dengan mengurangi masukan (mengurangi jam kerja atau kinerja). Keadilan juga bisa dikembalikan dengan cara mengubah rasio keadilan seseorang melalui pperilaku, kognitif, atau keduanya sekaligus. Trategi kognitif meliputi persepsi seseorang tentang perbandingan hasil dan masukan yang terganggu, baik itu rasio milik pribadi maupun rasio orang lain misalnya dengan menyimpulkan bahwa orang lain yang diperbandingkan memiliki pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras dari dirinya.

KEADILAN DALAM BERORGANISASI Oragnizational justice merefleksikan penerimaan seseorang bahwa mereka diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Terdapat 3 komponen berbeda dalam keadilan berorganisasi : Keadilan distributif. Keadilan yang dirasakan atau diterima mengenai bagaimana sumber daya dan penghargaan didistribusikan atau dialokasikan. 

Terletak pada nilai. Keadilan hanya berlaku sesuai dengan nilai yang dianut. Prinsip pemerataan dikatakan adil berdasarkan pada nilai apa yang dianut oleh pengambil kebijakan.



Terletak pada implementasi peraturan. Pada taraf ini, aturan yang dibuat harus diimplementasikan sesuai dengan tata kerja yang telah diputuskan. Aspek ini cukup menentukan, karena pada akhirnya orang akan melihat adil atau tidak adil justru dari pelaksanaan yang implementatif atas aturan yang telah dibuat. Meskipun nilai yang dianut cukup fair dan aturannya cukup tegas dan kuat, namun dalam implementatifnya banyak pelanggaran yang dibuat maka orang akan tetap memandang tidak adil.

Contoh : kenaikan gaji.

Keadilan prosedural. Rasa keadilan yang diterima mengenai proses dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan pendistribusian. Ada beberapa pokok aturan yang harus diperhatikan. 

Konsistensi. Prosedur yang adil seharusnya konsisten dalam bentuk pemberian perlakuan. Konsistensi perlakuan itu terhadap satu orang dengan orang yang lain, juga konsistensi dari satu waktu ke waktu yang lain. Dalam hal ini setiap orang memiliki hak untuk diperlakukan secara sama dalam satu prosedur yang sama.



Meminimalkan bias.Untuk meminimalisasi bias perlu dikenali sumber biasnya, sering kali sumber bias yang muncul yaitu demi kepentingan individu dan demi doktrin yang memihak. Oleh karenanya, dalam upaya meminimalisasi bias baik kepentingan individu maupun keberpihakan haruslah dihindari.



Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar penilaian dan perlakuan mengarah pada keadilan maka informasi itu harus akurat. Informasi yang akurat adalah informasi yang mendasarkan pada fakta. Kalaupun terpaksa opini sebagai dasar informasi, maka hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui permasalahan dan informasi yang disampaikan harus lengkap.



Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral. Artinya, meskipun berbagai hal di atas telah dipenuhi untuk menuju pada keadilan, namun bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, maka seluruh perlakuan organisasi tidak bisa dikatakan adil

Contoh : Penjelasan tentang kenaiakan gaji. Keadilan interaksional. Keadilan yang dirasakan orang-orang ketika suatu prosedur diimplementasikan. Kecenderungan-kecenderungan sebagai berikut teridentifikasi di dalam keadilan interaksional. 1) Kinerja pekerjaan secara positif diasosiasikan dengan keadilan distributif dan prosedural, tetapi prosedural adalah pediktor terbaik untuk menentukan hasil. 2) Ketiga beentuk keadilan berkaitan secara positif dengan kepuasan kerja, komitmen, perilaku, dan kepercayaan. sebaliknya berkolerasi negatif dengan pengunduran diri pegawai dan perputaran. 3) Ketidakadilan distributif dan prosedural berkaitan dengan emosi negatif, seperti kemarahan, dan ketiganya secara negatf berkaitan dengan perilaku agresif dalam pekerjaan. Contoh : pengawas senang dan memberi pujian ketika mengetahui ada kenaikan gaji.

PELAJARAN PRKTIS DARI TEORI KEADILAN Terapat enam impliksi praktis :

1.

Perlunya para manajer untuk memperhatikan perasaan pegawai terhadap apa yang dirasanya adil dan berimbang serta persepsi yang diterima dari masing masing pegawai, bagaimana pun perkiraan manajemen tentang adilnya sistem kebijakan perusahaan, prosedur, dan penghargaan. Perasaan mengenai keadilan dipengaruhi oleh sejauh mana para anajer manajer menerangkan keputusannya, maka para manajer disarankan memberi penjelasan yang logis tentang keputusan yang akan diambil.

2.

Para manajer diuntungkan dengan memperbolehkan para pegawai untuk berpartisipasi dala pengambilan keputusan penting mengenai pekerjaan. Mengapa? Rata-rata penerimaan pegaai terhadap keadilan prosedural meningkat ketika pegawai memiliki hak suara dalam pengambilan keputusan.

3.

Para pegawai harus diberikan kesempatan untuk memprotes sebuah keputusan-keputusan yang mempengaruhi kesejahteraan mereka. Kemampuan untuk memproses sebuah keputusan akan memupuk rasa keadilan distributif dan prosedural yang diterima.

4.

Para manajer dapat meghanjurkan kebersamaan dan kerja sama di antara anggota kelompok dengan cara mempakukan mereka secara adil. Orang-orang merasa dapat menghanjurkan kebersamaan dan kerja sama di antara kelompok dengan cara memperlakukan setiap anggota secara adil.

5.

Persepsi pegawai tentang keadilan sangat dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan yang dimilki oleh para manajer mereka.

6.

Para manjer perlu memperhatikan iklim organisasi terhadap keadilan karena terbukti secara signifikan meningkatkan komitmen organisasi dan kepuasan bekerja para pegawai dan pelayanannya terhadap konsumen.

TEORI HARAPAN VROOM Teori harapan (expectancy theory) beranggapan bahwa orang-orang termotivasi untuk berperilaku tertentu yang menimbulkan kombinasi yang dikehendaki terhadap hasil yang diinginkan. Secara umum dapat digunakan untuk memperkirakan motivasi dan perilaku dalam situasi apapun di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus diambil. Motivasi berujung pada keputusan seberapa banyak usahan yang dikeluarkan untuk situasi kerja tertentu. The Vroom Theory dapat dirangkum sebagai berikut : “Kekuatan sebuah kecenderungan untuk melakukan sesuatu dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan harapan bahwa perilaku tersebut akan diteruskan oleh konsekuensi tertentu (hasil) dan terhadap nilai ketertarikan konsekuensi tersebut atau hasil terhadap perilaku.” Dua tahapan harapan yaitu usaha → kinerja dan c. Pertama, motivasi dipengaruhi oleh harapan seseorang bahwa tingkatan usaha tertentu akan menghasilkan tujuan kinerja yang diinginkan. Kedua, masing-masing individu termotivasi hingga cakupan hasil yang mereka terima. Ada 3 konsep dalam model Vroom :

Harapan Expectancy mempresentasikan kepercayaan seseorang bahwa sebuah tingkatan usaha akan diikuti tingkatan kinerja tertentu. Harapan bisa berbentuk probabilitas subjektif. Harapan

0 mengindikasikan bahwa sebuah usaha tidak memiliki dampak yang diperkirakan terhadap kinerja sedangkan bernilai 1 memperlihatkan bahwa kinerja benar-benar bergantung pada usaha. Faktor-faktor berikut memengaruhi persepsi harapan dan pegawai. 

Kepercayaan diri



Efektivitas diri



Kesuksesan pada tugas sebelumnya



Bantuan yang didterima dari atasan dan bawahan



Informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan



Bahan da peralatan yang bak untuk menunjang pekerjaan

Instrumentaly Instrumentaly merupakan persepsi bahwa kerja → usaha, merepresentasikan kepercayaan seseorang bahwa suatu hasil tidak dapat diduga melalui penyelesaian suatu kinerjs tertentu tetapi kinerja berperan penting ketika nantinya mengarah pada sesuatu yang lain. Instrumentaly berkisar -1,0 (menunjukan kinerja yang tinggi mengurangi kesempatan mendapatkan hasil sementara kinerja rendah meningkatkan hasil tersebut) hingga 1,0 (mengindikasikan pencapaian sebuah hasil seluruhnya bergantung pada kinerja sebuah pekerjaan) sedangkan 0 menunjukan bahwa tidak ada hubungannya antara kinerja dan hasil. Valensi Valensi (valence) mengarah pada nilai positif atau negatif yang dirujuk oleh orang-orang terhadap sebuah hasil yang juga merfleksikan pilihan pribadi kita. Valensi sebuah hasil beargantung pada kebutuhan seseorang dan bisa diukur untuk kepentingan -2 (sangat tidak diinginkan), 0 (netral), hingga +2 (sangat diinginkan)penelitian dengan skala yang beriksar negatif hingga positif yaitu .

TEORI HARAPAN VROOM DALAM PRAKTIK Model teori motivasi harapan Vroom dapat digunakan untuk menganalisis program motivasi dunia nyata. Dengan edikit perlakuan maka ada hasil yang mengagumkan dan telah ada harapan tinggi tentang usaha → kinerja dan instrumentalities positif terhadap usaha → kinerja.

PENELITIAN TERHADAP TEORI HARAPAN DAN IMLIKASI MANAJERIAL

Berdasarkan penelitian mengidentifikasikan bahwa teori harapan secara signifikan memeprediksi kinerja, usaha, tujuan, preferensi, dan pilihan. Para manajer dianjurkan untuk meningkatkan harapan usaha → kinerja dengan cara membantu para pegawai dalam

menyelesaikan tujuan kinerjanya. Hal ini dapat diwujudkan dengan menyediakan dukungan dan pelatihan serta dengan cara meningkatkan kecakapan diri masing-masing pegawai. IMPLIKASI BAGI MANAJER

IMPLIKASI BAGI ORGANISASI

Menentukan nilai hasil para pekerja

Memberi penghargaan atas kinerja yang diharapkan dan tidak merahasiakan keputusan pembayaran

Mengidentifikasikan kinerja yang baik sehingga perilaku yang Merancang memadai dapat diberrikan menantang penghargaan

pekerjaan

yang

Mengikat beberapa penghargaan Memastikan bahwa pekerja dapat pada pencapaian kelompok untuk mencapai tingkatan kinerja yang di membangun kerja sama dan targetkan mendukung kerja sama Memberikan penghargaan kepada para manajer atas penciptan, Menghubungkan hasil yang pengawasan, dan pemeliharaan diharapkan dengan tingkatan kinerja harapan, instrumentalities, dan yang ditargetkan hasil yang menuntun pada kerjakeras dan pencapaian saran Memastikan bahwa peru ahan pada Mengawasi motivasi pekerja hasil cukup besar untuk memotivasi melalui wawancara atau kuisioner kerja keras anonim Mengawasi sistem untuk ketidakadilan

penghargaan

Menampung perbedaaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi

MOTIVASI MELALUI PENENTUAN TUJUAN Tujuan : Definisi dan Latar Belakang Tujuan (goal) didefinisikan sebagai apa yang ingin dicapai oleh seorang individu; tujuan merupakan objek sasaran dari suatu tindakan.

Bagaimana Penentuan Tujuan Bekerja? Tujuan menuntun atensi dan usaha seseorang menuju aktivitas yang relevan dengan tujuan dan menjauh dari aktivitas yang tidak relevan dengan tujuan. Contohnya, misalkan setiap mahasiswa diberikan tenggat waktu pengumpulan tugas maka semua mahasiswa akan coba terpaku dan fokus pada penyelesaian tugas tersebut.

Tujuan mengatur upaya. Tujuan juga memotivasi seseorang untuk bertindak. Jadi tenggat wkatu pengumpulan tugas akan membuat dan memotivasi mahasiswa untuk menyelesaikan tugas tersebut dan menolah hal-hal yang bertolah belakang dengan tujuan. Umumnya, tingkatan upaya yang dikeluarkan sebanding dnegan tigkat kesulitan dari tujuannya.

Tujuan meningkatkan kegigihan. Dalam konteks penentuan tujuan, kegigihan menggambarkan upaya yang dilakukan dalam menyelesaian tugas melebihi batasan. Jadi dalam kasus sebelumnya, kegigihan dapat dilihat apabila mahasiswa menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu yang ditentukan.

Tujuan membantu membangun serta peneraan strategi-strategi tugas dan perencanaan tindakan. Tujuan mendorong seseorang utnuk membangun strategi dan perencanaan yang memungkinkan mereka untuk meraih tujuan mereka. Jadi mahasiswa memili teknik tersendri bagaimana cara efektif agar tugas yang diberikan dapat diselesaikan tepat waktu dan bila perlu lebih cepat daripada waktu tenggatnya.

PELAJARAN PRAKTIS DARI PENELITIAN PENENTUAN-TUJUAN 1.

Tujuan yang tinggi dan spesifik menuntun pada kinerja yang lebih baik. Spesifikasi tujuan (goal specificity) berkaitan dengan kemapuan untuk mengukur tujuan. Akan lebih baik apabila orang memiliki tujuan yang spesifik karena akan lebih memperjelas arah kinerja mereka.

2.

Umpan baik memperkuat dampak tujuan yang sulit dan spesifik. Umpan balik memegang peranan penting di dalam seluruh aspek kehidupan. Umpan balik membuat orang-orang tahu saat mereka berusaha mencapai tujuan mereka dan apabila mereka keluar dari jalur dan butuh mengarahkan kembali upaya mereka, tujuan + umpan balik adalah pendekatan yang disarankan. Tujuannya adalah untuk memberitahu standar dan harapn kinerja sehinggga orang lain dapat berperilaku dengan tepat. Feedback juga dibutuhkan untuk mengevaluasi arah, upaya, dan stratefi untuk mencapai tujuan.

3.

Tujuan partisipatif, tujuan penugasan, dan tujuan mandiri sama-sama efektif. Berdasarkan penelitian dinyatakan tidak ada satu pendekatan pun yang secara konsisten lebih efektif dibandingkan yang lain dalam meninkatkan kinerja. Para manajer disarankan menggunakan pendekatan kontijensi dengan mengambil metode yang tampak lebih cocok bagi individu dan situasi yang terjadi.

4.

Perencanaan tindakan membantu pencapaian tujuan. Sebuah perencanaan tindakan merancang aktivitas atau tugas yang harus dicapai untuk meraih tujuan. Para manajer didorong untuk memperbolehhkan para pekerja untuk mengembangkan perencanaan tindakan merkea sendiri karena pembebasan ini membutuhkan komitmen yang lebih tinggi dan kesadran untuk melakukan pekerjaan yang berarti.

5.

Komitmen tujuan dan insentif keuangan berdampak pada hasil penentuan tujuan. Komitmen tujuan (goal commitment) merupakan tingkatan dimana individu berkomitmen secara personal untuk meraih tujuan. Seorang individu diharapkan gigih dalam mencoba untuk mencapai tujuan saat dia berkomitmen. Orang-orang akan

lebih berkomitmen pada tujuan yang tinggi ketika mereka memiliki efektivitas diri yang tinggi atas kesuksesan dalam mencapai tujuannya. Sedangkan insentif keuangan jarang dipertanyakan untuk memotivasi pekerja. Penelitian membuktikan beberapa konsekuensi negatif apabila pencapaian tujuan dihubungkan dengan insentif individu. Tujuan berbasis bonus insenetif mengasilkan komitmen tinggu pada tujuan yang mudah dan komitmen yang renah pada at8juan yang tinggi yang terikat pada insentif moneter. Orang-orang dengan komitmen tinggi pun lebih sedikit memberikan bantuan kepada rekan-rekannya ketika mereka menerima bonus insentif berbasis tujaun untuk mencapai tujuan individu yang sulit.

MEMOTIVASI PARA PEKERJA MELALUI RANCANGAN KERJA (JOB DESIGN) Rancangan kerja digunakan ketika manajer mencurigai bahwa jenis pekerjaan yang dikerjakan oleh pekerja atau karakteristik dari lingkungan kerja menyebabkan masalah motivasional. Rancangan kerja (job design) merujuk pada rangkaian aktivitas yang melibatkan perubahan pada pekerjaantertentu atau sistem intradependen suatu pekerjaan dengan maksud memperkuat kualitas pengalaman kerja dari pekerja dan produktivitas kerja mereka. Ada beberapa pendekatan terhadap rancangan kerja yang menekankan hasil yang berbeda beda. 1. Pendekatan Mekanistik Pendekatan ini diambil dari penelitian dalam teknik mesin industri dan manajemen ilmiah dan sangat dipengaruhi oleh karya Frederick Taylor. Taylor mengembangkan prinsip manajemen ilmiah, setelah menemukan kecilnya kerja sama antara manajemen dan para pekerja serta menemukan bahwa para pekerja bekerja di bawah kemampuan dengan membatasi keluaran atau pemaksaan sistematis. Manajemen ilmiah (scientific management) adalah jenis manajemen yang menjalankan bisnis atau hubungan dengan standar standar yang ditetapkan oleh fakta dan kenyataan yang didapat melalui observasi sistematis, percobaan, atau penalaran. Merancang pekerjaan menurut prinsip prinsip manajemen ilmiah memiliki konsekuensi positif dan negatif. Konsekuensi positifnya, efisiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Sedangkan konsekuensi negatifnya adalah ketidakpuasan, kesehatan mental kerja yang buruk, tingkat stress tinggi, dan rendahnya kesadaran akan pencapaian dan perkembangan individu para pekerja akibat pekerjaan yang dipermudah dan berulang ulang. 2. Pendekatan Motivasional Pendekatan ini mencoba untuk meningkatkan keefektifan dan reaksi sikap seperti kepuasan bekerja dan motivasi intrinsik. Ada 4 teknik motivasi utama, yaitu perluasan pekejaan, pengayaan pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan pendekatan kontingensi (model karakteristik pekerjaan).  Perluasan Pekerjaan Melibatkan penambahan variasi ke dalam pekerjaan dengan menggabungkan tugas tugas khusus dengan tingkat kesulitan yang sebanding. Beberapa pihak menyebutnya dengan penambahan pekerjaan secara horizontal  Rotasi Pekerjaan

Artinya memindahkan para pekerja dari suatu pekerjaan khusus ke pekerjaan lainnya. Para pekerja dilatih dan diberikan kesempatan untuk mengerjakan dua atau lebih pekerjaan yang terpisah pada basis rotasi. Keunggulan metode ini adalah peningkatan pada fleksibilitas pekerja dan penjadwalan yang lebih mudah karena para pekerja telah dilatih silang untuk mengerjakan pekerjaan yang berbeda.  Pengayaan Pekerjaan Karakteristik dalam pekerjaan ini berupa penambahan pekerjaan secara vertikal. Pengayaan pekerjaan diikuti dengan mengubah macam pekerjaan, yang mana seorang pekerja memiliki kesempatan untuk mendapatkan pencapaian, pengakuan, rangsangan kerja, tanggung jawab, dan peningkatan  Model Karakteristik Pekerjaan (Motivasi Intrinsik) Motivasi intrinsik terjadi ketika seorang individu tertarik pada pekerjaan seseorang karena perasaan internal positif yang dihasilkan dengan bekerja sebaik baiknya, bukannya menjadi ketergantungan kepada faktor faktor eksternal sebagai motivasi untuk bekerja secara efektif. Dimensi pekerjaan inti merupakan karakteristik umum yang ditemukan pada tingkatan beragam dalam seluruh pekerjaan. 3 karakteristik pekerjaan jika digabungkan akan menentukan arti dari pengalaman kerja berupa ragam keterampilan, identitas tugas, dan tingkat kepentingan tugas. Tanggung jawab berpengalaman diperoleh dengan karakteristik pekerjaan otonomi. Otonomi sendiri berarti tingkatan dimana pekerjaan memungkinkan seorang individu untuk merasakan kebebasan, kemerdekaan, dan keleluasaan baik dalam penjadwalan maupun dalam menentukan prosedur yang digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Terakhir, pengetahuan terhadap hasil didukung oleh karakteristik kerja umpan balik. Umpan balik adalah tingkatan dimana seorang individu memperoleh informasi langsung dan jelas tentang seberapa efektifkah dia melakukan pekerjaan. Sisi positif dari pendekatan motivasional adalah, manajer dapat meningkatkan motivasi intrinsik, keterlibatan, dan kinerja para pekerja, sementara mengurangi ketidakhadiran dan ketegangan dengan menambahkan karakteristik kerja inti. Sedangkan, sisi negatifnya adalah perancangan ulang kerja nampaknya mengurangi jumlah keluaran sama banyaknya dengan dampak positifnya. 3. Pendekatan Biologis dan gerak perseptual Pendekatan biologis pada rancangan kerja menitikberatkan kepada perancangan lingkungan kerja untuk mengurangi ketegangan fisik, kepenatan, dan keluhan keseatan. Sebuah usaha dilakukan untuk merancang ulang pekerjaan sehingga dapat menghilangkan atau mengurangi jumlah pengulangan gerakan pada pekerjaan. Pendekatan gerak perseptual pada rancangan kerja adalah menetakan reliabilitas hasil kerja dengan memeriksa angka kesalahan, kecelakaan, dan umpan balik para pekerja tentang sarana dan prasarana.

Frekuensi penggunaan pendekatan biologis dan gerak perseptual pada rancangan ulang kerja meningkat pesat di mana sedikitnya jumlah pekerja yang mengalami cidera yang berhubungan dengan tekanan berlebih atau gerakan berulang ulang. Gangguan gerak berulang (repetitive motion disorders-RMDs) merupakan bagian dari kondisi otot yang diakibatkan oleh gerakan yang berulang yang dikerjakan pada saat normal bekerja atau aktivitas sehari-hari. Untuk menghadapi masalah ini, Occupational Safety and Health Administration (OSHA) menerapkan garis pedoman yang mengacu pada standar ergonomi di tempat-tempat kerja. MENERAPKAN TEORI MOTIVASI KE DALAM KERJA Memotivasi para pekerja merupakan aspek penting untuk menjadi manajer yang efektf. Dikatakan bahwa manajer menghadapi 2 tantangan penting ketika mencoba untuk merancang program motivasi. Pertama, banyak manajer melonggar dalam tugasnya. Mereka merasa terbawa dalam multidimensi dan terlalu banyak menghabiskan waktu memecahkan masalah masalah daripada fokus pada kebuthan pekerja secara proaktif. Kedua, manajer mungkin tidak mengetahui bagaimana memotivasi orang orang di luar pemberian penghargaan moneter. Organisasi dapat membantu manajer dengan menyediakan pelatihan dan pengarahan yang berfokus pada bagaimana mereka dapat meningkatkan keterampilan mereka untuk memotivasi orang lain. Menjalankan program motivasi berarti mencoba untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, atau kepuasan pelanggan. Masalah pertama muncul pada perbedaan antara motivasi dan kinerja. Motivasi dan kinerja bukanlah satu kesatuan dan tidaklah sama. Motivasi hanya satu dari beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Motivasi tidak dapat memperbaiki ketidaksempurnaan konteks kerja. Oleh karena itu, para manajer harus mempertimbangkan dengan hati hati penyebab dari lemahnya kinerja dan penyimpangan perilaku oleh para pekerja.